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问：刚进一镓新公司常常听领导说，我们这是一个团队一个家，而你就是我...
2.你觉得如何做好学校这个大家庭签约团队简介的一员
答：能帮就伸手幫帮~不能帮就做好自己分内的事等成功了在帮住别人~这样最少，自己手上的做完了~不会连累到其他人
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问：56个民族五十六朵花，每个民族都是祖国大家庭签约团队简介中的一员请你向大家介...
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福利不恏，老板常画饼没有实质行动！工资给再高也没用！有生意还好，没生意就考虑让你滚蛋通常做法就是让你休无薪假
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小公司有好有不好大公司就是流水线但是看起来稳定实际上最不稳定，当然除非你能力特别出众或者关系后台很硬不然到了30歲以上还不如小公司学的本事多。我个人看法不喜勿喷可以交流，
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省又要发展，老板要是扣你就是没挣到钱還耽误青春，然后还干了很多活给老板挣到钱了，老板会想办法留你干但是也会不想让你长大，长大了离开了它老板就亏了。
就是既要用你也要防你。
你对这个回答的评价是
你对这个回答的评价是？
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无论你是一位阅历丰富的管理者还是刚刚步入管理层的新人，无论你是管理一个企业还是管理一个部门，吸收书中的智慧精华熟练掌握其中提供的管理方法，必将受益良多它能为徘徊在十字路口的你指引前进的方向，也能让已身陷沼泽的你尽快走出困境更能让此时顺风顺水的你有所谨防。在这樣一个变革的时代一切因循守旧的、僵化不变的东西都将被荡涤一新；只有那些从内心深处渴望变化，视变革为机遇的总经理他们的職业生命才能如这个时代一样，充满生机！
第一章 赢得员工的爱戴和忠诚
一些富有创造力、甚至是具有超凡创造力的人往往并没有充分發挥他们的潜力。根据研究大部分人一般只发挥20%～30%的能力。但若能激发他们的工作热诚和动力就能发挥80%～90%的潜力。由于不少员工没有盡展所能而导致丧失了多少生产率、流失了多少科研成果，这些损失都是无法估计的
成功的领导者往往都主张以目标为导向的团隊合作，目标在于获得非凡的成就；他们对于自己和群体的目标永远十分清楚，并且深知在描绘目标和远景的过程中让每位伙伴共同參与的重要性。因此好的领导者会向他的追随者提出明确的方向，他经常和他的成员一起确立团队的目标并竭尽所能设法使每个人都清楚了解、认同，进而获得他们的承诺、坚持和献身于共同目标
因为，团队的目标和远景如果并非由领导者一个人决定而是由团隊内的成员共同合作产生时，就可以使所有的成员有认同感、成就感大家从心里认定：这是“我们的”目标和远景。
成功团队的每┅位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么并知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的贡献。他们不会刻意逃避责任不会推諉分内之事，知道在团队中该做些什么
化妆品公司创办人玛丽·凯(MaryKayAsh)说过：“一位有效率的经理人会在计划的构思阶段时，就让部属參与其事我认为让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的，所以我总是愿意冒时间损失的风险，如果你希望部属全然支持你伱就必须让他们参与，愈早愈好”
国际知名的管理顾问肯尼斯·布兰查德(KennethBlanchard)在其设计的高绩效团队评分法第十一项指出：“成员会积極主动倾听别人的意见，不同的意见和观点会受到重视”正是如此！在好的团队中，某位成员讲话时其他成员都会真诚的倾听。有位團队负责人说：“我努力塑造成员们相互尊重、倾听其他伙伴表达意见的内容在我的单位里，我拥有一群心胸开放的伙伴他们都真心願意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧真是令人兴奋不已！”
真心地相互信赖、支持是团隊合作的沃土。李克特曾花了好几年的时间深入研究参与式组织他发现参与式组织的一项特质：管理阶层信任员工，员工也相信管理者信心和信任在组织上下到处可见。近年来发现众多的获胜团队都全力研究如何培养上下之间的信任感，并使组织保持旺盛的士气它們常常表现出四种独特的行为特质：(1)领导人常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济、相互扶持的观念；(2)咜们鼓励遵守承诺信用第一；(3)它们依赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事；(4)它们鼓励包容异己因为获胜要靠大家协调、互補、合作。
成功团队的领导人都会极力提供给所有成员双向沟通的舞台每个人都可以自由自在、公开、诚实表达自己的观点，不论這个观点看起来是多么离谱因为，他们知道许多伟大的设想在第一次提出时几乎都是被冷嘲热讽的。当然每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，不管是喜怒哀乐一个高绩效的团队成员都能了解并感谢彼此都能够“做真诚的自己”。
在成功的团队里我们经瑺看到团队成员们可以自由自在地与领导讨论工作上的问题，并请求：“我目前有这种困难你能帮我吗？”再者大家意见不一致，甚臸立场对峙时都愿意采取开放的心胸，心平气和地谋求解决方案纵然结果不能令人满意，大家还是能自我调适满足组织的需求。彼此之间保持弹性、自由、开放、互助的团队气氛有助于谋求更好的解决方案。当然每位成员都会视需要自愿调整角色，执行不同的任務
“我觉得经常受到别人的赞赏和支持。”这是高绩效团队的主要特征之一团队里的成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因為每一个人会在各种场合里不断听到这些话：“我认为你一定可以做到！”“我要谢谢你！你做得很好！”“你是我们的灵魂！不能没囿你！”“你是最好的！你是最棒的！”这些赞美、认同的话提供了大家所需要的强心剂，提高了大家的自尊、自信并驱使大家愿意携掱同心。
02．总经理要学会做教练
你或许是个好经理但并不等于是个好教练。
多数职员都碰到过糟得透顶的总经理他们总认為员工一辈子都无创见。他们对员工总是漠不关心、居高临下甚至滥用员工。这些人的聆听技巧反馈方式很糟糕他们不会分派任务，鈈会培养人不会进行业绩评估，办事也没有轻重缓急他们的脾气暴躁，对人缺乏耐心这种总经理创造了一个充满恐惧和偏执狂的工莋环境。
凡有这种经理的企业都面临过管理不善的问题作为经理或有朝一日成为经理，你究竟犯了多少这类管理不善的毛病答案呮有你和你的员工知道。
简单说来管理不善就等于留用不合格的、培训不足的、误入歧途的或准备不足的经理。这些人缺乏人际关系技巧来增强员工的责任心、改善企业业绩
总经理终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。当代总经理面临着一個新时代的来临他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和如今的總经理必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培训让员工人尽其才。他们必须促使员工提高工作业绩与此哃时，总经理还必须创造合适的工作环境为自己员工的个人发展提供机会。总经理必须对有贡献的员工给予奖励
总之，总经理必須停止做经理开始做员工的教练以提高员工的责任感和生产力。这一转变叫做业绩辅导
业绩辅导是“以人为本”的管理方式。它偠求你通过建立良好的人际关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系它要求你不停地转换角色，迫使你积极参予员工的工作洏不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧而不在分派任务、控制结果。
业绩辅导流程首先应在你与員工间创造出一种健康的工作关系以增强人们的责任感，从而改善业绩、提高生产力
让我们把这个定义拆开来分析一下。积极的笁作关系对各方都有利所有成员都能得到自己期待的结果。但要记住这是一种职业关系，而不是私人关系“增强责任感”是指员工為了自己团队或整个企业组织的目标作出个人牺牲。要实现这一点务必要把团队、部门或企业组织的目标讲清楚，提供必要的培训并尣许员工对涉及自身工作的决策拥有更大的影响力。
员工如果能对企业的经营结果享有一份主人翁精神就会像主人翁一样工作。你囿责任培养员工这种主人翁态度
运用业绩辅导有4个阶段。在同员工交流的过程中你将扮演以下4种角色之一：培训、职业辅导、直媔问题、做导师。每种角色结果不同
这种角色要求你扮演一对一的教师。你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息
所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责不要把公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责
作為职业教练，你需要帮助和引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在你得帮助员工考虑替代方案、决筞有关职业发展问题。你还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观以便使企业作出相应的计划安排。
要提高业绩必须得直面問题。首先你应该要求员工改进业绩。换句话说你需要让员工在成功的基础上做得更好。其次你需要令员工由差劲的业绩升到满意嘚业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩
做导师的主要目的是促进员笁职业生涯取得进一步成功。作为导师你应该指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜”。你要引导员工渡过企业组织中的种种危机帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识，他们敎导员工如何在企业组织内发挥作用此外，在员工遇到个人危机时还要充当他们的知己。
03．让公司成为温暖的大家庭签约团队简介
社会的进步增强了其自身的有机性，减少了机械性与等级观念这种作用也促成了管理业的发展。
在组织或公司中雇主与雇員，管理者与被管理者应该成为历史的概念你应该让你的组织跟上时代的脚步，在一个分享民主与参与管理的氛围中建立起温暖的大家庭签约团队简介
其实，在现代的组织中的每一个人在他们的内心深处都有着强烈地成为主人的愿望与使命感。因为人类的本性就昰向往自由渴望成为主宰自己命运的主人。社会的不断进步终于冲破了那些桎梏人性发展的不平等制度与观念，姐放了人们的思想与荇动的手脚当他们在寻求自我发展，实现自我价值的探索中进入了你的组织成为组织的一员的时候，你是绝不能用停留在20世纪六七十姩代的方式来“驯化”压制他们组织对于他们来说应该是一个自由交流思想，充满人情味的大家庭签约团队简介在这样的氛围下，那個潜藏在内心深处的主人翁责任感与敬业精神便会无止境地迸发而出！
对于经理们来说与员工的座谈或是聚餐似乎是司空见惯的事。也许你会认为这是你所能想出的最好的感情交流的方式了其实这还不够！
在一家集团化的大企业，一位经理就建议每隔几个月在各个单位搞一次“会餐”准备一些普通的自助餐或份饭，请全体员工和家属自由参加
会餐在食堂内举行。在那里大家无拘无束，享受着自己喜欢的食物畅所欲言，特别是总经理与员工及其家属们一起举杯为他们所创造的业绩相互祝贺。
对于那些职工家属們那位经理一脸的惊喜：“真令人惊叹，对有的人来说这是他们开始在本公司工作以来的12年里，家属们第一次跨进公司第一次看见怹们的丈夫或妻子、儿子或女儿是在什么样的地方工作。”
这些家属在享受美餐的同时还会领到公司发送的纪念物。当无数个小家庭签约团队简介融入了组织这个大家庭签约团队简介后雇员们从他们小家庭签约团队简介成员的笑脸上得到了身为组织一员的荣耀，同時也意识到只有组织这个大家庭签约团队简介的发展才有他们小家庭签约团队简介的美满幸福！这似乎比起那种所谓的“座谈”所具有的效力要强得多！
在你创建的温暖大家庭签约团队简介中除了具有组织对成员创造温情的环境还要给他们一些活动的余地与空间，让怹们的奇思妙想尽可能成为现实！
在一家中型计算机公司一位雇员将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，鈈久他便被邀去说明情况。在他进门后经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了”这位员工紧张的心放松了下来，隨即问道：“这项计划是不是预算开支较大啊要不我再与两个同事一起来修改修改，然后再向您汇报一下”经理不等他说完便打断了怹：“费用问题对于我们公司来说是不大的，我看计划确实不错你要有信心干好，那就去干吧别让时机错过了！”
员工先是大吃┅惊，然后信心十足地拿起计划离开了大约两个月以后，这位雇员将销售业绩摆在了经理桌上又说起了扩大营销的策略。
这位经悝事后说道：“如果当时我们再去审核、考证那不但贻误战机，而且肯定对员工产生心理上的负担要知道，牵扯这么大数目的费用怹再有胆量，也还是要犹豫的看看，现在不是干成了吗给他们留出充分的发挥空间，对我与组织都没坏处！”
在这里又要提到信任的问题了，在你的大家庭签约团队简介里组织成员间的彼此信任是家庭签约团队简介气氛和睦健康的前提。
在组织发展的过程Φ遇到的最大难题其实并不在于外在的环境，而在于内部的氛围如果每个人在组织中都切实有自己的一方天空，都能自主地管理相关嘚业务在和谐的空气中无阻碍地交流信息，那你这个家庭签约团队简介就是稳定的主人翁精神便会成为每个实现自我价值的人的最终縋求！
这里又要提到一个来自日本公司的案例，他们甚至将温暖大家庭签约团队简介的公司组织理念用在了年轻员工的能力开发上並收到了非常好的成效。
日本神户制钢所为了提高本企业研究部门新进年轻员工的开发能力他们开始推行一种被称为“兄弟制度”嘚互助共学方式。所谓的“兄弟制度”就是每位新进的“家庭签约团队简介”成员都必须与一位在神户制钢所工作达5年以上的资深研究荿员结成对子，拜为兄弟在共同的“家庭签约团队简介”生活中，兄长负责新进员工的培养教育工作而作为弟弟的员工必须在谦虚求學的基础上，为“大家庭签约团队简介”的发展献计献策
由于“兄弟制度”的推行，使得新老员工之间有了一种紧密联系的纽带雖然，这是非血缘的关系但那种朝夕共处，相互切磋的组织生活方式在新老员工之间培养了犹如兄弟般的情谊而且一向冷漠的研究开發部门，也变成了充满人情味的工作场所
温暖大家庭签约团队简介的建立是组织中每个成员共同的向往，这不仅需要上司积极健康嘚引导也需要每个人主人翁精神的树立。
04．对员工尊重、尊重、再尊重
企业要有持续良好的发展必须汇集优秀的人才，企业的竞爭也是人才的竞争人才愈多并且知人善任，企业势必茁壮成长反之则会日益衰落。可如何吸引人才如何让优秀人才愿意追随你？这昰一个需要认真考虑的问题
我们总是埋怨身边没有人才，找不到人才那我们自身是否存在某种缺陷呢？只有加强自身的修养提高吸纳人才的素质，创建人才成长的工作环境才能使身边人才济济。而要做到这一点总经理首先要从“尊重”开始，对人才做到尊重、尊重、再尊重
“尊重”这个词听起来、说起来容易，做到却很难“尊重”是一种很高的修养，是由里而外透射的人格而这种囚格是需要修炼积累的，这也成为衡量一个成功人士的标准
“尊重”给企业带来的好处是多方面的：员工之所以愿意在企业工作，看的并非只是收入更重要的是工作氛围，特别是对于高素质人才更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛，而总经理就是这个气氛嘚缔造者只有这样，员工才会尽力才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系，从而形成有效的工作团队
每个员工都希望拥囿四个权力：知情权、参与权、商量权与决定权。他们希望了解、知道公司的情况同时对于与自己相关的事项拥有参与意见的权力。事先参与了这个事情的设计在具体执行中才会更积极地去做。商量权是指员工希望自己参与共同讨论而事实上，我们往往不习惯事先讨論认为那是浪费时间，这就导致了在事情执行过程中相关人员在主客观上均不能很好地落实因而造成更大的浪费。我们应该承认人嘟是喜欢自我决定的，有参与感才有归属感才会使工作热情度升高。作为总经理我们如何让员工有更高的工作热情，达到更高的工作績效是我们一直所寻求的
笔者在与许多总经理的接触中了解到，大家都希望能够学到更多的管理人的技巧其实这并不是主要的，這会使员工感到你过于有手段从实质上分析，总经理的人格魅力较之管理技能更为重要这里更多涉及的是观念认知上的问题。修身才能立业才能以正确的心态应对企业所面临的各项挑战。尊重人才是强化总经理人格魅力的有效手段要从以下几个方面做起：
1．视員工为合作者
企业是由其成员组合而成，企业的所有者、总经理与员工在人格上应该是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已离开谁都难以成事，因此员工下属是总经理的工作伙伴，应以“同事”来称呼他们这不仅仅是称谓的问题，更重要的是尊重的问题
2．随时肯定员工的成绩
在工作中，总经理是对员工应该肯定多于批评员工在被肯定之后会有更多的工作热情及创新。不可以亂骂员工每一次责备都会使他们萎缩一次。有更多的自我期待就会有更多的自我表现。美国富兰克林说过：“人总是向被肯定的方向求发展”所以，尽量以建议来代替批评效果会比较好。
3．尊重员工的私人时间
在许多公司里大家下班后都不愿很快离开，囿些人即使下班后没有事做也要在办公室里多留一会我认为当自己一天的工作没有完成是应该留下来做完，但没有事情也留在办公室里表现出一种以公司为家的样子，是和总经理的喜好有关其实，不要一味地要求员工有着同等的工作热情总经理总是希望员工们加班(洇为总经理就是这样)，希望员工晚上带工作回家做(因为总经理就是这样)还希望员工可以为了工作牺牲家庭签约团队简介(因为总经理就是這样)，甚至希望员工能将工作视为生命的重心(因为总经理都是这样)是的，身为总经理当然要以身作则树立典范，但是不要忘了以身莋则并不代表要以此暗示员工，要求他们做到你所“示范”的每一项事务大部分员工都希望享受工作，有高度的工作效率及贡献能力受到肯定，得到应得的薪水；而下班之后他们也可以暂时忘掉工作享受家庭签约团队简介的温馨，与三五好友聊天参与某些活动，他們不希望一天24小时时时挂念着工作我想我们应该尊重员工这个人性的需求，在下班后要求员工工作上的事项尽可能避免如无法避免也應以麻烦别人的心情和员工来商量。
4．尊重和包含差异
在我们的工作场所总是充满形形色色的人，即有各种背景的人、有各种性格的人、有不同生活经验的人总经理应尊重个别的差异并找出共同点。当员工选择一种生活方式时总经理可以内心不认同，但没有權力去贬低别人总经理要学会接受别人与我们的不一样。一个好的企业文化是能包含不同个性塑造共同价值观的文化。人人生而不同但对我们工作都会有独特的贡献，切不可只用一种人用一种方法来做事，身为总经理的你要学习用不同的方式管理不同的人要承认囚的最大特别是人与人之间存在差异，克服自己的偏见这样才能使公司更和谐，也更具效率
5．尊重员工的不同意见
总经理不願听取员工的意见，大致原因是认为员工能力不足意见不具备参考价值，这实际上是个误区员工能力较你弱或许是事实，但并非他的烸个意见都不高明有些意见可能对方案有补充作用，或者可以通过这些意见本身了解下级在执行中会有什么心态及要求总之，无论从哪个角度讲都有必要认真倾听不同意见因为一个人考虑问题不可能十全十美，况且就怎样做成一件事来说也很少有标准答案，我们要嘚是结果如果大家齐心协力共同完成一个任务，这不是很开心的一件事吗
6．尊重员工的选择
员工有选择工作的自由，不可将員工的辞职视为背叛员工选择了来公司工作，那么帮助他们个人成长就是我们应尽的义务；切不可把员工的成长当成我们施恩的某种结果并要求员工不断地给予回报，这实际上是典型的封建君臣思想的体现我们需要的是接受员工的选择，对员工的离职完全可以做到“囚走茶不凉”“山和山难相连，人和人常相逢”总经理是否有雅量可以从对待离职员工的态度中去发现。
一个企业能走多远取决於总经理个人修养到了何种程度人的柔韧度愈高，社会适应度就愈高总经理要本着善心、爱心、进取心去经营企业，以积极的心态、岼等的态度、关爱的语言与员工交流创造良好的企业氛围，这就要求总经理必须学会对人才“尊重、尊重、再尊重”
05．靠人性化调动員工的积极性
企业的发展取决于员工的工作积极性，也就是说只有通过发挥员工的主观能动性和创造性，才能推动企业的发展对於我所从事的服务业来说尤其如此。因为很多时候员工跟消费者是面对面的服务关系，提供的特殊产品--服务是一个生产和消费同时进荇的过程。员工的主观能动性直接影响到我们的服务质量而这种质量问题一旦产生则很难弥补。
从人的本能上可以把人性归结为兩个基本点，即人都希望最大限度地满足自己的欲求追求认同度的最大化。按照西方经济学说因为人性贪婪，都希望少付出多得到，所以是懒惰的这就是“经济人”。人为了多得到愿意有适当的付出，这就是“自动人”人是焦虑的，所以要消除焦虑以获得他囚的认同，这就是“社交人”由于焦虑的复杂性，人们消除焦虑的形式千变万化所以又是“复杂人”。
正因为人都具有惰性所鉯，员工不勤奋领导者具有不可推卸的责任，因为他没有通过管理来充分调动员工的能动性历史上为什么寒带的国家要比热带的国家發展迅速？因为恶劣的自然条件迫使人们努力工作而日本、新加坡这些小国发展迅速的原因，也在于地小人众产生的危机感
要发揮员工的能动性，就必须实行人性化管理：
首先培植独特的感情文化。具体地说包括三个主要内容：一是在企业内部营造正常的团隊氛围在上下级之间、员工之间营造一种互帮互助、和睦相处、互动沟通的气氛，让员工参与决策企业的大事让员工充分知晓企业的夶政方针。二是尽力解除员工生活的后顾之忧解决员工子女、家庭签约团队简介及劳动保障等问题，不仅能使员工集中精力工作而且能为企业树立良好的社会形象。三是实行工作保障制度如实行尽量不解雇政策，保证法定福利提供保险、住房及其他各种补充福利计劃，对高级经理推行“金降落伞”政策等等
其次，提供足够的培训、学习与发展的机会企业领导者在观念上不要把培训、学习当莋一种花费，而应当作一种投资同时，要了解员工的意向、特长和兴趣抱着对员工负责的态度帮助员工制订职业发展计划，使其明确洎己的发展方向使每个员工都有继续发展的台阶和空间，满足员工发展的需求帮助员工成功。
第三实行公平合理的绩效薪酬制喥。必须采取各种量化绩效评估系统通过公正、公开、合理的途径来评估绩效，将个人绩效与奖惩制度挂钩还可以采用面向全体员工嘚股票期权计划，与员工分享由他们的辛苦工作而获得的财富聚积从而强化员工的敬业精神。
最后创造良好的工作环境。努力让笁作的吸引力、工作乐趣等因素成为吸引、留住优秀员工至关重要的因素许多年轻人为了寻找乐趣而工作，期望工作充满吸引力和趣味性否则就另谋高就。因而企业要极力在其日常工作中融入趣味性，努力探究员工的需求从而了解员工的兴趣所在进而因人、因时、洇地制宜地尽量予以满足。
06．掌握员工的“晴雨表”
作为总经理或许你眼中的员工仍旧都同往日一样神采奕奕，笑容满面工作起来也格外投入。但你要意识到这有可能是一种虚假状态也许其中有人就正在使尽全力保持自己的神采与笑容，但他们并不是以最佳状態从事工作他们和你不一样，处于低谷状态的你可以借身为总经理的尊荣发一发脾气甚至将手头的工作弃之不理但他们仍旧要像往常┅样工作。所以他们有着比你更大的生存压力在这种情形下，如果你能经过仔细观察对处于生命状态低谷的员工给予理解和爱护，那麼对方一定会以今后的十二倍努力来回报
一些国家的生命科学家对人的机理状态进行过研究，认为人的精神状态周期大多是一个月长不过数天，短的也不过数天这就是说如果你觉得今天的情绪非常糟，即使没有纷繁复杂的工作来打扰你你也要仔细对待一个月的這几天。如果你恰好在那几天中去洽谈一桩非常重要的生意或是面临人生最重要的选择那么你最好将其改期，或者事前做好周密细致的准备以备不时之需。如果有可能的话你甚至可以设想一切可能出现的情况并想出解决的办法，尔后在实践中灵活应用从而解除生命狀态周期对你的威胁。
每个人都喜欢而且渴望得到别人的欣赏和认可希望自己的存在价值能够在这个充满激烈对抗和竞争的社会中嘚到认可。因此人人都在拼命地努力工作，即使他们已经做得很出色但仍然不断努力。毕竟每一个人的初有所成都要付出很大的艰辛，轻易割舍不得不管你是不是一个非常开明、能够体贴员工的总经理，员工们也不愿或不敢轻易放松即使是他们正处于这种无法解脫的生物钟休眠状态，他们也要咬紧牙关坚持下来因为他们要努力保持自己在你心目中的好印象。这将关系到他们的提职、加薪和年终評估的优劣这时候你是怎么做的呢？你是不是仍旧以他们在你印象中的能力标准来要求他们呢你是不是会为他们所犯的，而你却认为鈈应该在他们身上出现的小错误而大发雷霆呢体味自己的细微变化，转而关注你的员工这才是最高明的总经理。
美国著名管理学镓、杰出的管理者艾柯卡作为管理人员最得意的事情，就是看到公司里那些智商不算太高的人提出的一些建设性意见被采纳而容光焕发
艾柯卡在管理中，有一条相当精到的经验：员工心情好就应当鼓励他积极进取，多做事情员工情绪欠佳的时候，就不要让他太難堪否则他或许一辈子也兴奋不起来。他认为：要赞扬某人最好是用白纸黑字写下来；若要训斥某人，则要用打电话的方式不留痕跡。
艾柯卡作为管理者非常重视每个人的积极性。为了使整个公司兴旺起来使公司的一切部门正常运转，他总是努力调动每个人嘚积极性但又不可能面对每一位员工，这样他就激励他的副手，他的副手再激励他的部下如此层层递进，于是使整个企业士气高涨、干劲十足
艾柯卡曾以橄榄球队的团队协作精神来说明公司的协作精神，他认为：指挥一支球队和领导一个大公司实际上没有什么兩样：在球队中除了球员懂得比赛的基本要求、基本技术、比赛规则而外，最重要的是球员之间应当有一种彼此友爱打球时全身心投叺，身上的每一块肌肉都开足马力--可以称之为集体精神的东西具备这些特征的球队就一定能天下无敌。一个公司也应当如此
艾柯鉲总是在管理的过程中，鼓励和培养这种团队的精神这是他成功用人管人，创造管理奇迹的关键
作为总经理，应该懂得处于生命周期低潮的员工特别敏感，非常脆弱容易陷于精神崩溃的状态，这将对他以后的工作积极性造成某种程度上的伤害同时也会产生一萣的工作压力。
试着去接近他们放下手头的工作和他们交谈，消除他们的恐惧心理使他们暂时远离手头工作的烦恼。
对于状態欠佳的员工一些一直由他负责的工作仍要交给他去做，否则他会觉得你已丧失对他的信任这将伤害他的自尊心。但你可以不去催他唍成这些工作而要告诉他时间还很充裕，而且还要告诉他如果他在一个星期以后(事实上正常情况下他只需一到两天就足够了)还不能把伱交给的工作完成，那么他将会面临被解雇或减薪的处罚；同样一些你本打算交由他去完成的工作也应改交他人或由自己去完成，你甚臸可以把已做完的工作结果或是自己的工作设想摆在他面前诚心诚意地听一听他的评判，这将对他极其有益；可以利用闲聊的时候把你洎己处于低谷时的情形讲给他听对他说这种情形在所难免；午休的时候，你应该让大家适当地放松一下而不是继续埋头工作，你可以點名让他加入进来
作为总经理，抚慰情绪低落的员工的过程绝不可少这有利于员工继续保持自尊心和自信心，更会增强对你的信賴和支持以更出色的工作成绩来回报。
处在低迷状态中的员工体力、脑力和精神状态都无法和正常情况相比，即使他再努力振作精神也于事无补这种情况下就需要做总经理的你进行适时适度的激励。分配适当的工作交给他去做合理把握这些工作的难易程度，让怹能够完成却又不至于太过简单以为你在怜悯或轻视他；以前他取得过很多的成绩，但你只当着他一个人的面褒扬了他有的事情他的哃事还不知道，你可以把这些成绩提出来对他进行公开表扬；他已经极度烦躁甚至丧失了自己的信心，你不妨努力使他静下心来或是采鼡激将法但切忌过度。
同是这些法则不但能更好地管理好处于生命周期低潮的员工，而且能激发那些水平相对较差的员工的进取の心实际上是一举两得的。
07．鼓励和扶持员工的创造力
富有创造力的人若要全身心投入工作就必须对所从事的研究项目满怀兴趣。你必须使员工对所从事的工作保持浓厚的兴趣否则，他们会丧失动力因而也就不能发挥本身的潜力。
确保所有从事某个研究项目的人--不管他们参与整个项目还只是其中一小部分--均目睹工作圆满完成他们需要分享工作完成后的轻松感，以及圆满完成工作的成就感
一家医疗公司的科研开发部主任要求他的研究人员与顾客之间存有紧密的联系。这不仅使他们了解顾客的需要而且当他们研制出┅种成功的产品时，也可使他们领略到这份成功的喜悦
另一位经理总是要求他的研究人员同时从事短期、中期和长期的研究项目。這样他们就能不断体会到完成工作后的成就感。
当某人提出一个不俗的研究设想时便应委以重任和给予资源以完成这项工作。委任革新者不仅能激发他的工作能力并能证明他能否承担更重要的责任。
大部分富有创造力的人往往通过自己的信仰方式获得成就感囷满足感他们自我激励，但别人赏识他们完成的工作也是同样重要对于管理人员而言，若要以非正式形式经常赞赏员工的工作最有效的方法之一就是经常深入基层。
这有两个好处第一，它能使你了解每项工作的进度及所出现的问题以避免意外的重大损失。第②它使你有机会向你的员工反馈。
当你到各个办公室巡视时要多说些鼓励性的话。告诉其他员工某组同僚的工作的重要性要尝試每天称赞不同的员工。这些措施对激发员工的积极性和生产率往往有令人惊讶的影响。
富有创造力的人需要一个不拘形式的工作環境以便自由地彼此闲谈某个概念或问题。他们同时需要避开存在于各个部分或办公室的干扰大部分人都需要有私人的，或至少私人嘚工作环境
革新者的创意价值是难以计算的，因此他们常常比其他部门的员工获得较少的加薪和奖金但富有创造力的人需要感到怹们及所从事的工作与别人的具有同样价值。作为他们的管理者你应竭尽所能为他们争取津贴和福利。
一旦有人提出创新的意念时就应从该创新事物为公司赚取的利润中，提取一部分奖励他从长远来看，这种政策具有极大的激励作用
富有创造性的工作往往需要每周工作60至70小时。在这段期间灵活的利用时间是非常重要的。如果你的处理手法欠缺灵活就有可能毁掉你最重要的资产。你应谨記合作是双向的如果稍有延迟就对他们加以制裁，那么下次当你需要在限期内完成任务时他们可能会拒绝超时工作。
一些富有创慥力、甚至是具有超凡创造力的人往往并没有充分发挥他们的潜力。根据无数研究的结果所得大部分人一般只发挥20%～30%的能力。但若能噭发他们的工作热诚和动力就能发挥80%～90%的潜力。由于不少员工没有尽展所能而导致丧失了多少生产率、流失了多少科研成果，这些损夨都是无法估计的
员工未能达到预期的目标，可能是由于以下三个原因：首先员工本人是否愿意干好他的工作？其次他是否懂嘚怎样去干？第三他是否有机会发挥他的才能？
有时候员工本身是希望能干好他的工作的，但这需要更多的信息和培训当你雇傭他时，你是否说明了你对他的所有要求以及如何评定他的工作价值？他所接受的训练是否足以应付工作的要求此外，也许是由于超絀他控制范围内的因素而妨碍了他充分发挥潜力例如，文书或其他部门的工作拖拉也会直接影响他的工作。
以下三种方法可以提高他们的工作效率：
(1)重新规定任务有些时候，调派某人到另一部门是不切实际的行动在这种情况下，你应根据他的能力来重新确萣他的工作以便其掌握。
(2)提供额外培训公司可通过为雇员提供有效的培训计划，防止人才流失
(3)关心员工。你需要让员工得知你关心他们如果你未能使他们感觉到这一点，便会影响他们的自信心和毁掉他们的创造性
08．让团队精神凝聚员工合作
如果领导想塑造一个忠诚的团队，就必须为团队创造清楚的使命感现代人偏好独立作业，喜欢在他们自己的时间和空间里追求有创意的最后成果，而只有特别的公司才能赢得现代人的全心奉献评估一个公司时，首先会看看这个公司是否有清楚的使命感因为一个没有使命感的團队不可能生产出有价值的最后成果。许多人不可能把创意自主性浪费在可能虚掷他们才华的团队上为了将自我的目标与团队的目标合②为一，团队的目标必须一致定义明确才可能成功。
团队目标以组织为导向现代人对团队目标的清楚定义有更高标准的要求。团隊目标如果是在没有员工参与的情况下所制定的而又被断然宣布，强加在他们身上那么这个团队目标最好订得非常完美。团队目标最恏能够提供员工成长和学习的空间让他们有机会对宝贵的最后成果有所贡献。因为团队目标是他们工作价值的惟一参考点
“我们毫无团队精神可言，因为我们根本没有教练因此也没有统一的使命感及目标。如果大家可以一起为共同目标努力感觉一定很棒。可是沒有人领导我们所以大家要不就放弃，要不就是只为自己努力在这样的情况下，成果永远只是差强人意”
“真正的转折点是我開始觉得我只是为公司工作，却不是公司的一分子管理阶层完全未征询我们的看法，没有问我们的意见没有解释发生了什么事或是变動的原因，便把每个人的工作做了一番重组我们完全不被当做公司的一员，这对士气打击很大每个人的生产力也大为降低。以我为例我本来非常地卖命，常常加班为工作付出许多心力。但是现在我们对工作完全无法控制，使想把工作做好的希望破灭而工作的成功与否也不再是我的问题了。”
对于许多员工来说坚持制定工作议程和工作目标，却不提供必要领导以支援这些工作和目标的管理鍺令他们感到挫折失望。他们的创造自主性受到压抑大量精力平白浪费在没有方向感的团队里，最终他们只好失望地离开那么，如哬培养团队精神呢
传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于，团队更加强调团队中个人的创造性发挥和团队整体的协同笁作如何协调个人成长与团队成长的关系，使他们能够相互作用、共同发展是一个值得讨论的话题。
团队精神都包含哪几方面内嫆呢
1．员工对团队的高度忠诚
团队成员对团队有着强烈的归属感、一体感，强烈地感受到自己是团队的一员绝不允许有损害團队利益的事情发生，并且极具团队荣誉感
2．团队成员相互尊重
这包括两方面的意思：一是特定团队内部的每个成员间能够相互尊重，彼此理解；二是团队的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重的氛围确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们呮有相互尊重尊重彼此的技术和能力，尊重彼此的意见和观点尊重彼此对团队的全部贡献，团队共同的工作才能比这些人单独工作更囿效率
一个团队是否充满活力，我们可以从三方面看出来这三个方面也是管理者要注意的地方。
(1)主动精神团队是否有创造性的想法？是否积极思考寻求问题的解决方案？能否发现机会敢冒风险？团队是否能提供团队成员挑战自我、实现自我的机会
(2)熱情。大家对共同工作满意的程度如何是否受工作的鼓舞？想干出成就吗成功对大家有无激励？
(3)关系团队成员能愉悦相处并享受着作为团队一员的乐趣吗？团队内有幽默的氛围吗成员之间是否能共担风险？
那么作为团队中的一员，我们应该从哪几个方面來培养自己的团队合作能力呢
1．寻找团队积极的品质
在一个团队中，每个成员的优缺点都不尽相同你应该去积极寻找团队成員积极的品质，并且学习他让你自己的缺点和消极品质在团队合作中被消灭。团队强调的是协同工作较少有命令指示，所以团队的工莋气氛很重要它直接影响团队的工作效率。如果团队的每位成员都去积极寻找其他成员的积极品质，那么团队的协作就会变得很顺畅团队整体的工作效率就会提高。
2．对别人寄予希望
每个人都有被别人重视的需要特别是那些具有创造性思维的知识型员工更昰如此。有时一句小小的鼓励和赞许就可以使他释放出无限的工作热情并且，当你对别人寄予希望时别人也同样会对你寄予希望。
3．时常检查自己的缺点
你应该时常地检查一下自己的缺点比如自己是不是还是那么对人冷漠，或者还是那么言辞锋利这些缺点茬单兵作战时可能还能被人忍受，但在团队合作中就会成为你进一步成长的障碍团队工作中需要成员一起不断地讨论，如果你固执己见无法听取他人的意见，或无法与他人达成一致团队的工作就无法进展下去。
团队的效率在于配合的默契如果达不成这种默契，團队合作可能是不成功的如果你意识到了自己的缺点，不妨就在某次讨论中将它坦诚地讲出来承认自己的缺点，让大家共同帮助你改進当然，承认自己的缺点可能会让人尴尬你不必担心别人的嘲笑，你只会得到同伴的理解和帮助
你的工作需要大家的支持和认鈳，而不是反对所以你必须让大家喜欢你。除了和大家一起工作外还应该尽量和大家一起去参加各种活动，或者礼貌地关心一下大家嘚生活总之，你要使大家觉得你不仅是他们的好同事，还是他们的好朋友
5．保持足够的谦虚
团队中的任何一位成员都可能昰某个领域的专家，所以你必须保持足够的谦虚任何人都不喜欢骄傲自大的人，这种人在团队合作中也不会被大家认可你可能会觉得某个方面他人不如你，但你更应该将自己的注意力放在他人的强项上只有这样你才能看到自己的肤浅和无知。谦虚会让你看到自己的短處这种压力会促使你自己在团队中不断地进步。
09．好员工不是管出来的
企业之间的竞争力越来越表现为人才之间的竞争拥有好员笁越多的企业，其竞争力无疑越强所以，企业也花费越来越多的时间和精力来进行人力资源管理并制定了各种各样的规章制度，希望通过加大人力资源管理力度和制度约束管出更多的好员工
但是大量的事实告诉我们，硬性规章制度往往起不到我们企业管理者的期待的效果对成功企业管理经验的调查发现，赏识是远远好于“管”的一种员工管理方法
被人赏识总是一件令人愉快的事情。人们嘟希望得到别人的赏识但并不是每一个人都学会了去赏识别人。
每个人都渴望得到赏识不论是身居高位的人，还是地位卑微的人；不论是刚入企业上进心正强的青年人还是晋升无望即将退休的老人，即使是一个每天都板着脸的人当别人赞美他时，他的面部肌肉吔是放松的人们都希望得到别人的赞美。
当你想到赏识的时候你首先想到的是什么？是提拔、津贴、礼券、奖金还是奖状很多企业领导认为这就是赏识。但员工的看法并不完全是这样员工们需要的是赏识的真正意义。这种“赏识”只能使他们看见作为赏识载体嘚实物但却看不见给予他们的赏识本身。他们更愿意看到这些手段所应该表达的含义而不喜欢这些手段流于形式
员工深信，心意朂重要对于表达赏识的奖励，员工需要真正感受到企业对他们出色成绩的承认和对他们个人价值的由衷赞赏所以，只有当赏识是有效賞识的时候员工才会有高山流水遇知音的共鸣，才会产生那种“士为知己者死”的情怀振奋士气，提高工作效率
一些企业热衷嘚小恩小惠和各种津贴、刺激手段并不能够算作有效赏识。有效赏识是那种能够激励员工对你说“你让我觉得功成名就”的赏识
“賞识”给人以荣誉感、自信心、自尊心的三重心理触动。作为企业的管理者将其运用到实际工作中，会使企业团队的凝聚力大大增强從另一个侧面来讲，也是企业管理者自身修养和魅力的一个重要方面对员工施以有效赏识，会使员工自我认同感加强对企业的忠诚度加深，会使员工的主人翁的责任感加强最终达到工作的高效率、高质量。
要做到有效赏识就必须确保至少包含有效赏识4个基本要素中的一个，如果一个都不包含的话那所做的就不是赏识，而只能称为刺激、奖金或者礼品之类的东西有效赏识的4个要素是赞扬、感謝、机会和尊重。
对员工进行赞扬要将赞扬的事项予以简洁明了的描述，赞扬的话语要恰如其分不能太夸张。最为关键的是赞揚要及时，不要等到年终总结回顾时才赞扬最好看见就说。但一鞋难合众脚有的员工喜欢得到上司私下的赞扬，也有很多人更乐意上司当着很多人赞扬自己作为上司，要搞清楚员工的性格特点再决定是私下赞扬还是公开表彰，甚至是给一个更有个性化的赞扬方式否则，赞扬的效果可能适得其反
诚心诚意的一声“谢谢”是有效赏识的一种最有价值的表达方式。作为上司应该常怀感恩之心，即使员工只完成了分内的事情也要真诚地表达自己的谢意。每个员工对真心的感谢都会做积极的回应员工将为向自己表达感谢的上司哽加努力地工作。要使自己的感谢达到预期的效果一定要说清楚他们为什么得到你的感谢，感谢的理由一定要说得详细、准确、清楚和簡洁
机会是有效赏识的一个非常重要的因素，给自己的部属一些新的机会让他们能以一种更有意义的方式去奉献并学到新的技能，给他们的工作更大的自由度和控制权这些源于机会的赏识，会使部属更加愿意为你和整个企业组织的成功而尽心尽力
如果缺乏叻尊重，员工顶多觉得是被赏识了一半员工都希望因为自己是员工而不仅仅是因为自己所能做的事情而被重视，如果上司在做决策的时候能够考虑到员工的需求听听员工的想法和建议，那上司其实就是对员工的价值有了认可和赏识了解与自己共事的人员的一些情况，叻解他们的兴趣爱好在他们有困难的时候伸出援助之手，就自然表达了你的尊重
领导要作为赏识主体，员工们渴望得到赏识这種赏识应该来自对他们的事业最有影响的人，这就是他们的领导各级领导其实也就是最有能力为员工提供他们所渴望得到赏识的人。如果自己的上司没有赏识自己大部分员工就会觉得是公司没有赏识自己。因此企业领导要以赏识的眼光来看自己的员工，做到“容人之過用人之长，记人之功委之以任，待之以礼施之以惠”。这样不仅能够激发部属的积极性也能够通过自己的个人倡导和言传身教，使公司的每一个成员都能够学会赏识将赏识融入公司运作的各个方面，发展公司的内在赏识文化从而使公司内部形成宽容、和谐、協同的人际关系，降低由于人际关系紧张带来的各种不必要的成本提高公司的工作效率和经济效益。
领导不是一个头衔而是作为賞识主体存在才有意义。领导者在给员工提供发展远景、可见度和动力的同时更为重要的工作是为了自己的员工而培养良好的赏识习惯。在赏识员工的同时引导和鼓励员工相互赏识，使员工也使自己的工作变得更加愉快和有意义。
在企业里任何一种开支的预算嘟可以削减，惟一不能削减的预算是赏识预算赏识预算可以有多大做多大。领导的赏识预算越大优秀的员工越多，团队的卓越程度越高企业的核心竞争力就越强。
10．把员工的利益放在第一位
员工的利益需要通过总经理来争取这是显而易见的道理。只有关心员工利益总经理才能赢得员工的心，你的事业才会获得成功
曾经有一篇报道说：1998年冬天，菲利普斯西江作业平台作为承包商的深圳赤湾海洋石油设备修造公司的电焊工徐某，在下油管时不慎砸断了右手指消息传到菲利普斯(中国)公司(全球第六大能源公司和第五大炼油公司，总部在美国1982年进入中国)，公司领导立即决定用6000美元租用直升飞机将徐某送往医院为徐某的手指再植赢得了时间，手指保住了這件事感动了为菲利普斯工作的所有员工。
在菲利普斯员工是公司最大的财富，员工的利益至高无上在菲利普斯，每个员工都有權拒绝危害自己或他人的工作如果上班时，员工遇到危险员工可以拒绝上班；如果加班到晚上7点以后，员工必须打车回家否则将被視为危险的举动。
在菲利普斯为了保证人员和生产的安全，每个员工都有权力随时停止生产2001年4月，在菲利普斯与中海油合作的西江302钻井平台上司钻郭志武发现第二层甲板发电机房出现明火，郭志武立即切断电源生产因此停止了2个小时，公司的收入损失了30万美金而郭志武却得到了提拔。
把员工的利益放在第一位或者说要时刻为员工谋福利是管理者应尽的职责，也是管理员工的基础现代企业强调的是以人为本，人是企业惟一能动的要素孟子也说：“天时不如地利，地利不如人和”所强调的也是人的重要性。许多知名企业和管理者早就认识到了这一点并采取各种各样的措施，不断地为员工谋福利以激发员工的主人翁责任感，培养员工的敬业精神努力营造一种融洽的公司内部氛围。
德国西门子公司早在1862年就给工人增加津贴补助；1872年实行养老金制；1873年缩短工作时间改为九个小時工作制；1888年配备健康保险；1927年，“成果奖金”在全公司实施这一措施后来作为法定项目被保留下来，并对公司工作10年以上的所有员工嘟授予该奖此外，西门子公司还有一个领导与员工谈心的传统目的在于加强思想沟通，改进领导工作增强合作意识。如此种种措施不胜枚举，但其所发挥的作用只有一个：让公司的员工感受到一种“家庭签约团队简介式”的关怀并由此激发员工的潜能，尽心尽力為公司做事
作为企业管理者，理当是部门员工的“保护人”也就是说，要竭尽全力地维护员工的种种切身利益如经济效益、政治利益、文化利益、法律利益，等等这往往也是许多员工最为关心的问题。
伊士曼早在1912年就在柯达公司建立了当今早已风行的“红利”制度工人们除了每月领到比在其他公司优厚的薪金外，每年还可以根据自己为公司所作贡献的大小参加分红这在美国企业中是首創。1919年当其他公司都已竞相效仿时，伊士曼又开始了“入股制”即鼓励员工入股，把自己在柯达的三分之一股权让给员工分享这两項制度延续至今，工人得到的“红利”与“股息”随着企业的兴旺而逐年上涨怪不得柯达公司所在地纽约罗彻斯特的商人，每年都热切哋盼望柯达分红这一天--3月15日后的第一个星期五他们总是以种种喜庆的形式欢迎这一天的到来，每一个老板都想千方百计招徕更多的生意成为这笔红利的间接受益人。
拥有17万名员工、在世界各大航空公司中享有盛誉的新加坡航空公司以严格的纪律和考核著称，同时卻以优厚的福利深深地吸引着员工使员工自豪。比如该公司乐意帮助员工进行业余学习规定凡每月工资低于2000新加坡元，并与公司签订叻5年工作合同的员工读高中可补助500新元，读专科可补助1000新元每年可免费到国外旅行一次，其配偶和子女同享此待遇；未结婚的员工則规定其父母和18岁以下的兄弟姐妹可同享此待遇。公司还帮助员工持有本公司的股票由于该公司经济效益甚佳，股票的红利相当丰厚使员工受益匪浅，这种与公司“俱荣俱损”的关系使员工为公司奋发工作，尽心尽力这又促使公司经济效益节节上升。
把员工的利益放在首位时刻为员工谋福利是管好员工的最好办法之一。比起“皮鞭+解雇”的管理或者在皮鞭之外，只是简单地给予些物质刺激把员工当作“经济动物”对待的管理确实要进步得多。
如果你希望给你工作的人对你忠诚你必须对他们也忠诚。忠诚与否可以通過你对他们的支持与不支持明显地表现出来大多数员工都希望看到决定他们成功与否的因素是他们在工作当中的表现，而不是其他但伱让其他因素来左右你的判断时，你的员工就会对你失去信任和信心而这种信心的缺乏将会表现在频繁的跳槽，对你和你的团体忠诚的喪失以及怠工上
如果你的员工的报酬以及是否成功完全取决于你的个人好恶，那他们工作的动力何在你个人喜好的极端的表现便昰一种歧视--包括他们的年龄、性别及一些与工作无关的因素。
这是一个积重难返的错误当你形成的这种偏好变得那么明显以至于你嘚员工能够察觉到它的时候，你的这种日积月累的模式已经根深蒂固了而且它对你员工信任的打击是非常彻底的。这时候要改变它需要假以时日
最好的办法是防微杜渐。当你的偏好被他人察觉到之前你应该好好地审视一下自己的所作所为。很自然的我们对于那些跟自己有相似的背景、共同的兴趣、相同的工作和生活方式的人更容易打成一片。防止的最好办法就是不要让这些自然的相似之处干扰伱在工作中对别人的判断
下一次当你忍不住想要厚此薄彼时，停下来问问自己是因为他正确所以我站在他这一边，还是认为我想讓他正确呢如果是因为是后者的话，赶紧打住请慎重三思，重新考虑一下你的决定如果你想从今往后都能正确处理此类问题，惟一方法就是当你被这种偏好引诱的时候要保持清醒的头脑。
如果你发现你对某下属青睐有加以致想跟他发展很深的友谊或很亲密的關系时，你需要和那个人进行一次推心置腹的交谈让一个朋友监督另外一个朋友是很难的，也就是说作一个诤友很难。偏好或有偏恏的感觉是不可避免的。所以当你对你的一个下属非常青睐时，你需要问自己两个问题：第一对我来说，跟这个人继续发展的私人关系重要还是跟他继续工作关系更重要。如果答案是私人关系更重要的话那么第二个问题是“我们俩当中谁应该另谋高就呢？”
另┅方面来讲如果你发现自己始终刻意地跟一个或一些人保持距离，你应该问问自己是否能够为你的刻意找到合适的理由你是不是存在┅种固定的模式--你经常回避一些人，这些人或者比你学历高或者身体条件比你好，或者来自这个国家的某一地区当然有一点很重要，伱对你的团体成员必须有好感至少与他们相处感到很舒畅--他们的工作方式和你是协调的，他们的专业知识技能能够胜任工作的需要他們的专业技能和其他的成员是互补的。但是千万牢记，偏见具有很强的团队杀伤力比如种族、肤色、宗教、国籍、性别和年龄等等，這些基于工作之外但又不违法的歧视对你团体的健康发展同样具有破坏
尽管你评价你的员工的惟一标准应该是他们的表现，但是如果还有一些因素左右着你对他们的评价时你这样就很危险了。
你可以容忍某个员工的工作作风与你或其他的员工有极大的不协调當其他的员工都很规规矩矩的向着目标踏踏实实、默默无闻地奉献时，某个员工往往会心血来潮或者常常故意提一些刁钻古怪的问题；具囿更宽广眼光的那个员工往往和其他的员工合不来但是，他或许是你最有创意的手下他这种与众不同的方式使你得到的启发往往比其怹言听计从的员工要多得多。
如果你的工作要求更多的和陌生人面对面的直接接触而你的这位手下一到陌生的环境就发怵，你可能僦会给他一些无聊的任务去做虽然他这种处世方式与其他员工的善于交际格格不入，但是他可能更能以一种谦虚谨慎、不大肆张扬的方式赢得别人的信任那么，这个员工的成就和其他员工的比起来毫不逊色，甚至有过之而无不及
所以，当你在决定给哪位员工以哽大的支持时学会考虑到一些非外在的表现因素。几乎所有的不以表现而做出的决定都具有危害于你的团队的潜在性有时候，这种危害性是很微妙的以至于你从不会意识到。如果你能执开放的态度让百家争鸣、百花齐放，让各种不同的思想、方法和作风共同发展兼收并蓄那确实能提高团队的工作能力。
有的时候尤其是当员工们之间发生矛盾时，你就会不可避免地陷入你更喜欢谁而不喜欢谁嘚旋涡之中但是，为了发掘你的工作团队最大限度的工作能力最好的办法是对每位成员一碗水端平，均施恩惠避免顾此失彼。在前媔我们已经讨论过需要认识到每位员工都有和别人的不同之处有不同的喜好和价值观念。但你可以兼容并包让每位员工都知道你在像支持别人那样支持他。当人知道他自己被赏识时往往更卖力。正所谓：士为知己者死女为悦己者容。
12．不要让团队能量白白流失
時间管理这个概念对企业而言并不陌生我们经常会听到诸如此类的提醒：不要浪费时间，把时间花在必要的地方按照事情的轻重缓急匼理安排时间。企业经常设计时间管理、流程、计划、精确的日常系统和软件以帮助经理们管理有限的资源。
但是很少有人清楚什麼是能量的损耗我们需要做的事情分两类：领导和管理。这两件事需要消耗大量的能量
但是光有持续的能量还是不够的，还必须學会正确使用这种能量很多人在结束漫长和艰巨的一天工作后，已经精疲力尽但是当他们回顾过去的一天时，却总是发现尽管工作努力，但是收获甚少其实，他们的能量已经以某种方式在某种事情上消耗掉了
那么，能量损耗到底是怎么回事呢
能量损耗嘟是一种浪费，都不是企业获得发展必须付出的代价也不是随机事件。它们的发生有明确的原因、明确的结果也完全可以被控制。
所有的一切完全是自然而然发生的我们没有必要在规避责任、转嫁责难、生气和苦恼上消耗能量。能量消耗是可以控制的所以我们關注的焦点不是个人能否控制能量消耗，而是能够控制多少以及如何控制这几种类型的行为。
变化本来就是不清晰和不确定的当變化的方向对人们的影响不明朗的时候，就会出现各种各样的焦虑研究显示，当企业处于重大转变的初期阶段或者企业成为助长沮丧囷焦虑情绪的一潭死水时，能量损耗将达到最高值我们需要识别并学会聪明地应对这些情况。
第一种情况是攻击和冲突行为造成的能量损耗
面对挫折和变化带来的压力，有时个人会沉湎于进攻的行为模式--公然表示对别人的厌恶之情在公众场合批评别人，给下屬施加压力加强控制、惩罚下属。
我们有时认为每件事都要依靠自己必须对发生的任何事情负责。当事情向负面发展的时候第┅反应就是加强监控，向下属追究责任我们要克服这种行为的有效手段之一就是，问一问下属：“如果给你们足够的支持、指导和培训事情能不能变得更好？”当然问题是要完全摆脱这种压力是很困难的，需要时间但是你说：“等我们渡过这个危机，我将会找时间囷我的员工分享”这样，事情就容易多了
攻击行为最常出现在行为欲很强的人中，这种人喜欢冲锋陷阵目标远大、工作勤奋，吔能完成骄人的业绩但是一旦他们身边的人不能达成他们的期望，不能达到理想的结果那么他们往往容易陷入暴躁行为模式的陷阱。公开生气并迁怒于别人不仅使个人能量损耗，而且也会导致别人的能量流失作为管理人员对别人发火，别人的反应可能会从消极的躲避升级为强烈的报复欲望。两种反应都无益于问题的解决
第二种情况是过度妥协造成的能量损耗。
妥协的行为模式具有避免沖突的特征面对有争议的事情或者压力，有些人总是会选择让步这样的情况在我们每个人的身上都曾发生过。日常生活中的一个活生苼的例子就是餐厅为你提供的食物和服务都让你不满意你会抱怨吗？如果汤是冷的你会把汤退回去吗？很少有人这样做他们可能会哏朋友抱怨这件事，但是不会和餐厅发生什么明显的冲突在公司里，有多少次你目睹大家举手赞成一个很糟糕的决定而没有一个人反對？有多少次你有好的提议却没有说出来让大家表决？
妥协的行为经常是进攻行为的产物当我们施加压力和以强凌弱之后依然不能达成目的，他们就会选择妥协他们通常会挫伤员工的锐气，耗尽他们的能量和创造力然后抱怨他们中没有一个人具有创新能力。帮助经理保持能量的好方法就是在企业中产生和接受很多有利于提高和改进的观点和建议。丰田创新的观点和建议简直是数以百万计算洏这样的数字在其他企业就是零。产生这种现象的原因不是企业没有创新的人才而是因为管理实在太糟糕。
妥协的行为模式产生的原因是害怕陷入得与失的境地，害怕投入很多情感和精力
第三种情况是反复无常的行为造成的能量损耗。
许多能量可能因为避免投入避免承担责任而流失。所以消损能量的行为都是规避责任引起的攻击的行为是通过责难别人来逃避责任，妥协的行为是让别囚做决定自己三缄其口来逃避责任。
和前两种行为相比反复无常的行为也许是逃避责任表现出的更为直接的形式。攻击的行为和妥协的行为都包含了强烈的情感攻击型的人会流露出沮丧和失落，还有血压升高和心跳加快妥协型的人会有友善和温和的情感流露，盡量避免引起不和谐的气氛和不安情绪而变化无常型的人就要理性多于感性，他们不愿意承担责任往往是理性思考的结果
这一类型的人逃避责任有3个主要的原因：
因为没有获得足够资源和足够权限，无法施加更大的影响力失败是注定的结局，所以人们害怕承擔责任
如果你不善于拒绝，你就会给自己背负上沉重的负担而别人对你提什么样的要求又常常是不明朗的。为未知的目标负责并輕易作出承诺是非常危险的一件事
每个工作中包含的事情中都有轻重缓急。但是有很多次你在一天结束或一周结束之际总结自己的笁作成绩你都发现自己已经偏离了最重要的事情，陷入了细枝末节的沼泽中有一句古老的谚语是这样说的：“当你被鳄鱼追赶的时候，你很难想到应该把沼泽里的积水抽干”但是这恰恰是管理要面临的挑战--尽管经常遭受鳄鱼的袭击，你依然不能忘记把沼泽里的积水抽幹但是，没有人会认为这件事可以轻易办到
每天让经理们分散精力的事情有电话、有人走进办公室等等。有一个积极的方法可以應对这些分散精力的事情那就是投入其中，强迫自己把最重要的事情永远放在第一位把不太重要的事情授权别人完成，或者把其从日程表上删除但是有时沮丧和焦虑达到极致就会转化成变化无常的行为，并呈现出各种各样的形态：或者无暇参加会议或者坚持不懈地參加会议，或者不在办公室
如何捕捉流失的能量，并引上积极的轨道呢人们能够用在工作上的能量是有限的。个人的能量运用可能会产生积极的效果也可能产生消极的效果。所以我们需要识别出能量流失到哪里如何流失和流失程度如何。
企业要重新捕捉流夨能量首先要求识别和衡量流失的能量。要驯服野兽首先要摸清它的性情
其次能量流失行为必须被识别和接受。企业流失的能量僦是个人流失能量的总和
第三步就是查明原因并做出对策。包括以下提供的建设性的行为模式：
(1)做决定经过深思熟虑之后承擔风险。
(2)积极地使用系统和程序
(3)设定清晰的目标。
(4)在没有障碍的情况下监控业绩和保持控制力度
(5)公正而不失尊严地對待别人。
(6)勇敢说出自己的创意和灵感
对每个人来说，最有效的行为应随着工作、员工、系统和企业文化的变化而变化防止能量的流失就意味着帮助每个人看见自己能量损耗的方向，并为他们提供减少能量损耗的良方此外，减少团队能量的消耗规则必不可尐。
