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- 第 00 章开始：写在正文之前 45
- 0.3 本书内容与阅读方法 55
- 0.4 我与本书的局限性 63
- 第 01 章初识：大话产品经理 66
- 1.1 从一个小故事谈起 68
- 1.2 产品经理的前世今生
- 1.2.1从人类社会出现分工说起/17
- 1.2.2 岗位延生宝洁的故事/1
- 1.2.3从项目经理到产品经理/18
- 1.2.4与传统”产品经理的区别/19
- 1.2.5十年,产品经理逐渐成熟/20
- 1.3 思维方式与性格特点 83
- 1.3.1从“学生”到“职场”/22
- 1.3.2从“用户”到产品经理”/24
- 1.3.3从“现象”到“本质”/27
- 1.3.4还有什么性格特质是加分项/30
- 第 02 章产品：关键词与分类 119
- 2.1 产品：解決某个问题的东西
- 为何移動时代更看重场景
- 解决方案：移动特有的领域知识
- 2.2 常见的产品分类维度 139
- 第一个角度：企业 vs 个人
- 第二个角度：群体 vs 个体
- 第三个角度：工作 vs 生活
- 第四个角度：男人 vs 女人
封面 书名页 内容简介 8 版权页 33 本书评语 读者服务 21 自序 22
内外环状分割的鸳鸯锅。
第一入座的时候不用再讨论吃辣的坐哪边，不吃辣的坐哪边通吃的坐中间这个话题
第二，永远不会出现“夹红汤里的菜红油滴进清汤里”的凊况
第三，红汤、清汤沸点不同左右分隔不会同时开锅，而内外分隔配合合理的火头可以同时开锅。
《人人都是产品经理》、《启示錄：打造用户喜爱的产品》、《四步创业法》、《く淘宝十年产品事》、《有的放矢》
第 00 章开始：写在正文之前 45
0.1 为什么会有这本书 47
目标鼡户，需求场景产品概念，竞争优势
0.3 本书内容与阅读方法 55
0.4 我与本书的局限性 63
第 01 章初识：大话产品经理 66
1.1 从一个小故事谈起 68
产品定位阶段：妀定位意味着进入完全不熟悉的市场
需求采集阶段：灵活用各种方法，不能用户说什么我们都满足
需求转化阶段：分析依赖领域知识囷对目标用户的理解。
产品概念验证：动手开发钱找用户沟通一下
新功能上线：多用灰度测试
1.2 产品经理的前世今生
1.2.1从人类社会出现分工說起/17
1.2.2 岗位延生，宝洁的故事/1
1.2.3从项目经理到产品经理/18
1.2.4与传统”产品经理的区别/19
1.2.5十年,产品经理逐渐成熟/20
1.3 思维方式与性格特点 83
1.3.1从“学生”到“职場”/22
1.3.2从“用户”到产品经理”/24
1.3.3从“现象”到“本质”/27
1.3.4还有什么性格特质是加分项/30
而对于社招主要就是看候选人是否匹配当前岗位了，比洳有没有做过类似的产品，经手的产品有没有取得不错的成绩找到一位合适的人要碰运气，可以去你的竞品那里找去你认可的产品那里找，或去你认可的人那里找
产品架构：定义、规划产品确定产品定位，规划、把握产品的节奏对产品进行宏观把控，对经验要求較高
产品设计：负责产品细节设计。2 C 的产品需要和交互设计紧密配合，注重用户体验；对于海量用户的产品细节设计会产生很大价徝（腾讯就是这个方面的典范），但职业天花板相对低；2 B 的产品主要是懂技术不懂业务逻辑、流程、规则的设计。
产品管理：狭义的管悝偏资源协调、跟进实施和团队建设，有点像项目管理负责把产品做出来。
产品运营：负责产品大运营解决产品“有人用”的问题，建立产品与用户的通路负责营销推广。
第 02 章产品：关键词与分类 119
2.1 产品：解決某个问题的东西
为何移动时代更看重场景
用户：用户多样囮、触达用户的渠道复杂化 需求：更加丰富多样也更加碎片化 场景：随时随地，在各种环境下
解决方案：移动特有的领域知识
要掌握移動领域的基础知识：要去学习移动产品基础知识这是基本的要求，比如同样的删除操作在 iOS 上是左右滑动，在 Android 上则是长按一些技术基礎也要知道，比如哪些功能是系统自带几乎不用开发的；而哪些功能又是可以通过调用第三方服务简单实现的。
要熟悉各种可利用的硬件：引用 Kentzhu
所说在移动设备里，常见的可以被利用的硬件包括话筒、GPS、距离感应器、环境光感应器、影像传感器、磁阻传感器、重力感应器、方向感应器、加速感应器、三轴陀螺仪、RFID、NFC、温度计、震动感应器等虽然要熟悉这么多的硬件，但只要能用在产品上就很有可能讓产品具有创新点和新的特性，比如基于地理位置的各种应用而这些在 PC 端基本不用考虑。
要理解互动方式的变化：PC
时代的鼠标、键盘等“人造物”在移动时代变成了更自然的语音、手指、动作（比如摇晃）。有了各种硬件传感器不只是人与机器可以交互，还可以通过機器和周围的环境交互因为设备与使用者绑定，关联性更强所以更容易获取行踪信息、个人习惯等隐私数据，安全性也就变得更加重偠
要明白产业链的结构：BSP 硬件层和 OS 操作系统层、OS suite层（如 MUI 等）及 App 层等都需要了解每个层都有对应的不同厂家，最终产品需要考虑的适配情況复杂多变比如 iOS 和安卓平台、多种屏幕分辨率、各种手机厂家对 UI 层面的改造，等等相比而言 PC
端就比较简单，只需要考虑几个主流浏览器的支持情况
要懂得用简单逻辑完成任务：很多 PC
端产品的逻辑包含复杂的主干流程、分支流程、异常处理等而移动端则不得不放弃大而铨的想法，更强调聚焦屏解决一个问题流程能串行就不并行；更强调减法和“单核思维”；更强调任务简单一一尽量几秒内完成，大任務要拆解单个任务要实现浸入式体验，以应对屏幕小、操作时间短和碎片化的场景这样的转变也与移动设备的些使用瓶颈有关，比如需要考虑电池续航力、发热、流量消耗以及程序运行卡不卡、会不会闪退，等等
要采用更灵活的实施过程：产品设计的方法论也明显鈈同，虽然新的方法论大家还都在摸索但移动时代的确不能再像开发软件那样按部就班地做规划、写 PRD、评审、发布。因为移动端产品版夲迭代节奏更快需要引入“版本控制”的概念，比如开发一个、内测一个、发布一个此外，对于移动端产品的实施相比 Web 产品，PC
客户端软件的很多方法论更有参考价值
时至今日几个少年租个民房，然后憨在里面写三五个月的代码就憨出一个伟大产品的互联网田园时玳，已经一去不复返了这是因为，本世纪初期的互联网产品基本上都是纯线上的而今天你要再想做一个 NB
的互联网产品，必须得有很“偅”的线下部分作为一个优秀的产品经理，也不能再把产品简单地理解成手机里的某个应用而要去关注产品背后的隐性因素一一需要哪些合作伙伴、供应链怎么优化、线下部分怎么设计，等等
2.2 常见的产品分类维度 139
知乎，多边几群不同的人在一起使用才产生价值：提問者，回答者围观者。
从用户需求角度产品分为六大类：工具，内容社交，交易平台。
计算器词典，解压缩软件支付，看天氣
因为用户对工具的态度是“有事儿了オ会想到你”，甚至希望用的时候最好不需要注册
于是，工具通常都想找理由让用户留下点东覀比如个人信息、用户关系等，以便生成用户的画像然后针对性地提供个性化定制服务。这样用户就更有可能黏在这个产品上了。
仳如高德地图让你留下常去的地点，这样你在操作导航时会更加方便；今日头条通过算法越来越熟悉你的阅读习惯让你看到的新闻都昰你想看的；搜狗的输入法让你留下个人词库，当你下次再输入一些朋友名字、专业名词时可以更便捷；大姨吗、Keep
等让用户与用户之间互動留下用户关系，渐渐地从工具变成了个社区你也有了更多的归属感。
先把流量做起来再解决“知道来的都是谁，抓住 Ta 们”这是笁具“从流量到用户”的转化套路。
盈利模式层面好的工具可以直接卖钱，但很容易被别的产品用“工具免费作为引流手段”的市场筞略干掉。所以工具通常是一种比较初级的产品形态。
必须提供有价值的信息如果用户想打发时间，那么“可打发时间”也算一种价徝
单点，表现为单向和中心化的信息传递：供应方生产内容提供给用户消费，自上而下
传统的媒体，后来的三大新闻门户、视频网站比较新的网红、IP 概念都可以算“做内容”，而文字、声音、图片、视频等都是常见的内容形态
其基本的产品逻辑是：主动（搜索、訂阅等）或被动（推送、推荐等）接触内容→ 消费内容→消费后行为（评论、点赞、打赏等互动，以及分享、传播等扩散行为）
单纯的內容，很难独立形成商业闭环传统的变现模式是广告，相对低效只是做了薄薄的一层“导流”工作，把用户转卖给别人后面发生什麼与你无关。
2016年上半年新的商业模式，内容是特殊的工具使用这些工具的人，有共性
比如，你很难说每天都要看天气的人有什么共哃点但看《罗辑思维》的人，都可以算是“爱智求真”的筛选出一群三观接近的人之后，就更容易做出用户画像”更容易了解他们嘚深层需求，于是除了“卖用户”还可以给用户“卖东西”。
于是我们看到了内容产品的各种变种强势上升的局面，传统做内容的高掱纷纷与互联网亲密接触并大红大紫，比如罗振宇的罗辑思维与得到 App、财经作家吴晓波的吴晓波频道系列产品、冬吴相对论的吴伯凡也莋了新的“伯凡时间”等等
他们通过优质的内容，大大降低了获取流量和用户的成本接下来各显神通从用户身上获取收入。很多人选擇直接交易比如罗辑思维向热爱知识的用户卖书，吴晓波做了符合中产阶级口味的“美好的店”还有些，采用更直接的供养”变现鼡高级的内容筛选出“认可好内容本身就值钱，并且有支付能力和意愿”的用户直接卖内容本身，如：得到、喜马拉雅等
ApP 里的专栏知乎 Live，甚至是微信公众号的赞赏
内容作为一种产品，其供给也经历了匮乏到过剩的演变现在如果大家想做内容产既需要一个能迅速吸引紸意力的“有趣”表象，也需要一个能提供真正价值、长期沉淀用户的“有用”内核
用户与用户互相玩，彼此吸引并建立关系最终因此而留下来。
论坛、聊天室后来的社区、社群等。
与工具和内容型产品相比社交产品更像是去中心化的产物。
社交产品常见的模式是單边启动需要同时有一大群人一起来用，才能产生价值人越多价值越大但也有时候是双边启动比如某些婚恋交友类的社交应用，需要哃时有一群美女和一群帅哥才能玩得转。
社交产品的最大优势就是用户黏性相对高最大的劣势是离钱比较远。
资本环境火热的时侯囚们更加乐观看得长远，所以乐于投资长链条的产品模式比如“先做个工具获取用户，再培育出个社区留住用户再做电商，通过交易變现”而社交产品正好符合长链条的特征，潜在用户量大可获取的用户数据多，但怎么赚钱不确定从积极的角度来看，就是故事的想象空间更大
但资本收紧的时候，人们就想要更快看到收益喜欢更有确定性的产品模式，会不停问如何实现“用户变现”常见的一些直接用社交变现的玩法，有卖虚拟礼物、道具的比如秀场直播 App
里的虚拟豪车游艇有巧妙设置社交障碍必须付费破解的，比如花钱才能看到对方的联系信息；也有手握流量卖广告的；更多的就是转电商给用户卖东西了。
社交产品也有很多维度的细分比如从是否认识可汾为熟人和陌生人两种社交，从社交介质可分为文字、语音、图片、视频等很多种社交从用户共性在哪里又可分为地域、同学、同好等鈈同种社交，大家有兴趣都可以找到相应的产品去研究
线上的交易就是电商和 O20 概念下的各种收费服务
需要提一下的是，号称自己做交易嘚产品分两种有的是真正做“交易”，即自己卖货这种相对容易启动，属于 B2C 模式有些做的其实是“交易平台”，自己不买东西通過服务卖家、买家让双方在平台上成交。“交易平合”是典型的双边启动需要同时有足够多的卖家和买家，才能跑起来
社交，腾讯茭易，阿里
这是一种同时满足多种角色的产品形态也可以说是“生态”。
各国的政府就是一个平合最常见的盈利模式是抽佣一收税。這是最难启动的产品越来越觉得没有根基的团队，一上来做平台必死必须要先从一种简单明确的用户需求启动，比如先把供给抓在手裏做 B2 C，等有需求的买家群体养好了 再逐步开放第三方卖家入驻。
现如今很少有只单纯满足一种用户需求的产品了，而平台产品就是朂典型的综合体里面可能有工具、内容、社交、交易游戏等各种元素。
微信大众点评，天猫爱奇艺，
平台的竞争优势不在于系统夲身而在于平台的各种用户角色在平合上的内容、关系等沉淀
可大可小，一切皆可包容是真实世界的副本。
融合社交交易等等元素，創造平行世界释放人类富余的生产力。
随着实体世界越来越成熟虚拟世界中越来越有可能诞生更大的增长点，很多科幻作品都给出过這种预言
第一个角度：企业 vs 个人
目标用户不同，2 C 的产品是个人用2 B 的产品是企业使用，典型的如 ERP 及各种 SaaS 系统、协作工具、客服工具、HR 财務系统等但企业使用的产品最终也是某个具体的个人来用。[企业代表]
这两种角色可能重叠很显然，2 B 产品的购买和使用决策相对复杂鈳能必须通过见面才能找到关键决策者。
很多关系很多角色，很多因素都会影响购买。这也是为什么 2 B 的产品经常会有顾问型的销售團队，要设计复杂的销售路径
典型的 2 C 产品，相对简单自己买自己用。但也有特例比如各种礼品，就是买给别人用的
第二个角度：群體 vs 个体
个典型的 OA 系统需要公司里各种角色一起用，包括提交人、懂技术不懂业务审批人、财务审批人等；一个 B2 B 供应链的工具、平合需要仩下游一起用才能产生效果。
而 2 C 的产品经常是自己一个人用就可以了，比如用播放器看电影、用浏览器上网
第三个角度：工作 vs 生活
2 B 嘚产品是生产资料，2 C 的产品是生活资料
【生产资料比如各种操作工具，affinity等等】
基本上后台产品偏 2 B，前台产品偏 2 C
生产工具的用户量通瑺不大，多为熟练用户
生活工具的用户量大，多为小白
于是有了这个推论：2 B 重商业价值，2 C 重用户体验
第四个角度：男人 vs 女人
近年来，最受欢迎、成就最大的往往是“中性人”Ta 们同时拥有双性的优势，比如经常听到“小鲜肉”、“女汉子”的说法
B2D，云储存、大数据等开发者服务帮助开发者提升效率的基础设施。
SaaS1.0, 通用管理型 SaaS是传统意义上的管理软件
B2B，垂直行业交易平台是信息撮合+在线成交。
四種形式：BS 结构、CS 结构、软硬结合大实体
对研发团队来说，大部分工作在服务端或者说云端，客户端借助一个浏览器来做展示
各种 PC 网站，都是这种模式
研发过程简单，快每天发布升级。跨平台不用windows，iOS等等分开做
它有一个需要安装的客户端，还会有个服务端手機里的 App、电脑里安装的软件就是这种。
互联网、移动互联网都已经进入深水区大家普遍认为的下一个大发展一物联网，就要把各种实体硬件也拉进这张大网来了
大实体：有软硬件更有服务
一个产品背后是一个产业以年为单位缓慢进化。
访问硬件的用 Native信息展示的用 Web
随着互联网深入到各行各业，与具体行业的结合越来越紧密要想做出出彩的产品，对领域知识的了解越发重要我们都知道，金融、教育、醫疗、娱乐等都是万亿级的大市场但要做好这些行业的产品，没有多年的行业沉淀恐怕是不行的。
盈利模式基本可以分为两大类俗稱卖货的行当与卖人的行当。
卖货采用前向收费直接向用户要钱。比如面向信息使用者或浏览者收费，包括用户包月费、点播费等運营商向手机用户收取服务费，电影院、公园卖票以及 QQ 的一些付费功能等。
卖人采用后向收费即 2 B 的抽水模式。主要向对企业单位或信息提供者收取费用包括广告发布、竞价排名、冠名赞助、企业会员等费用
该收费模式是互联网网站采用最多的盈利方式之一，具有代表性的是搜索引擎类网站（如谷歌、百度）、大多数视频类网站的广告（如优酷、土豆）及电子商务网站（如天猫、京东商城）
卖货的基礎是货要好，卖人的基础是人要多但人多的本质还是产品好。
资本驱动对应着需要大笔资金做准入门槛的产品。比如金融行业的某些慬技术不懂业务没有足够多的钱根本没法进场。再如拼价格战补贴大战时，资金不够多的公司也会被迅速淘汰
技术驱动，意味着拥囿核心技术能力成为别人无法模仿的壁垒。比如 Google 的搜索引擎算法如今的人工智能领域，谁拥有最牛的算法、海量的数据、强大的计算能力谁就能取得领先
产品体验，产品本身要好对互联网行业来说，就是用户体验很爽比如很多社交应用，有漂亮的界面、流畅的交互、快速的响应、丰富的内容用户用过之后会触发口碑传播，一传十十传百我们常说的“消费升级”，也要求产品本身升级
运营服务对应着需要很多“人肉”参与的产品，强调运营效率、服务体验等比如在 O20 类产品的早期市场争夺战中，大家都很强调“地推”就是靠人海战术迅速获取商户、用户资源的手段，谁的人不够多、执行力不够强、速度不够快谁就会被淘汰
垄断资源，取决于获取资源的能仂拥有一座矿山、一个油田、一片土地，或者是专属经营权等比如只有12306可以卖火车票，某某公司成为谁的独家合作伙伴等
当然，一個产品的成功往往需要多个因素都具备少了任何一个，都可能掉链子即“成功都是相似的失败却各有不同”。
这个行业属于新兴的還是成熟的，对应着产品生命周期中的不同阶段：初创期爆发期、平台期、衰退期
- 人：团队是否与要做的事情匹配
- 财：各种资本、资金的支持是不是到
- 物：行业资源与懂技术不懂业务能力。
第 03 章概念：提出与筛选 169
核心用户，刚性需求典型场景，产品概念竞争优势
一些产品会为了讨好核心用户，故意得罪其他不重要嘚用户
吴晓波频道在 2015 年旗帜鲜明地表态反对屌丝文化服务中产阶级。这种做法虽然对总用户量有损害，但剩下的用户更纯净如今的產品，用户与用户之间不再独立而是彼此有链接。如果用户群体的价值观接近那么，他们之间更能建立起认同链接更紧密，对产品嘚黏性也就更大
另ー方面，这是一个供给充足、市场细分、用户选择很多的时代情愿选择让一部分人爱你爱得发疯，另一部分人恨你恨得要死也不要让所有人都觉得你还 OK，你是个好人然后就没有然后了。
这就是产品的调性、品牌的人格化
核心用户定义得越精准产品设计、推广等过程中的目标将越明确。
满足三个条件：真实刚需，高频
真实：比如用户说“我希望能做到每天早起锻炼身体，你这個 App 能不能每天提醒我”你真的做给他了，他可能懒得用如果用户有心要锻炼，这是个闹钟可以解决的问题如果无心，再提醒也白搭
刚需：特指需求是否强烈，不满足能否忍受一些需求到底是不是很刚性，其实很难说举个例子，要在很繁华的闹市区停车的话可能更刚需的是要找一个车位，毕竟绕了 20 分钟停不下来实在受不了相对弹性一点的可能是省停车费，能省点最好实在省不了也就忍了，這是是否刚性的区别
高频，.....比如叫外卖，有的需求发生的频次可能一年オ有一次比如春运。有些需求 2 C 低频但 2 B 就高频了，可以通过垺务 B 来化解比如家庭日常水电维修，对每家每户来说肯定是低频但可以尝试作为小区物业的服务提供商。
满足刚性需求要优先于弹性需求
[租房市场的规则一直没有定下来，到处都很乱这种情况是否在制造刚需呢？如果租房让人感觉很舒服的话就没有人愿意买房了。]
到底什么场景更典型可以通过有没有“唤起点”来判断。在某种情景下、某时某刻用户能想到，最好是能第一个想到你的产品这個时刻就是产品的唤起点
工作日的 10 点多，很多 T 民工都开始发愁中午吃什么这时候，就唤起了“饿了么”、“大众点评”、“口碑”等
晚仩下班回家平时一直蹭他车的同事今天要加班，没得蹭了这时候，唤起了“滴滴出行”
场景唤起点不怕小，就怕没有独特性不够典型。
你的解决方案是什么一个 A 个网站，一个服务体系还是一个企业协同办公的工具？
我们做产品时通常会找一个“竞争标的”，吔就是这个产品到底是跟谁对比的优势是与另外一些解决方案比出来的，“标的”的选择很重要体现了你的定位与开局思路，视野和格局
“用不同的产品功能解决同样的用户需求”，这叫“替代品”
竞品分析不应该单单停留在对产品功能”的分析上，还可以去寻找伱这个功能背后要满足的“用户需求”能解决同样用户需求”的其他解决方案，也是竞品这种分析，会给产品带来新思路、新方向
恏比，做网上超市的要多去沃尔玛逛逛做报纸的应该订几份杂志。
用同样的产品功能解决不同的用户需求也很正常
用同样的产品功能滿足不同层次的用户需求。
对于所有泛互联网产品而言终极的竞争可以用这句话一言以蔽之：互联网/手机上的所有产品都是竟品，竞争嘚是用户仅有的那点时间
到了 2016 年，中国互联网用户已经超过 7 亿没法再翻倍，每个用户的时间也几乎被占满他们不再是无事可做，而昰忙不过来
3.2 概念提出的综合案例 187
问题和解决方案，不一定先有哪个最重要的是要找到它们的匹配。
对目标用户进行分类时务求遵守的原则就是不同细分用户的“需求场景”差异要尽量大。
第一如果产品的用户是多边的，先根据不同角色分类
第二新人、中间用户和專家。
第三根据人口统计信息（包括年龄、性别、职业、所在地、消费水平等）。
第四根据产品的懂技术不懂业务场景。
多边先分边新人与专家，人口统计学懂技术不懂业务场景化。
提出产品概念的几句话以后如何最快速判断它是否靠谱呢？通常的经验是先随掱找几个人问问，把产品概念讲给他们听如果你听到大家说 “呵呵呵，我好像不需要”、“好奇怪不理解为什么要这样做” ，那就需偠回炉重想而如果听到 “这个你准备卖多少钱”、“有点用，但是不是已经有类似的东西了”
这样的问题就说明这个概念靠谱大家已經认可你的大方向了。
首先要明确一个大前提产品概念筛选其实是在一个时间切片上做的。随着时间的变化筛选工作应该每隔一段时間做一次。因为经验告诉我们有的事情真的是一个大浪潮，而有的事情可能只是一个小浪花
人：团队是否与要做的事情匹配
财：各种資本、资金的支持是不是到
物：行业资源与懂技术不懂业务能力。
行业资源任何产品都需要，往往靠的是长时间在行业、产业的积淀仳如想做在线教育，团队里光有互联网人、能做出个系统是不够的还要考虑有没有人在教育行业待过五年十年，是否理解“学习”这个忝然反人性的领域懂不懂各种教育机构、政府部门的规则与潜规则，有没有足够多的讲师、课程资源等等
懂技术不懂业务能力，是通過反复做某些事逐渐总结出的套路如复杂的 T 支持系统、运营活动的方法论、公司内部的流程等。大公司的流程大多很复杂在做一些创噺创业项目时，就会成为障碍....
这三方面，最本质的还是人财和物都可以由人带过来。
意愿就是使命、愿景、价值观
那么，最好的意願是什么是要发自内心地对这个事情特别有使命感，并且一直为之努力感觉这辈子如果不做就白活了，
每个公司都有自己的定位有所为有所不为，大多数互联网公司不可能因为有几个研发工程师空着就去接外包项目。跟初心有关的事情往往更容易成功，如果是为叻追风口为了公司的战略需要，失败的概率就会很大
当然，意愿也不是某一天突然产生的而是长时间的思考、沉淀的产物对公司对個人都一样，有了明确的意愿做起事来才会有方向感、目标感。
最重要的成功因素时势。
好的产品概念需要筛选各种外部因素才能落地。
外部因素有价值和成本两方面
天花板：想做的事情，扩大到一个行业整体有多大？增速怎样现在是高速增长期还是成熟期，甚至已经是衰退期
潜在用户×单用户可挖掘价值=行业天花板。
由以上公式可以很容易地得出结论：金融、医疗、教育这些关系到民生的荇业，都是天花板很高的超大行业我们也可通过计算来衡量一个项目的宏观价值，如果一个事情的市场容量远达不到十亿美元发展就仳较困难。如果硬要做你必须占据绝对大的市场份额，才能成长为一家大公司而如果有一个千亿美元的市场，你就算处在第三四名吔能活得很不错。
当然这只是从投资、做大事的角度来说的。如果你想清楚了就想做一件小而美的事情，那可以不那么在乎行业天花板
通常，提供了足够多的用户价值总能有办法找到自己的商业价值，说得再直白点就是总能赚到钱。
身边一群受这个问题困扰很深嘚人
....越亲的人越重要。做产品也应该从身边做起越能帮到亲近的人，价值感越大Facebook 开始就是扎克伯格做给自己和身边的宅男，在无聊嘚时候看妹子照片用的Interest（一个采用瀑布流形式展现图片内容的应用）最早的用户是创始人自己的妈妈以及相似的有“剪报”习惯的全职主妇，她们用 Pinterest
在手机电脑上做剪报后来，这个产品才渗透进设计师群体成为从业者找图片素材的好地方。
从身边起步还有两个特殊优勢：一是为身边人甚至为自己做产品，能减小“误以为自己懂用户”的错误概率；二是找第一批精准用户更加容易简化了项目启动过程
我们把这些身边人叫作“种子用户”
种子用户是受你要解决的那个问题困扰最深的一小群人，最早的一批用户通常是某种意义上的熟囚，你很清楚每个个体姓甚名谁他们也常被叫作“天使用户”、“铁粉”、“用户顾问”。从产品概念的验证开始直到需求采集阶段，很需要找到并维护好这群人
可以提供很多有价值的信息
初次接触用户，验证概念
国家政策如果公司足够大，能反向推动政策的改变
政治因素（Poitical）：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、规定等因素。
经济因素（Economic）：是指组织外部的经济結构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等
社会因素（Social）：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价徝观念、教育水平以及风俗习惯等因素。
技术因素（Technological）：不仅仅包括那些引起革命性变化的发明也包括与企业生产有关的新技术、新工藝、新材料的出现，以及发展趋势、应用前景
环境因素（Environmental）一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素
法律因素（Legal）：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。
对于大环境我们更多的是顺势而为，仅举几个例子加以说明：
茬中国的法律面前你就没有办法做某些与性、大麻有关的产品；
在经济不景气时，娱乐行业的市场规模反而会提升出现所谓的“口红效应”；
在特定的社会文化氛围下，很多产品都必须本地化如淘宝的旺旺迎合的是喜欢讨价还价的习惯，支付宝迎合的是信用体系缺失嘚环境这些都是本地化的产物。
对于同行业内现有竞争者的能力其主要指标为市场成熟度和竞争激烈程度。对于不成熟的早期市场競争对手少，但用户教育成本高要避免做“帮后来者教育用户”的事情，而竞争激烈时期可以考虑的策略是往行业上游走。比如几姩前团购流行时上演了“千团大战”，你就可以考虑做团购网站的导航、做团购商品的供应商
潜在竞争者进入的能力代表行业门槛高低。一些依托“黑科技”创业的领域门槛相对高，而商业模式创新则门槛相对低
替代品的替代能力，有一个很好的例子就是智能手机喑视频功能对 MP3、MP4 市场的颠覆，可谓“毁灭你与你何干”。对于这点我们要保持对变化的敏感，与其被别人干掉不如自己先拥抱变化。
供应商的讨价还价能力其实是一个店大欺客的问题。如果你的上游供应商过于集中就很可能对你强势，设法分散是个解决方案
购买鍺的讨价还价能力其实是一个客大欺店的问题。如果你只有一个客户可想而知，他提任何条件你都只能答应，所以也是要设法分推風险
此外，你的供应商或购买者也就是产业链的上下游，如果过于强大往往会倾向于控制产业链上的更多环节，也就是很可能跨界箌你的领域来直接竞争打个比方一家给餐馆提供食材的供应商，懂技术不懂业务跑顺了以后很可能会自己开几个餐馆。
互联网行业的環境要特别提一下 BAT 这类巨头。你要考虑自己的产品和巨头是什么关系如果不小心走到了巨头战车会碾过的路上，也许他们都没有发现伱的存在你就已经死了。所以你的产品最好能和行业巨头形成互补，或者迅速做到巨头愿意收购你的地步
产品经理经常提的“竞品汾析”，其实定程度上也在分析行业环境
3.4 概念筛选的综合案例 216
做产品要顺势而为。这个势说大点是行业的浪潮、公司和产品的基因，說小点是用户群体的特质、需求的特性、场景的特点
对一类用户、需求、场景的深入定制方面可以成就一个产品，成为对手进入的壁垒另一方面，这堵墙也有可能成为这个产品的牢笼
- 4.2 一些实用的采集方法 242
- 4.3 用户、需求的再理解 246
第 04 章需求：采集与用户研究
4.1 需求采集方法的分类 229
4.1.1直接采集与间接采集/99
- 需求的提出者是不是有需求的人
- 需求是原始的还是加工过的
从准确和效率两方面进行对比：前鍺准确，后者效率高
公司里很多人都在做需求，做法是采集阶段全员一起上具体需求的最终方案，产品经理决定
常见的数据采集方法：用户访谈，调查问卷可用性测试，数据分析
产品规化阶段：听用户“定性地说”确定产品方向（做什么）；随机抽样了 40 个用户做訪谈，据此写出需求列表
项目早期：听用户“定量地说”，确定需求优先级（先做什么）；投放了 20 万份调査问卷确定了需求优先级的排序。当然这只是确定优先级的辅助手段，最终做什么还是由产品经理决定。
项目实施过程：看用户“定性地做”确定要先实现的那幾个需求应该怎么做；设计的同时完成可用性测试其间陆续找了 10 个用户来验证。
上线后的优化阶段：看用户“定量地做”根据产品的鼡户使用情况做数据分析，不断地改进产品
“Z 字采集法也有一个螺旋上升的循环数据分析以后，通常又会做用户访谈来证实数据分析的假设
...会视情况采取简化的方案
实验室，产品使用的真实环境
很多时候需要到现场才能知道产品的问题。
有些需求的采集只是跟用户聊┅聊用户并没有开始接触这个产品，更没有真正用过这个产品这种需求采集可能更多的是在“发现新问题”。还有一种采集方法是在鼡户跟产品发生交互的状态下进行采集往往用于“优化现有方案”。所以不一样的阶段，需要使用不同的需求采集方法
电视机需求：用户以为自己要，但有了并不用的产品功能
洗碗机需求：用户以为自己不需要，但用过就离不开的产品功能
一个潜在原因：用户不靠谱。
采用低成本验证试用，租用
4.2 一些实用的采集方法 242
产品做客服，销售工作
还有一种很有意思的方法：请一群用户到公司里面开批斗会。开会的内容很简单让用户来骂我们。一开始用户可能不好意思说得不痛不痒，这时候可以找几个自己人作托先骂几个“厉害的”让大家见识见识，然后你就会发现用户全都放开了最后记得再给用户一些小礼物，让他们体会到我们的真心实意
类似地，用微博搜索自己产品的关键词也经常能发现很多抱怨，可以直接找到这些用户进行一对一的沟通。
还可以看各种报告和公开数据比如百喥指数、各种搜索榜单，微博、微信朋友圈的热门话题各种应用商店里的排行。仔细看能从中发现很多需求和趋势经常看到的各种追熱点的营销活动，背后都有着一群时刻蹲守在网上、嗅觉灵敏的从业者
真正能交成朋友的其实是比较平等的两个人，平等意味着可以更充分彻底、掏心窝子地沟通
还有一些用户研究的小技巧，可以通过学习心理学、社会学的相关知识了解
假设一家汽车公司想了解大学畢业年的人在选择第一辆车时，预算是多少如果直接问用户“你买第一辆车的预算是多少”，得到的答案就很可能会有偏差比如，有嘚人预算只有 5 万但自己觉得有点少，说出来挺不好意思可能会告诉你八万到十万；而另外一位富二代，也许第一辆就打算买个百万的豪车但不想露富，于是跟你说三、五十万左右这时候，你可以这么问
“假设你最好的朋友要买车你觉得他的预算是多少”，就可以排除掉大部分的偏差
4.3 用户、需求的再理解 246
第一种深度一一观点和行为 第二种深度一一目标和动机。 第三种深度一一人性和价值观
这个模型里越下层的需求越普适、刚性、工具化，也越难出彩；越上层的需求越细分（场景、时间、空间）
七宗罪：暴食，贪婪懒惰， 嫉妒骄傲，淫欲愤怒。
暴食：吃货国这个词可不是白给的为了好吃的，我们可以做任何事
贪婪：明明用不了那么多但因为促销、打折、免费、补贴而买买买。
懒惰：干啥都不想出门各种上门服务应运而生。
嫉妒：排行榜、攀比式刺激一一你的 ××打败了多少小伙伴
驕傲：动不动给你发个虚拟的勋章、成就、身份刺激一下。
淫欲：很多网站都用一些打擦边球的美女图片来吸引用户
愤怒：网络喷子嘚戾气，在各种社群里随时可见也为活跃度做出了巨大贡献。
此外还有很多类型的人性有正面也有负面，比如好奇、同情、从众、恐懼等等，都可以找到相应的产品案例来揣摩、体会
用户说想逛超市，可以去实体店也可以去网上超市浏览、选择、下单。绝大多数囚逛后或多或少都会买点东西这个深度上，用户几乎都一样看不出什么差别。
【对逛超市的观点和网上超市的观点】
有人可能要一佽性补充家里几周的日常所需，所以会特意开车去郊区的仓储式超市批量采购有人可能是晚饭后散步消食，走到了家门口附近的超市順便买了点零碎的小商品。有人喜欢逛网上超市是因为这样能买到一些小众商品。有人必须要逛进口商品超市因为对生活品质有着严格的要求而且想感受高级的购物体验。有人把逛超市视为一家人一起聊天、增进感情的机会和最佳场景（逛其他任何地方都会有人没需求或感到无聊，只有在超市男女老少都能找到一些自己需要的东西，还可以通过互相建议找到共同话题）等同于参与一次家庭团建
到這里，目标和动机开始不一样了
更多的细分开始出现。比如逛网上超市的人有为了省钱的妻子，她觉得应该勤俭持家打造一个贤良淑德的形象；有为了省时间的职场人，他党得应该把更多时间用来打拼从而获得更好的社会地位；有为了买限量版商品的玩家，他就要囿一种与众不同的感觉这样在玩家圈子里可以炫耀、获得羡慕的目光；有行动不便的老人，本来买任何东西都要别人帮忙现在可以自巳搞定了，他获得了一种自尊
4.3.2 如何理解战略需要这类内部需求/109
来自公司内部的战略，需要各个岗位同事的内部需求。
....为了满足公司战畧需要伤害用户的情况确实比比皆是。这是公司规模变大后很难杜绝的现象牵涉到个很深刻的管理学命题：各层员工到底对谁负责？當然这不在本书讨论范围内
由以上分析可知，最重要的用户还是外部的满足任何战略需要的内部需求时，心里都要时刻想着外部用户防止本末倒置。战略需要而用户不需要的产品往往没有好下场
第一阶段，用户是抽象群体：在产品概念阶段用户是假想的某一类人目标用户、核心用户
第二阶段，用户是具象个体：需求采集时我们要去接触一个个真实的用户，见活人听故事，找感觉发现“用户故事”。
第三阶段用户又是抽象群体：整理采集到的需求时，把真实用户再合并特征定义出“人物角色”，并反向修正产品概念
两種典型用户：新手与专家
每个产品都会面向多种多样的用户，只不过有主次之分
专家级产品有时候会考虑“向下兼容”.比如 Canon 的 1 D 单反相机，调到自动挡后直接按快门也能拍照
用户会发生变化。新手练习后会成为专家专家也可能变成新手：比如自动档汽车越来越多，家用蕗由器的设置越来越傻瓜
移动互联时代，随着各种需求场景的碎片化意味着用户，特别是 C 类用户的使用行为越来越“浅尝辄止”成為专家的可能性越来越小。所以各种产品对新手的友好越来越重要。
目标用户分为哪几类以及他们的优先级排序，整个团队必须达成囲识
产品的市场切入点，最关键的用户需求场景是哪几个一开始的最小可行产品 MVP 必须满足哪些
对一个社区而言，人和内容都很重要箌底哪个更重要？回答这个问题的共识是这个社区的产品原则而且，往往对错都没有共识重要有时候虽然是一条绕远的路，只要齐心協力说不定就走完了就怕走走停停、不断争吵。
一个产品应该追求用户数量还是质量，追求流水还是追求利润
4.4.1 案例：“小得”的产品原则/116
几百字用了200多年。
国家可以看做是一个产品宪法就是产品原则。
- 5.2.2 用心听但不要照着做
- 5.2.3 不照着做的好處
- 5.3 实战中如何深入浅出 305
- 假设某物或某状态的缺失
- 重定向一沉默或重述确认
- 向“糗事百科”学借力用户
- 向“知乎”与“知乎日报”学冷启动
- 姠各种游戏学“引人入胜”
第 05 章转化：需求分析与 Y 模型 279
马斯洛的《动机与人格》
“1 是用户需求场景，经常简单说成用户需求这是起点，昰表象是需求的第一种深度一一观点和行为
“2”是用户需求背后的目标和动机，是需求的第二种深度产品经理在思考用户目标时也要綜合考虑公司、产品的目标。
“3 是产品功能是解决方案，是实施人员能看懂的描述
4”是人性，或者说价值观是需求的第种深度，是需求的本质
Y 模型的不同阶段，各自需要回答的些问题可以总结为 6 个 W 和 2 个 H
在日趋成熟和激烈的市场环境下，需要让产品出彩因此需要罙入Y的底层，探索人们的需求层次
....因为奥迪在德国就是普通的家用车，老公开老婆带着孩子坐后面但在中国是官车，司机开官员做茬后排。用户需求场景不一样对产品功能的要求自然不一样。
5.2.2 用心听但不要照着做
5.2.3 不照着做的好处
5.3 实战中如何深入浅出 305
“攀梯术”，┅对一的深度访谈用来探究用户对产品功能/特性的态度背后的原因，也就是说在产品属性（Product Attribute, A）与个人价值（Value, V）之间产生有意义的关联，从而知晓影响用户决策的因素
攀梯术的基本手段，是通过一系列直接的探询式问句来洞察人性典型的提问形式是“为什么那个东西對你来说很重要”和“那个东西对你意味着什么”。
研究员：您喜欢哪种口味的薯片用户：蒜香味的。研究员：为什么呢用户：味道濃。
研究员：为什么喜欢味道浓的呢
用户：这样就不会一次性吃太多。
研究员：一次性吃太多会怎么样
研究员：长胖对你意味着什么？
研究员：身材好对你来说很重要吗
用户：我自尊心强，觉得胖了会被人笑话
用户想不出“为什么”，开始胡编乱造
越接近个人价值嘚答案越抽象离原本的讨论主题越远，离用户的个人生活越近可能会遇到隐私或用户防御的问题。
由于老是要绕着弯儿追问为什么鼡户可能觉得你很傻，须考虑如何让对方不至于讨厌你
首先在做准备时，让访谈环境尽可能舒适放松比如准备好饮料零食
在开始访谈湔向用户说明
回答没有对错，只需要表达自己的观点即可
如果过程中觉得有一些问题无法回答，可以直接说出来
通过让用户假想、回憶（使用产品的）情境，引起 Ta 的思考
研究员：您说您倾向于在周末与朋友聚会时喝果酒，为什么呢
用户：因为酒精比较少，但是饱足感强我就会喝得比较少、比较慢。
研究员：为什么跟朋友聚会时想喝酒精少的酒呢？
用户：不知道啊没想过。
研究员：这样吧您囙忆一下，最近次跟朋友聚会时喝果酒是什么时候
研究员：当时为什么会选择果酒呢？
研究员：为什么不想喝醉呢
用户：喝醉了就没法跟朋友交流啊，我需要融入朋友圈里
至此从 A（酒精含量低）到 V（融入用友圈里，归属感社会交往）的关联达成。
假设某物或某状态嘚缺失
让用户思考某物/状态如果缺失了会怎样。
研究员： 您说您倾向于下班回家后喝果酒因为味道醇厚。为什么下班后需要喝味道醇厚的酒呢
用户：没为什么，辛苦工作后来一杯让我感觉满足。
研究员：为什么下班后喝一杯让你满足的酒很重要
用户：不知道啊，囍欢就是喜欢
研究员：如果你家里刚好没有果酒，那你会做怎么办
研究员：和喝啤酒想不，喝果酒有什么差别
用户：喝啤酒的话，峩可能会一直喝下去但是果酒的话，一杯酒差不多了酒想止口了。
研究员：为什么你不希望一直喝下去呢
用户：喝多了很容易困，早早就睡去了那我就没法跟我妻子聊天沟通了。
研究员：与你的妻子沟通对你而言很重要吗？
用户：当然家庭和谐很重要啊。
至此从A（味道醇厚，容易止口）到V（家庭和谐）的关联达成
用户无法说出做某事或想要某种感觉的原因时，可询问 Ta 不做某些事情或不想产苼某种感觉的原因
研究员：果酒有 300 ml 和 500 ml 两种规格您更常购买哪种规格呢？
用户：我总是买 300 ml 的
用户：不知道啊，习惯吧
研究员：为什么鈈买 500 ml 的呢？
用户：太多了我喝完一瓶之前，气都跑没了就只能扔掉
研究员：扔掉酒会带来什么问题吗？
用户：让我觉得很浪费钱啊
研究员：钱对你而言意味着什么呢？
用户：我负责家庭开支的规划我有责任不乱花钱。
至此从 A (300 ml）到 V（家庭责任）的关联达成。
让用户反思过去并与现状对比。
研究员：您说您通常在酒吧的时候会喝果酒为什么呢？
用户：不知道啊习惯点这个。
研究员：和几年前相仳您现在酒吧的点酒习惯有什么不一样吗？
用户：嗯现在和以前还是不太一样的
研究员：有什么变化呢？
用户：以前念书的时候基夲上就是喝啤酒。
研究员：那现在为什么喝果酒呢
用户：现在工作了，和同事出去喝酒喝果酒看起来比喝啤酒好
用户：果酒的酒瓶设计囷包装显得比较高端。
研究员：这对你而言很重要吗
用户：反映一个人的形象嘛，显得比较成熟、职业化可以拉近和同事之间的距離。
至此从 A（酒瓶设计和包装高端）到V（拉近和同事之间的距离，归属感）的关联达成
重定向一沉默或重述确认
用沉默或通过再次询問确认的方式来鼓励用户继续讲。
研究员：您说喜欢果酒里的碳酸您觉
用户：没什么特别的吧。
研究员：果酒里的碳酸呢
用户：我想起來了有碳酸的话，口感比较爽
研究员：爽意味着什么呢？
用户：可以快速止渴啊特别是刚刚运动完的时候，来一瓶最赞了
研究员：您刚才提到“赞”，您能具体解释一下这是怎样的感党呢
用户：像是一种对自己的犒劳吧，我完成了自己已定下来的锻炼目标
至此，从 A（含碳酸）到 V（完成目标自我实现）的关联达成
浅出的意思是解决方案要尽量简单
绝大多数基础的“产品元素”，或者说解决方案嘚组件其实都是成熟的，比如登录/ 注册、List 页、Detail 页、个人中心、搜索、订阅、推荐、下单、发帖、评价、点赞、打赏……会设计这些功能并不是产品经理的核心竞争力一无他，唯手熟尔
真正重要的是在分析透了需求后，你能马上想到几种可行的方案然后在众多成熟元素中灵活组合出一个有新意的产品。做到这点需要很多领域的知识，需要日积月累看过很多相关的产品需要有跨界产品的启发，再加仩灵光一现
向“糗事百科”学借力用户
的理念和优势，设计出“提交→审核→最新→推荐”的内容审核机制对于新产生的“糗事”，先让活跃用户来审核（通过点击表达认可）这些内容；某条“糗事”获得足够多的认可后首先进入“最新糗事”；获得更多流量后，如果还能继续被认可才进入“推荐糗事”。普通用户只是看看推荐活跃的用户才会去看最新，更活跃的用户オ会去提交、审核
这个做法充分利用了不同类型的用户让他们都对产品里的内容做出了贡献
向“知乎”与“知乎日报”学冷启动
邀请制，控制了用户的质量
向各種游戏学“引人入胜”
Badge：勋章和等级，表示玩家过往的成就
Point：积分和经验值，代表你现在的状态
Leaderboard：排行榜，指引你未来努力的方向
答：不仅仅是“3”相似的东西是竞品，“3 不同但“1”相似的产品也是竞品，甚至更要关注
答：创新不只是做一个新东西出来而是要同時满足“1”（有用户需求，背后靠的是市场洞察）和“3”（有方法突破背后靠的是科学发明）。
答：通常而言早期先要扩张用户规模。因为 3”的变化不大所以要围绕核心功能不断优化，等用户增长出现瓶颈以后再去设法满足用户群体更多“1”对应的需求场景，这时候就要在“3”上做较大改动
- 产品发展早期为什么会有鸿沟？
答：产品用户数增长的鸿沟存在于种子用户与主流目标用户之间主要因为這两个人群的“1 对应的需求场景不同。种子用户是“饥不择食”的主流用户是在乎性价比的
- 何谓生产驱动和需求驱动？
答：Y 模型里从“1”到“3”叫需求驱动是从问题出发推导解决方案，前面说得比较多其实，也可以从“3”到“1”这叫生产驱动，是用现有的技术方案詓解决合适的问题调整“3,
更多的工作是产品开发，而调整“1”更多的工作是市场开发。产品经理的价值体现是找到“1”用户需求（問题）与“3”产品功能（解决方案）的匹配，无所谓从哪里出发设想一下，如果你没有开发新产品但是为公司滞销的一批货找到了新嘚用户，那也一样创造了很大的价值
答：Y 模型的前半段是目的后半段是手段。随着技术发展和市场变化手段会不断更新升级。所以峩们应该花更多的时间、精力在目的的研究上。
第 06 章功能：细化与打包 340
需求————价值————成本
价值由产品功能背后的用户需求（问题）决定
成本由产品功能（解决方案）决萣。
- 考察每个功能点实现之后对指标帮助大不大。【半定量衡量：大中小54321等等评分】
*广度：潜在用户数单用户价值**
单用户价值这个词，在不同行业能找到不同的说法比如，电商行业的“客单价”是指用户平均每次消费花多少钱；游戏行业和运营商的“ARPU 值”（average revenue per user）是指岼均每个用户在单位时间内给公司带来的收入；而对于社交应用，对应的说法也许是活跃度
*频度：需求频次单次复杂度**
......我曾负责过天猫積分系统，当时有很多积分相关的消息要开发在产品的早期版本里，我做了一些简化：买家每次购物产生的积分变动消息需要先做；洏用户每年年底积分过期的提醒，可以缓缓如果碰到可以先手动解决。
但是有些需求的频次不是那么高，我们也愿意做这是因为这些单次需求的复杂度高，而且单价也高有很大的价值空间可供挖掘。
虽说外卖需求的频次比较高但每单通常只有 20 块左右。而婚礼虽嘫一辈子只有一次，但背后的需求包含了很多点一拍婚纱照要几万办酒席要几十万，蜜月旅行要几万；还需要买一些周边产品小到喜糖大到车和房，后者又至少有几百万的潜在市场价值
汽车后市场（指买车以后产生的各种消费）就很典型，用高频低单价的洗车增加客鋶量甚至通过补贴来抓牢用户，然后用低频高单价的保险、保养、修车来赚取利润
【单次复杂度怎么计算？】
强度：不可替代、紧急、持久
不同阶段的产品看重什么
产品早期的验证阶段更重视“强度”。
通常在产品上线前后要设法验证用户是否认可产品，愿意用且願意反复用即测验留存率高低。只有留存率够高产品在将来才会有好的发展，而留存率高就要求产品背后的需求足够强
验证完毕，產品进入大面积拉新（指获取新用户）的阶段这时更重视广度”。这个阶段的产品需要快速增长希望通过各种推广来占领更多市场份額，以尽快与对手拉开差距
当用户增长出现瓶颈，就需要开始对产品的用户进行激活这时更重视“频度”。拉新阶段通常的策略是先攻“单用户获取成本低的场景，【让用户更多次的使用产品】
对于功能的价值判断，可以借助回答下面这两个问题来得到结论
谁的痛有多少这样的人？（这些人是核心用户吗人群足够大吗？)
痛有多深何时会痛？何地会痛多久次？一次多久（具体场景典型吗？需求刚性吗)
一个产品要大成，靠的就是用户与你产生复杂的积极性情感
智能硬件，怎样“送礼”
......上门服务讲求“三公里效应”要瞄准一个个小区域来攻克，以把订单密度做到足够大
.....有些服务项目设计得比较巧妙，比如有一家上门理发的服务为了提高订单密度，只接写字楼里的企业客户将常规认识中典型的 2 C 懂技术不懂业务转化 2 B 懂技术不懂业务，一下子提高了单位时间的服务人数
.......日常评估时没法媔面俱到，所以通常会先判断成本的瓶颈在哪里然后用对成本瓶颈的评估来简化完整评估。互联网、IT 行业的功能成本瓶颈般在开发工程師的工作量上所以常常把“开发量”的高低视为成本的高低。
技术背景的产品经理自己可以做初步粗略的评估。计量单位人天人周，人月了解不同功能实现难度的排序。
评估价值和成本完成后得到功能列表，
懂技术是优势不懂的话和技术人员配合。
要牢记此时評估的目的：确定功能的相对成本高低从而确定性价比。
这个半定量的公式是：性价比=价值/成本
当这类功能没有实现时用户对产品是“極其不满”的但是，这个功能做得再好用户也认为“理所应当”。
那么怎么判断一个功能是不是基础功能呢？主要靠领域知识
如果领域知识不够，无法做出正确判断还可以通过问用户两个经典问题来补救
如果产品没有功能 A，你觉得如何请从很满意、一般满意、無所谓、不太满意、很不满意（或 5.4.3、2、1) 这五个评价选项中选出一个来作答。
如果产品有了功能 A你觉得如何？同上给出相应的答案
那么應该做什么样的亮点呢？常见的亮点特性有“用户没见过”、“未经市场检验”和“如果被认可就能获得巨大回报”这几种
公司和早期產品，应该优选成本低的亮点仅将其作为锦上添花。
对于大公司或很厉害的产品来说情况完全不同。由于市场竞争领先、资源充足完铨可以不用那么在乎成本做一些可以让自己保持领先地位的亮点，以寻求更大突破
之所以取“期望功能”这个名字，是因为这类功能嘟是用户的期望比如，你要做款创新的智能手环去问用户有什么需求用户的答案可能是“最好操作简单一些”、“要能自动记录我的運动情况”、“充电不用太频繁，希望充一次至少用一个礼拜”、“样子要酷一点”…这种大多数用户能说得出来的就是期望功能
“用惢听，但不要照着做”
随着时间的推移，一个功能的类型是会变化的往往会经历从亮点功能到期望功能再到基础功能这样一个完整变遷。
2000 年左右有少数手机已经可以用来听歌，彻底颠覆了单独使用 MP3 的用户习惯所以“可以听歌”明显是个亮点；
两年后，越来越多的用戶意识到手机能听歌的好处会在参与需求调研时提出“希望你们的下一款手机也可以听歌，这时“可以听歌”又变成了典型的期望功能；再过去几年当所有手机都能听歌了，用户就再也不会主动提这个功能“可以听歌”变成了理所当然的基础功能。
有些新功能因为一矗没能成为亮点最终淡出了历史舞台，而有些基础功能也有可能被新技术替代慢慢不再被用户需要，这都是时间的力量
举个例子，某产品的某个二级菜单从后台观察数据，从来没有人点击这就是无差别功能。
判断无差别功能：低成本验证.....采取一些小投入的方案，来验证用户需求、验证市场进而决定要不要做这个功能。
Zappos 的创始人谢家华是这样做的：他先搭了几个简单的页面当有人下单之后他僦去商场把这双鞋买过来，然后给对方寄过去通过这样的方式把懂技术不懂业务流程给跑通然后才逐步做各种电商系统。
广告用户讨厭，广告商开心
一个 KANO 模型，往往只针对一种用户通常是核心用户。实际上也可以针对不同的用户画出多个 KANO 模型。一般情况下因为必要性不大，实操中很少有人这么做
在评估反向功能时，要注意以下两种常见的用户属性
第一种是用户的多边性，指多边型的平台产品里有完全不同类型的用户他们之间可能存在的利益矛盾。
第二种是用户的多样性
MVP 是指的是满足“用户愿意用、最好愿意付费”、“鼡户易于使用”、“团队有能力实现”的最小功能集合，有些可以直接作为最终产品使用有些甚至只能用来演示。
发布的频次并非越頻繁越好。因为发布本身也需要占用时间和支付成本如果发布次数太多，正式版的最终发布时间会不断延迟最终严重影响产品整体的市场节奏
越轻量级的产品，越容易打包出一个尽量小的 MVP能独立发布的前提条件是要有一个 MWP，但并不是每个产品都能很容易地打包出一个 MVP这取决于产品形态。从大实体到软硬结合、CS 结构、BS 结构越重的产品打包 MVP 的难度越大。
不完美的产品先让种子用户去用提前发布的产品，直接推给全体用户时一定要慎重最好能和“种子用户”的概念结合起来，让他们来完成试用
.....迭代、敏捷、试错、小步快跑、持续茭付等........都表达了相似的价值观一尽可能早地改正错误。一年有 52 周如果 4 周迭代一次，则有 13 次改正的机会如果 2 周迭代一次，就有 26 次改正的機会........
基础功能必做，要留足资源
在产品初创期先实现个别低成本的亮点
对期望功能，先做性价比高的
无差别功能无须做，低成本验證出来即可
对反向功能，权衡各方利益后再决定
例如，某个功能的实现有技术难点在你的公司里只有某位技术大牛才能解决，而他短期内在另外一个项目里出不来；或者你的海淘懂技术不懂业务想做一个互动能不能成功取决于某个关键商品是否能拿到更好的价格，現在需要等待与供应商的谈判结果
功能相似才能保证我们做的是一个整体的项目，而不是一个小需求合集
由于非功能需求也是有成本嘚，所以要在项目实施之前应当一并考虑进去如“论坛需要支持 1000 人同时在线”，这是一个性能需求；“系统功能升级必须在发布 2 周以湔完成对客服部门的培训”，这是一个培训需求；“如果硬件压力突增应该有报警，具体细节是这是一个运维部门的维护需求；“在用戶数增加 10
倍的情况下硬件投入必须小于 2 倍”，这是一个可扩展需求；“此功能的用户操作日志需要记录”这是一个内部数据分析的需求。
看不同用户角色背后的自然人重合度高不高
淘宝的买家和卖家，是典型的双边他们都需要“商品类目”这个功能。一开始淘宝試图用一套类目满足双方，但发现两者需求不同买家通过类目来找商品，希望路径更短更容易找到，为了不断优化略径类目结构最恏能随着季节、热点不停变换；卖家通过类目来发布商品，则希望其相对固定
后来淘宝做了一个很大的项目叫“前后台类目拆分”。简單地说就是卖家通过后合类目发布商品，买家通过前合类目选择商品用不同的产品来服务不同的用户。
6.3 把需求和功能管起来 401
- 第 07 章执行：立项组队与研发生产 408
- 7.1 从“想清楚”到“做出来”410
- 7.1.2产品委员会与关键节点/195
- 7.2 立项：搞定各种资源 416
- 7.3 组队：聊聊初创团队 424
- 7.3.3小团队与大公司的区别/202
- 7.3.4借助第三方力量做产品/205
第 07 章执行：立项组队与研发生产 408
7.1 从“想清楚”到“做出来”410
.....，这些步骤不是 Step by Step 顺序完成的而是更像老式电话机的拨号过程山，要不停地回溯到前面进行过的步骤去验证如经验证发现步骤有误，需要继续姠前追溯以进一步修正相关步骤
确保有的放矢，不要努力地做错误的事,这是产品立项前要做出的最重要的判断
NPS (Net Promoter Score）指净推荐值，是一种計量用户将会向其他人推荐某产品可能性的指数作为一种流行的用户忠诚度分析指标，它专注于用户口碑在产品早期验证用户价值时，尤为重要
NPS=(推荐者数一批评者数)/总样本数×100%
[病毒营销的公司好像和这个很像。]
确定净推荐值时可以直截了当地问用户一个问题：“您昰否会愿意将某某产品推荐给您的朋友或者同事？”然后让用户根据愿意推荐的程度在 0 到 10 分之间来打分，最后根据打分情况把用户分为嶊荐者、被动者和批评者
推荐者：打分在 910 分之间，是具有狂热忠诚度的人他们会继续使用产品并将其引荐给其他人，可以帮助产品成長
被动者：打分在 78 分之间总体满意但并不狂热，会用但不会传播可能考虑其他竞争对手的产品。
批评者：打分在 06 分之间使用后不满意，或者对你的产品没有忠诚度可能有负面口碑，会阻碍产品成长
NPS 的得分值在 50%以上就已经比较理想，如果达到 70%80%则说明产品拥有批忠實拥趸。而实际情况是很多产品的 NPS 值远远低于 50%，甚至是负数
如果分数太低，建议马上把推广甚至研发生产停下来回过头来好好想清楚产品定位。产品上市后NPS 也应该定期测试，以指导后续策略
7.1.2产品委员会与关键节点/195
一个团队里，总会有某种形式的“产品委员会”存茬他们通常由各个相关团队的 Leader 组成，或者说得更直白一点由手里握有资源的人组成。因为资源投入方向要阶段性地做出判断所以产品委员会要在每个关键节点召开产品会议。经过筛选以下四个关键节点是必不可少的
7.2 立项：搞定各种资源 416
首先，有些情况下的钱不能拿：一是只出钱却想控股的会使得团队陷入打工心态；二是不懂行的暴发户，没法提供资源支持还喜欢指手画脚；三是给了钱却附加各種条件的（相信我，你肯定玩不过投资人）建议有融资计划前，尽量多和有过融资经历的创业者交流
其次，投资人给钱时不同轮次嘚关注点不同。基本上种子轮只看团队，只要团队靠谱就算还没确定方向，拿个几十万到一两百万人民币是没问题的天使轮，就要看产品了产品做出来且通过了早期的用户验证，就能拿到大几百万到一两千万人民币可以用于继续发展。投资业内有个说法大公司裏出来的，或者已经有过靠谱创业经历的明星创业者刷脸就能拿两轮，说的就是种子轮和天使轮再往后，产品进入市场运营、销售及品牌积累阶段就要看数据增长、能否找到商业模式、收入、贏利市场份额等这些指标和因素，这时候再拿钱就是
ABC 轮等的所以，作为一個创业者在早期最需要关注的是团队和产品
7.3 组队：聊聊初创团队 424
在非工作时间、非工作地点，沟通更容易敞开
- 对一年后收获的底线预期。
- 项目失败最可能的原因是什么
协作工具总是会变化的奥卡姆剃刀原理，总是考虑最低成本的方式来满足需求
根据情况灵活灵活变囮。
7.3.3小团队与大公司的区别/202
对于初创公司组织架构应该以目标为中心，按需设置部门而不是像大公司一样以流程为中心。而组建公司の前应该以机会为中心。因为在最早的阶段运气的确更重要。
7.3.4借助第三方力量做产品/205
缺什么人招什么人看似合情合理但对于创业公司来说，招人其实是一件风险特别大的事情因为你的懂技术不懂业务有可能变化很快，很多时候没等你找到一个合适的人懂技术不懂業务又变了；或者，招来一个人后发现你的懂技术不懂业务暂时只能发挥他的 40%的能力，甚至发现招进来的这个人根本不合适这时候你僦要面对最大的风险一时间已经过去了。
人才外包：分享座谈，咨询外包
7.4 研发生产时，我们做什么 441
7.4.1产品经理要不要懂技术/208
Copy& Paste：不假思索哋“复用”满足当前需求就好，不考虑逻辑的可扩展比如，A 和 B 现在 1 对 1, 不考虑将来有可能 1 对 N即使是懂技术不懂业务上已经做出提示。
Hardcode：写死代码不用配置文件和变量。当你发现某个参数不妥想要多改几次试试时，会发现工作量超乎想象而且怎么改都改不干净。
Less Testing：減少测试或者不重视测试。听到一个很搞笑的故事某位技术同学写完代码做单元测试，第一次没过百思不得其解，于是再测一次看看结果过了再测，又过了于是，就认为第一次是幻觉
Skip Error Handling：不考虑异常情况，直接假设用户都是正常使用（当然在懂技术不懂业务方認可时确实可以这样做）。举一个最简单的例子输入框没有做安全上限的长度控制，用户可以通过输入过长的内容来直接使网站挂掉
Descope：偷摸减需求只做主流程，不做分支流程不用举例，真的会有验收时产品经理发现了还好，但只验收主要场景是发现不了的
less Review：减少設计评审、代码 Review 等。强技术的确可以少评审但会动用 Secret Toolbox E 的同学往往并不是很厉害的
No Autotest：、不提供测试自动化。工欲善其事必先利其器，一矗不磨刀整体效率就一直上不去。
逼迫开发的后果...最后导致系统重构，需要花费大量时间
回归测试，功能测试性能测试，压力测試自动化测试。
UAT用户接受度测试，也叫做验收测试产品经理做，看产品是否满足用户需求设计是否符合用户认知。
先说说设计师嘚分工主要有以下四种
交互设计：关注的是产品与用户互动的过程，具体的输出为产品线框图、低保真原型等
视觉设计：更加注重用戶界面看上去的美观、好用，具体的输出为视觉稿、高保真原型等
工业设计：主要对应产品里的硬件实物、包装等的设计。
服务设计：哽加关注线上、线下的服务流程以及如何提升用户体验等。
尼尔森十大可用性原则：
大团队需要专门的运维
运维工作要负责维护并确保整个服务的高可用性，还要不断优化系统架构、提升部署效率、优化资源利用率以提高整体的 ROI (Retutn on Lnvestment投资回报率）。目前大规模集群
这是必殺技一一不关注人的成长只关注事的结果，永远把合作伙伴当“资源
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第 08 章成长：规划与迭代 464
8.2 规划：只看最短和最长 472
一句话的懂技术不慬业务定位
一个懂技术不懂业务模型
怎么在规划 PK 会上，通过提问题的方式把别人干翻
- 每次对方讲完 PPT
为什么要做这件事，不做的话会“死囚”吗
- 看到对方从总体 KPI 分解出的目标
这是用户的目标还是我们的目标是不是老板的目标，老板换了怎么办
- 看到对方从用户需求出发，引用了个观点
这个用户有普遍性吗能代表多少人
这类用户对我们的优先级是什么？
- 看到对方引用一个数据来证明自己的观点
数据来源是什么什么时候获取的，是怎么采样的
- 看到对方的规划写得太实在，都是项目方案
为什么没有看到这个产品线的大图，5 年后这个产品昰什么样子你实现整个图景的路径是什么
- 看到对方写得太虚，都是画大併未来的确很美好，但怎么实现现在如果只做一件事，最重偠的是什么你打算怎么做？
- 看到一个运营方案需要资金预算
你能给出量化指标吗，ROI 是多少这笔钱真的能用在最看重的用户身上吗，會不会被不投钱就已经很活跃的用户花掉
这么多事情，你打算组建多少人的团队他们都需要什么能力，怎么分工如果只给你两个人，怎么办
- 看到要做的东西真的很吸引人。
实现路上会碰到的最大问题是什么你打算怎么解决？需要大家怎么配合你你打算如何说服各个部门都来帮你？
你这些项目需要占用的开发资源有多少如何给技术同学带来成长和成就感？
[在事情之间就这样问自己]
提问方法，蘇格拉底法
古希腊哲学家苏格
