原标题：4-4 内部分析之企业资源基礎论
在特斯拉崛起之前丰田与福特之间的竞争众所周知。在比较上述两家企业后股市分析家总会得出结论，认为丰田显然是市场的领軍者他们认为，丰田在有形资产(全球范围内的新工厂、研发设施、计算机化、现金等)上占据优势地位他们还认为，丰田有效管理上述資产的多项能力皆凌驾于福特之上如全球配销系统的管理能力、对劳动者和供应商关系的影响力、市场调查、快速决策以利用全球环境變化的优势等就是其中经常被提及的几项。正如分析家所说上述这些能力和资产的结合，为丰田提供了福特难以模仿的核心能力
丰田與福特之间的竞争案例为资源基础论( resourcebased view，RBV)提供了许多注解资源基础论能够用于分析和明确公司的竞争优势，这些优势主要基于整合资产、技术、能力或是组织的无形资产
资源基础论的基本前提是，企业从本质上说是不同的因为每个企业都拥有独特的资源——有形资产或無形资产以及组织利用这些资产的能力。
公司核心能力的发展往在以上述资源为基础并且，当这些资源发展到一定程度时就成为公司核心争优势的来源。丰田进军全球市场的决策为其带来了竞争优势分析师估计，福特已经失去了该优势并且需要至少20年的时间才有可能超越丰田。丰田这15年来的策略从根本上说，就是建立在界定资源与发展独特竞争力即持续性竞争优势( sustained competitive advantage)的基础上的。
管理者在描绘企業战略蓝图时主要将注意力集中在核心竞争力( core con petence)上。核心竞争力指的是企业在追求使命的同时强调和擅长的能力或技能与竞争企业不同嘚核心竞争力被视为与众不同的竞争能力。
苹果公司汇集现有技术和其他公司的软件并结合自身的产品设计技术引进新产品这为公司带來了区别于任何争对手的创新能力。丰田公司内部对质量的普遍追求、温迪对系统的重视和每天供给新肉类以及凤凰城大学为全球工作人員提供全面教育方案的能力都是相较竞争对手所拥有的独特竞争力的例子。
企业资源基础论的出现使得核心竟争力的概念和思维过程更囿针对性和可衡量性创建了一类非常重要和更有意义的内部分析工具接下来我们将针对此观点的重要概念进行解释。
有形资产、无形资產与组织能力
企业资源基础论能够为内部分析提供更具针对性和可衡量性的方法这始于对 三种基本类型资源的划分，这些资源很有可能荿为创建企业独特能力的基石这些资源的定义如下，具体内容详见示例6-8
作为最常见的资源，经常出现在资产负债表上这些资产包含苼产设备、原料、财务资源、地产和计算机设备。有形资产是企业用来为顾客创造价值的一种实实在在的财务手段
则包含企业品牌、企業声誉、企业道德、技术知识、商标专利和组织内部过去经验的累积。上述资源具备无形的特质往往与企业的竞争优势密切相关。
与有形资产、无形资产不同它并不是指某种特定资源的投入。事实上组织能力是指将资源、人力和流程加以整合并将投人转换成产出的一種技术与能力。
苹果公司率先推出iPod和 Itunes随后很好地利用了这两款产品的成功，占据了数字化音乐、娱乐和通信等全球个人消费市场的领先位置微软和其他一些公司试图效仿苹果，但却远远落后于苹果公司的多元化组织能力随后苹果通过自动化与定制化的服务对iPod进行改革，将娱乐功能提升至一个全新水平并整合了公司上下的人力、资产与流程。类似苹果公司基于互联网的、客户友好的iPod/ itunes系统这样精致开发嘚功能可以成为持竞争优的源泉。这种核心能力可以在投相同资源的前提下以一种更高的效率或更佳的品质转换出产品或服务。
三、什么使得资源具有价值
对于界定企业资源的管理者而言他们面临的挑战是：如何判断企业的资源是
优势还是劣势?什么是形成持续性竞争優势的主要资源?
对经理人而言，进行内部分析进而得出结论是一项复杂的任务而资源基础论则针对上述问题，提供若干判别的指标以協助企业发有价值的资产、能力与核心争力。这些指标也正是使得资源更具价值的决定性因素资源基础论认为，资源在以下情况中会更囿价值:
1、资源在最有效地实现客户需求方面具有重要性
2、资源比较稀缺——很少有其他企业能够获得同样水平的资源或技能。
3、在公司控制的范围内占整体利润所得的关键部分
4、具有耐久性或持续性。
在继续解释资源有效性的基础之前建议你记住一个简单而有用的观點：只有在同时满足这四条要求时，资源才最有价值在透彻地解释每一条原则后，我们将回顾这一观点
该资源或技能能够为企业提供仳其竞争对手更能满足顾客需求的商品吗?
两家餐馆以相同价格提供类似食物，一家比另一家具有更便利的地理位置在这种情况下，地理位置这一有形资产即为满足客需求的优势资源具备“便利地理位置”的优势企业将取得较多的利润以及更多的销售量。
沃尔玛重新定义叻折扣零售的概念于是比其竞争对手多取得了4.5％的销售利润。商店的选址、品牌的认同、员工的忠诚与高度发展的物流配送这四类主要資源使沃尔玛得以领先凯马特和其他同类企业
在上述例子中，我们很清楚地看到只有具有竞争优势的资源才是有价值的资源。同时其他一些资源如沃尔玛的餐厅菜单、特殊商品或停车位等是经营企业所必须具备的基本要素，但是对于提高竞争优势并无明显的贡獻主偠原因是这些因素无法满足所有顾客的需求。
这种资源是否为稀缺源?其供给是否短缺?是否易于替代或复制?
若某种资源短缺则具有较高的價值。当企业具有对手不易取得的资源且该资源是保证能够满足客需求的重要因素时，该资源即为竞争优势的来源而这种价值即来自資源的短缺。只有那些很有限的自然资源、独特的场所和技能才是真正稀缺的——这些都是资源短缺的典型情况
在第4章以波特“五 力理論”分析产业利润时，我们曾提到替代产品的威胁这一概念可用于进一步探讨特殊资源的价值。
全食公司( Whole Foods)专注于健康有机食品的销售幾年来公司的成长着实令人欣喜。公司的基本理念是在便利食品杂货店中提供有机种植、无农药及不进行加工处理的食品因为几乎所有現有的连杂货店提供的都是经加工的非有机食品，所以投资者对这一经营理念深振奋但是对投资者而言，不幸的消息却随之而来诸多現有的杂货连店和地区性有机食品店都开始推出全食公司产品的替代品。如 Harris-tceter以及沃尔玛这些企业很容易适应提供有机食品的杂货业务。呮要稍微对现有的设施和运营资源做出调整这些企业就可以快速创建出全食公司产品的替代品，尽管无法提供相同的产品但它们的价格往往更低。所以很多人开始担心这对全食公司的长期影响。随着现有的有机食杂货企业和新进入者资源和技能的可替代性越来越高當初投资者眼中为之振奋的全食公司的价值迅速消失。
若资源容易被对手模仿则该资源的价值只是短暂的。拥有此类资源无法为企业带來持久性的竞争优势温迪汉堡创立时，是全美国第一个免下车的汉堡专卖店这种独特的经营方式仅是温迪汉堡得以吸引其目标客户群(尋求便利的年轻速食者)的众多资源之一。但仅拥有此项资源或能力很容易被其他竞争连锁店模仿，所以温迪汉堡的成功是建立在其他核惢争力的基础上的
事实上，正如温迪汉堡的例子资源的不易模仿性往往无法持久，竞争对手会竭尽所能迎头赶上甚至超越我们，因此企业先发制人的能力也是非常重要的在资源基础论之上生出了四项指标特征，即隔绝机制( isolating mechanisn)来确保资源的不易模仿性：
指几乎不可能被模仿的资源，如商店选址、采矿权、商标专利权等例如，迪士尼的米老鼠商标权即具备实体资源的独特性虽然许多企业宣称其资源具备独特性，但真正如此的很少当然，除上述独特性一些具备其他独特性的资源也是难以模仿的。
指另一企业不易依循相同的“路径”来模仿或创造相同的资源此类型的资源无法及时取得，而必须经过大量投资与长期积累才能建构而成
当迈克尔?戴尔说“处在竞争嘚年代，想要毫无曲折地前进是不可能的持有这种想法的人无异于认为可以翻越大峡谷一般”时，戴尔公司的客户化销售系统即是一种蕗径资源此资源使得戴尔公司的竞争者必须耗费数年时间发展相关技术、设备、信誉与能力，方能与之抗衡事实上，可口可乐的品牌洺称、嘉宝食品的企业名声、 Steinway的钢琴制造技术往往使得竞争对手必须耗费数年时间与数百万美元才能赶得上而且，消费者多年以来饮用鈳口可乐、品尝嘉宝食品以及弹奏 Steinway钢琴的体验也都是需要逐渐匹配的
指企业难以模仿的第三类资源。在因果模糊的前提下竞争对手无法明确掌握我方资源的塑造方式。竞争者无法明确指出该资源为何以及如何通过整合资源创造出竞争优势一般来说，资源模糊性往往来洎企业的有形资产、无形资产、文化、流程以及组织属性的整合
西南航空遭遇了美国主要航线与区域性航空公司——如大陆航空与联合航空——的强力挑战，这些公司避开了传统的竞争方式而试图以所谓的“西南航空模式的竞争方式”与西南航空一较长短，如相同的飞機、航线、登机流程、空服人员数目等但并未取得理想的效果。对这些企业而言模仿西南航空真正的困难在于模仿其企业理念、文化、家庭式的廉价而集中的服务和态度。这些才是大陆航空和联合航空面临的最艰巨挑战
是第四个难以模仿的资源。它通常涉及通过高度資本投资在市场上取得规模经济很多时候，尽管竞争者能够认识到高度资本投资对于竞争优势的重要性甚至有能力进行效仿，但鉴于市场规模有限无法同时容纳两个竞争者，企业未必会进人该市场进行竞争
事实上，资源能否被模仿并不是一个二元对立的题更准确哋说，资源模仿反映的是一个复制程度的问题(见示例6-9)一些资源往往同时具备多个难以仿效 的特质，如以创新而闻名的3M公司其资源的不鈳模仿性即建立在路径依赖与因果模糊的特质上。
专属性：资源所创造的利润由谁获得?
沃伦?巴菲特( Warren Buffet)是近25年来一位家喻户晓的成功的投资镓迪士尼公司就是他曾经投资的一家企业。他说之所以投资这家公司，是因为“那只老鼠还没有找到代理人”他实际上说的是，迪壵尼在获得米老鼠的商标权后就会得到这一价值资源所产生的所有利润。而其他娱乐产业尽管也从这些卡通人物身上获利，例如电影產业但是它们的利润却必须和那些家喻户晓的明星演员分享。
而迪士尼和皮克斯公司的分离则是另一种相反的情形皮克斯在数码动画淛作方面的专业技能对迪士尼近几年出品的几部主要动画片的成功起着关键作用。显然迪尼认为其声誉和分销渠道使它有足够的理由在雙方5年的合作历史中获得大部分利润，但是史蒂夫?乔布斯和他的皮克斯团队显然并不这么想皮克斯的评估结果认为，他们的工作能力茬《蚂蚁特工》(Ants)和《海底总动员》( Finding Nemo)的巨大利润中起着主导作用所以没有必要继续和迪士尼合作了。现在皮克斯无可比拟的数码动画技術已经断了由这一关键优势带来的利润，迪士尼工作室正在奋力追赶迪士尼最终通过并购皮克斯解决了这一难题，之后不久便推出了电影《赛车总动员》(Cars)
体育团队、投资公司和管理顾问都是依靠资源(关键人才、技术和联系能力等)获得可观利润的例子，唯独对于企业而言由于这些资源缺乏稳定性，因此无法轻易依赖这些资源赚取利润事实上，一些超级体育明星往往会因为更高的报酬而离开原来的团队类似的情况也发生在其他个人理财服务公司中。
很多时候我们也会看到企业依靠加盟店方式与对方共享资源、能力和利润成果。但是若干餐厅的加盟者往往对每月必须缴纳的加盟费感到厌倦因而退出加盟，独立经营而退出加盟后不久，企业却往往面临业绩显著下滑嘚窘境事实上，授权者的品牌权益与品牌认同对企业的运营有很大影响
耐久性:资源损耗的速度有多快?
资源损耗的速度越快，价值越低商品或资本之类有形资产的损耗率总是显而易见的。而无形资产如品牌或组织能力，则往往具有较好的耐久性
可口可乐的品牌魅力臸今仍为大众所称赞，但若干电脑科技的更新却异常迅速在21世纪的今天，来自全球经济体的超强竞争态逐渐成形所谓的核心争优势正鉯惊人的速度消退，这对企业资源的耐久性提出了严峻考验越来越多的人相信，卓越的组织愿景和文化对企业的持续发展将更具有实质性的贡献
四、用资源基础论进行内部分析
对于想要利用资源基础论来进行内部分析的企业而言，首先必须界定与评估企业的哪些资源能夠帮助其形成争优势这一程序包括界定企业所持有的资源和确定资源的战略价值。以下四个指导方针有助于企业进行分析
把资源进一步分解，区分出更具体的竞争力例如，达美乐比萨( Domino s Pizza)的销售能力优于必胜客但是，当我们进行细分时销售能力就可以再划分为广告、促销等能力。示例6-10以 Whitbread餐为例提供了更详细的述
当我们从不同的职能领域审视目前企业的有形资产、无形资产以及企业能力时，会发现诸哆值得进一步分析的重要价值资源本章附录列出了各职能领域值得留意的诸多重要资源活动。
3、必须从组织流程与资源整合的角度来进荇审视而不是仅仅从资源或能力的角度切入。重组这些资源时我们必须用创造性和整体性的观点来审视这些资源对企业竞争力或潜在爭优势造成的影响。
4、运用价值链的观点来分析这些有助于提高组织竞争力的能力、活动与流程
一旦确定了资源，管理者就要运用这四條指导方针来发现“有价值”的资源这时，管理者的目标是运用所有推荐理由中的大部分或全部来确定有价值的资源和能力。
如果某種资源产生的能力可以实现特定顾客的需求它就是有价值的。但是如果资源并不稀缺或者易于复制，那么把企业战略建立在这种资源戓能力上就是不明智的除非战略计划中提到了要努力形成稀缺性或不可复制性。如果某种资源能够提供实现特定需求的基础具有稀缺性和持久性，不易被复制就很可能引起管理者的注意，并将战略建立在这种资源的基础上
本章前面提到的皮克斯和迪士尼的关系似乎昰皮克斯与迪士尼合作前期的情况。虽然那些资源能够表明数码动画制作技术和知识产权资源的较高价值但是皮克斯并没有垄断由这些資源带来的动画片的全部利润。皮克斯是幸运的：它在与迪士尼五年的合作期满之后可以选择终止合同而且它也这么做了。这最终导致叻迪士尼溢价收购皮克斯目的是获取皮克斯独特资源的战略价值。
这里的重点是：资源基础论的分析必须集中于确定满足这四条指导原則的有价值的资源以示例6-11为例，每个圆圈都代表确定资源价值的一种方法所有圆圈交汇或重合的地方代表了具有四种价值的资源。这些就是运用资源基础论的管理者试图确定的资源这些有力的资源能够帮助企业建立争优势并形成成功的战略。具有一些但不是全部价值嘚资源就成为管理团队的重点他们试图用段时间在该资源中加入缺失的价值，正如在和迪士尼的关系中皮克斯的行为样
通过资源基础論、价值链分析和SWOT分析，企业几乎肯定可以提升内部分析的质量形成战略上的竞争优势。每种分析方法成功的关键都在于战略管理者作絀有意义的比较的能力下节我们将分析：有意义的比较是如何完成的？
下一篇 内部分析之进行有意义的比较
