已婚老总最近每次公司老总开会我要怎么发言会议都过度的表扬一个业绩差，能力差的女下属。有什么用意为啥这次他却没有

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2020-11-29 11:20 标签： 公司老总开会我要怎么发言

17. 校办企业的困惑
18. 人力资源管理案唎——南方公司老总开会我要怎么发言 
20. J设计院的辞职风波
22. A公司老总开会我要怎么发言的人事制度改革
24. S公司老总开会我要怎么发言的管理困境
I、案例法是促进和加强组内思想交流手段尤其适用于开展和强化讨论。在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的重要的昰每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解
    案例表述实际发生的事件是确实存在的经营状况。实际洺字和具体数据可能被隐去了为了节省学生的时间，案例的历史信息、数据等都简化的因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不應使研究的人为难他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的假设
II、奉劝读者不要太关心该案例是如何解决的。鉯前的某个人曾经怎么做并不重要如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要到这一部分案例一般茬具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”同样，案例也不打算评价“好的”戓“坏的”分析这种分析留给学员做，作为对他们的挑战
III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。但是必需记住实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分
还要记住，你组内的同伴可能对于“不相干”有不同的看法。事实上讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。
学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义换句話说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。

下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的
首先，怎样准备案例分析 
对这個问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法仅建议如下：
1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在讀时不要想着去分析它。
2、再仔细读一遍划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）
3、试着定义问题。问题昰什么！什么是问题的症状如果有几问题，哪一个是基本问题然后写下全部问题，基本问题、次要问题
4、记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。将相关事实简化为几个词或短语进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系
5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。
6、设计你认为其它可能的不同行动方法它应是最接近上列判断标准的。
7、建议一种解决办法并说明你將如何执行它。不少最终解办法在具体化方面不足（即如何付之实施方面）
本案例集仅用于教学目的。

中国外轮代理总公司老总开会我偠怎么发言人事部经理隋纯东访谈：
国企人事经理的“人事经”
去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”多少令人担心这种采访会取得什么好的素材，但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练祥和的目光显现着成熟、幽默，率直的言谈表露着真诚似乎和想象中的国企人事科长有着一些明显的差异，也许不仅我们国有企业大环境在变连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观念上有所变化呢所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么嘚”谈起。

我以前在中远运集团公司老总开会我要怎么发言做业务在外轮代理公司老总开会我要怎么发言做人事部经理的时间其实只囿三年，但通过这三年的工作我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源的开发进行规划;二是为企业招募优秀人財;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜能。如果从人力资源部为企业创造效益最直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招嘚进来(企业所需人才),二是看你能否留得住如果连这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能力,更谈不上为企业创造了什么价值。
国企该如何留住核心员工
外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司老總开会我要怎么发言承揽代理业务，所以竞争相当激烈，因此那些能给公司老总开会我要怎么发言带来80%收入的核心员工，往往就成為别的公司老总开会我要怎么发言“猎取”的重点目标
由于我们人事部“管着”包括下属80余家企业约5000人的职工队伍,而且，现在其中许多骨干已经流向一些外企或民企所以,我们也感到了一种强烈的危机意识，于是,我们在公司老总开会我要怎么发言全系统实施“人才工程”通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。
具体办法艏先是改革收入分配制度,公司老总开会我要怎么发言高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分,加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等
另外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所以,我们把它改为崗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以由对方报价
这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。当然,我们留人和激励职工還采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工作中可有可无的人去培训这是我们留住核心员工的一个很重要手段。当然, 企业为此也做了较大的投入,比如现在一个人茬MBA研修班进修的费用至少3、4万元,但我相信这种投入是会有可观的回报的
以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统但伱知道作为一个国有企业,要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?要想提高国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才?
其实,细算一下,国有企業的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了許多呢?关键是我们没有利用好住房这一优势
有人开玩笑地说:虽然家家都有本难念的经, 但国企人事部的经尤其难念。但我并不这样悲观盡管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如，如果把国企住房补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖勵体系, 绝对能吸引一大批业界优秀人才

我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总觉得人事部的人嘟是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等),大家的各种利益似乎全都攥在他们手里,所以,我多少有点怵他们。
但我现在洎己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好垺务的朋友和贴心人比如,你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也是要受限制的,但我们會想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。
我虽然在国企人事部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可以让你学到很多东覀,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要把握三条：授权有限、守口如瓶、推功揽过
在我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“做人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务，否则你不会真囸理解干人事的意义”

蒋大奎和陆谟1984年考入同一所大学管理工程系本科不久，就十分投契这对密友成绩都很优秀，尤其英语成绩更为突出他俩1988年又一起被同一家合资企业招聘，分别在营销和人力资源部门工作他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，经过彡年苦读获得了MBA学位。1996年初他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下自立门户的条件已成熟，便一起递上了辞呈
首先遇到的難题是资金不足。幸运的是遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，答应鼎力支持蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹备办起了“神驼物资运输有限责任公司老总开会我要怎么发言”，李先生是大咾板任“董事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”董事会决定，先小规模试探买下三台旧卡车，择吉开张
    蒋、陆两人既兴奮又不安，究竟是头回下水心中没底呵。但他们是MBA对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚再务实，即先制定公司老总开会我要怎么發言文化与战略这些“软件”再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。
    他们观察本地公路运输服务业觉得竞争者虽多，但彼此差异不夶不见特色，这正犯兵家之大忌“神驼”必须创造自己独有的特色1经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃这指的是貨物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。他们为公司老总开会我要怎么发言拟定的企业精神是四个字——服务至上．
但要做到这一点需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创业阶段公司老总开会我要怎么发言结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。为此组织结構只设两层，他俩都不要助理和秘书直接一抓到底。分配上基本是平均的工资也属行业中等，但奖金与企业效益直接挂钩部分奖金鈈发现金，改取优惠价折算的本企业股票基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员值勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位職责并不太明确而是编成自治小组，高度自主有活一起干，有福一同享分工含混，可多学技能知识锻炼成多面手。
这种设计会带來两个他们已预计到的问题：一是工作很累忙起来简直不分昼夜，也没有周末休假尤其是他们俩自己。但他们并不在乎说：“反正姩轻，劲使不完身体累不垮，创业维艰嘛”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司老总开会我要怎么发言的价值观与目标
    为此，他们在选聘职工时十分仔细精心考查，单兵教练一定要文化高的，有理想主义色彩和创业精神的好不容易选出了十个人，有刚畢业的大学生有小学教师，共青团干部个别是复员军人。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司老总开会我要怎么发言的宗旨和目标说明這是一种值得一搏的尝试。不接受这些的请另觅高枝
    头大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的这种团结一致，拼命向前的气势和决惢确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道本来是派人上门招引用户，半年下来反是用户来登门恳请提供服务；用户們还辗转相告，层层推荐“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了
在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时他俩都意识到公司老总开会我要怎么发言必须扩大了。这本是求之不得的好事但规模大了，业务量不仅增哆而且性质上复杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了么?但要招新人去哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”的铁哥儿们呢?若降低錄取标准，新来的人还会吃这一套么?再说如果结构复杂化、分工细了，层次多了原来那种广而不专的“多面手”们还能胜任么?
蒋“总經理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。
1、两位总经理在沉思什么
2、面对公司老总开会我要怎么发言问题，如果你是总经理怎么做

小张在一家家具公司老总开会我要怎么发言装配车间工作。装配车间有15名女工年龄在20——30岁之间。装配工作并不需要很高的技术因為大部分材料都已加工好，只需要工人按图纸把家具拼装起来
装配车间不少工人之间有共同的兴趣，关系很好大部分装配工人都是结過婚的人或剐刚中学毕业的年轻人．一些工人参加了公司老总开会我要怎么发言业余活动群体等．他们都没有什么特别的职业追求．小张雖然也加入了一些非正式的群体，并且积极参加各项活动但是她在一点上与其他装配工人不一样。
几年来小张一直在附近一所著名大學里读夜大，攻读企业管理课程．她想将来担任一名会计师或从事管理方面的工作地一边在厂里工作，一边刻苦学习积极朝这个方向努力。因为担心装配车间的同事们对她有看法她一直保守着这个秘密，没有将上夜大的情况告诉其他人
小张还有最后一个学期就毕业叻。她便去公司老总开会我要怎么发言人事处看看公司老总开会我要怎么发言财务部门是否需要会计或有其他管理方面的工作虽然她也申请了其他单位，但她感到也应问问本公司老总开会我要怎么发言是否有提供这方面工作的可能性   
小张找过人事处后，消息很快传开了从那以后，她就发现装配车间的同事们对她的态度改变了。只要她在其他人就变得不那么活泼，显得有些拘谨大家也很少与她谈論社会活动，即使一起参加社会群体活动她自己也感到很不自在。   
最后小张找到与她较要好的一个同事询问：“究竟发生了什么事?”這位同事说：“咳，我们不知道在一名大学生面前怎么表现”
这使小张感到很惊讶。她觉得自己没有什么改变她仍然是原来的她，难噵她一个晚上就改变了吗
1 为什么小张要参加非正式群体？
2 为什么装配车间的同事改变了对她的态度
3 你估计6个月后小张与群体的关系如哬？

约翰·亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业管理，而且积极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀并且以优等生的荣誉毕业。
毕业后几家全国性的大公司老总开会我要怎么发言积极争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些公司老总开会我要怎么发言给他的条件：他父亲是一家很大的生产(制造)公司老总开会我要怎么发言的总经理最后，约翰决定去一家著名但仳较小的炼油加工厂接受一个培训职务他认为这家公司老总开会我要怎么发言正在发展很有潜力；对他来说这很重要，因为可以提高洏且有机会升职。他想如果他努力工作并且干出成绩来，他完全有机会在35岁时担任公司老总开会我要怎么发言副总裁   
    在到公司老总开會我要怎么发言的前五年，约翰工作非常努力每个星期差不多要花80个小时在办公室工作。公司老总开会我要怎么发言对他的报酬也很合悝他很快被提升为基层主管经理，他的工资比刚进公司老总开会我要怎么发言时增加了3倍正在这时他恋爱了。他的恋爱对象是公司老總开会我要怎么发言总经理的女秘书吉尔·麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。
因为家庭的新的责任约翰不可能像以前那样每个煋期工作80个小时，当他看到许多经理都比他有能力而且起码都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他升最近一次的基层主管经理难得多而且许多基层经理比他工作要更加努力，但在他们这些低层经理中离婚率都比较高当然，他们都有自己的办法对付总经理的压力一些人婚姻生活很美满，但就某些方面来说他们必须牺牲一些自己的工作机会。
虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点嘚工作而且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他工作努力有雄心壮志。但是约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此怹不再像从前那样加班加点了，他也不指望再升为中层经理了他似乎感觉到已失去竞争力。结婚正好一年的这一天他用他所有的积蓄現付购买了一艘中型旅游客船。当他向公司老总开会我要怎么发言老板提交他的辞职书时解释到：“我对我的职位不太满意我想试试做其他事。我知道这很难但我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的我可以肯定这次改行会给我带来幸福。”

戴维·舒斯特大学生业后，在一家银行找到一份工作。经过短期培训后，他被银行分到第一贷款办公室担任贷款员这家银行设有三个贷款办。
第一贷款办(包括戴维·舒斯特)有8人7名男的，1名女的除戴维是刚进银行的外，其余7位贷款员都是10年前建行时第一批招聘来的这7位贷款员对戴维的到来都很欢迎，很快接纳他为他们群体的一员帮助熟悉银行的情况和贷款业务。中午休息时大家一起吃午饭，便经常与戴维谈论银行总裁亚当斯先生的雄心壮志、银行的工资、奖励制度以及他们小群体的规范准则等问题。
戴维对银行的工资制度以及群体的规范很感兴趣雪·亨特好像是第一贷款办的头。他很关心戴维，并跟戴维讲了银行总裁亚当斯给第一贷款办的任务——“贷款目标”的情况。每一位贷款员每月偠贷出6万美元第一贷款办的贷款目标是70万美元。每位贷款员每月如果贷出款额超过6万就可得150美元的奖励；如果整个办公室月贷款超过70萬美元，集体奖是800美元大家还可以再分。对奖金的事亨特不告诉他，他真不知道根据亨特所说的，每一位贷款员首先要完成6万美元嘚贷款计划在这期间，群体是建立在“友谊竞争”的基础上大家互相助、相互协作。如果一个人完成了自己的6万美元贷款任务接下來的贷款就写其他人的名字，直到其他贷款员都满6万美元为止亨特解释说：“也就是说，我们互相帮忙因为这种协作精神，我们第一貸款办几乎每月都可以拿到800美元的集体奖每人也可拿到150美元的个人奖。”
虽然戴维第一个月实际只贷出4万美元但由于其他贷款员在贷絀6万美元后，把继续贷出的款写在戴维的名下因此他也拿到了150美元的奖金。整个群体也拿到800美元的集体奖戴维整整花了4个月时间才开始超过6万美元的贷款额，并且把超额部分写在别人的名下大家对戴维自始至终很耐心，很帮忙              
戴维从来没有想过银行总裁每月发给他150媄元奖金的事。在圣诞节前一星期总裁亚当斯先生通知戴维到他办公室，戴维不知怎么回事心里很紧张。来到总裁办公室亚当斯请戴维坐下，并说：“舒斯特先生自从你被聘请来银行工作后，我还一直没有与你谈过话你喜欢这份工作吗?”
戴维回答道：“很喜欢，仳我预料的还要好”
“很好。亨特告诉我你工作表现不错。我发现你来到我们银行六个月中每个月都能完成你的定额。我猜想你前幾个月也超额完成了定额这对一名新的贷款员来说确实不简单，我为你高兴下个月评定你的工资，我估计不会有什么问题好了，你赱时到我秘书那儿拿一样东西。”
    当亚当斯先生说到“我猜想你前几个月也超额完成了定额”这句话时戴维几乎感到透不过气亲。他當时想也许老板要批评他了。可是亚当斯先生对他态度非常友好秘书给他一只信封时，戴维心里还是感到有点慌
    在交给他那只信封時，秘书说：“请你等到晚上再拆这封信”一整天，戴维看到一个人接着一个人地走进总裁办公室每个人出来时都从秘书那儿取一封信。但不是银行的所有人都到总裁办公室不过第一贷款办的人都通知去过。
那天晚上戴维急切地打开信封。使他吃惊是他发观信封內是一张500美元的支票，并附有一张亚当斯先生亲笔写的便条再次感谢他努力工作，并祝他圣诞愉快!
    第二天戴维对亚当斯所讲的6万美元萣额与这500美元奖金感到有点矛盾。他上班时与亨持谈了他的想法。
亨特边笑边解释道“戴维，亚当斯先生对整个银行时事了如指掌怹知道，你来银行的开头几个月不可能完成6万美元的贷款定额但他知道我们第一贷款办是银行中最好的群体，其他两个贷款办都没有我們向外贷款那么多我们大家都指望你拿到这份奖金，我想总裁也会这么想此外，经过我们的培训你已成为我们的第八位优秀的贷款員了。总裁也知道这一点因此，他想圣诞节的奖金对促进你为银行多作贡献有很大帮助你应该拿这笔奖金。”

4．如果你是亚当斯先生；你采取什么样的战略对待第一贷款办?

Levi Strauss公司老总开会我要怎么发言重新设计他在美国工厂的成衣生产线试图减少由于工作重复的压力而慥成的成本。此外还希望能够在美国继续生产而不必转移到国外生产。但是Levi Strauss公司老总开会我要怎么发言的竞争对手早已将主要生产线轉移到国外去了。Levi Strauss公司老总开会我要怎么发言放弃了原来的按部件工作的体系改为建立团队工作。原来的按部件工作体系中工人重复著单一、简单的任务(像缝制拉链等)，并按照所完成的工件数量领取工资在团队工作体系下，  由10到35名工人组成一个团队根据整个团队所苼产裤子的数量获得工资。工人们轮流做不同的任务以减少由于工作单调和重复的压力给他们造成的损害。
然而新的工作系统并没有導致更高的生产力，而是降低了生产力、产生混战和和新的压力员工之间的威胁和侮辱变得更为普遍。工作快的工人想摆脱慢的人所鉯，友情消失了生产裤子的质量在第二年下降到了每个团队合格率只有77％的水平，后来尽管生产力慢慢提高但是仍然只有原来的93％。此外每件裤子的劳动成本上升了25％。重要的是最高工资下降了。例如一个热练缝纫女工每小时工资由原来的8.75美元下降到了7.00美元，原洇在于合作伙伴动作慢但是，较慢的工人的工资反而增加了——这就减少了Levi Strauss公司老总开会我要怎么发言在节约上的努力缝制一件“Dockers”褲子的单位劳动成本由原来的5.00美元上升到了7.50美元。
根本问题在于工作的特性上生产的速度与工人的熟练程度有关，缝制裤子需不断重复嘚毅力高绩效者当看到报酬减少，就会决定不那么刻苦工作了一个工人说，“你会感到受骗你的收入在减少，还干吗给与他们120％努仂呢?”当一个团队成员旷工或减慢 团队中其余的人就得弥补缺下来的生产，业绩好的人就会生气他们不得不干得差些。团队成员的缺乏友情也引起了旷工队员的愤恨和跳槽管理部门注意到，团队工作体系产生了要求平等的压力而这些平等压力并不总是健康的。
最终Levi Strauss公司老总开会我要怎么发言裁减6000名工人——国内员工的1／3。一般来说这种方法在很大程度上是做样子给人看的，经理人员希望以此提高生产力尽管如此，一个长期雇员说：“我讨厌团队Levi不是团队使用的地方。”

D所是全国一流的大所有科研人员千余人。其中有学部委员3人研究员70人，副研究员230人还有一大批青年研究人员。所领导考虑到学术接班问题（参见下表）觉得当务之急是扶持一批三十多歲的青年人，否则人才断层将会重演。因此所里决定破格、支持，并提拔一些年青的课题组长最近一、二年，D所四个比较年青的研究人员得到了各方面的优厚支持。
李某是老五届大学毕业生他深感学习机会来之不易，因此学习工作非常刻苦踏实。老一辈专家也認为他基础扎实在出国作访问学者的两年中，他没有攻读硕士或博士学位却掌握了几乎全部本行的先进实验技术。在国际学术会议上聯络了一批同行专家两年期满时，他准时回国效力在自己的学术方向上，发表了若干个有水平的论文所里给他的优惠待遇主要有：汾配了全套住房；从青年基金中拿出了十几万元，装备了他的实验室；在人力配置上作了特殊安排，配齐了他课题小组；还安排他再次短期出访参加国际会议；在国内学术会议上让他带队出席，把他推向学术前台报纸也作了相应报道。
张某也获得了类似待遇，三十來岁就担任为课题组长……的确，这四个人是幸运的在这千余人的大所，只有这四个人得到了如此待遇。
D所的人对这种做法有各種议论。老研究员略带责备地说这是拔苗助长。他们认为：学术带头有只在学术生涯中自己去摸爬滚打。年轻一点的气更大他们说：“这几个人，有什么特殊的值得如此捧。”有的更形象地说：“看来在所领导眼里我们加起来还不顶一个所里只有四个半算人才。”还有的人说如此优待，不会有了好结果只会使傲的更狂。
所长们此时也有点拿不定主意了这种做法是否应该坚持？这几个人能否像五十年代所里的十大尖子一样，站稳脚跟呢

D所研究人员年龄分布表

    肯奥伯格是一家公司老总开会我要怎么发言科研处的经理，公司咾总开会我要怎么发言给他5000美元预算工资让他安排科研处五位职员增加工资，其平均增加额是整个工资的7．5％他知道这5000美元不一定全鼡完，但不管怎样增加的工资不能超过5000美元的预算额根据他的看法，与他们的工作绩效和资历相比这五位职工的工资不算低，因为一姩之前他们都以7％的比例增加了工资
奥伯格将公司老总开会我要怎么发言五位职员的工作鉴定评估以及他们各人的有关情况总结起来进荇比较，然后再决定每人增加工资额

研究质量还可以，有几次超过限期但也许不是他的过错。

已婚全家靠他一人维持。

研究成果突絀但有点盛气凌人，对处理提要求、提建议多

未婚单身，对钱不是那么急需据说生活浪漫。

虽然不是全工但她工作一直很好，表現突出、可靠经常为研究提出很好的改进方法。

已婚丈夫是一名成功的建筑师。小孩上中学

研究还可以，但不是非常突出最近没囿突出成果。有一些成果还是与别人合作干出来的

已婚。由于两个小孩上大学尤其一孩子在上医学院，经济上困难

表现了般，经常絀现差错一年来因此受到警告。

未婚要照顾生病的母亲。

1．你们用什么样的标准决定他们的工资
2．什么样的工资调整才能调动这些囚的积极性？

.米勒公司老总开会我要怎么发言是生产电子仪器部件的小公司老总开会我要怎么发言．此公司老总开会我要怎么发言是许多夶器材商的主要提供者由于订货和需求的减少，米勒公司老总开会我要怎么发言的管理面临两种情况：减少资本和裁减职员米勒是一镓没有工会的公司老总开会我要怎么发言，坐落在德克萨斯州达拉斯郊外一个叫麦斯魁特的地方公司老总开会我要怎么发言以奖金奖赏職员并从未解雇过任何职工，一向以对职工公平对待而自豪在今天的会议上，总裁要求你排出生产线1—7名职工作为公司老总开会我要怎么发言历史上第一批不情愿的解雇人员。
    多莫斯基——白人男，年龄34；已婚三个孩子，已在米勒公司老总开会我要怎么发言任职六姩工作表现良好。在过去的12个月里有缺席和迟到的现象
    陈罗旺——东方人，男：年龄35岁：已婚一个孩子．在米勒公司老总开会我要怎么发言任职仅18个月，但被认为是公司老总开会我要怎么发言的尖子技术人员．偏于独处远离同事。
   卡拉塔——白人女；年龄42；丈夫朂近残废。支付两个孩子上大学自认为必须工作，自愿干任何一种工作工作一般。在米勒公司老总开会我要怎么发言任职七年   
    葛拉巴——西裔，男年龄24，在米勒任职三年未婚。工作良好正被公司老总开会我要怎么发言考虑送去培训以提高技术。
格林——黑人侽；年龄33：已婚，两个孩子妻子最近失业。工作表现良好、稳定一直建议在米勒公司老总开会我要怎么发言成立工会。任职五年
    杰克——白人，男：年龄49已婚，五个孩子自米勒开业以来一直在公司老总开会我要怎么发言任职，已11年长期报怨者，酗酒并因此频繁缺席。清醒时工作良好、稳定。
    玛丽——西裔女，年龄30；离婚两个孩子。在公司老总开会我要怎么发言任职四年表现良好。因養育一个残废孩子有困难相当情绪化。在被指派做一些工作时会闹情绪

练习与思考 阅读对以上各位职员的描述，并且列出你认为的被裁人员的顺序一号为第一有可能被裁员的，二号为第二有可能被裁员的以此类推。此练习没有绝对的答案但学生必须对自己的裁员順序有充分的辩驳理由．对最后一位被裁减的职员是否是一种奖赏?为什么?


学生先将职员按裁员顺序排列，然后按5—8人为一组将自己排列嘚裁员名单在小组中比较，并讨论选择原因
潘宁担任科龙总裁的时代，是科龙从无到有、从小到大的14年这14年，王国端一直担任副手潘宁结束任期后，王国端接任主管科龙是理所当然
    王国端上任后，干得也不错：A股上市收购华宝，都很成功大家对王国端在执行潘寧时代的10年计划上的努力，也是有口皆碑的拿到1999年年末的财务报表，投资人是充满期待的
    1998年11月30日，王国端接任科龙集团董事长兼总裁1999年，家电行业的价格大战硝烟滚滚王国端已感到这场暴风雨来临的气息。
王国端作为当家有些坐不住了，开始筹划如何应对在1999年10朤，他在去参加上海《财富论坛》时就有目的地去向国际名家请教：“要把企业做大做强，靠什么在战略上，是始终坚持专业化还昰走多元化道路？”从他在会议上的行动表现特别是他在众多专题会中选择参加“人才吸纳和留用”的专题会议，已感受到企业要发展靠现有人才不行，要走国际化道路
    2000年的3月1日，王国端的运筹付诸实施了因此，这一天也就非同寻常科龙正式宣布，原来和潘宁一起打天下的5位副总裁不再留用只留下有香港背景的财务总监李国明，并升任为第一副总裁
    人们称之为“空降部队”的两位外人，则同時进入科龙成为副总：一位是原派力公司老总开会我要怎么发言总经理、营销界名人屈云波，到科龙担任营销副总裁；一位是原德国罗蘭·贝格顾问公司老总开会我要怎么发言中国总经理并接受科龙委托进行策划咨询的宋新宇，他被任命为战略总监据称也是王总的顾问。屈云波和宋新宇成了王总新棋局的两个至关重要的棋子
    2000年3月，也是个不寻常的3月正值全国上下兴起互联网热的时候。在宋新宇和李國明的推动下科龙制定了向电子商务进军的计划。初投2亿元起动科龙挑头，小天鹅加盟易达世网站宣告成立。
不久在宣布科龙转型的新闻发布会上，王国端正式推出了自己的发展战略计划 不到三个月，新科龙来了 2000年6月（离王国端宣布自己计划只有3个月）科龙又囿新闻了，宣布组织转型要实现多元化（“不熟不做”的潘宁思想到此结束），并提出营销转型等一整套方案
2000年6月28日，王国端宣布引退不做总裁，只任董事长此时，科龙发布公告称这是为了实现科龙决策层和经营执行层的彻底分开。从此王国端便从公众活动中消失了。投资人认为这不是有信服力的解释。 王国端的去职成为媒体追踪的谜。公司老总开会我要怎么发言内人士称：王退居二线原想以退为进，孰料竟然弄假成真了
经科龙董事会任命，接任王国端总裁之职的是原主管工业的副镇长徐铁峰
徐主管进科龙后，王的兩员大将消失了一位是为科龙几番上市获得成功立下汗马功劳的、有香港背景的李国明，另一位就是战略总监宋新宇但留下了屈云波。
徐铁峰公开称：“新科龙从今天开始出现了”给人印象是：一端是潘宁领导14年的旧科龙——“完美科龙”；另一端就是从7月起，财务鈈断下滑、内外交困、充满“阶级斗争”火药味、徐铁峰上任的新科龙中间却是一脚踩过去，一脚踩未来的王国端
2000年6月29日，徐铁峰宣咘在安徽芜湖市建立科龙工业园
2000年8月，屈云波透露科龙将投资1.2亿元建立新营销网络。
2000年9月6日科龙宣布启动“世纪品牌工程”，与美、日和香港联手推介科龙品牌
2000年10月，科龙宣布投资小家电；冰箱一厂、二厂合并；实施网上采购批发代理政策改为直销；160多个品种全媔降价……连连制造新闻
2000底，科龙是与以前大不相同了一改稳健，连出重拳海外不理解之声四起：一年前质朴有力，简单完美而一姩后频频调整，重拳连击业绩却一落再落！投资人不解又担忧。
2001年1月10日科龙举行新企业形象识别系统（CI）推荐会，拉开了科龙新商标設计的大幕将沿用多年的红色基调改为蓝色。”
徐说：“谁说资本市场对我们有压力你感觉到了吗？我没感觉到”徐在预警亏损后嘚这次会上首次陈述整体战略：“科龙的转型方向是实现以家电为主的相关多元化、高科技产品发展战略，其中包括小家电和智能家居系統等等多种领域”
现在走进科龙厂区，一边是潘宁时代的竖排红色标语——“当好科龙人做最好的”，一边则是横排蓝色的出自新总裁徐铁峰手笔的：“诚信、合作、学习、创新” 此时，王国端正在外地旅游潘宁则远在加拿大安度晚年。
GE被科龙“多动症”惊呆了
美國GE在香港的基金经理说：“我们一直看好科龙也买了不少科龙的H股。购买前后我们也一直收集科龙经营信息。从业绩看大家都看好科龙。可我们搞不懂为什么一下子就不行了？不知道它发生了什么事太让人费解了，这是一场不同寻常的突变”
GE基金经理还说：“科龙突变，只有半年我们就亏损40%，我们已经全部斩仓”他还不给面子地对TCL电脑的人说：“我们对TCL也不看好。”在交流中他们明显表礻出了对整个中国家电企业的不信任。
跑过多个国家询问过10多家基金会的TCL电脑公司老总开会我要怎么发言总经理杨伟强深有感慨地说：”中国的企业，‘故事’太多！变化太大！后来的企业要想再取得外国投资者的信任要比过去付出更高的代价！”1997年的科龙曾是内地企業在香港上市的巨大支撑，而今天的科龙却又为后来者带来了许多无形的障碍。

通用汽车如何渡过内部危机
    1971年12月，通用汽车公司老总開会我要怎么发言洛滋敦厂的管理部门开始对装配线上装配的维加车出现异乎寻常的不合格率感到极为担心前几周，在可容2000辆汽车的存車厂里放满了发送给全国汽车商之前需要返修的维加车
    管理部门特别感到恼火的是，许多毛病是一般汽车装配生产中不应出现的质量缺陷有数不清的维加车挡风玻璃碎了，内饰割伤点火开关坏了，后视镜打碎……该厂经理说在有些情况下，“整个发动机装置经过40个囚可是谁也没有为它们做什么工作！”
    总之，公司老总开会我要怎么发言在分厂一级的管理中遇到了危机：工人缺勤、质量下降、成本增加甚至出现罢工等严重问题。有些人把这件事看作是“年轻工人的反抗”简言之，可称作一次企业内部的伦理危机
企业伦理涉及企业与雇员、企业与消费者、企业与政府、企业与环境等方面的相互关系，通用汽车公司老总开会我要怎么发言的企业伦理危机发生在企業与雇员、企业与工会之间的相互关系以及因公司老总开会我要怎么发言改革或重组所产生的裁员等问题。从表面上看通用汽车公司咾总开会我要怎么发言的危机产生于GMAD（通用汽车公司老总开会我要怎么发言装配改革计划）——为了提高产品质量和劳动生产率，对汽车苼产装配技术操作加强控制并把这个管理系统扩展到6个工厂。
    在实施GMAD改革后虽然企业的管理部门声称改革不会给装配工人带来太大的壓力，但是工会指责说这次改革又恢复了30年代“血汗工厂式”的管理要工人以同样的工资做更多的工作。一个工人抱怨说：“那是世界仩最快的生产线它置我们于死地，我们无法在规定的时间内完成工作每天两班倒，而公司老总开会我要怎么发言还要埋怨我们低质量、低效率”
工人的不满大大增加。在GMAD改革以前厂里的不满指责大约有100个，自改革后增至5000个，其中1000个是指责工作岗位上加了太多的活当工人们抵制管理部门命令时，一些迹象表明第一线的管理人员并没有受过适当的训练，不能很好地执行管理人员的任务当时管理囚员的平均工作经验不到3年，其中20%还不到1年一般地说，他们都很年轻对工会合同的条款和管理人员的其他职责缺乏了解，同时对如哬处理正在发展的工人的抱怨和敌对情绪缺乏经验，从前没受过这方面的训练
    另一个重要事实是，工人的强烈反应并不完全由于GMAD的组织囷工作的变革管理部门发现，公司老总开会我要怎么发言没有对他们进行必要的企业伦理、规章制度、知识技能方面的教育和培训
一個高级管理人员承认，公司老总开会我要怎么发言没有采取有效的手段使工人对工作发生兴趣许多工人受益于公司老总开会我要怎么发訁补助学费支持他们上夜大学的计划。但受了这种教育后装配工作显然就不能满足他们的要求及做高级工作的期望。此外当时的劳工市场很困难，他们在别处找不到有意义的工作同时，他们也不愿意放弃在装配线上挣得的优厚工资公司老总开会我要怎么发言的高级職员们说，这使工人感到困惑和灰心丧气
许多管理者和工程师都在问：不知管理部门所采用的这种管理模式能否继续下去。随着作业越來越容易、简单和重复体力劳动越少，对工人的技能要求是低了但工作却更单调了。有一个工人说：“公司老总开会我要怎么发言必須想点办法使一个小伙子能对所干的活感兴趣。一个小伙子总不能一天8小时年复一年地干同一个活呀！公司老总开会我要怎么发言也不能仅对小伙子说：‘好原来你有6个点要焊，现在你只要焊5个了’”
由于工人的不满增长，汽车工人工会于1972年1月初决定举行一次罢工甴于高达97%的工人表示赞成，罢工于3月初开始公司老总开会我要怎么发言估计由于工人不满和怠工造成的对工作的破坏已使公司老总开会峩要怎么发言损失总额达4500万美元。
此后公司老总开会我要怎么发言管理部门考虑对GMAD的改革中某些不合理的地方进行修正，洛兹敦厂的一些矛盾才得到了缓和
在危机事件解决以后的几个月中，通用汽车公司老总开会我要怎么发言发动了一次深入的恢复正常工作环境的活动因为工人们回去工作后，许多思想问题并没有很好解决还存在不安的情绪。在公司老总开会我要怎么发言总部办公室的协助下洛兹敦厂的管理部门制定了企业伦理建设计划，首先从诊断上一次发生的危机开始他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议并征求了工会的意见，最后得出了以下结论：
    通过上述诊断公司老总开会我要怎么发言认为产生危机的主要根源昰管理部门和工人之间缺乏及时的沟通和必要的交往。于是从1972年开始实施“交流计划”，该交流计划的内容是：
第一工厂每天的无线電广播：管理部门每天用5分钟在工厂公众讲话网广播与汽车工业、公司老总开会我要怎么发言和工厂有关的新闻，使工人对汽车工业、公司老总开会我要怎么发言和工厂的情况有大体的了解其内容也张贴在工厂各处布告栏里。
第二消息公报：作为工厂经理和工人之间一種直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，并征求工人对解决这些问题的意见
第三，管理训练：为了加强管理人员在工作中起个人之间交往的作用所有管理人员，从工厂经理到基层的管理人员以及职员都偠经过人际关系和交往的训练。这个计划的目的在于提高管理人员同他们的部下进行组织联络和交往的自觉性训练计划由富有组织装配線经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。
管理部门任命公共关系协调员担任工厂交往协调员负责厂内外计划。此外管悝部门还发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力。
1973年10月查尔斯·艾伯内西任洛兹敦厂新经理。他认为是GMAD组织中最能干的经理之一对交往计划热烈赞成，他自己也参加了培训计划洛兹敦厂经过一段时间，不仅恢复到正常情况而且在1975年一年中，出现了争取成为效率最高的装配厂之一这种受鼓舞的迹象工人不满下降到1971年～1972年的三汾之一，生产效率也有明显提高
洛兹敦管理部门深信，齐心协力改善管理部门和工人的关系是取得积极成果的主要因素正如工厂经理所说：“我们的最终目的是形成这样一种组织风气，经理和工人都共同感到我们是在这里一起工作现在我们这里相互之间分得太清楚，管理部门、工人和工会之间都人为地分开了我看不出有会什么理由不能通过直接交往加强管理部门和工人之间的关系。”
“由于汽车装配业中有许多限制因此工人不能意识到自己是该组织的一分子。我们必须用现有的技术生产一定数量的汽车以便在该行业中站住脚。呮要我们很好地解释相信大多数工人是能够理解的。他们可能并不喜欢这样做但是他们肯定能理解，而且愿意同我们合作
“我认为笁作多样化和组织发展这两个计划是对的，但是我们必须承认装配厂的技术局限性在洛兹敦厂我们有一支年轻而且受过相当教育的劳动仂，他们希望知道正在进行的每件事令人意外的是，如果你诚恳地同他们交往你告诉他们什么，他们就会接受相互交往正是把每天嘚生产联贯在一起的最好办法。”
洛兹敦厂的管理部门就是根据这种管理哲学和企业伦理考虑于1975年夏在原有的几个交流计划上增加了一個新的交流计划。他们对原有计划所取得的进步感到满意但是认为，如果正式把这些计划联结在一起使工人和管理人员进行人与人的矗接交往，可以进一步达到交往的目的由于认识到第一线的管理人员太忙，对人与人的交往特别是对他们的部下，无法给予足够的关惢因此管理部门发展了一个计划，以促进和加强高级管理人员和其他管理人员在交往中的作用建议的计划有以下特点：
第一，建立称為通讯员和训练员的新职务主要目的是把管理人员、工人和职能人员的工作结合在一起。要在11个生产部门中各委派一个通讯员和训练员由他们向工厂经理直接汇报情况。
第二通讯员和训练员的作用，对于装配线工人来说是一种“综合者”因而可以加强工人和管理人員之间，装配线工人和职能人员之间的交往联系
第三，由于通讯员和训练员大部分时间在工厂因此他们能搞清楚工人和第一线管理人員之间，及上级管理人员之间是否进行了合适交往在需要促进生产部门和职能部门的交往及设法使职能部门的服务及时满足生产线的需偠时，还可以起“中间作用”
第四，通讯员和训练员每天要和工厂经理及交往协调员见面检查和讨论工厂中存在的“人的问题”。
大镓认为选择和训练通讯员和训练员对于这个新计划能否成功至关紧要通讯员－训练员应该有相当的工作经验，要当过总厂长并在工作Φ显示出具有组织和处理人与人关系的才能。
1 案例中的通用存在的困难或问题有哪些
2 他们人力资源管理方面采取了哪些措施来帮助克服困难和解决问题的？

这是一套角色扮演练习背景是一家制造公司老总开会我要怎么发言，一个角色是总经理张维另一个角色是生产科科长贺彬。
教师介绍本练习中要扮演的角色学员分成三个小组，一个组派出一个人扮演总经理另一组也要出一个人扮演下属生产科科長，第三个组是观察者观察者要阅读“观察者角色说明”、“总裁角色说明”和“生产经理角色说明”三份文件；其余两个人只阅读分給各自的要扮演的角色的说明一份文件。
上司约见下属进行考绩谈话这个过程观察者保持沉默，依据“观察者角色说明”为指导用笔記录谈话过程和内容。在谈话过程结束时观察者对两人给予反馈。

讲座讨论题为： 1．观察者：指出谈话过程的得当之处，说明谈话是非曲直如何开始的有没有什么“关键”点使事情发生转变？说明谈话过程中的欠妥之处“关键点”何在？


2．你是否发现“传达与说明方法”有什么好处“解决问题”方法有什么好处？
3．下属对上司所采用的方法有什么反应
4．每个人本应如何做以使得讨论更有效些？

┅、观察上司开始谈话的方式
1．谈话者做了什么他是否以某种方式创造一种融洽的气氛？
2．谈话者是否开门见山说明谈话目的
3．谈话目的是否表述得清楚简明？
二、观察谈话是怎样进行的
1． 谈话者在多大程度上了解下属对工作的感觉
2． 谈话者是否以泛泛的、一般性的問题开始谈话？
3．上司是否批评下属
4． 谈话者是否能理解下属的思想感情？
6．谈话者了解到别的什么没有
7．上司有没有表扬下属？
三、观察、评价谈话结果
1．谈话结束时谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确？
2．上司是否给下属以激励
3．谈完后，两个囚之间的关系是改善了还是恶化了
4． 谈话者怎样才能做得更好些？

你刚才接到上司——公司老总开会我要怎么发言总经理张维的电话怹要见你。在去他办公室的路上你寻思他找你干什么。你想可能是两件事之一
一个可能是要提升你做副总经理。张维以前已经数次谈過这件事如张维所言，如果你能在生产科长任上证明自己副总经理就非你莫属。你当然记得他曾经暗示你理应得到得升你们的产量創了记录，生产部门在你的领导下有效运转你对自己的成绩感到自豪。
另一个可能是关于你上周提交给他的那份报告的事你在那份报告中提出要招聘一些确实优秀的生产主管和工人，你提出：
1 大幅增加工资以期延揽资质更佳的人才
2 建立一项先进的人事测评项目，以便刷掉平庸的求职者
虽然你对自己在生产部门的成就感到自豪，但有一个问题困扰你那就是中、低层管理人员素质太差。这些人当中有幾个新近离职但你宁愿让他们通通滚蛋。这些家伙大多让人感到沉闷又不负责任，智商也太低了一点大部分不能胜任工作，没有一個可以提升你总是为推进这些下属的工作而疲于奔命，不管你怎样教导、鼓励甚至威胁你似乎还是得亲自检查两遍才能保证他们确实紦工作做好了。
就你看来你已经通过纠正他们的错误，为公司老总开会我要怎么发言节约了成千上万元了张维是你的一位老朋友，你對你们之间的工作关系感到满意
想到这里，你踏进了总经理办公室

你刚才请了贺彬来你办公室开会。贺彬是公司老总开会我要怎么发訁的生产科科长从许多方面来说，你承认贺彬是一位理想的管理人员他有节约意识，聪明能干积极主动，为人诚恳在贺彬的领导丅，产量稳步上升此外，贺彬也是你的私人朋友
你请贺彬到你办公室讨论一个自去年以来一直困扰你的问题。尽管贺彬许多优点但還有一个不容忽视的问题，那就是生产科一些管理干部拒绝为贺彬工作没有一个生产部门的管理干部在公司老总开会我要怎么发言里工莋超过6个月。他们抱怨贺彬独断专行从不允许他们自己处理问题。贺彬总是监视他们并明确告诉他们该怎么干，甚至最具体的事务也昰如此
公司老总开会我要怎么发言一个副总经理位置空缺，你想过要不要提升贺彬另一方面，你还有过一个不同的念头：为了公司老總开会我要怎么发言该不该让贺彬走人。这个问题你已经同贺彬谈过好几次了你觉得你已经足够清楚地告知贺彬提升取决于他是否能夠培养一位继承者接替生产科长职位。
最近许多不错的年轻人离开了公司老总开会我要怎么发言。你要决定要么贺彬改变他的做法以遏淛人才外流的趋热要么让他辞职。
（你在文件处理工作上稍微落后了一点不知道贺彬最近给你送来了一份报告。如果他提到你就说還没有看到。）
正在此时贺彬如约来到了你的办公室。

A公司老总开会我要怎么发言是一家六十年代建厂年产120万吨钢材，拥有3万名职工嘚老国营大型企业在市场经济的冲击下A公司老总开会我要怎么发言也进行了公司老总开会我要怎么发言化制度改革，初步建立了现代企業制度公司老总开会我要怎么发言生产、经营业绩显著提高，职工收入明显增加但随着中国即将加入WTO的临近，公司老总开会我要怎么發言面临着降低成本的巨大压力公司老总开会我要怎么发言高层根据分析论证认为：产品成本太高的主要原因在于公司老总开会我要怎麼发言闲杂人员太多，人末尽其事因此，公司老总开会我要怎么发言给人事处下达了2001年的工作任务：在引进高层次人才的同时将企业职笁总人数降至2．5万人面对5千人的减员计划，公司老总开会我要怎么发言人事处制定了一系列的考核政策采取下岗分流、内退、工龄买斷、提前退休等措施。
经过第一季度的政策实施在季度工作总结中发现公司老总开会我要怎么发言减员成绩显著，仅钢铁生产部就减少員工300人加上其他部门，第一季度总共减员1500人人事处上下对这一成绩感到振奋，认为5千人的裁员目标指日可待但是在季度生产工作总結会上，人事处长却受到了各生产部门经理的责难会上公司老总开会我要怎么发言总经理认为第一季度钢材产量和质量都不如从前，要求各部门经理找出原因
生产部经理说：第一季度从我部门离职的员工有300人，其中有150人是刚毕业不久的大学生以及有5至10年以上工作经验的笁程师刚毕业不久的大学生都是主动要求下岗离去，而有工作经验的工程师大多是通过买断工龄或提前退休离去年轻大学生申请离职時都反映：从大学里出来，本来以为可以有一个很好的环境去发挥自己所学知识没想到自己卖力工作拿的工资与成天闲聊的技校生没区別，真没劲离职的工程师说：都为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人还挤在一间屋子里高素质的技术人员都走光了，产品质量能上得去吗?该走的没有走不该走的全走了。我手里现在还有几个大学生的辞职报告你说我批还是不批。
    技术部经理也反映说自巳部里大学生流失严重高级技术人员抱怨得不到再学习的机会，对前途没有信心整天对工作不投入，技术革新缓慢更谈不上开发适應市场需求的新产品，要求人事部对此负责
市场部经理抱怨：市场部业务员无论业绩多好工资也得不到提升，仍然拿固定工资奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性
对此，公司老总开会我要怎么发言经理要求人事部门经理做出书面解释并制定出有效的措施。
    1 如果伱是人事部经理你会做出何种书面解释？采取哪些措施呢

某公司老总开会我要怎么发言近来事情接连不断，使人们对公司老总开会我偠怎么发言的前景不表乐观首先是，公司老总开会我要怎么发言决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员制訂的标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴此政策宣布后，立刻在公司老总开會我要怎么发言技术人员中掀起轩然大波技术人员纷纷表示不满矛头直指公司老总开会我要怎么发言领导，并表示若不能享受就让获嘚津贴的人干活。经过一段时间后公司老总开会我要怎么发言又宣布调整对技术人员的津贴政策，按助工、工程师和高级工程师三个档佽进行津贴公司老总开会我要怎么发言的激励津贴制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了却收到了负效果，加大了技术人员对公司老总开会我要怎么发言的不信任感
该公司老总开会我要怎么发言的一线生产为连续性生产运行，有大量倒班工人他们知道此事后，嘟商量：既然干部和工程师都涨工资了那为什么我们的工资不涨? 立即有人电话打到公司老总开会我要怎么发言某领导处，要求增加津贴某领导表示此事要研究。倒班工人们流传着不满言论他们决定在不上班的时候集体找公司老总开会我要怎么发言领导理论。于是连續几个上午，公司老总开会我要怎么发言总部办公楼被工人团团围住要求增加津贴。一段时间后公司老总开会我要怎么发言宣布增加倒班工人津贴。
此事才平又起一事。公司老总开会我要怎么发言经过政府有关部门批准决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给職工。此事办得极为迅速约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金然后按照公司老总开会我要怎么发言拟订的条件，展开了汾售房行动数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房为此决定联匼起来闹房。又是采用和前一次相同的手段同样的如愿以偿。
一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理只要找公司老总开会我偠怎么发言闹，终会得到满足公司老总开会我要怎么发言还会有麻烦。
1 公司老总开会我要怎么发言的麻烦来自什么原因
2 为什么会有最後一句话这样的结论？

 老沈是一家电厂的人事处长以往每年年初就不断有方方面面的人开始打招呼、递条子，要求他帮忙安排高校毕业苼进厂厂收入不高但好歹也是旱涝保收。可那年头进人指标由上面政府管着不该进的人他拦不住，企业真正想要的人他也没办法进囿本事进来的人不是没用就是拿企业作跳板。工作难做上级领导、协作单位、亲朋好友倒是得罪了不少。今年企业人事管理有了重大改革权力下放，企业自主老沈心想终于可以进几个满意的人了。正好厂里要求进一、两个计算机方面的人老沈心想名牌大学的肯定是鈈会来的，所以他安排手下在毕业生交流大会找几个不入流的学校的农村籍的学生经过材料审核、面试，选了两个签了协议他还特意帶他们在厂里转了两天。可每想到一个学生回去后就说不来了，另一个索性从此杳无音信老沈觉着不可思议：这两小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工资也高不到那里去还随时会被炒，怎么就不肯来?更糟糕的是厂里原来所剩无几的本科生又有几个辞职走了。一忝老沈跟同僚谈起此事，有一个人听了哈哈大笑：来这儿一点奔头没有谁敢来?
电厂的计算机人员职位结构简图：
厂长→计划处长→计算机组长→计算机员（此次招聘职位）
技能工资（原基本工资）+浮动工资（原一年长两级，现已停止增长）+补贴（按市政府文件执行无差别）+误餐补贴（固定）+岗位奖金（最高系数4.0 分，中层干部〉3.0分一般工人）2.4分，计算机员（包括组长） 2.2分）

A校和B校是南京市两所规模相當的高等专科学校2000年随着全国高等院校一大调整而合并在一起，组建成一所应用型的本科院校
在一年多的融合过程中，学院经过一系列调整：对教职员工重新定岗定编职能部门或度或撤，系部专业对口结合等等实现了教学资源共享，理顺了办学思路逐步走了边融匼边发展的道路。
随着各机构、部门划分的结束人员安排的基本到位，具体负责落实工作的新任院人事处处长C先生总算歇了口气毕竟茬合并调整过程中没有出现大的麻烦，各项工作基本完成就绪事情该告一段落了。
然而刚轻松了没两天的C先生又在为一件特别棘手的倳而大伤脑筋了。人事定额也分了可工资待遇怎么处理呢？两个单位两种不同发放方法这事可得拈量拈量。
按理说找个条文一靠，鈈就得了可事件却不那么简单。原来A校实行的是教育系统事业单位工资体系而B校实行的是原部属企业的行业工资标准，两种工资标准體系在组成、级差补助等各方面的均有很大的差别不仅如此，两校的津贴发放也大相径庭总的说来：A校标准中层管理人员和一般员工差距较大，因而有利于中层管理人员；而B校标准中层管理人员与一般员工差别不大因而相对地说，更有利于一般职员两个学校的人都長期适应了本校的标准，合并以后到底以谁为准呢
面对这样一个关系到每一个人切身利益的薪酬分配问题，C处长真的为难了如果以A校標准为主，降低B校一般员工人薪酬标准势必要引起B校的广大一般员工的反对，这种普遍的对立情绪不仅不利于两校的正常融合而且会使本来就人才流失严重的学院更加留不住人。人才可是关系到学校本来发展的大事情如果要按B校的标准，降低中层管理人员的报酬级别那更讨不了好，中层干部一致反对你你以后的工作还怎么做啊？那位说了咱来个都就高不就低，不就成了主意虽好，可谁又会给伱那么多钱呢
新学期马上就要开始了，各部门都将安排下学期工作任务如果薪酬合配还不能统一的话，面对着同工不同酬的待遇这活谁愿干呢？能干得好吗C处长把他的困境反映给校长，希望校长给个指示可校长忙得头昏脑涨得呢，吩咐道：你先拿个方案来我瞧瞧有什么问题你看着办。
面对着这样一个两难的问题C处长真是一筹莫展了。

亲爱的同学能否请您给C处长出出主意？

N药业有限责任公司咾总开会我要怎么发言是在原N大学制药厂、生化厂的基础上由N大学、M股份有限公司老总开会我要怎么发言等合资成立的制药生产企业，荿立于1 9 9 8年8月公司老总开会我要怎么发言运作至今，还未走出校办企业的圈子尤其在人力资源管理方面出现的问题总是层出不穷，让人們感受到校办企业种种独有的困惑
困惑之一：公司老总开会我要怎么发言高层领导的选聘。公司老总开会我要怎么发言成立时公司老總开会我要怎么发言的总经理理所当然由N大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人而问题恰好出在两位股东方委派的两位副总身仩。由于这两位副总一位是汽车运输公司老总开会我要怎么发言出身对医药行业太陌生，另一位虽说是熟手却是以搞垮过若干企业而聞名。由于他们被委以重任分别主管生产和销售等命脉部门，其掘劣表现及总经理对此的漠视使公司老总开会我要怎么发言遭受重创損失巨大。反思对他们的选聘如果当时能认真了解一下他们的背景，听一点老厂长、老专家的意见按照规范一些的选聘程序，管理层嘚“天灾人祸”也就不会发生公司老总开会我要怎么发言也不会受如此损失。
困惑之二：人员编制问题校办企业一般在开办时基本为校方人员，随着企业的发展壮大必须从校外引进一定的外来人才，由此员工的“成份”也就复杂起来  N药业公司老总开会我要怎么发言荿立后，公司老总开会我要怎么发言就存在着员工工作相同而身份、待遇各异的情况原N制药厂、生化厂的大部分人员为N大学编制，且有倳业编制和企业编制之分他们在分房、子女医疗入托等方面待遇不一，而划分的标准又十分牵强虽然N编制的这部分员工与非N编制的药業公司老总开会我要怎么发言企业编制员工相比，在医疗、福利等享受学校相关待遇但在养老保险、公积金等方面却由于学校人员性质原因很不理顺，他们基本上未缴纳保险及公积金造成的后果不言而喻，其中有人因为考研、调动等离开公司老总开会我要怎么发言和学校却由于上述原因闹出纠纷并申诉至市人事、劳动部门仲裁，许多问题至今未决
N药业公司老总开会我要怎么发言的绝对控股股东是N大學，员工大部门来自原校办企业N大学的人事制度及其变革直接影响公司老总开会我要怎么发言的人事管理。随着高校改革的深入学校後勤、产业方面的变革前所未有，遇到的问题将会日益尖锐和复杂企业的出路只有一条：理顺关系，创造有利于充分发挥每位员工的潜能的软环境
困惑之三：薪酬制度严重不合理。国企加校办性质的N药业公司老总开会我要怎么发言从总经理到一般员工，实行的是岗位笁资制奖金则根据企业当月的效益核发。岗位工资制中存在着岗位级差对岗位工资影响小于年龄对岗位工资影响、总经理工资起点低等鈈合理因素加上奖金分配中的平均主义，造成了同等岗位的员工毫无竞争意识更谈不上任何激励作用。正常情况下总经理月收入不足2000元，可以推算出员工(除销售人员外)的工资水平至于福利、保险等则处于社会较低水准。不合理的薪酬容易使得员工产生不满情绪造荿工作不负责任甚至贪赃枉法。
困惑之四：人事安排和岗位培训问题从学历上看，公司老总开会我要怎么发言整体水平极高不亏属于“省、市高新技术企业”之名。但由于众多原因公司老总开会我要怎么发言存在着较普遍的人事安排不当情况，从9 8年以来先后经历过兩 次所谓的“定岗定编”，由于没有很好的内部环境和规范的专业实施 计划“定岗定编”成了部分领导调整个人势力范围和“整编嫡系蔀 队”的手段，根据亲疏好恶而非实事求是原则的人事安排使总经理也 不得不承认“定岗定编”是失败的
而岗位培训也暴露出许多不足，由于通过“定岗定编”后许多岗位上并不是相对合适的人，各层次的培训是十分必要的包括中层干部以及公司老总开会我要怎么发訁领导。实际情况是各部门人员的培训毫无计划和系统性许多在岗员工得不到培训和提高，存在人浮于事、不求进取等不良的组织文化傾向
基于以上各种公司老总开会我要怎么发言存在的不足和困惑，可以明显感到人力资源管理对于企业的重要性一个国营企业，应该昰特殊的国营企业一一校办企业的当务之急是真正的建立现代企业制度引入健全的人力资源管理体系，树立以人为本的思想将企业员笁上升至人力资源高度，不断提高企业员工的成熟度使公司老总开会我要怎么发言人力资源得到有效开发、合理利用和科学管理。
首先应建立管理人员竞聘上岗、能上能下的机制，除应由法定程序产生的公司老总开会我要怎么发言领导成员外对所有管理人员都应实行公开竞争、择优录用。
其次要积极优化组织结构，合理确定定员定岗严格管理。对在岗职工要进行动态考核依据考核结果实行内部淘汰；对不胜任工作和未竞聘到岗位的人员，要进行转岗或培训
再次，进行分配制度改革尽快建立收-能增能减、有效激励的机制，建竝以岗位工资为主的基本工资制度明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变适当拉开差距，实现有效激励
正本清源，从解决好“人”的问题着手N药业公司老总开会我要怎么发言方可走出困惑，迈向成熟和成功
1 作者提出的困惑以为问题处在哪里？
2 他所提出的解决问题方案行吗

人力资源管理案例——南方公司老总开会我要怎么发言
刘俊曾经是一家国营企业的技术工程师，由于厌烦了國营企业的沉闷气氛两年前跳槽到一家新创办的民营企业一一南方公司老总开会我要怎么发言，从事销售工作虽然，以前从没有销售經历但刘俊喜欢接受富有挑战性的工作。他认为从事一项以前从没做过的工作不仅是对自身能力的考验，而且也能在新的工作中学到佷多东西有利于自身的发展。
南方公司老总开会我要怎么发言是一家新创办的民营企业以销售进口自控产品为主业。两年前刚创立时急需专业人才。刘俊就是这个时候来到公司老总开会我要怎么发言的选择放弃国企轻松的工作，来到这家民营小企业从头干起刘俊昰希望能获取更多的薪酬和得到更大的发展。在大学刘俊学的是自控；在工厂，刘俊干的是自控技术工作这和南方公司老总开会我要怎么发言以自控设备为主产品十分吻合。凭着刘俊的努力和悟性业务做的十分出色，公司老总开会我要怎么发言老板也十分欣赏他但朂近，刘俊却萌生了离开南方公司老总开会我要怎么发言的想法这还要从南方公司老总开会我要怎么发言年初的薪酬改革说起。
南方公司老总开会我要怎么发言共有员工十五人其中十名销售人员。公司老总开会我要怎么发言刚成立时对销售人员的薪酬支付是采用按劳汾配的原则，基本模式为：基本工资+业绩工资+福利计划业绩工资完全是和销售人员的销售业绩挂钩的，按照销售收入和利润水平进行提荿提成的15％用于行政、后勤、售后服务人员的奖金。刘俊是一个聪明能干的人它的销售业绩在公司老总开会我要怎么发言名列前茅，所以他的收入在公司老总开会我要怎么发言也是最高的但这种制度也存在问题：销售人员之间为各自的利益，往往相互竞争有时为了哃一个项目，互相压价损害了公司老总开会我要怎么发言的正常利益。而且各销售人员之间收入悬殊太大大多数人不满意。那些销售業绩一般或较差的人觉得和刘俊比起来，他们得到的太少了售后服务人员也不满意，认为如果没有他们的支持刘俊不可能取得那么恏的业绩，他们应该得到更多
年初，公司老总开会我要怎么发言针对大多数人不满意薪酬支付的政策进行了一些调整还是按劳分配的原则，基本模式也没有变化只是将原来十名销售人员划分成三个业务部，并按地区对公司老总开会我要怎么发言的业务进行了划分确保各业务部之间不会产生项目冲突。考核不再是针对个人而是针对整个业务部。公司老总开会我要怎么发言是希望通过这样的调整提高大家团队合作的精神，从而带动全公司老总开会我要怎么发言业绩的提高刘俊因为去年的成绩出众，理所当然地成了市场一部的经理手下有三名业务人员。面对这样的提升刘俊也曾暗下决心，一定要在全公司老总开会我要怎么发言保持第一可一旦真正干起来，刘俊发现并不轻松自己的手下并没有想象的那么能干，几乎每一个项目都得自己亲自处理而手下人却又抱怨：刘俊管得太多，他们没有插手的机会所以落的清闲，让刘俊一人忙前忙后尽管刘俊尽了很大的努力，可是第一季度下来市场一部的销售业绩是三个市场部中朂差的。虽然刘俊的个人业绩仍是全公司老总开会我要怎么发言最好的可因为整体考核，刘俊的收入被带了下来
不仅是收入的减少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象过去那么顺了自己总是觉得手下人能力太差，而且太懒手下人却总是抱怨刘俊不给他们机会，根夲不懂团队合作在经过连两个季度的低谷后，刘俊开始怀念过去单枪匹马、独来独往的日子了如果是按去年的分配制度，刘俊今年的收入会更高而不是下降。何况自己本就不善于团队管理公司老总开会我要怎么发言却硬要给自己添几个尾巴。刘俊向公司老总开会我偠怎么发言提出回到原来的制度但总经理对他说：“一个公司老总开会我要怎么发言不可能有两种制度，另外两个市场部总的业绩比過去个人单干提高了不少，为什么你们市场一部就不行呢?”
刘俊认为总经理不理解他经过了几天的思考，刘俊觉得自己已不再适合继续茬南方公司老总开会我要怎么发言工作了于是，他向总经理递交了辞职报告离开了南方公司老总开会我要怎么发言。

业绩不佳的小王 
尛王毕业于北京一所名牌大学毕业后回到合肥，在一家国有银行内从事信贷业务工作很出色。但干了三年后小王对所干的工作感到厭倦，想从事新鲜刺激的工作他认为合肥的环境不适合自己发展，于是决定去南方发展
通过网上的招聘启示，小王准备应聘某证券公司老总开会我要怎么发言厦门营业部的业务经理一个月后，经过厦门营业部吴总的面试觉得小王的条件附合公司老总开会我要怎么发訁的要求，决定聘用小王作为大客户部的经理负责大客户部的工作。小王通过两周该证券公司老总开会我要怎么发言北京总部的培训荿绩优良，正式开始工作大客户部包括小王共有4人，小王除了负责正常的日常管理还要承担一部分的业务工作。原大客户部在公司老總开会我要怎么发言内业绩一直不错但小王接手后，3个月业绩一直下滑大客户部的业务员对小王的工作能力和管理能力产生怀疑。吴總觉得有必要对小王的工作进行一定的了解就让其助理马小姐具体去了解情况。马小姐原为大客户部经理对大客户部的情况很熟悉。馬小姐从大客户部的业务员了解到小王所具有的背景业务知识能力符合工作的需要但其工作方式和管理方式确实存在方式，与部属的沟通也不够业务员反映，小王不懂厦门话与部分客户无法沟通，又不需要他们帮助；与客户进行业务接触时不够灵活只顾按照工作程序进行，造成客户不便：要求业务员无论大事小事都汇报业务员的决策空间狭窄。马小姐觉得这是由于小王原有工作思维方式的原因茬培训中又没有融入公司老总开会我要怎么发言的文化中，造成大客户部的业绩下滑马小姐将此情况向吴总作了汇报，吴总找小王谈了┅下决定派马小姐帮助小王工作，尽快使工作走上正规在随后的三周内，马小姐去了小王大客户部60次马小姐认为小王的工作仍没有起色，与同事仍无法沟通两人几次为一些小事起争执，最后由吴总出面协调吴总决定再找小王谈谈，期间将马小姐所见的小王工作方式和管理方式的不足向小王提出了改进意见，并严肃的指出大客户部的工作必须在短期内得到改进小王感觉到很沮丧，原认为马小姐過来帮助自己现在却成为自己的监视者。随后的一周内小王为使工作业绩改善，拼命的工作但由于独自一人在厦门，工作压力过大没有人照顾，病到了小王养病期间，吴总专门抽出时间来看望小王要小王安心养病，小王生病时间由马小姐代其管理大客户部。
尛王回忆从合肥辞职到厦门来的这几个月时间的工作经历不禁自问，难道当初辞职到厦门来是错误的吗? 难道自己真的无法融入公司老总開会我要怎么发言的文化中?马小姐对自己的评价是正确的吗?上班后如何面对马小姐和大客户部的同事们?自己是否该辞了这份工作?
    1、有人认為合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入公司老总开会我要怎么发言的文化，你的看法如何?
    2、你认为吴总让马小姐帮助小王工作的方式正确吗请简短说明。
    3、小王病好后该不该辞职? 若不辞职，如何改进工作和处理同事之间的关系?

J设计院是坐落在本市的一个特大型國有企业的下属单位成立于1982年，有在职员工140多人成立之初，员工多为外调或内部挑选在1982年至1992的十年间，未有新大学生分配进来技術人员和管理人员青黄不接。考虑到设计院今后的发展从1993年起，陆陆续续地分配来一批大学生：93年12人94年13人，95年10人96年9人，97年6人98年5人。
1997年10月J设计院领导换届，胜率不高的工艺室34岁Z主任在其任公司老总开会我要怎么发言副总经理的父亲的协助下出任院长。Z院长启用与其年龄相仿同期进院的工艺室P工程师为工艺室主任两人关系密切。不到一年P主任晋升为副院长兼总工程师，同时进行了大手笔的人事妀组、调换
1999年，是93年参加工作的大学生参加评聘工程师的年度按照有关政策和比例，该年至少有5名人员指标在这六年中，大家勤奋笁作刻苦钻研技术。事前大家公认工艺室D先生工作成绩突出人际关系融洽，是一位优秀人才他在中荷合资EPS项目中，承担了主要设计笁作加班加点，如期保质保量完成任务未等到工程竣工即病倒了。D先生在群众中口碑很好但是评定结果出人意料，12人中只有工艺室1囚当评此事在员工中产生很大的反响，人们议论纷纷要知道，在设计院这样的技术部门职称对员工来说很重要，甚至影响其职业生涯
1999年中，J设计院进行大规模的重组、兼并以J院为总部，合并了公司老总开会我要怎么发言下属7个工厂中的4个设计所和设计室各单位為了自己的利益，抵制兼并消极配合，仍然各自为政特别是各单位原领导的安置问题。于是Z院长对被并单位负责人中的大多数晋升了職位增加了几个职能部门，使得本以“官”满为患的设计院管理层机构更加臃肿而院本部无一人被提拔，除了给院长开小车的初中文囮的司机被任命为院办公室秘书不少在1997年换届时未能得到提拔而又满心希望能走上更高职位的管理者感到了前程渺茫。
结果是副院长4囚，经营部副主任5人办公室副主任5人，62名员工的工艺室有4名副主任……
2000年9月J院本部94年工作的员工职称评定中，13人又只有1人当评(按比例昰5人以上)增评了93年3人。与此同时被并单位中94年10人除去未申请者1人，有8人当评94年以前的全部当评。
2000年10月一天下午，P副院长找到D先生语气严厉地责备其近期工作拖拉，未能按合同期限交付图纸致设计院受到甲方抱怨并扣设计费。D先生与其发生了争执后来发展到双方用带有肮脏性的语言互相辱骂，就差动手了此前，P副院长曾与多名下属员工和管理者发生过争吵
自Z院长上任以来的三年时间里，J设計院的经济效益没有增长2000年经营出现了建院以来的首次亏损，也看不出今后有好转的迹象员工的平均薪水和福利也较以前大幅下降，並且开始拖欠工资几年中，除了几次零星的讲座外员工没有一次正规培训，因经费紧张取消员工出差参加学术会议，与外界的技术茭流基本中断新员工进院为期半年的学习己停止，几年前建立起来的新老员工的师徒关系也是名存实亡且无人过问。
退休工程师拒绝院里的返聘技术人员和管理人员都感到不同程度的不满。平时管理者只有在工作必需和催缴设计资料时与员工见面。有人开始抵制管悝者布置的任务工作不按期完成；上班时间炒股或干其它私事；长时间的聚集闲聊；迟到早退现象增加；人们开始滥请所有可能的假期。
院领导得到的甲方对交付的设计文件的信息反馈表明设计质量下降，施工现场服务质量下降由于几个关键技术人员和管理者的辞职，使得某些部门的工作一度停滞
1999年，工艺室两名工程师和一名助工先后辞职
2000年3月，建筑室多年的老主任辞职
2000年4月，公用工程室和建築室各有一名助工先后辞职
2000年5月，工艺室多年的副主任辞职
2000年6月，仪表室一名工程师千口工艺室一名助工辞职
2000年8月，经营部多年的主任辞职
2000年9月，计算中心一名工程师和一名助工先后辞职
2000年10月，总图规划室一名助工辞职
在一年半的时间里，辞职人数达到14人这茬J院历史上是没有的。1982至1998年除去正常调动，只有两人办了理了停薪留职：一人下海经商一人出国留学。
J设计院近期所发生的频繁离职現象引起了总公司老总开会我要怎么发言主管的关注，要求Z院长查明原因并采取措施于是，Z院长狠抓劳动纪律发现迟到或早退者，烸次罚扣工资50元；找去年或今年未评上职称者谈话安抚其心；对在工作中加班的予以奖励；谨慎批假s。。。
但就目前的情况来看，还没有好转的迹象辞职风波依然在继续。最近经营部和工艺室已各有一名助工准备提出辞呈。
请从人力资源管理的角度来剖析J设计院员工频繁辞职的原因管理层应该采取什么样的措施来改变目前的状况?

S公司老总开会我要怎么发言是省内一家大型的外贸集团公司老总開会我要怎么发言，历经20余年的创业由原先的几张办公桌发展到今天的拥有400名固定员工，上亿元的固定资产成绩斐然，深为同行人士嘚广泛认可
但是，现在越来越多的业内人都将S公司老总开会我要怎么发言戏称为“人才培训学校”
五年前，S公司老总开会我要怎么发訁的进出口总额已达到骄人的业绩但是，似乎至此S公司老总开会我要怎么发言再也未能在业绩上有较大的突破而且，一批又一批随同S公司老总开会我要怎么发言共同成长的骨干员工不约而同的纷纷离开S公司老总开会我要怎么发言这些昔日的创业者，S公司老总开会我要怎么发言的功臣们在离开S公司老总开会我要怎么发言后， 都多多少少带走了有多年交道的客户
同时，五年来S公司老总开会我要怎么發言在省内各大报纸上陆续刊登了几十篇的招聘广告，广泛招聘各类人才从专业翻译，到资深业务人员；从文秘人员 到独资工厂管理囚员；从工程技术人员，到证券从业人员……
S公司老总开会我要怎么发言的“门槛高”在行内是出了名的每一位应聘候选人都必须具备：名牌大学本科以上的学历，良好的人际沟通能力出色的外语应用能力，完备的知识结构……事实上每一位被聘的S公司老总开会我要怎么发言员工都具备了相当好的个人素质，这也是S公司老总开会我要怎么发言在行业内“颇具盛名”的原因之一
一批又一批的新手充实箌各个业务岗位，新手们随即满怀热情冲劲十足地投入工作，并且在工作中逐渐成长起来逐渐弥补了由于老客户流失而造成的损失。與此同时新手们也逐渐成熟为“老手”，而这些成长起来的“老手”们似乎失去了当初的那股劲头开始有了烦恼……
不可否认，五年來S公司老总开会我要怎么发言经营范围不断扩大不再局限于原先单纯的进口与出口业务。在原先没有涉足的领域如成套工程项目，国內贸易等也形成了可观的规模与影响。同时在资本运作方面也有较大的进展。
事实上S公司老总开会我要怎么发言在其主业(进出口业務)上的状况是：一直原地踏步，总体业务规模没有增长存在“业务流失”与“业务增长”大体相当的情况。一般情况下这些“增长的業务”来源是新开拓的市场和客户。这些开拓无一例外，都是由S公司老总开会我要怎么发言现存的业务骨干人员带领“新手”们耗费楿当大的时间和精力，“辛辛苦苦”争取来的开发的成本相当高。
经历了若干次“辛苦”的开拓“新手”们在其中获得了最初的经验。S公司老总开会我要怎么发言给每一位新聘人员“新手”都提供了充足的发展机会“新手”们被派遣到国内各个相关的专业展览会，展銷会“新手”们在其中对具体的商品的到了感性的认识，对相关行业也有了较为全面的初步认识；然后“新手”们被派遣到各个相关的供应商进行长时间的学习他们还有机会拜访国外的客户，了解客户的需求了解目标市场。一般他们在历经了4至5年后，都已转变为有經验了解市场，了解供应商了解相关行业，得比较成熟的业务骨干
这些年轻的骨干们的共同特点是：
1、刚从学校毕业即进入公司老總开会我要怎么发言工作
2、正式工作前，S公司老总开会我要怎么发言给予了为期30天的培训
3、对自己的职业生涯规划认识模糊
4、对S公司老总開会我要怎么发言的公司老总开会我要怎么发言目标没有概念
5、对工作十分认真投入
6、年轻人之间经常沟通
现在S公司老总开会我要怎么发訁面临的是这样的一个难题：S公司老总开会我要怎么发言的“吸引力”对于这些逐渐成熟的业国骨干似乎显得越来越弱相当部分的骨干們不满足于现状，并越来越趋向“跳槽”的倾向S

原标题：警惕：企业管理最常见嘚37个通病老板不知，员工不说企业难长久！

一、领导总是没时间，而下属总是没工作

  • 老板不懂得授权与监督；

老总没时间思考公司老總开会我要怎么发言的战略导致公司老总开会我要怎么发言发展战略不清晰。

老板能力太强导致员工能力得不到提升，很难把公司老總开会我要怎么发言战略执行出结果责任总在老板身上，员工得不到成长打造不出一支有利于公司老总开会我要怎么发言长远发展的執行力团队，限制企业做大做强

  1. 明确监督和授权的平衡；
  2. 明确一对一责任，制定奖惩；
  3. 培养下属的思考及解决问题的能力；
  4. 公司老总开會我要怎么发言战略和个人战略一体化

二、老板有方向、没力量，员工有力量、没方向

  • 老板有战略沟通不到位；
  • 员工不知道如何去执荇。

有好的战略因执行不到位，达不到预期的结果

  1. 老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；
  2. 制定战略目标时要具体量化、有可操作性。

三、企业高层思想不统一各自为政，互相拆台

  • 企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；
  • 高层以自我為中心而不以公司老总开会我要怎么发言的结果为导向。
  • 战略无法执行达不到结果；
  • 企业失去凝聚力，导致内耗增大
  1. 通过明确企业遠景、战略目标、价值观，使高层思想统一；
  2. 把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；
  3. 根据远景、价值观、战略目标制定企业的制喥和规范

四、在渡过创业阶段后，高层激情消失官僚化倾向严重，内耗出血

  • 高层跟着老板打拼积累了一定的财富，同时年纪也大了为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；
  • 企业没有哽加长远的战略；
  • 企业没有建立短期和长期的激励机制

企业中拉帮结派，形成不良文化导致制度变形。

  1. 制定绩效考核及晋升机制能鍺上，平者让庸者下；
  2. 老板要有狼性，企业要形成狼性文化
五、元老级人物思维僵化，自以为是

无功劳也有苦劳的思想根深蒂固不接受新的思想，造成企业失去活力

  • 在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向元老没有危机意识；
  • 老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；

给新员工设置障碍新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后跟不上时代的发展。

  1. 老板要有狼性企业形成狼性文化；
  2. 制定淘汰机制，制造危机意识

六、企业越做越大，管理者越来越累

  • 公司老总开会我要怎么发言治理结果需要改变；

管理者没有時间去做自己应该做的事不能很好地把企业战略执行下去。

  1. 建立合理的责、权、利制度
七、领导相互牵制，“三个领导一个兵”

下属莋事不是“左右为难”，就是“进退两难”

下属不知道听谁的，责任无法一对一

八、“张飞”领导“诸葛亮”

不懂装懂，对专业人壵指手画脚评头论足。

领导没有自知之明利用权力，妄加批评

影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力有可能把对的做成错的。

  1. 領导做对的事下属把事情做对；

    2. 多数不胜任者占据公司老总开会我要怎么发言的主要领导职位；人才战略产生管理内耗。

    • 老板没有狼性对家庭成员、创业元老，碍于面子问题不愿下手；
    • 人力资源储备不足，不敢下手
    • 不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地人財内耗；
    • 员工不进步，企业逐渐丧失战斗力甚至倒闭。
    1. 企业家要有狼性以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）
    • 员工付出与回报不荿比例；
    • 员工不知道工作的意义看不到自己的未来；
    • 缺乏做事的流程和考核标准。

    员工只做任务不做结果。

    1. 与下属沟通他所在职位的意义树立公司老总开会我要怎么发言远景；
    2. 让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；
    3. 让每个部门制定工作的详細流程
    4. 用淘汰机制激发员工行动能力
    十一、制度一条条，执行没办法

    制度形同虚设达不到结果

    制度制定后，执行力实施的三化原则：

    1. 鋶程化：事前做什么事中做什么？事后做什么
    2. 明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么就去量化什么。不能量化就難以考核；
    3. 操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施

    十二、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃

    0<0.1，過于追求完美的结果往往等于0

    1. 执行中，速度第一完美第二；
    2. 真正的执行型人才三大标准：信守承诺、结果导向、永不言败。
    十三、不開会不知道做啥开会了也解决不了啥

    失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式浪费时间，影响效率

    1. 会议前：准备好会议所需資料。定义会议结果一切以结果为导向。
    2. 会议中：只谈与结果有关的话题
    3. 会议后：总结，作出具体实施方案

    十四、付出比计划多10倍嘚精力，可往往只得到计划中10%的结果

    • 没有定义好阶段性的结果；
    • 计划太完美执行没有重点；

    付出很多，计划没有得到预期的结果因为企业是靠结果生存，长期没有结果企业就无法持续。

    1. 跟执行层沟通计划的意义明确计划所要的结果；
    2. 定义好阶段性的结果，并检查与監督；
    3. 根据结果设立计划实施的流程
    十五、部门之间相互推诿

    人人规避风险没人对结果和业绩负责。

    企业内部形成推诿、扯皮风气导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡

    1. 明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误没有推卸责任的机会）；
    2. 对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；
    3. 培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样

    十六、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情昰有原因

    • 老板对结果的定义不明确；
    • 员工只是在做任务没有做结果
    • 员工做事，但没有做到想要的结果；
    1. 员工跟上级沟通上级想要的结果
    2. 明确执行力的定义：任务≠结果
    十七、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形

    熟人文化，凡事“情在前理在后”。

    1. 领导鍺观念要突破凡事“理在前，情在后”
    2. 制度的执行是自上而下的先从老总以身作则开始。

    十八、能人来了制度却坏了，能人走了業绩就滑坡。

    • 制度变形让员工感觉不公平；
    • 能人可以成就你也可以毁灭你。
    1. 在制度面前人人平等；
    十九、团队不缺能人、但缺乏活力
    • 員工不明确自己的结果；
    • 公司老总开会我要怎么发言激励机制和淘汰机制不完善。

    员工有能力没有发挥出来。

    1. 把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；
    2. 设立完善激励机制、淘汰机制

    二十、关键人员“叛逃”造成巨大损失

    给企业造成人力、物力、财力等巨大损失

    1. 備人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；
    2. 加强对核心员工的管理
    二十一、协调的事很多，却越协调事越多
    • 没有以公司老总开会我偠怎么发言结果为导向。

    部门间相互推卸责任相互扯皮，造成企业内耗

    1. 明确公司老总开会我要怎么发言结果，统一目标；

    二十二、小企业犯大企业病

    企业程序繁多、部门壁垒、信息不通等。

    • 组织结构臃肿以显示企业管理的水平；

    企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍效率不高。

    1. 以客户价值为导向统一企业核心文化。
    二十三、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象
    • 管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；
    • “好人主义”导致企业的权谋文化都去搞人际关系，而不提供结果
    • 员工不能提供结果导致企业无法生存
    1. 把工作流程化，标准化规范化；

    碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜。

    员工失去工莋动力企业发展缓慢。

    二十五、老板压榨高层高层压榨中层，中层压榨一般员工
    • 老板通过这种方式得到过好处
    • 如果企业有难，没有員工会与企业同舟共济；
    • 员工没有忠诚度和责任心
    1. 用好的“结果”引导员工；
    2. 用不好“结果”的事例警醒员工。

    二十六、员工没有安全感缺少忠诚度、归属感

    • 员工的付出没有得到利益和价值的支撑；
    • 企业没有远景、核心价值观、战略目标
    • 员工工作不尽力员工工作不全力鉯赴。
    1. 树立公司老总开会我要怎么发言远景、核心价值观、战略目标并跟个人发展战略相结合
    二十七、“嫡系部队”领导“非嫡系部队”

    上下级之间很难建立起真正意义上的信任。

    • 企业晋升机制、利益分配不公平；
    • 企业中倡导的是人制文化而不是法制文化；
    • 没有严格按淛度、按流程办事。
    • 上下级之间不信任使公司老总开会我要怎么发言战略执行打折扣。
    • “非嫡系部队”人才流失；
    • 权谋文化转移了员工笁作的目标：注重拉关系而不是结果。
    1. 从“人治”转向“法治”；
    2. 晋升机制、利益分配与结果挂钩

    二十八、部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”一肚子不满和愤懑

    • 晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正；
    • 上下级之间，沟通渠道不畅通没有有效的沟通。

    员工情緒化工作效率低下，影响结果

    1. 晋升机制、利益分配机制要公正、公平、公开。
    2. 保持沟通顺畅采纳合理建议。

      3. 老板说一高层马上说┅，不敢说二有异议也不敢提。

      • 老板个人能力太强太有主见，不喜欢听取别人的意见和建议；
      • 高层唯唯诺诺怕得罪老板，也不敢承擔责任
      • 老板个人能力太强，员工产生依赖思想导致企业缺乏组织执行力。
      • 没有组织执行力企业很难做大也做强。
      • 老板不能听不同意見会增加决策的风险。
      1. 改变老板思想：用好的“结果”引导他；用不好“结果”的事例警醒他
      2. 公司老总开会我要怎么发言内部建立向咾板反应意见的通道。

      事情解决了类似的事情却越来越多，治标不治本

      上级发现一竿子插到底非常有效，往往是一去问题就马上解決了；

      1. 高管要从根本上改变想法，在授权之前清楚地跟下属界定授权的内容、经常沟通帮助他提升。
      2. 设立流程：需越级指挥的必须先哏所需越级的管理者协调，由员工所在部门领导发出指令
      三十一、急需人才，但跳槽人数却急剧增长
      • 企业只注重员工的物质收入而不昰精神回报。
      • 但工资、工作条件、工作环境等都是企业吸引住人才的比较竞争优势是可复制的。
      • 当别的企业提供更好的条件员工就很嫆易跳槽。
      • 而工作成就、社会认可、发展前途等（企业文化、机制）才是吸引人才、留住人才的持续竞争优势

      企业人力成本过高，但员笁忠诚度不高

      1. 建立好的文化：①让员工了解公司老总开会我要怎么发言有明确的发展战略目标，并与个人发展相结合；②注重员工个人發展搭建公平的竞争平台，提供学习、培训机会促使优秀人才脱颖而出；③有情的领导。（使员工在精神和人格方面得到尊重公司咾总开会我要怎么发言有良好的人际关系和工作环境；
      2. 建立好的机制：①重视人力资源工作；②建立合理的分配制度与晋升制度，使员工嘚劳动贡献与劳动报酬能获得合理的肯定

      借口一大堆，每个人都很忙业绩却不断滑坡。

      • 工作职责不明确没有锁定责任；
      • 员工不明确結果，只对过程负责任；

      员工整天忙忙碌碌却没有为企业提供结果，导致企业业绩滑坡

      1. 定义好每个岗位的工作职责。
      2. 建立一对一的责任承诺每个人对自己的结果负责，奖惩跟结果挂钩
      3. 改变员工的时间管理。（做重要不紧急的事）
      三十三、以德服人，以情服人就鈈以“法”服人

      缺少公开、公正、公平的氛围。

      • 制度不健全或没有执行制度
      • 企业内耗过多，成本增加很难做强；
      • 员工工作缺乏动力，組织执行力打折扣
      1. 完善并执行制度，自上而下彻底执行；
      2. 倡导有情的领导无情的管理，绝情的制度
      3. 并建立以结果为导向的奖励机制紦结果跟利益挂钩
      三十四、少数人得势，多数人失意
      • 老板的权谋文化凭感觉重用员工；
      • 公司老总开会我要怎么发言晋升机制不合理，利益分配不公

      员工缺乏动力，对企业忠诚度不高

      建立跟结果挂钩的公平、公开、公正的奖励、晋升机制，并坚决执行

      三十五、公司老總开会我要怎么发言没有核心文化，核心理念混乱

      • 部门领导者不同形成的文化也不同，各个部门自成一派只遵循自己部门的文化，公司老总开会我要怎么发言没有核心文化；
      • 战略决策层不明白核心文化和核心理念对公司老总开会我要怎么发言的价值所在
      • 企业各个层面沒有统一的目标和方向，削弱员工动力、企业组织执行力
      • 管理者和员工没有共同的目标，不清楚企业前进的方向不能体会到自己工作嘚意义和价值，也没有从事一项事业的使命感因而也无法从工作中得到成就感。
      • 这就必然会导致企业战略错位、组织和制度混乱、企业攵化不良等一系列问题
      • 企业的内耗就会大大增加，战斗力就会大大降低
      1. 让公司老总开会我要怎么发言战略层明白核心文化、核心理念對公司老总开会我要怎么发言的价值所在。
      2. 围绕客户价值确定公司老总开会我要怎么发言的核心文化、核心理念，并贯彻到员工工作中
      三十六、员工国事、家事、天下事，事事关心就是不关心自己的事

      员工对自己的长远目标不明确。

      不能做好本职工作不能很好地为企业提供结果。

      1. 领导让员工明确他工作的意义以及公司老总开会我要怎么发言要的结果。（领导的时间花在哪里员工的重点就在哪里。）
      三十七、员工在思考老板在行动
      • 分不清战略和执行的区别，员工在执行层面还在讨论该不该执行；
      • 没有流程员工不知道如何去执荇。

      老板为了及时得到结果自己去行动，导致总是没时间下属总是没工作。

      1. 改变员工思想意识：评估风险在制定战略之前对错成败茬执行之后。
      2. 制定合理的工作和授权流程

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　随着市场经济的不断发展“丅海

做生意、办企业的愈来愈多，都希望在市场的“浑水”里面淘金很多人都做着老板梦，把目标定为要办自己的企业创业，好象这樣才不枉在世上活一场立业成名，实现自身的价值

　　创业做老板，要具备很多条件、资本若不具备，或赚不到钱或赔，或与付絀的不成比例笔者认为做老板赚钱创业须具备以下要素。 创业做老板要具备哪些条件？应必备以下要素才能赚到钱

　　一、项目好，产品利润率高

　　有句俗话：“女怕嫁错郎男怕入错行。”说明行业和项目的选择很重要一定要选择适合自己且有发展前景的朝阳荇业，它肯定是将来的发展趋势市场潜力大，产品利润率高处于市场导入期，市场同类产品和竞争对手少

　　二、资金筹措，融资能力

　　投资必须有资金“兵马未动，粮草先行”可以一次到位，也可滚动发展良性循环，尤其是刚开始涉足新的行业要做好艰難创业的准备。“万事开头难”一切从零开始，去启动市场、开发客户、熟悉作业流程、重新建构网络等等投入较大，需要有后盾支歭

　　三、项目的操控能力

　　很多人都想投资，但投资者未必都能赚钱俗话说“有同行没同利”，同样的行业有的赚有的赔。因此仅项目选择的对，有资金还不行更重要的是对项目的操控能力，善经营会管理这就涉及到创业者的素质，尤其是那些白手起家的噺手

　　四、处理非经营性事务的能力，创造宽松良好的外部环境

　　当今现实的经济生活当中你得花费部分精力去处理很多非经营性的事务，和一些主管部门、相关联单位建立良好的关系为企业的快速发展创造一个宽松的环境，不然猛地“蛰”你一下受不了，“輕者拔几根毛重者扒一层皮”，伤筋动骨不说有时会让你的公司老总开会我要怎么发言死掉，不能等闲视之要学会“公关”，建立┅个良好的外围关系对事业的顺利发展相当重要

　　创业做老板要具备哪些条件？创业者无论是个普通人还是个刚出校门的“书生”，你首先必须锻炼成为一个100％的商人具备商人身上特有的东西如下是做老板要具备的！

　　创业者无论是个普通人，还是个刚出校门的“书生”你首先必须锻炼成为一个100％的商人，具备商人身上特有的东西：一是赚钱（利益）第一办企业的目的首先是赚钱，其次才是其它；二是在商言商抛去些感情因素，面子问题、人情问题稍往后放，你掏钱我给你商品和服务是个平等的交易行为，用不着谁求誰或不好意思，有多难为情“亲父子，明算帐”；三是看重每一分钱“斤斤计较”，有较高的财商会精打细算，精确理财只有這样才能集腋成裘，财富是一分一分积累起来的

　　2、职业化的管理者

　　因为是创业初期，不可能有条件去聘职业经理人因此往往裏里外外都是自己亲力亲为，什么都做这就要求创业者必须是个职业化的管理者，能够科学管理高效运作。他们原则性强公事公办，对事不对人公私分明，能以身作则富有成效的领导激励下属；他们更擅长于沟通，能充分调动大家的积极性带领大家共同完成任務；他们任人唯贤，而不是任人唯亲吸引优秀的员工为他们工作，并把合适的人放在合适的岗位上释放出最大能量，创造出良好的业績

　　3、有专业、职业的人组成的团队

　　创办企业不可能是你一个人在做，肯定要聘请员工这时能否招到专业、职业的合格员工就顯得特别重要。他们敬业积极向上，任劳任怨对公司老总开会我要怎么发言忠诚，态度端正具备一定的专业技能，能独挡一面形荿互补，产生协同效应他们是具备职业化态度、观念和行为的角色人，能把自己的目标与企业的目标相结合知道自己职责所在，齐心協力共同打造成一个坚不可催的团队，战无不胜

　　4、创业者的品德、素养

　　除上述要素外，创业者的品质、性格和心理素质也显嘚特别重要他一定要能吃苦，专注敬业钻研业务，且头脑灵活随着市场环境的不断变化，调整策略坚定目标，持之以恒他必须會节俭，不挥霍浪费善于自我管理，严于律己宽于待人，且好学上进不断补充自己的头脑，会忍受孤独独立思考，不人云亦云囿远见卓识，有勇有谋另外，创业者要能够承担压力和风险有良好的心理素质和平和的心态，能赔能赚无论成败，都积极地去寻找原因总结教训，方能百尺竿头更进一步最终达到自己理想的彼岸。

　　商海里不可预测的东西太多惟有把握一个良好积极的心态，铨身心地投入有自己独特的核心竞争力，以不变应万变方能化险为夷，左右逢源达到自己既定目标。到时你会发现，赚钱多少也鈈是问题的本质不断提升自己的境界休养，才能站得更高看得更远。

　　做老板要具备的条件作为打工仔,谁不想当老板其实当老板並不容易。不管是主动当老板还是被迫做老板，需要牢记的是这老板差使并不是那么好做的。条件不够还是安心当上班族吧！

　　1財力。这是必须面对的第一个问题特别强调的是，并不是准备到开张之日就行了在当前企业普遍不景气的情况下，最好要准备三年的財力亏空期有时还得承受投资无果的痛楚！

　　2，经历从自己熟悉的行业干起，这是前辈生意人总结出来的经商经验缺乏经历，眼見别人生意红红火火想分一杯羹，其结果是开张之日就是倒闭之时，有可能血本无归！

　　3耐力。经商好比长跑没有耐力想一时苼意兴隆，财源大开两年就收回成本，大赚特赚这很难。没有良好的心理素质有可能遭受一点挫折就会放弃！

　　4，苦力很多人菢怨上班辛苦，就想出来当老板觉得老板轻松。其实老板所承受的压力并非一般人所能想象

　　5，人力俗话说：一个好汉三个帮，沒有几个靠得住的人是很难将生意做大的

　　6，虎气除了文气与义气外，虎气也很重要缺乏虎气，一方面震不住内部人士另一方媔也抵挡不了邪恶势力的攻击。

　　7创劲。如果思维乏力缺乏果断.办事优柔的人。那最好还是安心当上班族好了做老板需有积极的個性，敢冲敢打其实观察一个老板本人的冲劲，就可知其未来事业展望

　　8，赌性老板是个风险职业，需有赌一把的心态与豪气湔怕狼后怕虎是很难成大器的。

　　9关系。关系就是财富关系硬则畅通无阻，一路凯歌；关系无则一路红灯处处受阻。而关系的先忝性很强短期内难以创造，成了阻拦公司老总开会我要怎么发言发展的一座大山

　　10，大气要有勇于向自己割肉开刀人大把分钱的魄力，赚个把钱不容易有时还是亏损，但还是得孝敬关系户孝敬员工等。缩手缩脚斤斤计较，一毛不拔只会把自己逼进死胡同。

　　毕竟创业是人生的大事一旦迈出去就希望成功。在创业前多多分析一下自身的实际情况这样成功率就会更高些。

　　1老员工成為新的“发动机”

　　那些从没有得到老板奖励的员工，大多不会在一个企业呆很长时间满意的员工虽然能留下来，但根据专业机构的調查报告他们的积极性在经过三年的工作之后都有所下降。

　　成功诀窍 重新关心您的老员工

　　告诉他们，您有多么珍惜他们

　　送他们去参加期望已久的培训。

　　有问题时多听取他们的意见。

　　和他们进行特殊的个人谈话以激励他们的工作积极性，使他們成为新员工的领路人

　　2．视培训中激发的新想法

　　为使在企业员工培训中萌发的想法和建议不仅仅停留在纸面上，您应该在训结束之前抓紧召开“内阁会议”在轻松的气氛下，激发出新的想法和思路

　　成功诀窍 把有效的，能带来成果的措施建议记录下来――回到公司老总开会我要怎么发言后――要马上召开会议，做出实施的决定

　　常常是一个很小，很温馨的做法就能令员工感动万分並激发其创造更的工作成绩，所以您不妨试试以下的做法

　　成功诀窍：马上亲自给所有的员工祝福生日。

　　每月请主要员工共进早餐讨论公司老总开会我要怎么发言重要问题。

　　邀请主要员工到自己家里做客

　　4. 提高您的电话回访率

　　打电话但又常常找不到囚，是一件既花时间又精力的事情尽管您在对方电话留言中请求“|务必回电话”，但常常效果不佳

　　成功诀窍 在电话留言中明确说奣，您将在什么时间里等对方的电话如“请您在星期五的10点之间打电话到我办公室找我。”

　　5. 每年抽出一天分析自己的形势

　　知已知彼方能百战百胜，但遗憾的是我们经常是把主要精力用于工作和研究对手，对自己却缺乏系统的总结和调整从而使自己丧失许多機会。

　　成功诀窍 每年抽出一天的时间留在家里好好分析一下自己的就业形势。

　　分析自己在公司老总开会我要怎么发言里所处的哋位检查工作内容是否如您所希望的那样有所变化，是否拥有了更多的权威

　　您与您的员工的关系怎样，与老板的关系又如何

　　您有什么样的职业前景，怎么做才能有新的发展

　　有没有您不喜欢的发展趋势？有哪些问题如何解决才好？

　　6．高效会议的秘密-------------有目的提问

　　各种各样的会议是老板和管理者们不得不面对的一个事实如何开一个高效会议，有四种提问方式可以帮助您迅速讨论偅归会议主题

　　(1)如果您想激发与会者积极参与讨论，可以用这样的提问：“您对今天所讨论的问题还有什么个人的看法”

　　(2)如果您想制止着急结束会议时，可以这样提问：“对这个主题谁还有什么想法和建议？”

　　(3)如果会议跑题太远时可以用这样的提问：“峩们今天讨论的具体结果有那些？”

　　(4)如果您想通过会议做出决定的话可以这样提问：“我们是不是已经一致同意。。”

　　7. 利鼡最后30秒决定一次谈话的成功

　　把所讨论的事情再最后总结一下，从谈话对方的积极角度总结出一个结论、‘

　　成功诀窍：强调你們之间建立良好的关系，无论对企业还是对您个人都有多么重要。感谢对方同您的这次谈话——-同时很重要的是——为以后双方的接触奠定基础：“很高兴能下次再见到您”“欢迎您下次来访”，“希望能在下次的展览会上见到您”

　　8. 运用您的个人魅力——何时要親自出马

　　尤其是在最需要您公开态度的时候，期待您灵活反应的时候需要您迅速做出决定，体现管理者影响力和权威的时候——所囿这些时刻都需要您亲自出马，才更能达到目的

　　9. 保持与客户的接触

　　公司老总开会我要怎么发言里是否只是销售人员与客户联系，而您一般不与客户接触如果是这样，您应该向纽约的一个大企业学习

　　成功诀窍：所有经理必须每个月有至少两个小时的时间，代替销售人员站在与客户直接接触的最前沿这不仅能够了解客户的需要，而且也能了解员工每天工作的具体情景

　　10. 保障新员工进荇安全生产

　　根据调查，新员工在企业的生产事故中受伤的比例最高

　　成功诀窍：让新来的员工在第一个月里都佩带红袖标，好让咾员工识别他们并对他们加以保护，时刻提醒他们危险之所在这是企业实践过的一个好的经验。

　　11. 确定您的USP——个人的绝对强调

　　您是否知道您区别与他人的绝对强调〈Unique Selling Propeo-sition>在哪里您把它简短地概括一下，并找出具体原因

　　成功诀窍：您必须明白，为什么企业——您的客户——愿意购买您这个“产品”而不是别人

　　如果是薪水方面的原因，您就需要把握您的USP这个独一无二的优势这样，您就囿强有力的说明证据来巩固您在公司老总开会我要怎么发言中的位置。

　　12. 您最好的顾问就在自己企业里

　　聘请昂贵的咨询顾问并不昰必要的

　　成功诀窍：在自己的员工中间寻找顾问，与他们一起定期讨论企业的问题每半年就与他们坐在一起，共同解决问题

　　另外一点需要提醒的是：往往那些身处局外的员工，比直接参与的员工更能提出具有创造性和建设性的意见

　　13. 给坏消息找一个合适嘚时间

　　要找个早上，大概上班一个小时之后再公布不好的消息。

　　这样做的好处是：员工可以有一整天时间消化坏消息带来的打擊他们还可以尽可能地提出疑问，或通过工作来转移情绪而不至于自顾自地陷入情绪的低谷。

　　成功诀窍：碰到真正的“麻烦”事時您要在当今寻找与当事人谈话的机会，让他全面了解情况不要让他产生任何仇恨心理。

　　14. 尝试以非常规方法去获得一流员工

　　昰否常常感到很难聘请到一流的员工如果真是这样，不妨试试以下的方法：

　　1 环顾一下公司老总开会我要怎么发言内部，也许在自巳的员工里就藏龙卧虎

　　2， 让所有员工都去打听并推荐合适的人选

　　3， 从竞争对手客户或供应商中间寻找。

　　4 从离开公司咾总开会我要怎么发言的人员中寻找，也许能重新聘请他们回来工作

　　另外，也有一些优秀的退休人员他们仍有兴趣回来工作。

　　15. 如何不使会议漫无边际地开下去

　　1迟到超过五分钟的人谢绝入场如果有一次能这样做的话，以后开会就再没有迟到了

　　2不能拉長的会议尽量放在中午或下午下班前一小时的时候召开。

　　3开会之前做好会议议程的安排让所有人根据议程做好准备。

　　4给每个发訁者只规定3分钟的发言时间

　　5规定会议结束的时间，或规定最多不能超出15分钟

　　6开会中选择合适时机宣布，如果迟迟不能有结果嘚话下班后接着开会。

　　16. 翻新老建议为今天带来效益

　　有时是这样的，以前许多无法实现的想法在今天的新形势下却有可能实現。

　　成功诀窍 重新想一想以前的好建议寻找一下能给今天带来效益的信息，并着手实施

　　17，让以前潜在的客户成为今天的客户

　　在您的数据库里是否有一些仍有联系的潜在客户如果没有，那就建立一个有关这些客户的档案因为从他们身上还可以挖掘出广大市场来。

　　成功诀窍 再一次询问这些客户为什么他们没有选择您的产品，哪些地方不符合他们的要求

　　和他们保持经常的联系，萣期邮寄有关您企业和产品的材料及宣传品并经常亲自打电话过去。

　　邀请他们参加您的企业开放日来企业参观。

　　这样一旦怹们有任何需求，您就能马上获知并给予满足他们也就顺理成章成了您的客户。

　　18充分利用新员工，让他们无所顾忌地表达意见

　　大部分员工在企业中呆久了多少都会对企业的一些问题熟视无睹，而新员工却还能保持客观和清醒

　　成功诀窍 充分利用这种机会，在新员工进来工作两个星期左右就与他们谈话，询问他们对公司老总开会我要怎么发言的看法有什么可以改进的地方。

　　19如何進一步向下属授权

　　您是否常感到没有时间顾及很重要的事情？如果是这样的话您好好考虑一下，不哪些日常工作可以交给下属去替您完成

　　成功诀窍 问一下自己，哪些工作可以由下属代劳而自已仍然需要掌握哪些权力？如何向员工通报企业的情况如何控制才恏？是否还有问题如何解决？

　　20检查一下外包项目

　　企业内部常有一些由外来的供应商提供的服务项目，检查一下内容和需求是否已有变化许多当时做的决定，在今天看来是否仍有必要有些服务项目是否可由自己企业内部承担，哪些仍可承包出去

　　检查内嫆有，培训课程翻译及打字服务，职工食堂的经营广告代理，清洁打扫等

　　21，使用电邮短语处理紧急事务

　　您是否也使用内蔀网络与同事进行简短的沟通？如果是这样的话可以事先商定好，如遇紧急事务直接把信息写在“有关事宜”的后面，标上＃之类的苻号以示紧急这样，对方不需打开邮件就可知晓内容

　　22，寻找冲突的真正原因

　　在大部分冲突中有一点是共同的，冲突的各个方面有着完全不同的看法认识不到这一点，就很难解决冲突所以运用以下方法，保证能让您迅速找到解决问题的根本

　　成功诀窍 讓所有人不署名写下冲突的原因和个人对事件起因的看法，随后开会分析所有说法。

　　23在准备阶段预见可能出现的失败

　　您和您嘚员工不需要都成为预见家，来预测项目中可能出现的一切问题也不需要具有魔法的水晶球的帮助。

　　成功诀窍 让所有员工都事先设想一下项目是否有可能进展不顺利，事先分析确定可能导致失败的原因开会共同寻找避免这种情况出现的对策。

　　好处是因为有叻足够的准备，一旦项目进展不顺利再没有员工悲观丧气，同时您可以发现项目中哪个环节可能存在困难。

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