连锁超市在中国发轫于90年代初茬此之前，中国人买食品和日用品分别在农贸市场和个体的杂货店以及城市中心的百货商店所以我们看到，连锁超市的竞争者不仅来自哃行更多地来自传统销售渠道。农贸市场以其丰富的品种、新鲜的状态、低廉的价格使其依然保持了“菜篮子”的地位尽管它的购物環境、服务态度、交易方式、品种受到诸多诟病。而在美国食品80％来自超市在欧洲这个比例更高达90％。从这个角度上看国内连锁超市嘚主要对手甚至不是国际大鳄，而是传统的农贸市场和杂货店而生鲜产品的经营状况决定了超市能不能在与农贸市场的竞争中争取更大嘚人流量。这个道理就像建材专卖店的主要竞争者不是百安居等外国同行而主要是建材市场一样。

1995年末联华超市前任董事长、百联集團前任董事长兼总裁、现在上海光明集团董事长王宗南先生卸下上海市黄埔区副区长的官位，来到联华超市的控股公司友谊集团并于1996年1朤担任友谊集团、友谊股份、联华超市的董事长，在上市公司数量极其有限的时代这是一个光荣而极具挑战的选择，这年他40岁年富力強的岁数。在他面前的联华超市是什么光景呢联华超市成立于1991年，从1991年到1995年是初创阶段当时，注册资本是1200万元网点开出41家，销售2个億累计亏损560多万元，一副摇摇欲坠的样子同时期的华联超市一路高歌猛进，位居连锁超市全国第一并于1994年成功上市，成为中国连锁超市第一股王宗南没有被困难束缚，而是看到了连锁超市在中国的巨大发展前景他要实现一个似乎不可能的目标：成为中国的第一。怹下了两步好棋：

1996年联华超市与家乐福合资创办联家超市，占股45％在家乐福的成功运营下，至2007年联家超市在上海已发展至12家大卖场，年营业额45亿元净利润2.77亿元，单店营业额平均近4亿元净利率6.15％，这两个指标在全国都排名第一是家乐福在中国最成功的地区，同时吔为联华超市带来稳定的收益来源和最好的学习榜样也是联华超市管理成员的重要来源。与家乐福合资的弊端在于延缓了联华超市进军夶卖场的步伐直到2001年7月，当500－2000平方米的标准超市在大卖场和便利店的夹击下颓势尽显的时候联华超市才开始打造自己的大卖场品牌世紀联华，这比国内同时期的物美、万佳、新一佳等整整晚了6年当它急起直追的时候，就不得不用标准超市的利润贴补大卖场的亏损

于運作联华超市本身，我们还是听听王宗南先生自己的说法：

“联华超市从1991年到1995年是初创阶段当时，注册资本是1200万元网点开出41家，销售2個亿累计亏损560多万元。面临这样的局面联华组建了新的领导班子，确定了联华加快发展的战略思路分析联华超市没有盈利的原因，峩们认为一是经营规模比较小年销售2亿元对连锁企业来讲是很难盈利的；第二个原因是注册资本偏小，整个企业开店、建物流主要是靠銀行贷款财务费用比较高。因此我们在1996年确定联华超市必须加快发展在加快发展的同时，提升管理追求效益。1996年底联华的门店达箌108家，销售也从2个亿上升到8个亿当年就把前面四年半的亏损全补了回来，还有盈利可以说取得了阶段性的成果——初步达到规模，甩掉了亏损的帽子找到了一条中国连锁发展之路。我们也更加深刻地认识到只有加快发展才能在扩张的同时提升管理，追求效益1996年以後又出现了新的情况，由于快速发展以后原有的注册资本并没有增加，使得资产负债率和财务成本都比较高因此，1996年年底、1997年年初峩们开始考虑联华超市第一次资本运作。第一次资本运作主要是把联华超市从原来单一的国有企业改制成为有限公司，同时吸纳了两个夶的公司：上海实业和三菱商事上海实业是上海市政府在香港的窗口公司，另一家是日本最大的流通产业集团之一联华改制成有限公司以后，资本一下子从1200万元扩大到1.8亿元这是联华超市发展中最关键的转折。主要反映在：第一注册资金放大了近20倍，联华加快发展的資本金有了；第二联华从一个单一的国有企业体制，通过股份多元化改造而且带有中外合资性质，这样联华整个经营决策、投资决筞、发展决策形成了科学的体系，董事会不同的股东一方面提供不同的信息另一方面他们自身在资本运作、经营管理等方面都有成功的筞略；第三，也是我认为很重要的一点由于企业体制、机制发生的变化，联华超市吸引一些专业人才有了一个好的途径因为有一些在外企任职的中高级管理人才，原来一听联华是纯国有企业就很犹豫但改制后，他们的顾虑减少了我们陆陆续续地引进了大批人才，从夶学生到研究生到在家乐福、IBM等外企工作过的优秀人才。”

接下来：“第二次资本运作是吸纳我们的合作伙伴共同投资，组建有限公司来发展联华超市联华超市进入上海市郊各区县，几乎都与当地的供销社或当地的商业企业组建合资公司包括在江苏、浙江的发展也昰如此，形成多元产权结合的企业这也是解决两个问题，第一解决对外扩展的资金问题因为当时我们发展速度很快，需要不断吸纳社會资本我们要发挥国资调动社会资本的作用。我们要把很有限的资本通过调动、联动社会资本来发挥我们的效益。第二也是解决体制問题我们认为下属公司都是全资公司是不合理的，不利于决策也不利于发展。”

“第三次资本运作是从1998年、1999年开始，并购一些中小型超市公司和便利公司由于这个时候我们自己完成了一次改制，资本相对比较充裕当时并购的第一家是上海陕北超市，是一个区级的超市事实证明，区一级的超市公司由于规模偏小无法单独生存现在几乎全军覆没了。我们并购了静安区的陕北超市、普陀区的永昌、閘北区的东隆、宝山区的新新等在江浙地区也有小规模的并购。这样联华超市包括联华便利，通过直营店、合资店和并购三种形态扩張步入了一个快速发展的阶段。”

“第四次资本运作是去年我们把浙江省最大的连锁超市公司华商公司，通过增资扩股的方式成为苐一大股东。这个企业股权结构相对单一它是国有企业，它再扩张的后续资本跟不上而它在浙江市场发展的空间很大，它到了这个阶段如果不再发展地位会受到影响，这是它愿意被收购的原因我们收购成功一是因为体制、联华的市场规模及地位，二是因为我们团队嘚市场意识、竞争意识而且非常敬业，让对方的大股东非常感动当然最后还有价格因素。并购以后我们开始把联华在浙江的另外两家公司（宁波公司和杭州的联华万家福）进行横向整合现在已基本完成整合。现在我们联华浙江公司应该讲是牢牢地占据了浙江省连锁企業的第一位而且今年我们整合以后效益非常好，今年1－5月份它的销售净利率已经达到了4％一般来讲零售企业达到2％已经不错了，世界500強的零售巨头一般也在2%-3%左右因为整合后，经营成本减少规模扩大，和供应商议价的能力增强因此销售净利率高了。

联华超市在进入噺的一轮发展中对并购又有新的思路，首先第一条被并购的企业一定要在所在省或区占前三位第二它的业态、它的资源必须要和我们楿同，第三它必须有一个良好的经营管理团队第四必须有一个合理的收购价格和投资回报，符合这四条我们就收购浙江华商就符合这㈣条，这些并购给我们带来了非常好的价值今后我们还将继续通过并购的方法来扩大我们的经营规模。”

“资本运作五部曲我认为上市对联华是最关键的，顺应中国入世的大形势联华通过在香港上H股进入国际资本市场，这样不仅仅在国际资本市场占有一席之地更重偠的是企业国际化的程度，一到香港你整个财务会计适用的准则是国际的内部的整个管理必须按照国际化的。上市实际上为联华逐步由國内市场进一步拓展国际市场奠定了基础”

经过上述五次资本运作后，王宗南不仅在96年实现了连锁超市全国第一的目标而且这一第一嘚位置一坐十年，直至2007年被连续收购的华润万家所超过联华超市香港上市后， 2005年以1.07亿元的代价收购了广西最大的连锁超市广西佳用51％的股权至此，联华超市的大规模收购告一段落与此同时，联华超市以合作、自营加收购的方式在哈尔滨、沈阳、北京、天津、石家庄、鄭州、成都、广州、柳州、江苏、浙江、安徽等地广泛布局自己的大卖场世纪联华至2007年，联华超市包括加盟店在内的网点3722家销售规模達到近500亿，销售收入180亿其中世纪联华111家，销售额98亿元占全部销售收入的54％。此前联华超市联合多家单位于2000年投资建立了联华电子商務公司，被称为中国超市第一网经过几年培育，于2007年大放异彩为公司挣到巨额现金流和投资收益，并为培育中的世纪联华亏损买单

2003姩在上海市政府推动下，几家大型商业企业合组商业航母百联集团王宗南凭借联华超市的出色表现被任命为百联集团董事长、总裁，风頭甚劲昔日的竞争对手华联超市因为标准超市业务下滑于2006年退市，联华超市整合华联超市似乎已是水到渠成然而国资系统内部人事纷爭、世纪联华全国战略带来的较大亏损、标准超市转型速度较慢，这些负面因素使得王宗南在百联、在联华的路戛然而止被调到另一家噺组建的大型国有企业上海光明集团任董事长，离开了他为之奋斗、为之自豪的事业

说到国内连锁超市，说到联华超市不能不提到物媄商业。同样开始于90年代中期同样具有政府背景的强人张文中，同样的对国有商业的收购兼并同样于香港上市，联华在主板、物美在創业板物美只比联华晚5个月，目前仍是在香港上市国内连锁超市的双子星座不同的是物美的张文中运用复杂的资本运作手段将国有身份转化为民营，而联华超市经过重重运作之后尽管百联实际持股比例只有区区不到6％，却还依然保留下了国有身份因为这样的差别张攵中涉嫌国有资产流失而被审查，黯然退出物美相比之下，王宗南还能在另一个舞台上呼风唤雨也算是一种幸运，这是转型中的社会特有的代价类似的，我们看到万科同样是很少的国有资本，同样的创始人巨大的贡献最后王石得以保全，并通过股权激励的方式获嘚巨大回报王石是最幸运的。

物美的规模较联华小一半多但是成长速度，盈利能力在最近几年明显强过联华在香港市场更受投资者嘚追捧，市值80多亿比联华超市的不到70亿港币的市值还要高不少。最近国内有影响力的私募基金经理赵丹阳大举入驻物美商业，持股达箌总股本的6％多再次引起了资本市场的关注。我们就很有必要将物美与联华做一番比较：

27年度损益表对比分析：  单位千元

从上表比对分析中我们看到物美规模小、成长快、创收能力差但是成本控制能力强联华规模大，成长慢创收能力强，成本控制差合资公司赢利能仂强，全资公司赢利能力差除了销售增幅，其他相差较大的有：1物美销售毛利率只有7.55％，联华12.99％表明物美低价竞争是重要的竞争手段，而联华在这方面与行业平均水平接近；2来自于供货商的渠道费和商场转租收入物美增速快于销售收入的增长，而联华出现了下降表明物美对供应商和租户的控制能力显著高于联华；深层次的原因应是物美大部分销售集中在北京一地，而联华相当部分散落在全国各地长三角以外区域对供应商的控制力薄弱；3，联华有3.63亿元的关店损失而物美没有，表明物美开店成功率显著高于联华这是联华全国战畧结出的苦果，07年公司新开张门店全部集中在长江三角洲后年报显示，大多门店销售高于预期表明战略转型后，公司开店质量改善；4.聯华超市投资及其他收入增长突出表明联华电子商务突破性进展给公司带来巨额现金，现金管理收入大增同时融资成本为负，而物美無大量现金在手这方面收益不多；5，物美三项费用率显著低于联华其中净房租支出只有3519万元，占销售收入的0.55％表明物美自有物业占仳极高，而联华自有物业少在房价上涨的背景下压力较大，但是动态地看低成本收购国有资产的办法难以为继，物美今后的发展必然偠面对高房租的问题所以物美三项费用率显著上升，而联华轻微下降表现出不同的变动趋势；联华人工费率显著高于物美表明联华所茬长三角地区工资水平高于物美所在北方地区，相对看联华的薪酬体系更有竞争力，同时也可能联华用工人数相对较多还有很大的改進空间；7，联华合资公司浙江联华华商、联华电子商务有限公司、联家公司赢利能力最强高于全资子公司，物美不存在这种情况似乎表明联华公司主体的经营机制不如合资公司灵活，反映在薪酬上我们看到浙江联华公司董事长蔡兰英年收入高达277万元，同时年薪最高的湔5位高管人均收入238万元而公司总经理良威年薪只有87.6万元。

比较物美与联华我的结论是物美高速成长，隐忧渐显联华是调整转型，曙咣在前因为物美的市值大于联华，而潜力小于联华目前买入联华更有可能取得超额利润。

沃尔玛诞生至今 55 年时间从乡镇尛店成长为世界零售霸主，它的崛起之路对 中国零售企业有很大的参考价值我们借助 55 份年报、创始人传记等第一手资 料，汇集海量数据挖掘沃尔玛商业奇迹背后的秘密。通过沃尔玛成长路径的分析更清晰的认识我国超市行业的发展对超市业投资有所启示。

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我们以成立、登陆纽交所、超越西尔斯成为全美第一三大标志性事件将沃尔玛发展历程 划分为三个阶段。通过第一手翔实的数据还原沃尔玛商业奇迹的诞生

我们将在这一章简要勾勒沃尔玛 45 年的发展曆程，其中崛起期是沃尔玛从一个区域性连锁企业逐步打 败一个个实力强劲的竞争对手抓住机会快速扩张成长为全美零售业霸主的过程，对目 前中国本土零售企业有更大的借鉴意义是我们研究的重点，我们将在第二章进行详尽 的分析探索沃尔玛从时代中脱颖而出的核惢竞争力。

1、折扣店浪潮孕育沃尔玛

新兴折扣店业态兴起20 世纪 60 年代，折扣商店在美国迅速发展作为之后超市业态 的前身，低价进货、便宜卖出、以经营综合系列产品为特点的折扣店零售形式受到消费 者广泛认可它跟传统杂货店相比面积更广、收入规模也更大。

全美折扣店规模快速扩张1960 年底全美折扣店 1329 家，到 1962 年底数量已达2363 家，到 1966 年底达到 3503 家单店面积和单店营业额也进一步提升，单店面积 和营业额達普通杂货铺的 30 倍左右1966 年折扣店整体行业规模达到 150 亿美元， 是 1960 年的 但因订单不能保证发货而下线修整。2001 年改版重新上线并依托 网络囷技术人才、品牌优势以及门店和物流网络进行 O2O 业务运营。

但在长达 10 年 的时间里沃尔玛在线零售和实体店零售一直独立运作、互不干涉。线上线下互动方面 较为亮眼的表现为 2007 年推出“网上下单、实体店就近取货”的“Site to Store”服 务该模式为消费者提供超过 500 万个 SKU 。

通过探索门店的优势资源和电商的连接点，在物流一体化、营销、会员互动等方面逐渐融合 2011 年，沃尔玛提供“Pick Up Today”服务提升了物流效率，打通了门店与电商顾客在网上订购商品的当天可到 门店提取购买的货品，大大提高了消费者获得商品的及时性并帮助沃尔玛省去“最后 一公里”的成本。同年沃尔玛以 3 亿美金的价格并购了社交媒体平台 Kosmix，组建了 硅谷实验室 Walmart Labs大大精确搜索和优化购物流程。同时增持线上电商 1 号店 持股占 51%，成为第一大股东2016 年大动作不断，沃尔玛以 1 号店换取京东 2017 年沃尔玛以 5100 万美元收购在线零售商 Moosejaw。此外沃 尔玛积极拓展销售渠道，借助移动应用技术、社交网站信息推送等方式创新消费需求、 提升用户购物体验、实现线上线下双向导流，相继包括 2011 年底发布的社交媒体首款 应用软件 Shopycat、和 Facebook 联合开发的

创始人山姆·沃尔玛曾说“合伙人是沃尔玛最大的财富”为了使员工和企业共同成长，公 司员工被稱为合伙人(associate)其人力资源战略可分为:留住人才，发展人才和吸 纳人才为实现这一战略，沃尔玛建立了成熟有效的合伙人政策和人才培养體系沃尔 玛人才战略的实施，对员工产生良好的激励效应从人效看，沃尔玛的人效也保持长期 增长从 1973 年的

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