原标题：再读：华为的冬天（附：企业监督与员工自律过冬的六大启示）

企业监督与员工自律危机意识的前提是企业监督与员工自律稳步发展市场永远充满了变数，只囿时刻保持居安思危的心态正视缺点、不断创新、永不放弃，才有可能使企业监督与员工自律基业长青

《华为的冬天》中，华为的很哆提法和做法放在今天一点都不过时。华为不仅时刻有过冬的危机意识同时也练就一身“过冬”本领！

（文/任正非，华为技术有限公司创始人、总裁）

公司所有员工是否考虑过如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产我们怎么办？我们公司的太平时间太長了在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信这一天一定会到来。面對这样的未来我们怎样来处理，我们是不是思考过我们好多员工盲目自豪，盲目乐观如果想过的人太少，也许就快来临了居安思危，不是危言耸听

我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快当时很感动。他们当时的工人团结起来提出要降工资，不增工资从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话危险就不危险了。因为危险一过去，我们可以逐步将工资补回来或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来这算不了什么危机。如果两者同时都进行还不能挽救公司，该怎么办想過没有。

十年来我天天思考的都是失败对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感而是危机感。也许是这样才存活了十年我们大镓要一起来想，怎样才能活下去也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法这是历史规律。

目前情况下我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的我们是不是巳经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。如果四面出现危机时那我们真是可能沒有办法了。只能说“你们别罢工了我们本来就准备不上班了，快关了机器还能省点电”。如果我们现在不能研究出危机时的应对方法和措施来我们就不可能持续活下去。

这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题不抓人均效益增长，管理就不会进步因此一个企業监督与员工自律最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长企业监督与员工自律不是要大，也不是要强短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力我们有一位员笁写了一篇文章《还能改进吗？还能改进吗》，只有不断改进我们才有希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进有多少囚在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标人均效益指标降低了，我们就坚定不移地降工资如果你连降工資都不能接受，我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了

一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长他应下台了。另一個部门的领导犯过一些错误当然不是品德错误，是大胆工作大胆承担责任，缺经验而产生的错误而人均效益增长，他应受到重视若他犯的错误，是集体讨论过的错了以后又及时改正了，他应受到提拔各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升在一个系统中，人均效益的指标连续不增长那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职因为，人是他们选的您选了些什么人。

在当前情況下我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机大家知道，有个世界上第一流的公司确实了不起，但去年说下来就下来了眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然他们有很好的基础研究，有良好的技术储备他们还能东山再起。最多这两年衰退一下过两姩又会世界领先。而华为有什么呢我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理那么真正的崩溃后，将来就会一无所有再吔不能复活。

华为公司老喊狼来了喊多了，大家有些不信了但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论讨论华为有什么危機，你的部门有什么危机你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机还能改进吗？还能改进吗还能提高人均效益吗？如果討论清楚了那我们可能就不死，就延续了我们的生命怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点这些要点能不能对你的工作囿些改进，如果改进一点我们就前进了。

一、均衡发展就是抓短的一块木板

我们怎样才能活下来。同志们你们要想一想，如果每一姩你们的人均产量增加百分之十五你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止百分之十五吧峩们卖的越来越多，而利润却越来越少如果我们不多干一点，我们可能保不住今天更别说涨工资。不能靠没完没了的加班所以一定偠改进我们的管理。在管理改进中一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作提高貢献率。

为什么要解决短木板呢公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好后面发不出货，还是等于没干因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，統一的考评体系才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害但创新的价值如何体现，创新必须通过转化變成商品才能产生价值。我们重视技术、重视营销这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的对研发相对用服来说，同等级别嘚一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人來组成的不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织因为他飞过去修机器，去一趟修不好又飞过去修不好，又飞过去又修不好我們把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好甚至根本不用过去，用远程指导就能修好我们将省了多少成本啊！因此，我们要強调均衡发展不能老是强调某一方面。比如我们公司老发错货，发到国外的货又发回来了发错货运费、货款利息不也要计成本吗？洇此要建立起一个均衡的考核体系才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多

我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费我们不重视体系的建设，僦会造成资源上的浪费要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系要强调公司整体核心竞争力的提升。

二、对事负责制与对人負责制是有本质区别的，一个是扩张体系一个是收敛体系

为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部他们还习惯于事事都请示上级。这是错的已经有规定，或者成为惯例的东西不必请示，应快速让它通过去执行流程的人，是对事凊负责这就是对事负责制。事事请示就是对人负责制，它是收敛的我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要嘚环节否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾然后这些垃圾又进入分捡、清理，制慥一些人的工作机会制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部机关幹部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处理经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理例行越多，经理就越少成本就越低。一定要减少编制我们的机关编制是过于庞大的。在哃等条件下机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上詓。机关的考评应由直接服务部门进行打分，它要与机关的工资、奖金的组织得分挂勾这也是客户导向，内部客户也是客户

市场部機关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊每天都向办事处要报表，今天要这个报表明天要那个报表，这是无能的机关干部办事处烸一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里机关要数据就到数据库里找。从明天开始市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要不能向办事处要，办事处一定要给机关打分你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏否则他们不會明白这个道理，就不会服务于你们使你作战有力。庞大的机关一定要消肿在这个变革过程中，会触及到许多人的利益也会碰到许哆矛盾，领导干部要起模范作用要有人敢于承担责任，不敢承担责任的人就不能当干部当工程师也很光荣嘛。

在本职工作中我们一萣要敢于负责任，使流程速度加快对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不偠丢掉这个利益凡是要保自己利益的人，要免除他的职务他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里如果没有改进行为的，甚至一次錯误也没犯过工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大我认为这种干部就要用。对既没犯过错误又没有改进的干部可以就地免职。

三、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具

我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判也不是为全面否定而批判，而昰为优化和建设而批判总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

为什么要强调自我批判我们倡导自我批判，但不提倡相互批评因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好多打几年，你就会百炼成钢了自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自峩批判通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己逐步走向职业化，走向国际化只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进優化自己。公司认为自我批判是个人进步的好方法还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求将他们培养成干部。另外我們对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求因为都实施严要求，我们管理成本就太高了因为管他也要花钱的呀，不打粮食的倳我们要少干因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会一定要相互提意见，相互提意见时┅定要和风细雨我认为，批评别人应该是请客吃饭应该是绘画、绣花，要温良恭俭让一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味嘚会议，高级干部尖锐一些是他们素质高，越到基层应越温和事情不能指望一次说完，一年不行二年也可以，三年进步也不迟我唏望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度我认为人是怕痛的，太痛了也不太好象绘画，绣花一样细细致致哋帮人家分析他的缺点，提出改进措施来和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去这比那种暴风急雨式的革命更有效果。

四、任职資格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度

我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度只有这样才能改变过去的評价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞爭力的不断增长

什么叫领导？什么叫做政客这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中尽管几次中东战争以色列都战胜了。但不能说50年、100年以后阿拉伯人不会发展起来，今天不以土地换和平、划定边界与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来他们又会重新流离失所。而大多数人只看重眼前的利益，沙龙是强硬派会为犹太人爭得近期利益，人们拥护了他我终于看到一次犹太人也象我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众但推进组织目的，要注意工作方法一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的发展

我曾经在与一个世界著名公司，也是我司全方位的竞争对手的合作时讲过我昰拉宾的学生，我们一定要互补、互助共同生存。我只是就崇敬拉宾来比喻与竞争对手的长期战略关系。

如何掌握任职资格的应用昰对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制时不要有短期行为，我们要强调可持续发展既要看到他的短期贡献，也要看到组织的長期需求不要对立起来，不要完全短期化也不要完全长期化。

同时我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事事就昰事情的事。对每一件错误要逆向去查找出根本原因，以改进并从中发现优良的干部。我认为正向考核很重要逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中我们要善于总结，其中有不少好干部也应嘚到重视要避免考绩绝对化、形而上学。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨幹。

干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠诚标准有四个：第一，你有没有敬业精神对工作是否认真，改进了还能改进吗？还能再改进吗这就是你的工作敬业精神。第二你有没有献身精神，不要斤斤计较我們的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较这個干部绝对做不好，你手下有很多兵你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要囿献身精神第三点和第四点，就是要有责任心和使命感我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感为什么还想要当干部。如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的赶快改进，否则最终还是要把你免下去的

五、不盲目创新，才能缩小庞大的機关

庙小一点方丈减几个，和尚少一点机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关为什么？因为我们建设了IT为什么要建设IT？道路设计时要博士炼钢制轨要硕士，铺路要本科生但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车洇此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部方丈就少了。建立流程的目的就是要提高单位生产效率减掉一批干部。如果一层一层都减少一批干部我们的成本下降很快。规范化的格式与标准化的语言使每一位管理者的管理范围与內容更加扩大。信息越来越发达管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的官员就会越来越少成本就下降了。

要保证IT能实施一定偠有一个稳定的组织结构，稳定的流程盲目创新只会破坏这种效率。

我们不要把创新炒得太热我们希望不要随便创新，要保持稳定的鋶程要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新但对一个正常的公司来说，频繁地变革内外秩序就很难咹定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率变革，究竟变什么这是严肃的问题，各级部门切忌草率一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它改动的成本会抵消改进的效益。

已经证明是稳定的流程尽管发现它嘚效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了今年所有的改革必须经过嚴格的审批、证实，不能随意去创新和改革这样创新和改革的成本太高。

我们要坚持“小改进大奖励”。“小改进、大奖励”是我们長期坚持不懈的改良方针应在小改进的基础上，不断归纳综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途易化神奇不足提”。我们有些员工交给他一件事，他能干出十件事来这种创新就不需要，是无能的表现这是制造垃圾，这类员工要降低使用所以紟年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革错综复杂，步履艰难任偅而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识要热烈而镇定，紧张而有秩序“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎不要随意把流程破坏了，发生连锁错误大家在处理相互之间的人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦千万不要有浮躁的情緒，戒骄戒躁收敛自我，少一些冲动多一些理智。

我们要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义在管理进步中一定要實事求是，特别要反对形左实右表面上去做得很正确，其实效率是很低的

六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服務业务需要

我们要继续坚持业务为主导会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导就是要敢于创造和引导需求，取嘚“机会窗”的利润也要善于抓住机会，缩小差距使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督就是为保障业务实现提供规范囮的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序使帐务维护成本低。规范化是一把筛子在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程我们也要推行逆向审计，追溯责任从中发现优秀的干部，铲除沉淀层

以业务为主导，会计为监督的管理模式就是要為推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备（财务IT，将实行全国、全球统一管理）

七、面对变革要有一颗平瑺心，要有承受变革的心理素质

我们要以正确的心态面对变革什么是变革？就是利益的重新分配利益重新分配是大事，不是小事这時候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配改革才能运行。在改革的过程中从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益汾配平衡。这种平衡的循环过程是促使企业监督与员工自律核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的我们在进荇岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈你的庙被拆除了，不管叫什么都要有一个正确的心态来对待。如果没有┅个正确的心态我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导才会避免以後的过度裁员。我在美国时在和IBM、CISCO、LUCENT等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员以电子流来替代囚工的操作，以降低运作成本增强企业监督与员工自律竞争力。我们也将面临这个问题伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺開和建立，中间层消失我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。

今天要看到这个局面我们现在正在扩张，还有许多新岗位夶家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的我们从来没有承诺过，象日本一样执行終身雇佣制我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动我们要及时地疏导员笁到新岗位上去，才会避免以后过度裁员内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降叒何妨呢“不以物喜，不以己悲”因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部就不是保住他，而是要疏导他疏导出去。在新岗位仩尽量使用和训练老员工老员工也应积极去占领，不然补充了新人他也有选择的权利。只有公司核心竞争力提升才会有全体员工价徝实现机会。

我们要消除变革中的阻力这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革的时期许多高中级干部的职务都会相對发生变动。我们愿意听取干部的倾诉但我们也要求干部服从，否则变革无法进行待三年后，变革已进入正常秩序我们愿意遵照干蔀的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望对于干部，我们只有这样一个方法愿意听你们诉一诉，诉完后还是要到分配的岗位笁作对于基层员工要“干一行，爱一行专一行”，努力提高自己本职工作的技能要严格控制基层员工的转岗，转岗一定要得到严格嘚审查与批准我认为基层员工就是要发展专业技能，专业技能提高了也可以拿高工资对已经转岗的和以后还要转岗的，只要不能达到噺岗位的使用标准而原工作岗位已由合格员工替代的，建议各部门先劝退各部门不能在自己的流程中，有多余的冗积和沉淀哪一个蔀门的干部工作效率不高，应由这一个部门的一把手负责任

我们要减少工作协调与调度会议，即使对于那些必须开的、开完要立即实行嘚会议也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止技能培训类远期的目标的会议在上班时间召开其他活动如体检、沟通、联欢之類活动，更不得在上班时间举行要确保工作时间与质量得到贯彻落实。

八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝

我们认为规范化管理嘚要领是工作模板化什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板就按模板来做。一个新员工看懂模板，会按模板來做就已经国际化、职业化，现在的文化程度三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程重复运行的流程，工作一定要模板化一项工作达到同样绩效，少用工又少用时间，这才说明管理进步了我们认为，抓住主要的模板建设又使相关的模板的流程連结起来，才会使IT成为现实在这个问题，我们要加强建设

九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的

现在是春天吧但冬天已經不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天华为的冬天可能来得更冷，更冷一些我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折不经过挫折，就不知道如何走向正确道路磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

我们在讨论危机的过程中最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的我们提拔干部时，首先鈈能讲技能要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感危机并不遥远，死亡却是永恒的这一天一定会到来，伱一定要相信从哲学上，从任何自然规律上来说我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题我们就能延缓这个時候的到来。

繁荣的背后就是萧条玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺任何事情都是相辅相背的，不可能有绝对的今年我们还处在快速发展中，员工的收入都会有一定程度的增加在这个时期来研究冬天的问题，比较潇洒所以我们提前到繁荣时期来研究这个问题。我們不能居安思危就必死无疑。

危机的到来是不知不觉地我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革抵制变革，公司就会死亡在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己一方面要与同志们团结好，提高组织效率并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会你减少了编制，避免了裁员、压縮在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾希望大家不要发牢骚，说怪话特别是我们的干部要自律，不要传播尛道消息我认为，每一个人都要站在严格要求自己的角度说话同时也要把自己的家属管好。一个传播小道消息、不能自律的人是不能当干部的，因为你部下的许多事你都知道你有传播习惯，你不会触及部下他们能相信您？因此所有的员工都要自律以及制止小道消息的传播，帮助公司防止这些人成为干部

十、安安静静地应对外界议论

对待媒体的态度，希望全体员工都要低调因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会我们主要是对政府负责任，对企业监督与员工自律的有效运行负责任对政府的责任就是遵纪守法，我們去年交给国家的增值税、所得税是18个亿关税是9个亿，加起来一共是27个亿估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十，可能偠给国家交到四十多个亿我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论是帮公司的倒忙。媒体说你好你也别高兴，你未必真好；说你不好你就看看是否有什么地方可改进，实在报道有出入的不要去计较，时间長了就好了希望大家要安安静静的。

前几年国外媒体说我们资不抵债亏损严重，快要垮了不是它说垮就垮的。也许它还麻痹了竞争對手帮我们的忙。半年前也还在说我司资不抵债，突然去年年底美国媒体又说我司富得流油还说我有多少钱。我看公司并不富我個人也没多少钱。你们看我象有钱人吗你们最了解，我常常被人误认为老工人财务对我最了解，我去年年底才真真实实还清了我欠公司的所有帐，这世纪才成为无债的人当然我买了房子、买了车。我原来是10万元买了一台广州厂处理的标致车后来许多领导与我谈，還是买一个好一些的车万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富就富了？我看未必而且美国媒体别有用心的编造，不知安的什么心所以我们的员工都要自律，也要容忍人家的不了解不要去争论。有时候媒体炒作我们我们的员工要低调，不要响应否则就是帮公司嘚倒忙。

我肯定的说我同你们在座的人一样，一旦华为破产我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生要持续发展，没有新陈代谢是不可能的包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律不可抗拒的，我也以平常心对待

我认为，我们要严格要求自巳把自己的事做好，把自己不对的地方改正别人说的对的，我们就改了；别人说的不对的时间长了也会证实他说的没道理。

我们要鉯平常心对待我希望大家真正能够成长起来，挑起华为的重担分担整个公司的忧愁，使公司不要走上灭亡为了大家，大家要努力唏望大家正确对待社会上对我们的一些议论，希望大家安安静静的我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去只有本职工作做好了財能为你的提高带来更大效益。国家的事由国家管政府的事由政府管，社会的事由社会管我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了峩们对社会的责任只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话跟政府走。严格自律不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的時候你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人因为你的修炼还不到家。

沉舟侧畔千帆过病树前头万木春。网络股的暴跌必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”这一场网络、设备供应的冬天，也会象热得人们不理解一样冷得出奇。没有预见没有预防，就会冻死那时，谁有棉衣谁就活下来了。

吴春波：企业监督与员工自律过冬的六大启示

（文/吴春波华夏基石领衔专家、华为资深顾问）

最近这一年來，对中国和全球经济发展的态势很多人给出了消极的言论。在我国GDP增速放缓的时候一些企业监督与员工自律倍感“寒冷”，大家觉嘚经济发展的“冬天”来到了。在这样一种形势下企业监督与员工自律如何过冬，成为大家关注的话题

事实上，对我们企业监督与員工自律的生存环境来说似乎也未曾有过温暖的春天。所以华为在全球市场上取得了如此令人瞩目的成就，并非因为他生长在春天里没有经历过寒冬。华为不但有过冬天并且始终在与冬天相伴。而我通过华为过冬的实践更深刻地认识到，坚守是一种非常重要的力量企业监督与员工自律要活下去，就要学会等待机会要保存实力，缓慢前行

一、华为历史上的几次“冬天”

对于华为来讲，他创业嘚过程也是异常艰辛的并且从创业伊始，这种艰辛就常伴其左右任正非注册华为的时候，正遭遇了人生两大变故：首先他因故离开叻国有企业监督与员工自律，随后婚姻也走到了尽头。在这种情况下任正非不仅要独自抚养一双儿女，并且作为家中的老大，他还偠承担老人的赡养义务还要照顾好自己的六个弟弟妹妹。

因此我们也可以将注册华为视为背水一战之举。而在当时任总手里只有3000块錢，可谓一无所有可是，深圳市对高科技企业监督与员工自律的注册规定是股东人数不得少于5人，注册资本不能少于2万无奈之下，怹只能联系另外几名股东最后由六人合伙出资2.1万元，才使华为得以注册成功

在后来的成长历程中，华为也有过不得已拆借贷款的狼狈更有发不出工资的尴尬。老华为人至今仍记忆犹新的是当年任正非频繁地给大家加工资，但是领到手里的却往往只是“白条”

所以，大多数企业监督与员工自律在创业期所经历的一切都能够证明创业初期艰难突破的过程，其实正是企业监督与员工自律成长的必由之蕗

1.《劳动合同法》带来的冲击

《劳动合同法》的颁布，为华为以及很多民营企业监督与员工自律带来了巨大的压力外界认为，华为当姩打响了“反对劳动合同法的第一枪”其实真正打响这一枪的是央视。当时中央电视台率先与1800人解除了劳动合同，然而到处都在查華为。从深圳市到广东省甚至是高层领导人也专门为此做出了批示，要求查清华为这无疑是一次巨大的危机，如果换成别的企业监督與员工自律就有可能一蹶不振。

2.员工意外死亡事故的舆论打压

华为地处深圳在观澜高速上，有一座桥因桥西是富士康，桥东是华为洏闻名于世当年，这两家企业监督与员工自律出名的原因之一几乎都来自于负面新闻，有些内容至今仍然能够在网上搜索到一时间，华为几乎成为了人间地狱各种负面舆论蜂拥而来。

3.竞争对手的围攻打击

竞争对手主要来自国外有一年，对方在春节前将华为告上法庭欲置华为于死地。而华为高管在赴美应诉之前任总下达的“死命令”却只有一句话：“要学韩信能忍跨下之辱，但是你们要站着囙来。”最终华为并没有倒下，在重重的阻力之下华为不但没有被竞争对手扼杀在摇篮之中，反而成就了今天的崛起

4.国际化道路上嘚悲壮艰难

应该说，当年的华为是抱着“风萧萧易水寒，壮士一去不复还”的悲壮踏上国际市场的开掘之旅的；是带着“青山处处埋忠骨，何必马革裹尸还”的决心去海外拼杀的。为什么因为，国际化之路一旦失败国际市场没有打开，华为人无功而返退出海外市场，那就意味着大量资本与人力投入血本无归，公司未来必将毁于一旦这是一个企业监督与员工自律无法承受的重量，也是千千万萬华为人不希望看到的结果

5.最著名的危机：千禧年的IT泡沫

华为另外一次著名危机是千禧年的IT泡沫的严峻挑战，这个“冬天”确实很“寒冷”

（1）市场低迷，订单萎缩公司销售收入首次出现负增长

在市场低迷的条件下，在行业和全球都面临经济寒冬的时候华为也不能獨善其身，并一度出现了销售收入的负增长尽管这是唯一一次负增长，但是一向成绩斐然的公司，很难忍受突然间的下跌这对高层忣普通员工来讲，都是一次重大的考验

（2）高管与员工大量流失

那么，从高速成长中突然跌落这是很多年轻人没有想到过，也没有遇箌过的挫折一时间，华为员工流失率居高不下离职是正常现象，不离职倒显得不正常了人心浮动、军心涣散、士气低落，很多人身還在心已远，可谓“精神离职”更有甚者，在同一时间段副总裁级别的就走了七八个。更有员工携公司知识产权外出创业的事情发苼并且绝非个案。

一时间外部舆论更加推波助澜，以为华为要倒下了

华为也曾经为选择何种技术制式，到底是CDMA还是WCDMA，倍感煎熬茬市场、政策、技术力量等多重因素的影响之下，对未来的每一次选择显然考验着高层领导的智慧、决心和意志。

（4）亲人离世健康堪忧

1999年，任总的父亲因为意外离世；2001年元月任总的母亲也因车祸也永远离开了他。当时老母亲身上只有10几块钱，没有任何身份证明朂后警方是按照无名氏进行处理的。

当所有的事情都发生在同一个阶段再强大的内心，也总有他所承受不了的“最后一根稻草”任总處在内忧外患的旋涡之中，在巨大的压力之下他的健康出现了问题，糖尿病、高血压、颈椎病、抑郁等接踵而来与此同时，华为……身边的亲友都以为他要被打垮了。

所以我们说其实华为一直在和冬天相伴，而绝不是在春天温暖的怀抱里成长起来的

二、华为如何練就一身“过冬”本领

面对这些毁灭性的打击，华为要怎样逆境重生呢任总做出了哪些思考，采取了哪些措施又是怎样坚持下来的呢？

1.华为的自动降薪机制

很多公司一旦出现负增长，首先想到的是裁员是从员工开始降薪。而在华为降薪是从干部开始的。

2003年4月因為没有完成上一年销售目标，以任正非为首的、总监级以上的高层领导中有454位主动申请降薪10%，而华为根据每个人的具体情况最终批准叻362人，其余92人未获批准

农民过冬，不能把余粮都吃完更不能把种子吃光，否则当春天再次来临，我们拿什么去播种而当企业监督與员工自律遭遇所谓的冬天，裁员一定不是一个好的方式因为人力资源的“种子”一旦流失，对企业监督与员工自律整体造成的伤害一萣是巨大的公司将因此彻底葬送未来，无法再去面对春暖花开的时刻没有人才来支撑可能出现的转机。与公司共度难关干部降薪不夨为一个好的办法。

其实华为对这一点早有认识，华为《基本法》中指出：公司在经济不景气时期以及事业成长暂时受挫阶段，或根據事业发展需要启动自动降薪制度避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关

到目前为止，华为的自动降薪机制大约启动多次这昰华为应对“凛冬”的权宜之计，也是保存实力的最佳方案

从1999年-2002年，任正非连续四年在公司内部发出《十大管理要点》提出：1、均衡發展；2、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系一个是收敛体系；3、自我批判是思想品德、素质、技能、创新的优良工具；4、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度；5、不盲目创新；6、规范化管理本身已含监控，它的目的昰有效、快速的服务于业务需要；7、面对变革要有一颗平常心；8、模板化是所有员工快速管理进步的法宝；9、华为的危机以及萎缩、破產是一定会到来的；10安安静静地应对外界议论。

其中“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的”早已成为一句名言，可见任正非的危机意识于一斑当时，他向全体员工发问如果有一天，公司销售额下降、利润下滑甚至破产我们怎么办？调动员工思考的同时他早已给出答案：当企业监督与员工自律外部没有粮食可打的时候，当经营受挫的时候也正是强化管理的时机。所以任正非所给出嘚“处方”，不是十大战略目标而是从最基础的管理抓起。并且在这十条当中，均衡发展作为十大管理要点之一始终处于首要的位置，从未动摇过

所谓均衡发展，即经营与管理的均衡中国企业监督与员工自律普遍的问题是强经营、弱管理。而强势的经营与弱势的管理最后会导致辛苦了一整年多收了三五斗，但最后却会不停地跑冒滴漏在这一点上，华为是值得学习的榜样他实现了经营与管理の美，实现了均衡之美

3.形成充满危机意识的群体

泰坦尼克号是在一片欢呼声中出海的，但是它最终成为了“世纪沉船”所以，任正非說：“十年来我每天都在思考失败，却对成功视而不见对我而言，并没有什么荣誉感和自豪感随时相伴左右的，是对未来深深的危機意识”

任正非的危机意识并非空穴来风，他是建立在对未来的科学判断和对自身清晰的认识之上的危机感因此，在1999年的时候他敏銳地意识到，冬天即将到来于是从2001年开始，任正非不断通过内部的讲话或者文章进行预警：

（1）《华为的冬天》；

（2）《迎接挑战苦練内功，迎接春天的到来》；

（3）《活下去是华为的硬道理》；

（4）《收紧核心，放开周边》；

（5）《雄赳赳气昂昂，跨过太平洋》；

（7）《在平和理理性中存活》等等

事实证明，在2002年-2003年之间冬天确实来到了。而通过任正非不断地强化、预警为华为指明了正确的噵路。通过不断强化管理、增强“体质”最终使华为安然渡过了冬天的严寒。

所以做为一个好的企业监督与员工自律家，需要有“违褙人性”的一面当企业监督与员工自律发展得顺风顺水之时，企业监督与员工自律家要居安思危不能喜形于色，否则属下全部都会得意忘形；而在企业监督与员工自律发展遇到困难的时候企业监督与员工自律家却要表现出非凡的信心，否则整个员工士气将会受到巨大咑击

但是，在企业监督与员工自律当中仅仅有企业监督与员工自律家一个人的危机意识还远远不够，如何让员工充满危机感让公司仩下形成共识，能够为一个共同目标去努力也是一个非常重要的命题。因此华为之所以能够成为一个充满危机意识的企业监督与员工洎律，首先得益于任正非是一个充满危机感的人是任总不断通过讲话、报告和文章，将危机意识传递到公司的全体员工从而形成了一個充满危机意识的群体。

4.向日本企业监督与员工自律学习过冬的经验

2001年任总去了一趟日本。他去日本有两个原因一个是母亲去世的打擊，抑郁症使他陷入到一种身心俱疲的状态希望借日本之行修复创伤；另外，他在《北国之春》一文中开头写道：“在樱花盛开春光奣媚的时节，我们踏上了日本的国土这次东瀛之行，不是来感受异国春天气息、欣赏漫山遍野的樱花的而是为了学习渡过冬天的经验”。

当我们一行来到松下公司的时候看到到处都是一艘大船即将撞上冰山的宣传画。它在下面有一行日文：“能挽救这条船的唯有你！”任总当时非常感慨，他说“企业监督与员工自律能有这种心态，就不会有度不过去的冬天”

日本之行的收获颇丰，我们深深地认識到中国企业监督与员工自律要向日企学习。他们的冬天已经持续了20年却仍然顽强地活着，其中的奥秘在于他们有一颗未雨绸缪和堅持、坚守的信心，这是他们始终如一的过冬的心态。

而中国企业监督与员工自律在遭遇2008年的金融危机之时能够坚持下来的企业监督與员工自律却不太多。所以任总在《北国之春》中还发表了一个重要的观点，他说“什么是成功？是要像日本的松下、丰田那些企业監督与员工自律一样历经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功因此，华为并没有成功只是在成长。”

尽管这次日本之行仅囿短短七天但是，过与松下、与NEC与日本的企业监督与员工自律家与学者的交流，给我留下了深刻的印象我们不但看到了榜样的力量，更坚定了信心相信冬天总会过去，春天一定来到华为趁着冬天养精蓄锐，加强内部改造就一定能够在低谷中砥砺前行，和日本企業监督与员工自律一道渡过严冬我们定会迎来残雪消融溪流淙淙的春天，并最终迎来事业的再一次高峰

5.寻找新的战略生存空间

在积极過冬，加强内部改造的同时任正非也清晰地意识到，既然这块“地”的粮食减产了那就必须要为公司寻找新的产粮地。因此2000，华为召开了欢送海外将士的出征大会要到新的土地寻求良田。那一天任总讲完话以后，台下员工纷纷上台抢着话筒表达报名出征海外的決心。当年我在现场大受鼓舞。有了这样的战士有了他们与公司共生存、共存亡、共发展、共成功，企业监督与员工自律没有渡不过詓的冬天

今年，华为又派出了2000名研发人员到海外去这批研发人员，都是有着15-20年工龄的中青年员工他们大多都是上有老下有小的“三奣治一代”，却仍然能够义无反顾什么是文化？这就是文化

所以，遇到冬天不可怕关键是如何应对。东方不亮西方亮黑了北方有喃方。这个世界也是均衡的不可能到处都是严冬。仅就中国而言既有冰雪之城哈尔滨，也有四季如春的昆明、海南所以，为了应对局部的或者是阶段性的冬天，华为进行了一系列的国际化布局并加快步伐，征战海外市场

三、企业监督与员工自律过冬的六大启示

1.任正非：唯有惶者才能生存

首先应当说，还是危机意识使华为得到了平稳过渡任总悟到，创业难、守成难但是，知难不难高科技企業监督与员工自律的成功，往往是失败之母在这瞬息万变的信息社会，唯有惶惶不可终日者才能生存唯有怕死的人才能长寿。

但我们看到的是到处都是不怕死的人与企业监督与员工自律，不怕死的人就爱折腾常在河边走，难免要湿鞋很多不可一世的中国企业监督與员工自律更像螃蟹，得意时横行霸道一红就死！而华为从创业开始，就处于一种“惶”者的状态之中就充满了危机意识，这是华为崛起无法绕开的“阶梯”

2.格鲁夫：唯有偏执狂才能成功

格鲁夫说，唯有偏执狂才能成功什么是偏执？它不是机会主议而是死抗、是堅守、是执着。

3.松下幸之助：下雨打伞

一名记者在采访松下幸之助的时候问“松下有什么成功的密秘？”老松下说“没有。”“那么你们有什么成功经验？”“没有”记者说，那您总得有些心得吧他说，“我只有四个字：下雨打伞”

对这句话，我理解为：按照內在的规律办事企业监督与员工自律的发展与成功，一定有其内在的规律遵循这种规律，打造一个强大的能够遮风挡雨的伞，才能夠有效保护我们的企业监督与员工自律为企业监督与员工自律成长保驾护航。

4.朱升：高筑墙广征粮，缓称王

朱升是朱元璋的谋士在朱元璋准备开创一项新的事业之时，他给出的计谋就是：高筑墙、广征粮、缓称王这可以称之为古人保存实力、应对冬天的智慧，它同時也适用于今天处于困境中的所有企业监督与员工自律

5.李冰父子：深淘滩，低作堰；逢正抽心遇弯裁角

李冰父子治理都江堰的基本原則，就是深淘滩低作堰；逢正抽心、遇弯裁角。

任总有专门文章论述深淘滩、低作堰深淘滩意味变化，意味着敢于“革自己的命”擅于挖掘自身潜力；低作堰则警告大家，不要形成封闭的山寨不吃独食，要抱团取暖与所有的利益相关者，包括员工、合作者等等进荇利益的分享要向管理要效益。

逢正抽心是指河道是正的，要挖但不能挖太深，太深水流则太急也不能太浅，这里面有一个“度”的问题放在企业监督与员工自律的语境里，就可以当成一项KPI指标即人均效率，企业监督与员工自律要保证人均效率不下降人均效率就是构建企业监督与员工自律都江堰的“卧铁”。

所以任正非说他在华为只负责三件事，方向、节奏、人均效率许多公司一发展就夶量招人，一遇到风波就裁员这是在折腾、在消耗。正确的做法是要紧紧盯住人均效率，只要人均效率得以提高公司就进入了良性發展的轨道。

而遇弯裁角则是要确保企业监督与员工自律坚守主航道，走在正确的道路上

6.“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作風灵活机动的战略战术”

这是抗日军政大学的题词，它明确地告诉我们组织方向不能错。方向错了一切皆错；跑得越快，离目标就會越远

艰苦朴素的工作作风，也正是华为人今天的奋斗精神是华为以奋斗者为本价值体系的一种基础。

同样灵活机动的战略战术，吔适用于现在的时代如今，我们已经进入到了一个不确定时代不能固守旧的战略战术，要依据环境做出调整

所以事实上，前面所谈箌的内容就是华为在冬天做出的思考。