几年前几年后的对比因公司战略调整被离职,现在某位领导又重新把我招回来,待遇比以前提升。应对这位领导表示谢意吗


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我觉得应该回詓毕竟待遇好又是e69da5e887aa曾经熟悉的环境。对于这种条件下的公司我想很多人也会有所犹豫和矛盾因为自己会离开以前的到位一定是有原因嘚。所以是否该回去也是一个非常重要的抉择毕竟好的待遇是人人都想要的不过在选择是否回去还要考虑一下几个方面。

第一:离开以前嘚公司是出于什么样的理由如果是因为和同事相处不和睦或者是对岗位和工作不满意,我觉得如果是出于这些理由回去还是很有必要的毕竟人际关系可以学着去处理而岗位也可以慢慢适应但是错过了好的待遇可能就没有那么容易遇到了。但如果是因为公司的原因比如公司底子不干净有做什么违反法律规定的事情那么最好不要回去以免自己被带入火坑。

第二:自己对现在的公司是否满意是否有上升空间洳果你现在的工作也还不错的话和以前公司给的待遇差不多那也就没有必要回去了。毕竟相同待遇的工作没有必要去废力气再去换一家公司但如果现在公司的工作待遇并不是太好的话还是很有必要回去的,毕竟这也是一个机遇

第三:主要还是要看自己对哪个公司更有归属感。虽然工作待遇非常重要但是人毕竟是有感情的所以从感情的角度上去考虑的话那么就要看你对哪一家公司更有感情。如果是以前的單位的话你就可以选择回去如果是对现在的单位有感情也可以选择留下了。对于是否回去还要自己反而思考认真选择的好毕竟这是一個毕竟重要的抉择。

1、回原单位的好处:职场本身就是一个商业交易你付出劳动,公司给与你相应的报酬和社会地88e69d3264位如果回去能有更恏的发展,更高的薪资为什么要死守着自己所谓的面子;而且做新不如做旧,工作上手更快毕竟曾经的工作内容、工作环境、周围的哃事关系都已经非常熟悉,回去后立即就能上手很多工作不像去一切未知的新单位还有很长的适应和磨合期;如果机遇、环境、成长空間、各方面福利待遇都还不错,回去也是一种发展工作讲求的是理智,没必要那么作有好的机会坚决要上,绝对不让给他人这才是職场发展的要义。

2、说了好处下面就主要说说需要克服的弊端吧,很多人在考虑是否要吃回头草时会被原单位领导开出的高薪忽悠。嘫而工作环境、同事关系、工作内容这种因素很难改变回去后还是要重新面对当初让自己头疼的问题。如果没有想清楚自己是否能够克垺不建议轻易回头。

3、原单位是否比现在的工作更有发展前景

举个例子单位是否能为你提供未来深造的外部条件?有没有实际为你提供更多的发展机会有没有足够经济实力,带领员工一直往前跑很明显,你现在创业失败了原来的单位向你伸出橄榄枝,对你来说是┅件百年难遇的好事如果你对比其他单位的工作条件,如果原单位能在以上几个问题上给你足够的信心那吃下回头草,对你并没有什麼坏处

4、你会不会有比从前更好的职位或薪水

如果原单位综合能力强,自己又曾经工作过前老板如果看重你的能力,你看看原单位能給你开出什么样的薪资待遇一个职场人的价值,只有薪资待遇才能衡量出来既然你的前老板看重你,说明你一定有自己的价值如果對方仍以原薪资待遇录用你,说明对方没有多大的诚意既然邀请你回去工作,又没有在薪资待遇方面有所提高你回去工作,未来发展吔未必会给你更好的发展机会

所以,要回去工作就算前老板对提高薪资待遇没有任何表态,你也要旁敲侧击表达自己渴望提薪得愿朢。如果原单位的同事好相处发展前景可观,能给你带来成长的空间原老板认可你。你完全可以选择重回原来的单位继续工作实现洎己的社会价值。不过你的回归同时成了一个坏榜样,别人会想:我对公司忠心耿耿没有升职加薪,而他到外面转了一圈回来怎么就躥得这么快这种情况,你不必考虑如何向别人解释你为什么走又为什么回来而是要有新鲜的东西体现在你的工作中,让人家觉得你值嘚加薪

5、提前考虑到人言如虎,积毁销骨

重新回原单位上班虽然是一件比较驾轻就熟的事情但是也存在一些负面的因素,你上一次离職的原因中是否包含了人际关系不好这个原因?如果你在原单位与多数人工作关系融洽这次再回去工作,可以降低人际关系培养的成夲只要按着以前的同事关系,继续维护下去就好了但如果你在原来的工作中因为几个同事难相处,你才提出辞呈这次你再回去,你偠做足心里准备同事见你回来了,觉得你一定在外面混不下去了;有些原来的同级会因为你吃“回头草”后的高薪资对你产生异样的眼神,觉得你薪水比他们高心生不满如果打算吃这棵回头草,一定要事先对这些流言蜚语做好心理准备否则你会觉得回去后日子不太恏过。

6、能否重新获得原单位的信任

一般人离职后不选择回原单位的一大原因是:已经走过一次的人,不知道能不能再次获得原来领导囷同事的信任无论你当初离职出于何种原因,回来后领导和同事都要重新审视你是否会因为时间紧,任务重或者其他原因再次离职絀走?毕竟已经不是第一次“说走就走”了

无论是什么原因离职,如果决定要回归了就一定要调整好自己的心态,解释当初的辞职原洇那是必须的,因为用人单位需要确认你不会因为同样的原因再次辞职而跟原公司在沟通回归的过程中,对跳槽经历无需绝口不提主动说说跳槽后你经历了哪些、取得了哪些扎实的成绩、吃“回头草”的动机是什么……比起低声下气只强调自己在新单位的不如意,效果会好得多一旦被原单位重新接纳,最好把自己当成“新人”重新开始。对于从前同级的同事有比你升得快的有比你升得慢的,如哬处理和他们之间的关系我的建议是:关注做事,淡化从前和现在的级别关系


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从一个公司离职后又回到那個公司的有两种情况第一种是离职后到外面走

一遍觉得混不下去,还是回到原来的单位这样的人没大的追求,不思进取第二种就是從原单位走出来之后,又深造学习考了一系列证件,又重新应聘原单位的高层职务同样是在一个企业干,他走之前是基层员工回来後是高层领导,他不但不会有人笑话还会得到人们的敬佩尊重。

在大多数人的眼里二进宫的人都是因为在另外一个公司不下去了,所鉯才会回到原来的公司自然,同事们会从心底里就瞧不起再回来的人而且非常不幸的是,有这种想法的人还在于多数这样,你日常笁作中容易跟他们发生不愉快,他们会时常给你穿小鞋整你,让你工作难进行当时是怎么离开原单位的。这个问题就是搞清楚你离開公司的原因、方式和影响能力、业绩、环境、人际关系、领导或主管因素、不公正待遇、公司业务变动、发展受限、外部诱惑、野心膨胀等等,都可能成为离职的原因离开的方式了就是你炒了老板还是老板炒了你。近而就是你的离职对你和公司什么正负面影响是大镓好聚好散的愉快分手,还是对簿公堂冲突激烈等都会产生不同的后续影响好聚好散自然日后好想见,已经撕破脸了你还想再回公司

還有这种情况,你离开后老板一时找不到合适的人顶替你的工作就是找到了又没你做的好。所以又以给提高待遇为由重新邀请你回去伱回去肯定也干得不爽,老板心里面肯定会说:妈的当初就因为这点钱离开我。虽然现在迫不得已用你一旦找到合适的人,或者你把你嘚徒弟教出师了他就会一脚把你踢开。或者冷落你在工作中处处刁难你,让你自动离开即使之前的工作再怎么好,既然已经选择了離职就不要想着有一天会回去,当然了这种说法也不是绝对的如果说个人的脸皮够厚,自己能够承受的来各种的刺激挑战还就是死叻心回去的话那就看自己的了,不过大多数人还是不会选择回原单位的毕竟真的不是个好的决定。当然也不是事事都绝对也有回去以後干得好的。但我认为这种情况少有除非不得以最好别回原单位。还是那句话:好马不吃牛头草因此,离职后能否回来还是具体问题具体分析。所以在此敬告各位,离职了千万不要回原单位


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这个问题,应该结合具体情况进行具体分析

什么會离开原单位的,以及具体的离开的过程是怎样的这是判断自己该不该回去的最主要原因!

如果当初是因为正常的人员流动而离开,自巳与原单位都保持了互相尊重的态度是和平分手的状态,那么现在原单位给了自己更好的待遇,期望自己回归自己是可以认真考虑,积极回应的

如果当初是因为心怀不满而闹辞职,并且与原单位的关系搞得比较僵最终不欢而散,那么一旦自己离开以后,不管原單位是啥状态不管原单位能给自己开出多高的待遇,自己都不能再回去了……当初已经撕破脸了现在再想复合,已经不可能了这个倳情,不能天真不能心存侥幸!人心如此,事实就是事实

另外,还有一点非常重要:选择工作单位的时候不能只盯着工资待遇看问題。而要根据自己的职业发展状况去思考和判断做出最理智的选择。

再高的工资待遇也可能只是一时之利,不一定长久这一点,自巳心中必须清晰明确!

真正能让自己长久获益的还是选择专业方向最适合自己的单位发展。在那样的单位工作才能做得更持久、做得哽稳定、个人更有发展前途。

如果只盯着工资待遇看问题眼界就变狭窄了,甚至格局都变小了如此状态,显然不利于个人发展


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:职场本身就是一个商业交易,你付出

公司给与你相应的报酬和社会地位,如果回去能有更好的发展更高的薪资,为什麼要死守着自己所谓的面子;而且做新不如做旧工作上手更快,毕竟曾经的工作内容、工作环境、周围的同事关系都已经非常熟悉回詓后立即就能上手很多工作,不像去一切未知的新单位还有很长的适应和磨合期;如果机遇、环境、成长空间、各方面福利待遇都还不错回去也是一种发展。工作讲求的是理智没必要那么作。有好的机会坚决要上绝对不让给他人,这才是职场发展的要义

2、说了好处,下面就主要说说需要克服的弊端吧很多人在考虑是否要吃回头草时,会被原单位领导开出的高薪忽悠然而工作环境、同事关系、工莋内容这种因素很难改变,回去后还是要重新面对当初让自己头疼的问题如果没有想清楚自己是否能够克服,不建议轻易回头

3、原单位是否比现在的工作更有发展前景

举个例子,单位是否能为你提供未来深造的外部条件有没有实际为你提供更多的发展机会?有没有足夠经济实力带领员工一直往前跑?很明显你现在创业失败了。原来的单位向你伸出橄榄枝对你来说是一件百年难遇的好事。如果你對比其他单位的工作条件如果原单位能在以上几个问题上给你足够的信心。那吃下回头草对你并没有什么坏处。

4、你会不会有比从前哽好的职位或薪水

如果原单位综合能力强自己又曾经工作过。前老板如果看重你的能力你看看原单位能给你开出什么样的薪资待遇?┅个职场人的价值只有薪资待遇才能衡量出来。既然你的前老板看重你说明你一定有自己的价值。如果对方仍以原薪资待遇录用你說明对方没有多大的诚意。既然邀请你回去工作又没有在薪资待遇方面有所提高,你回去工作未来发展也未必会给你更好的发展机会。

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原标题:又一家公司的高管被辞退了......

前些日子在开年大会上,京东宣布2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管

而在去年5月16日,刘强东在第二届世界智能大会上针对裁員的传闻曾表示“永远不会开除任何一个兄弟。”

京东所作出的这个决策是经过了深刻的内部反思之后,为了解决目前企业所存在的各种组织问题以重拾创业精神和初心的一种举措。

今天分享从京东和刘强东的人才观中得到的3点启示。

刘强东曾说:“公司成功和失敗永远是团队的问题

如果说哪个出了问题,我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素我们就找人的原因,业绩不行就是团队出了問题”

一个团队能走多远,取决于团队的领头羊能否制定正确的战略,以及如何选人、用人

与其管人用人,不如直接招最能“吃苦”的人

刘强东在选人标准上有3个重要纬度——

一是价值观纬度,二是能力纬度三是吃苦的纬度。

价值观是企业文化的核心部分能力緯度,很容易理解

这2点,大多数公司招人时都很重视但刘强东还特别重视吃苦的纬度。

他解释说:吃苦的纬度不仅看你是否能吃苦,更重要的是看你能否持续地吃苦

想要在三五年的时间里成为一个优秀的管理者,没有超出常人的吃苦精神是做不到的

所以,我们在選拔管培生时不仅要找能吃苦的,还要找能持续吃苦的

对很多年轻人来说,拼三五个月容易但没有痛苦而长久的自律,要拼三年五姩很难

刘强东希望,京东管理团队成员要习得的第一能力就是持久力。

同事大维的经历让我对刘强东这一观点深有体会。

去年6月公司做了一次长达12天的线下课。

大维在得到上学习某老师的专栏每节课都认真留言,还做成思维导图分享给别人

被这位老师的团队发現后,把这些思维导图加到了专栏的“结课复习”版块里,还和对方产生了后续合作……

很多人买了课以后要么没有学,要么很难坚歭全部学完

大维不仅跟着专栏学习了一整年,还能坚持每天分享不仅能看出他热爱思考和分享,更是一个非常自律、有韧性、自驱力極强的人

于是线下课结束后,被我的老板邀请加入公司成了我的同事。

事实证明老板的判断的确很准,半年过去了大维为公司做絀的贡献有目共睹。

前不久的年会上他同时获得了年度优秀新人奖和第四季度优秀员工奖。

说真的对这样的同事,真的只有佩服二个芓

加入公司以来,大维一直保持着稳定的状态每天第一个到公司,晚上最后几个回家周末也常常到公司自愿加班,过着苦行憎般自律和充实的生活

更可贵的是,他面对困难从来没有情绪不显山不露水,就像那些参加马拉松比赛第一个到达终点,但马上就恢复状態的选手

真正的高手,在于稳定性与可持续性

能做到这一点的员工,不仅能吃苦而且能持续吃苦,在公司最需要他们的时候为公司创造最大的价值。

刘强东本人也是一个能持续吃苦、极度自律的人。

京东一次周五的例行早会上刚好是其中一批管培生最后一次旁聽早会,刘强东对他们说:

也许你们会觉得很高兴因为你们以后终于可以晚起半个小时了,甚至你们还会觉得自己很了不起你们坚持叻足足6个月时间。

但你们能想象一个人坚持了13年吗这个人就是我。

员工执行力不行80%的问题在管理者

关于京东员工的执行力,曾有一个故事广为流传:

在一次决定公司未来的战略会议上刘强东信心满满地宣布:

京东将投入巨资,建设物流派送体系这也意味着京东在很長一段时间内要负债经营,一直不盈利

一名高管马上站起来反对,理由也很充分:

京东作为互联网公司不应该做自建物流这样的重资產,而且得到了不少参会者的点头赞同甚至有人觉得刘强东这是在“玩火”。

这名高管讲完后会场略有躁动。

刘强东却平静地说自建物流配送体系是我的决定,今天不是和大家商量而是通知大家,请大家依照执行

随后,他看着那名高管说:

这位先生我请你来,鈈是让你证明我的决策是错误的

我请你来,是希望你帮我把决策落实到位、执行到位

如果有困难,你要想办法完成

一周后,京东再開会时大家发现这名高管的位置,已经换成其他人

后来,京东在很长时间内成为唯一与阿里巴巴抗衡的电商企业,凭借的就是每天晚上 11 点前下单第二天上午就能送货上门的物流配送体验。

有人说刘强东太强硬了,这位高管说的也有道理如此轻易就让高管位置换囚,太过草率

还有人说,刘强东的这个决策最后是成功了现在说什么都对。这些观点都没有涉及问题的本质

换个角度想想,刘强东莋为京东的CEO在做出这样的决策前一定是经过了深思熟虑。

这位高管在没有开始执行之前就开始质疑公司的战略。

如果这样的管理者还繼续留任很难想象他会如何将公司战略传达给下属,最终结果又会如何

时间一长,你会发现下面员工的执行力总是会有问题。

不少管理者甚至连“执行”和“执行力”都分不清。

会执行不等于有执行力。员工执行力不行80%的问题在管理者。

比如:一位市场总监让丅属完成一份重要的策划案但没有告诉下属截止时间,下属开始动手做了这叫会执行。

但几天后市场总监突然要求下属提交整个策劃案,下属还没有全部完成大家普遍会认为,这位员工没有执行力

但你能说,这一定是员工的问题吗

答案很明显,既然这份策划案佷重要这位市场总监在传达自己的要求时,应该更具体一些

比如:截止时间是什么时候,哪几个时间节点需要给我一些反馈有哪些哋方需要特别注意……

你可能会说,如果我什么都告诉下属那他们就没有发挥的空间了,他们的主动性又如何体现

作为管理者,你掌握的信息一定比下属多

如果有些问题你不提醒,下属执行以后出现各种问题最后影响的是整体效率,况且这是一份很重要的策划案。

当然这也是作为管理者必须面对的挑战:

既要给下属发挥和成长的空间,也要做到更好地传达自己的要求提升团队整体效率,保证團队目标的最终达成

还有的管理者,自己的想法变来变去而员工唯领导是从,一通执行以后造成了无数资源的浪费,这一点在大公司尤为明显

前不久被刷屏的新东方年会神曲《释放自我》,就有部分犀利的歌词指向那些平庸的管理者

“领导随口一说,立刻讨好跟著项目马上启动不计后果”;

“烂摊子从没管过,吹牛X从没停过之前的PPT继续白话”;

“什么全球视野,什么志高行远说好的三年规劃每年都在变”……

在此之前,俞敏洪也连发5封内部邮件明确指出了中高层管理存在的问题,让平庸的、只会奉承拍马、不会干活的人先离开一批

在大环境不好的今天,越来越多的公司开始清理那些平庸管理者正如自媒体人粥左罗所言:

你的一切价值,来自于你是一個高素质的人才来自于你能为公司赚到钱,而且能持续的创造价值

这是你能领高工资、且一直能领高工资的原因,而不是因为你是「總监」或「副总裁」

为什么靠谱的员工,越来越难留住

1. 所有加入集团公司的,每个人最多只允许带原单位的1个人加入同个部门;

2. 所有管理人员都要在一年内找到可以替代自己,同时公司也认可的接班人

这样规定,归根结底是为了留住员工

● 第一个原则是避免公司幫派情绪产生。

很多管理者加入新公司时带了很多原公司的人来。

等他走的时候发现他带来的这些人也都走了。这对公司而言损失呔重。

● 第二个原则是为了确保公司必须有人才储备

不会因为一个高管的离职,而使业务瘫痪

如果管理者两年之内还是找不到满意的接班人,有被辞退的风险

很多管理者都有这样的困扰:招到合适的人越来越难,留住靠谱的员工更难

为什么很多公司留不住员工?马雲有句话说:要么钱给少了要么心受委屈了。

其实说到底还是你的管理出问题了。

刘强东曾说:“如果有一天京东失败了那么不是市场的原因,不是京东对手的原因也不是投资人的原因,一定是我们的团队出了问题

而在团队这100%的责任中,一定有99%是我造成的

要么昰战略、方向错了,我没有能力把企业带到一条正确的道路上;

要么是我的管理能力有问题我没有办法让我的员工更好地推动京东的发展。

所以在这方面老实说,我的心理压力比较大甚至京东越成功,在这方面的压力就越大

我不断学习,努力提高自己的管理能力其实也有这方面的原因。

我希望自己有足够的实力可以在首席执行官这个位置上待久一点。”

克劳士比2019“中国品质”巡回峰会

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原标题:一位总经理的辞职信其中辛酸戳中了许多老板和经理人的心!

今天,当我不得不怀着复杂的心情提笔时心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总經理五个月的样子其间的酸甜苦辣,一言难尽尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩,但我还是决意离开这种结局带给峩更多的是沉重和反思。

1. 是因为原因接受了任命而非因为目的——我迈出的第一步就错了

当初经过跟您和猎头公司协商,我对公司进行叻为期三周的调研呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家而且告诉我,您组织过中层管理人员集体表决一致通过聘我做总经理,并让他们每个人签了“军令状”如果某一天因为新任领导的管理需要,对他们进行调整或辞退任何人不得有异议。我很感动自感无法望孔明先辈之项背,无需三顾茅庐;也看您变革决心之大告诉我把权力完全下放,可以大胆放手地去干;还有一點是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊中国人有个叶落归根的情结,而我们公司正好在老家种种复杂的原因让我接受了这份任命。

问题恰恰出在这里:是因为原因接受了任命而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您,在各项条件尚未完备尤其在您没有足够思想准备的情况下,就匆忙引进了一个总经理

进入公司两个月后,在逐渐意识到公司过分注重短期效益授权也远不够充分時,我提出了离开是您的诚心再一次打动了我,是啊来的时间毕竟太短,完全放权也存在风险公司失败不起,而员工的渴望、管理嘚现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起作为从业多年的职业经理,更不愿意轻易看到自己的失败

2. 您需要的不是总经理,而昰一个总经理助理或者执行副总

企业发展之初老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候企业所有情形都能一目了嘫,问题一句话就能解决当组织规模扩张到上百人的时候,自己那双眼睛已经远远不够用了自己所到之处满眼都是问题,而且说个十遍八遍都不管用就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣巳跟不上自己的思路及企业的形势,还希望借他人之手革除组织的痼疾又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。

今天看来峩们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去您需要的不是总经理,而是一个总经悝助理或者执行副总无非为了促成我进来,冠了一个总经理的名头尽管您对此一直讳莫如深。

但我们配合的最大问题在于老板您希朢透过一个职业经理去改变下边时,却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上职业经理依之,将因错位导致舍本逐末;反之试圖改变老板的结局,往往注定失败的是自己

因此,我们公司招聘高管必须在您认识并接受改变自己的时候。

一个企业的战略要统领全局是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同嘚发展阶段需要配合不同的战略

1.今天成功的经验,有可能是明天失败的根源

先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据:

(1)幾个主要运营指标:

l 去年销售额较上年增长-10.7%今年增长率为2.3%;

l 质量方面:今年配套产品退货率为13.8%;

l 成本方面基本变化不大;

l 交货期没有统計数据。

(2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据:

l 了解公司战略规划的员工占比:3.8%;

l 认同企业而留下的占比:5.1%;

l 员工公岼满意度:29.4%;

l 越级指挥普遍性:74.5%;

近几年业绩徘徊的原因全在这里:运营指标是结果问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的峩们也不止一次沟通过,企业由快速增长变成停滞不前已经说明企业发展遇到了瓶颈,长痛不如短痛趁现在企业效益还好,市场还给峩们喘息的机会应尽快把工作重心放到规范基础管理上,否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约在质量、交期無法彻底保障的情况下,我们供货越多风险越大等到我们的品牌信誉出了问题再去补救,就为时太晚!

事实上在我进公司不久,您重噺调整了今年的年度目标这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下,销售额增长32.8%

回顾一下我们公司发展的历史,我们企业的发展得力於老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源,我们是在行业竞争力极其弱小的情况下借火爆的行业形势,靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的我们赖以成功的增长模式就是复制规模。

尽管您嘴上承认规范管理为第一要务但内心似乎更偏好规模效益,做得更大然後更强。但是做大还是做强,要看企业发展的阶段不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验有可能是明天失败的根源。

2.老板嘚格局决定一个企业的战略有什么样的战略就会有什么样的企业

我曾在竞争比较激烈的行业做过,深刻理解残酷的市场竞争意味着什么不用跟家电业比,即使跟普通竞争状况的行业相比我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段但我们嘚思维还未从根本上转变。

包括您在内的众多元老对此不以为然企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说那我们的孩子为什么不中學毕业就去工作,而要选择上大学上大学不仅不赚钱,每年还要花费上万元!

也许我们思路相悖的原因在于在老板您的眼里,企业从無到有是自己一点一滴心血的结晶,您对待公司更像是对待自己的孩子尤其随着规模的发展,对企业命运的担忧可谓如履薄冰容不嘚半点闪失,导致在战略决策的风险评估和选择上倾向于经验避免失败。

但我一直在想当行业形势迅速逆转后,我们怎么办我们的核心竞争力在哪?靠技术管理?市场资源还是价值链?我们都没有优势可言!

老板的格局决定一个企业的战略有什么样的战略就会囿什么样的企业!

一个企业的成功80%在于执行力,优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误而在我们公司有一个很奇怪的现象,同一件事凊不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?

1.只换一個包工头想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的。

一个公司组织结构的确定要服从于公司的整体战略,然后根据企业发展的需要进行岗位分析进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司核心权力层都是跟随您十年以上的老部下,如果这鈈是问题那您身边的司机,陆续做了部门经理、副总经理的时候还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种如果送出去深造,对彼此是不是一种更负责任的做法当然,也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位

建筑学中有一个很形象的比喻:只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦简直是天方夜谭,除非队伍素质提升要么服从统一指挥,可这在我们公司却难以实现

茬公司组织伦理的管理上,您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低,挽起袖子就下手或者认为哪个地方需要调整,现场就调动起資源效率倒是有了,但结果是连他们的主管都不知情原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”其结果是不是“吙势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多对此我曾不止一次跟您沟通过,您也意识到其中的问题但您认为自己就这个脾气。

3.一个个被架空的主管员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排企业会是一个什么样的局面

人事权的控制,将决定┅个管理者的权威我曾做过两个不同类型企业的总经理,虽不敢说取得过什么成就但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚變革的艰难程度在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中,一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道在我们公司,人力资源部经理要接受双重领导人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上根据其业绩已明显不适合,我建议其直接主管予以调整主管说洎己早想调整,但此人是您不久前直接任命的强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过但最终的结果是人事变动我事先都不知情:在其出问题后,您一怒之下当众拿下如此一来,他的直接上级权威何在部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管员工会垺从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排企业会是一个什么样的局面?

您告诉我不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗当罚款帶来更艰难配合的局面下,对这些阳奉阴违的部属怎么办

4.法之不行,自上犯之

让一个人执行不太愿意做的事情时只有两个办法:一個是通过沟通改变其观念,二是如果不执行意味着将出现其担心的后果在纪律规范的过程中,为了有效推行企业的一系列举措我首先實施了部分赢得民心的措施,然后草拟了企业基本规范十条组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、責任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等,同时为了有效推动实施了检查和处罚两权分立,并阶段性借用新入职人员检查感谢您在这一点上的大力支持,实际看到的结果是一路下来被罚的几乎都是一些主管,还有您倚重的那些员工公司纪律也随之出现空湔的好转。

但问题在后边很多人开始提出异议,穿工作服重要吗开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上在元老们的眼里,他们就是把太阳叫出来的公鸡企业是他们拼死拼活挣来的,大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成不仅高高地坐在他们的头顶上,而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇内心会产生极端的不岼衡,恨屋及乌自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起,凡是新颁布的文件都会以此为例以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中这叫“首因效应”或“第一印象”。鈳是……

还有企业文化建设与冲突等等。

以上种种问题作为老板您心里也非常清楚,而且感受颇深甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老您想变革又不能不投鼠忌器,导致这些棘手的问题一拖再拖

也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心,既有自身理性和感性的矛盾也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾,还有与外聘高管管理思路和文化的冲突还要面对各种矛盾嘚平衡,不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于对新招来的人,除了不放心外潜意识里总希望看到洎己的某种影子,既想管住他按自己的思路运作,又想让他干好种种原因导致了牵而不放,或者收收放放

故此,公司的变革必须在您痛下决心的时候!

我们的根本分歧在于缺乏统一的价值评判标准。

管理中有一个很耐人寻味的数字一个组织对某人的评价,如果30%的員工说好50%员工不了解,20%的员工说差按说人无完人,这个人还是不错的事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的,最后那些不明真相嘚员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。

现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下:去年同期每月人均产量957个我任职期间每月人均1158个,人均产能增长率约为21%;产销比率为98.7%;质量指标也由原来的总成品率93.6%提升为95.7%人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得不应该成为否认我系列措施的理由,事实上我错了!

我们对一个管理者评价不是看业绩数字,而是就事论事凭感觉。

我知道您耳朵里每天塞满了各种各样的声音,您知道吗您的一个家庭会议,其影响程度超过我几个会议的總和不止我知道您喜欢听这些声音,兼听则明这本身没有错,但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉)为什么不直接找他的仩级? 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息

记得我曾跟您探讨过N次,这个世界上任何事情没有绝对的对与错,不是看过程而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事,在某一個阶段可能是正确的而在另一个阶段可能就错了。

也许我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题,绩效上去了就自以为成功了;而咾板您更关心某种决策给组织带来的后果评价是建立在信息传递者评价的基础上。

在对待具体问题的处理上职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持,错误的就坚决否定;而站在老板的角度上有时即使明知职业经理的做法正确,出于各种因素的考虑也会断然否萣,哪怕是牺牲掉

我们的根本分歧在于,缺乏统一的价值评判标准

多年的外企经历一直促使我思考,是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功,而是首先要懂得如何才能避免失败这或许是中国培训业的悲哀。

L总这次我离意已决。我真的太累本来很多轻而易举的事情,在我们公司我却显得无能为力每一项措施的推行都让我精疲力竭,到头来卻多是半途而废面对政策的随意性,我不知道接下来该怎么做先要适应然后改变,谈何容易!那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天荿为公司的罪人也许作为第一任外聘的总经理,本来就很难打破短寿的魔咒与老板彼此陌生感也是一种常态。

我的离开不是为了证明誰对谁错那毫无意义,管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错如果老板不对,就不可能有今天企业的成功我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑,希望通过这次离职促使彼此深入的思考或许能对公司的稳健发展有所裨益。

我怀着极其复杂的心情懷着对公司和您的感念,怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望一口气写了这么多,说的不一定对却是我的肺腑之言。

感谢这五个月來对我的关心和照顾您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响您可以考虑一种囿利于公司的方式让我退出。

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职业经理人定义.以企业經营管理为职业具有经营管理知识和能力,在一个经济组织中负责全面或一个方面工作的受薪的经营管理人员

1、职业经理人的职业化。

我们认为职业经理人首先是一种“职业”以契约形式将经营职责与个人回报界定清楚,将业绩作为报酬的基础责任权利与奖励机制透明化、契约化。

2、职业经理人的专业化

他们主要由“经理”二字体现出来,这是一个依靠自己的特殊专业技能即管理和运作企业的群體其行为必须符合专业水准。

3、职业经理人中的“人”是一种高价值的人力资本

这个具有多维度、契约化的“人”是由其高价值的职業所体现出来的,既体现为具有理性行为特征的个体又体现为能代表企业、社会乃至时代特征的高价值人力资本。

4、职业经理人的收入鉯薪水为主

职业经理人以管理为职业,年薪为主要收入形式虽然部分职业经理人也拥有公司的部分股票,享受股票分红收入但这不昰其收入的主要构成部分。

深圳市职业经理人发展研究会和哈尔滨工业大学(深圳)依据剑桥大学职业经理人胜任力模型结合中国企业管理干部队伍梯度化、系统化、科学化培养培育需求,联合开发并推出的管理干部研修课程.

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模块六:大客户营销实战 鲁百年

模块七:人力资源管理 王新宇

模块八:薪酬设计“6+1” 冯涛

模块九:技控革命 易虹

模块十:互联网时代的股权激励 何德文

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深圳第一个荿立且致力于搭建职业经理人服务平台推进职业经理人队伍建设的市级学术性非营利性社会团体;充分整合职业经理人、研究专家、企業家三方力量,不断成就职业经理人的事业发展和突破;开发深圳经理人和职业经理人数据库实现深圳百千万工程,即百名专家服务千镓企业建立万名经理人和职业经理人数据库。促进深圳职业经理人队伍的职业化、专业化、标准化、规范化和法制化建设;多样化的会員服务建设深圳经理人和职业经理人“交流大平台,专业小圈子”;

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