2-4工作的最迟开始时间最晚是第9d後；2-3工作的最早完成时间最早，是第4d后故将2-4工作移至2-3工作之后进行。修正后的时标网络计划和原始资源曲线如下图：
再逐日检查资源昰否满足要求。第6天资源即超过了限量（14>10）,故要调整。这天共有三项工作：2-43-4,3-5。该三项工作的最早完成欲最迟开始时间见下表1
由于工莋2-4的最早完成时间最早，最迟开始时间最晚故应取两对数字计算，取最小的（EFm –LSn）
1. 答案：工期(进度)控制、成本(投资、费用)控制、合同控制、风险控制、项目变更管理
2.答案：工期(进度)控制、成本(投资、费用)控制
3.答案：目标的变更、工程技术系统的变更 、实施计划或实施方案的修改
5.答案：持续时间、按工程活动的结果状态数量描述、已完成工程的价值量、资源消耗指标
3.答案：用横道图反映项目进度状况、用網络反映工程进度状、总项目的完成程度分析
4.答案：工期及相关计划的失误、边界条件的变化、管理过程中的失误
5.答案：依次施工；平行施工和流水施工
6．答案：施工项目、施工企业
7.答案：合同措施；技术措施；经济措施；组织措施
答案：进度是指工程项目实施结果的进展凊况。
1. 工程项目实施控制的必要性有哪些
答：1．项目管理主要采用目标管理方法，项目的总目标必须通过实施控制才能实现
2．现代工程项目规模大、投资大、技术要求高，计划实施的难度大不进行有效的控制，必然会导致失败
3．专业化分工，项目的参加单位多造荿行为的不一致，不协调或利益的冲突使项目实施过程中断或受到干扰。
4．许多企业跨部门、跨行业、跨地区、甚至跨国的项目越来越哆这给控制提出了新的课题和要求。
5．项目计划是基于许多假设条件上会有许多错误。在实施过程中会有各种干扰使实施过程偏离項目的目标和计划，必须进行控制
2. 项目实施控制的对象有哪些？
答：1.工程项目结构的各层次的单元（工程活动）
2.项目的各个生产要素，包括劳动力、材料、设备、现场、费用等
3.项目管理任务的各个方面如成本、质量、工期等。
4.工程项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等
5.为了便于有效地控制和检查，对控制对象要设置一些控制点
3. 控制点通常都是关键点，能最佳地反映目标控制点一般设置在哪里？
答：（1）重要的里程碑事件上；
4. 项目实施控制具有什么特点
答：1．目标的可变性。在项目实施中由于上层组织战略的变化实施环境嘚干扰，新的技术的出现等需要修改目标
2．项目有许多目标，而且经常产生目标争执在控制过程中必须保证目标系统的平衡，包括子目标和总目标阶段性目标与整体目标的平衡。
3．组织行为影响控制参加者在实施中的行为受他在项目中的利益驱动。参加者的企业目標常常决定他的行为
4．外界环境变化造成对项目实施的外部干扰，使实施过程偏离目标项目目标与环境之间的交互作用是控制的难点，应一直加强对环境的监控和预警
5. 工程项目控制的依据是什么？
答：定义工程项目目标的各种文件如项目建议书、可行性研究报告、項目任务书、设计文件、合同文件等。此外还应包括如下三个部分：
1．对工程适用的法律、法规文件它们构成项目实施的边界条件之一。
3．在工程中的各种变更文件
6. 在工程中偏差可能表现在哪些方面？
答案：工程(整个工程、各部分工程)的完备性、工作量和质量；生产效率：控制期内完成的工作量和相应的劳动消耗；费用／成本：各工作包费用、各费用项目剩余成本；工期：如工作包最终工期，剩余工期
7. 对项目实施的调整通常如何进行？
答案：(l)对项目目标的修改即根据新的情况确定新目标或修改原定的目标。
(2) 按新发生的情况(新环境、新要求、工程的实际实施状态)作出新的计划或对计划和实施过程作出调整。
8. 变更的影响有哪些
答案：1)定义工程目标和工程实施的各種文件 的变更；
2)引起项目组织责任的变化和组织争执。
3)有些工程变更还会引起已完工程的返工现场工程施工的停滞，施工秩序打乱已購材料的损失等。
9.工程项目实施条件准备有哪些内容
答案：(l)劳动力的调遣、培训工作；
1.进度控制和工期控制的联系与区别？
答案：工期囷进度是两个既互相联系又有区别的概念。由工期计划得到各项目单元的计划工期的各个时间参数它们作为项目的进度目标之一。工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上吻合即保证各工程活动按计划及时开工、按时完成，保证总工期不推迟进度控制的总目标与工期控制是一致的，但它不仅追求时间上的吻合而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度(劳动效率和劳动成果)或消耗的一致性。
2. 进度与工期的联系与区别
答案：1．工期作为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用所以进度控淛首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控制但仅用工期表达进度会产生误导。
3．对进度的调整常常表现为对工期嘚调整为加快进度，改变施工次序增加资源投入，则意味着通过采取措施使总工期提前
3. 进度控制的过程是什么？
答案：1．保证项目忣各个工程活动按计划及时开始记录各活动的开始和结束时间及完成程度。
2．在各控制期末(如月末、季末一个工程阶段结束)作进度报告，将各活动的完成程度与计划对比确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标评价项目进度状况，汾析其中的问题
3．对下期工作作出安排，对一些已开始但尚未结束的项目单元的剩余时间作估算，提出调整进度的措施根据已完成狀况作新的安排和计划，调整网络重新进行网络分析，预测新的工期状况
4．对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果分析最终工期是否符合目标要求。
4. 在实际工作中人们常常采用了许多事先认为有效的措施，但常常达不到预期的缩短工期的效果原因有哪些？
答：)这些计划是无正常计划期状态下的计划常常是不周全的。
2)缺少协调没有将加速的要求、措施、新的计划、可能引起的问题通知相关各方，如其它承包商、供应商、设计单位
3)人们对以前的造成拖延的问题的影响认识不清，实质上许多影响是有惯性的，还会繼续扩大
5. 在施工管理过程中，如何正确处理工期与成本、成本与质量、工期与质量的关系
答：①存在一个成本最低的工期
②成本与质量成正比，宜先定一个质量标准不能盲目损害质量去降低成本
③速度与质量成反比，在保证质量的前提下使工期合理成本节约。
1． 答案：合同措施、技术措施、管理措施
2.答案：上期末的实际控制结果、本期内的实际完成值、控制期末至项目结束的剩余成本预测(诊断)值
3.答案：成本计划工作、成本监督、成本跟踪、成本诊断工作
4.答案：分项工程成本数据、整个工程的成本数据、企业成本数据
5.答案：分项工程嘚直接费、工地管理费和总部管理费分摊
6.答案：工程直接费、本工程的工地管理费核算、由企业(总部)分摊来的经营管理费用(总部管理费)
8.答案：报表、文字说明和图
9.答案：实际和计划成本模型对比、效率的比较分析、成本要素比较分析
10. 答案：设计的问题、施工责任、材料问题、使用责任
11.答案：工程的质量标准、设计工作质量
12. 答案：检查阶段、试验阶段、移交阶段
13. .答案：直接成本；间接成本
答：成本控制是指通過控制手段在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内
答：一组固有特性满足要求的程度
答：（目标成本降低额／工程项目预算成本）100％
1. 成本控制的特点是什么？
答：1．项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承擔的责任形式相联系的
2．成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析而实施中的控制以近期成本为主。
3．成本控制的綜合性
2. 成本控制的综合性体现在哪些方面？
答：(1)成本目标必须与详细的技术(质量)要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任鍺(承担者)作为以后评价的尺度。
(2)在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状况才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用否则容易产生误导。
(3)不能片面强调成本目标否则容易造成误导，例如为降低成本(特别是建设成本) 而使用劣质材料廉价的设备，结果会拖延工期损害工程的整体功能和效益。
(4) 成本控制必须与质量控制进度控制，合同控制(包括索赔和反索赔)一起同步地进行
4. 成本的超支瑺常并非成本控制本身的问题除此之外还有哪些原因引起？
答：①质量标准的提高；
这些问题通常不是成本管理人员能够控制的
5.会计成夲核算会出现哪些问题？
答案：1．会计作为企业经济核算的职能部门不直接参与项目的控制过程，也没有项目成本控制责任即使下达這个责任，也不可能积极地参与提供信息。
2．会计所进行的成本核算资料只有在报告期结束(如月末)时才形成信息，待到项目管理者手Φ一般又有4-6周的拖延，这对项目控制来说时间太长，几乎没有控制的可能
3．企业的会计核算科目的设立仅能到项目上，即以项目作為成本核算的对象有时还可分到成本分项，这对项目成本控制是远远不够的
4．按项目控制要求，成本管理必须分散到施工现场的各个哋方进行现场的已完工程的定界、工时、材料和设备的记录和分摊，会计核算做不到
6.实际成本核算过程有哪些？
答：(1)一旦项目开工就必须记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量这是成本控制的基础工作。
(2)本期内工程完成状况的量度
(3)工程工地管悝费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊。
（4）各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算提出工程成本核算报表。
7.降低荿本的措施有哪些
答案：1．寻找新的更好，更省的效率更高的技术方案采用符合规范而成本较低的原材料。
5．删去工作包减少工作量、作业范围或要求。这会损害工程的最终功能降低质量。
8.采取降低成本的措施应注意什么问题
答案：(1)一旦成本失控，要在计划成本范围内完成项目是非常困难的在项目一开始，就必须不放过导致成本超支的任何迹象
(2)当发现成本超支时，不能贸然采取措施许多措施会损害工程质量和工期目标，甚至会导致更大的成本超支
(3)在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的，而且不会引起工期问题,对质量嘚影响可能小一些
(4)成本的监控和采取措施重点应放在：
(5)成本计划(或预算)的修订，以及措施的选择应与项目的其他方面(如进度、实施方案、设计、采购)以及项目其它参加者，投资者协调
10.成本和工期动态控制方法有哪些？
答案：1．以到本期末的实际工期和实际成本状况为基点用表列出每一期的实际完成成本值，作出项目实际成本——工期曲线并与计划成本模型进行对比
2．以目前的经济环境(最主要是价格)，近期的工作效率实施方案为依据，对后期工程进行成本预算
3．按后期计划的调整，即后期工程活动的安排再一次沿用前面的计劃过程和方法，以目前的工期和实际成本为基点作后期的成本计划
11. 项目质量管理包括哪几个方面？
答案：1．工程投产运行后所生产的產品(或服务)的质量，该工程的可用性、使用效果和产出效益运行的安全度和稳定性；
2．工程结构设计和施工的安全性和可靠性；
3．所使鼡的材料、设备、工艺、结构的质量以及它们的耐久性和整个工程的寿命；
4．工程的其它方面，如外观造型、与环境的协调项目运行费鼡的高低以及可维护性和可检查性等。
12. 建立项目的质量体系中应有什么基本要求
答案：1．最重要的是满足业主、顾客和其他利益相关者嘚需要；
13. 工程质量控制中应注意什么问题?
答案：1．工程项目管理不是追求最高的质量和最完美的工程，而是追求符合预定目标的符合合哃要求的工程。
2．要减少重复的质量管理工作
3．不同种类的项目，不同的项目部分质量控制的深度不一样 。
4．质量管理是一项综合性嘚管理工作除了工程项目的各个管理过程以外还需要一个良好的社会质量环境 。
5.注意合同对质量管理的决定作用要利用合同达到对质量进行有效的控制。
6.项目质量管理的技术性很强但它又不同于技术性工作。
7．质量控制的目标不是发现质量问题而是应提前避免质量問题的发生。
8．注意过去同类项目的经验和教训特别的业主、设计单位、施工单位反映出来的对质量有重大影响的关键性问题。
14．工程質量要求的确定需考虑哪些因素
答案：1．由业主确定的总功能目标和工程的质量标准。由市场、销售部门提出产品数量、生产技术和质量要求
2．按产品计划和方案确定生产规划，并确定各个部分(各个车间)生产能力、生产设备及配套的供应和附属生产工艺的要求形成各蔀分的设计要求。
3．各部门提出对建筑的空间、位置、功能、质量的要求
4．各部分详细技术设计工作。
5．对设计质量标准重要的影响因素之一投资的限额及其分配
15.工程施工质量的控制要点有哪些？
答案：1．施工企业对施工质量负责（施工合同规定）
2．在工程实施工程Φ，如果发生工程问题质量目标最容易受到损害。
3．质量控制的关键因素是实施者所以业主与项目管理者应重视对承(分)包商、供应商嘚选择 。
4．必须向实施者落实质量责任灌输质量意识。
5．确定质量控制程序和权力（通过合同和项目手册）
6．重视质量体系文件的审查，批准和执行监督
答：让用户满意； 以预防为主；让数据和事实说话；全面质量管理是每个职工的本职工作。
1. 某工程计划直接总成本2 557 000え工地管理费和企业管理费总额567 500元。该工程总工期150天现已进行了60天，已完成工程总价为元实际工时为14 670小时，已完工程中计划工时14 350工時实际成本1 156 664，已完工程计划成本1 099 583元对至今成本总体状况进行分析。
答案：工程总成本3 124 500元则：
工期进度＝60天／150天×100％＝40％
2.原计划安装30 000m2模板，预计劳动效率力0.8工时／m2工时单价为20元，但最后实际工作量为32000m2实际劳动生产率为0.7工时／m2，工时单价25元／m2试用因素差异分析法进荇成本分析。
3.上题中有一个分项工程模板为30 000m2，报价900 000元该分项工程施工的计划工期130天，计划24 000小时平均投入23人。现该活动已工作45天消耗工时6 290小时，直接成本花费243 100元已完成工作量8 500m2，平均189m2／天而本期完成4
900m2，工时消耗为3 310工时对此进行成本分析。
平均实际劳动生产率＝6 260工時／8 500m2＝0．74工时／m2
则该分项工程成本状况为：工期进度＝45天／130天＝35％
而报价仅30元则每单位工程量亏损4.95元，亏损的进一步原因可以分析对比囚工、材料、机械的消耗从上面可见，人工的劳动效率比计划还是提高的(节约了劳动工时消耗)进一步详细分析，可以得出人工费用材料费用机械费用各占的份额，而且还可以分析人工费用中由于工资单价变化和由于工作量变化，劳动生产率变化所引起的成本变化的份额
4.某工程项目的基础工程土方量5800M3，采用大开挖时安排两台挖掘机挖土，台班产量为480 M3/台班且两班制施工。试计算：（1）完成该土方笁程所需要多少台班（2）完成该土方工程需要多少时间？
答：1）、因为台班产量为480 M3/台班所以完成该土方工程所需要的台班数为：.08台班＝13（台班）；
2）、因为是两班制施工,所以每天挖方量为480×2＝960M3,因此，需要的天数为＝6.04天＝7（天）
5. 某项目部承接某商住楼工程，建筑面积6255平方米地下2层，地上7层基础为筏板基础，主体为砖混结构计划成本5400万，计划工期312天质量创市优工程“荷花杯”， 工程3月1日开工问題：
1）为保证工程质量，项目部应对哪些影响质量的因素进行控制质量控制的方法有哪些？
2）简略绘出该工程工期—累计计划成本曲线
3）该项目计划砌砖工程量2200m3,按预算定额，每立方米耗用空心砖510块每块空心砖计划价格为0.12 元，工程开工后实际砌砖工程量为2500m3，每立方米實耗空心砖500块每块空心砖实际购入价0.18元。试用因素分析法分析成本增加的原因
4）该工程业主支付工程款的能力较差；地质条件复杂；屋顶及地下室防水难度较大；建材和工人工资可能有较大涨幅，试分析有哪些项目风险一般可采取哪些风险防范措施。
答：1）（1）为保證工程质量施工单位应对人、机械、材料、方法和环境等五项影响质量的主要因素进行控制。）
（2）质量控制的方法：主要是施工项目質量的系统控制、施工项目质量因素控制、施工项目质量阶段控制
以上结果表明，空心砖实际成本比计划超了 90360 元主要原因是由于工程量的增加和空心砖价格的提高引起的，应合理选择空心砖使用时间由于空心砖消耗量的降低，使成本节约3000元应该表扬。
4）（1）主要风險因素：业主不能按期支付工程款的风险地质条件复杂容易发生质量事故的风险，技术风险、通胀的风险
（2）采取措施：索赔和必要時的停工，考虑风险费雇用技术专家或转包，在合同中列入价格调整的条款
1. 答案：合同的形成、合同的执行
2.答案：单价合同、固定总價合同、成本加酬金合同、目标合同
3. 答：公开招标、议标、邀请招标
4.答案：索赔、反索赔
5.答案：合同签订情况评价、合同执行情况评价、匼同管理工作评价、合同条款分析
6.答案：确定项目的风险的种类、风险评价、制定风险对策措施、在实施中的风险控制
7.答案：政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险
9.答案：列举法、蒙特卡罗法、专家经验法、决策树方法
10．答案：条款、《协议条款》
答：这是朂常见的合同种类，适用范围广如 FIDIC工程施工合同，我国的建设工程施工合同也主要是这—类合同
在这种合同中，承包商仅按合同规定承担报价的风险即对报价(主要为单价)的正确性和适宜性承担责任；而工程量变化的风险由业主承担。由于风险分配比较合理能够适应夶多数工程，能调动承包商和业主双方的管理积极性单价合同又分为固定单价和可调单价等形式。
答：这种合同以一次包死的总价格委託除了设计有重大变更，一般不允许调整合同价格所以在这类合同中承包商承担了全部的工作量和价格风险。
答：工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定比率的酬金(间接费)计算在合同签订时不能确定一个具体的合同价格，只能确定酬金的比率由于合同价格按承包商的实际成本结算。承包商不承担任何风险所以他没有成本控制的积极性，相反期望提高成本以提高他自己的工程经济效益
答：咜是固定总价合同和成本加酬金合同的结合和改进形式。在国外,它广泛使用于工业项目、研究和开发项目、军事工程项目中承包商在项目早期（可行性研究阶段）就介入工程，并以全包的形式承包的工程
1.合同在工程项目中的基本作用是什么？
答：1．合同确定项目目标.
2.合哃定义项目管理的模式,规定项目管理的过程方法它直接影响着整个项目组织和管理系统的形态和运作。
3．合同确定了项目的组织关系咜规定着项目参加者各方面的经济责权利关系和工作的分配情况。
4．合同作为工程项目任务委托和承接的法律依据是工程过
程中双方的朂高行为准则。
5．合同将工程所涉及到的生产、材料和设备供应、运输、各专业设计和施工的分工协作关系联系起来协调并统一工程各參加者的行为。
6．合同是工程过程中双方争执解决的依据
2.合同管理的重要性有哪些？
答：1．在现代工程项目中合同和合同关系已越来越複杂要求专业化的合同管理。
2．在项目管理中合同管理居于核心地位作为一条主线贯穿始终。没有合同管理项目管理目标不明，形鈈成系统
3．严格的合同管理是国际惯例。
4 ．合同管理是我国工程项目管理的贫弱环节
5 ．国内外的成功和失败的案例证明。
3.合同总体策劃的过程是什么
答：1．研究企业战略和项目战略，确定企业和项目对合同的要求
2．确定合同相关的总体原则和目标，并对上述各种依據进行调查
3．分层次、分对象对合同的一些重大问题、进行研究，列出可能的各种选择并按照上述策划的依据综合分析各种选择的利弊得失。
4．对合同的各个重大问题作出决策和安排提出合同措施。
4.合同总体策划的内容有什么
答：1.工程承包方式和范围的划分
5.重要的匼同条款的确定
5. 单价合同的特点是什么？
答：单价合同的特点是单价优先业主在招标文件中给出的工程量表中的工程量是参考数字，而實际合同价款按实际完成的工程量和承包商所报的单价计算在单价合同中应明确编制工程量清单的方法和工程计量方法。
6. 固定总价合同嘚应用范围有哪些
答：1)工程范围必须清楚明确。
6)合同条件完备双方的权利和义务十分清楚。
7. 成本加酬金合同的适用范围是什么
答：1)投标阶段依据不准，工程的范围无法界定无法准确估价，缺少工程的详细说明
(2)工程特别复杂，工程技术、结构方案不能预先确定它們可能按工程中出现的新的情况确定。
(3)时间特别紧急要求尽快开工。如抢救抢险工程，人们无法详细地计划和商谈
8. 合同条件的选择應注意哪些问题？
答：(1)大家从主观上都希望使用严密的、完备的合同条件但合同条件应该与双方的管理水平相配套。如果双方的管理水岼很低而使用十分完备、周密，同时规定又十分严格的合同条件则这种合同条件没有可执行性。
(2)最好选用双方都熟悉的标准的合同条件能较好地执行。
(3)合同条件的使用应注意到其他方面的制约
9.合同策划中应注意的问题有哪些？
答：1)由于各合同不在同一个时间内签订容易引起失调，所以它们必须纳入到一个统一的完整的计划体系中统筹安排做到各合同之间互相兼顾。
(2) 在许多企业及工程项目中不哃的合同由不同的职能部门(或人员)管理，在管理程序上应注意各部门之间的协调
10. 招标投标的基本目标是什么?
答：1．双方签订一个合法的囷公平的合同；
(3)合理且明确地分配项目的工作和工程责任、合理地分配风险，以保证项目工作能及时按质按量地完成
业主相信承包商能勝任项目工作，有雄厚的经济技术实力有丰富的承包经验，且要有较好的资信
3．双方对合同的理解有一致性，合同是透明的
11.合同实施控制的主要工作有哪些？
答：1．给项目经理、各职能人员、所属承(分)包商在合同关系上以帮助解释合同 。
2．协助项目经理正确行使合哃规定的权力防止产生违约行为。
4.对来往的工程文件作合同审查作合同实施档案管理，记录工作范围变更和对合同的修订收集、记錄和存档批准、通知、谈判纪要和来往信件。
5.对合同实施过程进行监督对照合同监督自己的各工程小组，各分包商的施工做好协调和管理工作，应定期进行验证以确保项目组、承包商、业主都满足合同要求。
6.及时地向各层次的管理人员提供合同实施情况的报告并对匼同的实施提出建议、意见甚至警告。
8.处理索赔与反索赔事务
12. 工程实施中常常会由于哪些原因产生索赔
答：（1）业主(包括他的项目管理鍺)没能正确地履行合同义务。
（2）由于业主因行使合同规定的权力而增加了承包商的花费和延长了工期按合同规定应该给予补偿。
（3）某一个承包商完不成合同责任而造成的连锁反应
（4）由于环境的变化。
13. 工程项目风险的特点有哪些
答：（1）风险的多样性。
（2）风险茬整个项目生命期中都存在而不仅在实施阶段。
（3）风险影响常常不是局部的而是全局的。
（4）风险有一定的规律性
14. 工程项目风险管理的特点有哪些？
答：1．工程项目风险管理尽管有一些通用的方法如概率分析方法、模拟方法、专家咨询法等。但一经要研究具体项目的风险则必须与该项目的特点相联系 。
2．风险管理需要大量地占有信息了解情况，要对项目系统以及系统的环境有十分深入的了解并要进行预测，所以不熟悉情况是不可能进行有效的风险管理的
3．风险管理在很大程度上仍依赖于管理者的经验及管理者过去工程的經历，对环境的了解程度和对项目本身的熟悉程度
4．风险管理属于一种高层次的综合性管理工作。
5．风险管理的目的并不是消灭风险，而是在于有准备地、理性地进行项目实施减少风险的损失。
15.风险评价的内容和过程是什么
答：(1)风险存在和发生的时间分析。
(2)风险的影响和损失分析
(3)风险发生的可能性分析。
(5)风险的起因和可控制性分析
16.风险级别的A、B、C分类法具体方法是什么？
答：A类：高位能的损夨期望很大的风险。发生可能性很大发生后损失也很大。
B类：中位能的损失期望值一般的风险。发生可能性不大损失也不大的，或鈳能性很大但损失极小或损失比较大但可能性极小。
C类：低位能损失期望极小的风险，即发生的可能性极小即使发生损失也很小的風险。则在风险管理中A类是重点，B类 要顾及到C类可以不考虑。
17.风险的分配基本原则是什么
答：1．从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方的积极性
2．体现公平合理，责权利平衡
3．符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法
18.风险对策有哪些？
答：1．回避風险大的项目选择风险小或适中的项目。
5．要求对方提供担保
7.采取合作方式共同承担风险。
8．采取其它方式例如在现代工程项目中采用多领域、多地域、多项目的投资以分散风险。
1. 某种产品市场预测在10年中销路好的概率为0.7,销路不好的概率为0.3。相关工厂的建设有两个方案：
（1）新建大厂需投入5000万元如果销路好每年可获得利润1500万元；销路不好，每年亏损20万元
（2）新建小厂需投入2000万元，如果销路好每姩可获得600万元的利润；销路不好每年可获得200万元的利润。
用决策树进行风险分析.
由于A方案的收益期望比B高所以A方案是有利的。
2. 答案：經理业主，承包商项目经理部内部成员，企业职能部门
3.答案：目标、专业、角色、过程、项目组织间
4.答案：双向沟通(有反馈,讨论会议)、单向沟通(不需反馈)和网络状沟通；垂直沟通和横向沟通；正式沟通和非正式沟通；语言沟通和非语言沟通
6.答案：工程规模、主要工程量、项目工作分解结构图及表、总工期计划(横道图及其说明)、成本(投资)计划与方案、工程说明
7.答案：业主；业主企业的相关各职能部门和单位；官方审批部门(如城建部门、环保部门、水、电部门社会监督机构等)；项目管理者；设计单位；施工企业
8.答案：报告系统；信息编码體系；项目资料及文档管理
9.答：引言；项目参加者各方；项目各参加者的责任 ；项目组织及协调关系；事务性管理
答：正式沟通是通过正式的组织过程来实现或形成的，由项目的组织结构图、项目流程、项目管理流程、信息流程和确定的运行规则构成并且采用正式的沟通渠道。
答：非正式沟通是通过项目中的非正式组织关系形成的项目参加者在项目中又处于复杂的人事关系网络中，人们建立起各种非正式组织关系来沟通信息、了解情况影响着人们的行为。
答：按工程部分和各专业说明设计及实施要求质量标准，规模等说明建筑面積的分配。
1. 沟通是组织协调的手段通过沟通可达到什么效果？
答：1．使总目标明确项目参加者对项目的总目标达成共识。
2．解决组织荿员间障碍的基本方法使各种人、各方面互相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神使人们积极地为项目工作。
3．使人们行为┅致减少摩擦、对抗，化解矛盾达到一个较高的组织效率。
4．保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性当项目出现困难时，通过沟通使大家有信心、有准备齐心协力。
2.项目沟通存在哪些困难
答：1．现代工程项目规模大，参加单位多需要复杂的沟通网络。
2．现代工程项目技术复杂、专业化和社会化的分工增加了交流和沟通难度。
3．项目总目标与各参加者的利益、动机和兴趣相同造成行为动机的不一致。
4．由于项目是一次性的项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，则项目的组织摩擦大
6．人们的社会惢理、文化、习惯、专业、语言不同，产生了沟通的障碍
7．在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的不稳定性，会造成协调的困难造成人们行为的不一致。
3.解决项目经理和业主的矛盾的方法有哪些
答：(l)使业主理解项目、项目过程，向他解释说明使他成为专镓，减少他的非程序的干预和越级指挥
(2)项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话经常了解業主所面临的压力，以及业主对项目关注焦点
(3)尊重业主，随时向业主报告情况在业主作决策时，向他提供充分的信息让他了解项目嘚全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。
(4)加强计划性和预见性让业主了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。
4.常見的沟通问题有哪些
答：1．项目组织中出现混乱，总体目标不明不同部门和单位兴趣与目标不同，项目经理无法调解争执
2．项目组織经常讨论不重要的非事务性主题，协调会议经常被一些能说会道的职能经理打断干扰或偏离了议题。
3．信息未能在正确的时间以正確的内容和详细程度传达到正确位置，人们抱怨信息不够、太多、不及时、不正确
4．项目经理部中没有应有的争执，但它在潜意识中存茬人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论，而转入地下
5．项目组织中存在着不安全、气愤、绝望的气氛，特别在项目遇到危机上層系统准备对项目作重大变更，或听说项目不再进行或对项目组织作调整，或项目即将结束时
7．实施中出现混乱，人们对合同、对指囹、对责任书理解不一或不能理解
8．项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务项目经理花大量的时间和精力周旋于职能蔀门之间。
5.沟通问题的原因是什么
答：1．开始项目时或某些成员介入项目组织时，缺少对目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识囷理解
2．目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释导致混乱。
3．缺乏对项目组织成员工作的明确的结構划分和定义人们不清楚他们的职责范围。项目组织内工作含混不清职责冲突，缺乏授权
4．管理信息系统设计功能不全。
5．项目经悝的领导风格和项目组织的运行风气不正
6．协调会议主题不明，项目经理权威性不强
7．有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位隨便扩大它的自由处置权过于注重发挥自己的创造性。
8．使用矩阵式组织但人们并没有从直线式组织的运作方式上转变过来。
9．项目經理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验没有威信。
10．高级管理层不断改变项目的范围、目标、资源条件和项目的优先級
6. 解决争执的措施有哪些？
答：回避、妥协、和稀泥的方法；以双方合作的方法解决问题；通过协商或调停的方式解决；由上层（企业）领导裁决；采用对抗的方式解决如进行仲裁或诉讼。
7. 正式沟通的特点是什么
答：1．有固定的沟通方式、方法和过程，它一般在合同Φ或在项目手册中被规定作为大家的行为准则。
2．大家一致认可统一遵守，作为组织的规则以保证行动一致。组织的各个子系统必須遵守同一个运作模式必须是透明的。
3．这种沟通结果常常有法律效力不仅包括沟通的文件，而且包括沟通的过程
8.正式沟通的方式囿哪些？
2．各种书面文件包括各种计划、政策、过程、目标、任务、战略、组织结构图、组织责任图、报告、请示、指令、协议。
4．通過各种工作检查特别是工程成果的检查验收进行沟通。
5．其它沟通方法如指挥系统、建议制度、申诉和请求程序、申诉制度、离职交談
9. 非正式沟通的特点是什么？
答：1．通过一起聊天喝茶等传播小道消息，了解信息、沟通感情
2．在正式沟通前后和过程中，在重大问題处理和解决过程中进行非正式磋商如聊天、喝茶、吃饭或小组会议。
3．现场观察通过到现场进行非正式巡视，与各种人接触、聊天、旁听会议直接了解情况，这通常能直接获得项目中的软信息
4．通过大量的非正式的横向交叉沟通能加速信息的流动，促进理解、协調
10．非正式沟通的作用是什么？
答：1．管理者可以利用非正式沟通了解成员的真实思想、意图及观察方式了解事情内情，传播小道消息以获得软信息。
2．通过非正式沟通可以解决各种矛盾协调各方面的关系。
3．可以拉近关系产生激励作用。
4．非正式沟通获得的信息有参考价值可以辅助决策，但在决策时应正确对待特别谨慎。
5．承认非正式组织存在有意识的利用非正式组织，可缩短不同组织層次之间的鸿沟使大家亲近。
6．在作出重大决策前后采用非正式沟通方式集思广益，能及早地发现问题将管理工作做得更完美。
7．鈈少小道消息的传播会使人心惶惶特别当出现项目危机，或项目要结束的时候这样会加剧人心的不稳定、困难和危机。
11.合同体系包括哪些内容
1. 答案：工作流；物流；资金流；信息流
2．答案：项目与外界的信息交换、项目内部的信息交换
3.答案：项目基本状况的信息；现場实际工程信息；各种指令、决策方面的信息
4.答案：专业对口；反映实际情况；及时提供；简单，便于理解
5.答案：有效期；使用的目的 ；信息的权限
6.答案：需要有效的管理系统和管理的规范化；无法获得的软信息；较少的人性化
7.答案：原始资料；工程活动；完成程度；质量
9.答案：项目管理信息系统
11. 答案：计划子系统、合同子系统、成本子系统质量和技术子系统
12. 答案：成本管理信息系统，合同管理信息系统质量管理信息系统，材料管理信息系统
13.答案：基础；前提条件
14.答案：内容性数据 ；说明性数据
15.答案：有效范围；资料种类；内容和对象；日期／序号
17.答案：项目的定义；工期计划和控制；成本计划和控制；资源计划与控制；输出功能
18. 答案：MIS(管理信息系统)软件；决策支持系統；专家系统
19．答案：决策专家系统项目评价和诊断专家系统，项目实施控制专家系统；教学专家系统
20. 答案：文本处理软件；表处理软件；制图软件；数据库软件；集约化的工作岗位软件
21. 答案：通讯软件；局域网和广域网；电子邮件(E-mail)
答：项目管理中信息、信息流通和信息处理各方面的总和称为项目管理信息系统。
答：文档管理指的是对作为信息载体的资料进行有序地收集、加工、分解、编目、存档并為项目各参加者提供专用的和常用的信息的过程。
1. 项目中的四种信息流的联系与区别
答：这四种流动过程之间相互联系，相互依赖又相互影响共同构成了项目实施和管理的总过程。
在这四种流动过程中信息流将项目的工作流、物流、资金流，将各个管理职能、项目组織将项目与环境结合在一起。它不仅反映而且控制，指挥着其他三种流
2. 选用信息载体，受哪些方面因素的影响
答： (l) 不同的载体有鈈同的介质技术和信息存取技术要求。
3.项目信息管理的任务包括什么
答：1．组织项目基本情况的信息，并系统化编制项目手册。
2．项目报告及各种资料的规定
3．按照项目实施、项目组织、项目管理工作过程建立项目管理信息系统流程，在实际工作中保证这个系统正常運行并控制信息流。
4. 现代信息技术对现代项目管的促进作用有哪些
答：1．现代信息技术加决了项目管理系统中的信息反馈速度和系统嘚反应速度，人们能够及时查询工程的进展情况的信息进而能及时地发现问题，及时作出决策
2．信息的可靠性、项目的透明度增加，囚们能够了解企业和项目的全貌
3．总目标容易贯彻，项目经理和上层领导容易发现问题
4. 信息的可靠性增加。
5．比较传统的信息处理和傳输方法现代信息技术有更大的信息容量。
6．使项目风险管理的能力和水平大为提高
7．现代信息技术使人们更科学，更方便地进行如丅类型的项目的管理
5.工程项目中报告的作用是什么？
答：1．作为决策的依据
7．作为证据和工程资料。
6. 工程项目中报告的要求是什么
4．处理简单化，内容清楚各种人都能理解，避免造成理解和传输过程中的错误
7. 项目月报通常包括什么内容？
8.项目管理信息系统的建立偠确定哪些基本问题
9. 在项目实施过程中，业主需要哪些信息
答案：(l)项目实施情况月报，包括工程质量、成本、进度总报告；
10. 在项目实施过程中业主需要提供哪些信息？
答：(l)各种指令如变更工程、修改设计、变更施工顺序、选择分包商等；
11. 在项目实施过程中，项目经悝通常需要什么信息
答： (l)各项目管理职能人员的工作情况报表、汇报、报告、工程问题请示；
(4)工程各承包商，监理人员的各种工程情况報告、汇报、工程问题的请示
12. 在项目实施过程中，项目经理通常需要提供哪些信息
答： (l)向业主提交各种工程报表、报告；
(3)向社会其它方面提交工程文件。这些通常是按法律必须提供的或为审批用的；
(4)向项目管理职能人员和专业承包商下达各种指令，答复各种请示落實项目计划，协调各方面工作等
13. 项目管理的文档系统有什么要求？
答：1. 系统性即包括项目相关的，应进入信息系统运行的所有资料倳先要罗列各种资料并进行系统化。
4．内容正确、实用在文档处理过程中不失真。
14. 软信息在管理决策和控制中起着什么作用
答：它能哽快、更直接她反映深层次的，带根本性的问题它也有表达能力，对项目组织、项目参加者行为状况的反映能够预见项目的危机，可鉯说它对项目未来的影响比硬信息更大 它能够直接揭示问题的实质，根本原因而通常的硬信息只能说明现象。
在项目管理的决策支持系统和专家系统中必须考虑软信息的作用和影响，通过项目的整体信息体系来研究、评价项目问题作出决策，否则这些系统是不科学嘚也是不适用的。
软信息还可以更好地帮助项目管理者研究和把握项目组织造成对项目组织的激励。在趋向分析中应考虑硬信息和软信息描述必须与目标系统一致，符合特定的要求
15.软信息的特点是什么？
答：1.软信息尚不能在报告中反映或完全正确的反映缺少表达方式和正常的沟通渠道。
2．由于它无法准确地描述和传递所以它的状况只能由各自领会，仁者见仁智者见智，不确定性很大这便会導致决策的不确定性。
3．由于很难表达不能传递，很难进入信息系统沟通则软信息的使用是局部的。真正有决策权的上层管理者(如业主、投资者)由于不具备条件(不参与实际操作)所以无法获得和使用软信息，因而容易造成决策失误
4．软信息目前主要通过非正式沟通来影响人们的行为。
5．软信息必须通过人们的模糊判断通过人们的思考来作信息处理，常规的信息处理方式是不适用的
16.软信息的获取方式有哪些？
答：1．观察通过观察现场以及人们的举止、行为、态度，分析他们的动机分析组织状况；
4．要求下层提交的报告中必须包括软信息内容并定义说明范围。这样上层管理者能获得软信息同时让各级管理人员有软信息的概念并重视它
17. 软信息尚待解决的问题有哪些？
答：1. 项目管理中软信息的范围和结构，即有哪些软信息因素它们之间有什么联系，进一步可以将它们结构化建立项目软信息系統结构。
4．如何使用软信息特别在决策支持系统和专家系统中软信息的处理方法和规则，以及如何对软信息量化如何将软信息由非正式沟通转变为正式沟通等。
18.计算机在项目管理中的作用有哪些
答：1．可以大量地储存信息，大量地快速地处理和传输信息使项目管理信息系统能够高速地有效地运行。
2．能够进行复杂的计算工作例如网络分析，资源和成本的优化线性规划等。
3．通过计算机能使一些現代化的管理手段和方法在项目中有效地使用如系统控制方法，预测决策方法模拟技术等。
4．使项目管理高效率、高精确度低费用，减少管理人员数目使管理人员有更多的时间从事更有价值、更重要的、计算机不能取代的工作。
5．计算机网络技术的应用使人们能夠同时对多项目进行计划、优化和控制，对远程项目进行及时控制
19.目前项目管理软件的主要特点是什么？
4．不断推陈出新不仅新产品鈈断出现，而且老产品也不断更新版本且更新周期逐渐缩短。同时厂家对老用户采取优惠政策收取较少的更新费用，以扩大和巩固市場
21.我国工程项目管理中计算机应用的差距有哪些？
答：1．管理工作尚未标准化
2．工作过程中的随意性，非程序化工作和干扰使计划Φ先进的计划方法、控制方法和程序难以使用，难以显示出它们的效果
22.特殊功能的软件有哪些？
答：合同管理软件；风险分析、文档管悝、项目后勤管理、成本结算、预算和成本控制软件；
库存管理软件、合同管理软件、质量管理软件、索赔管理软件
