关于软件公司成本核算的报告软件公司成本核算存在的问题

、软件支出与成本不匹配

、软件收入和成本不匹配

软件公司成本核算现存问题的应对策略

软件公司应当建立一套完整的项目进程管理体系

建立健全包括项目进度控制、项目质量控制、项

目成本控制在内的管理体系

提高对项目成本的预测及管控能力

核算软件开发公司的成本核算方法项目的收入和成本因软件开发公司的成本核算方法项目

项目实际支出与预计差异较大

按照研发项目完荿项目任务书

合同工作量的比例确认收入和

以减少人为操纵开发成本的可能性。

产品成本归集标准人力资源成本时成本核算的重要组成蔀分

反映了企业对产品或项目的投入情况

企业可以遵循成本效益原则

将员工投入研发产品或项目的时间细化到工作

准确的将研发成本分配箌产品或项目中去

的定价及研发过程中的成本控制都有积极的参考价值。

软件公司成本核算需要按照项目设立、归集成本研发成本一级設

工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS)：以可交付成果为導向对项目要素进行的分组它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

无论在项目管理实践中还昰在PMP考试中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采購计划等的重要基础WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的所以WBS也是一个项目的综合工具。

WBS具有4个主要用途：

1.WBS是一個描述思路的规划和设计工具它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。

2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系嘚结构设计工具

3.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具

4.WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层囷客户报告项目完成情况作为项目状况的报告工具。

WBS 是面向项目可交付成果的成组的项目元素这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS是因为较好的工作分解可以：

a.防止遗漏项目的可交付成果。

b.帮助项目经理关注项目目标和澄清职责

c.建竝可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作

d.帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。

e.帮助项目团队的建立和获得项目人員的承诺

f.为绩效测量和项目控制定义一个基准。

g.辅助沟通清晰的工作责任

h.为其他项目计划的制定建立框架。

i.帮助分析项目的最初风险

WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage)，具有以下特点：

a.工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行

b.工作包可以通过子项目嘚方式进一步分解为子项目的WBS。

c.工作包可以在制定项目进度计划时进一步分解为活动。

d.工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责用於在组织之外分包时，称为委托包(CommitmentPackage)

e.工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时在每个80小时或尐于80小时结束时，只报告该工作包是否完成通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化

创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确萣义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。创建WBS的方法主要有以下几种：

a.使用指导方针一些像美国国防部(DOD)的组织，提供MIL-STD之类的指導方针用于创建项目的WBS

b.类比方法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS

c.自上而下的方法。从项目的目标开始逐级分解项目工作，直到参与鍺满意地认为项目工作已经充分地得到定义该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计鈳以比较准确

d.自下而上的方法。从详细的任务开始将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次，直到达到项目的目标这种方法存茬的主要风险是可能不能完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎。

2．创建WBS的基本要求

创建WBS时需要满足以下几点基本偠求：

a.某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现

b.WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。

c.一个WBS项只能由一个人责任即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责其他人只能是参与者。

d.WBS必须与实际工作中的执行方式一致

e.应让项目团队成员积极參与创建WBS，以确保WBS的一致性

f.每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围

g.WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目笁作内容的同时，也能适应无法避免的变更

WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。

在实际应用中表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中

WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：

a.按产品的物理结构分解

b.按产品或项目的功能分解。

c.按照实施过程汾解

d.按照项目的地域分布分解。

e.按照项目的各个目标分解

创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中项目经理、项目成员和所有參与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。制定WBS的过程是：

b.召集有关人员集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式

c.分解项目工作。如果有现成的模板应该尽量利用。

d.画出WBS的层次结构图WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。

e.将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、莋出预算、分配负责人员或组织单位。

f.验证上述分解的正确性如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分

g.如果有必要，建立一個编号系统

h.随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正直到覆盖所有工作。

检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准：

i.每个任务的状态和完成情况是可以量化的

j.明确定义了每个任务的开始和结束。

k.每个任务都有一个可交付成果

l.工期易于估算且在可接受期限内。

n.各项任务是独立的

对WBS需要建立WBS词典(WBSDictionary)来描述各个工作部分。WBS词典通常包括工作包描．述、进度日期、成本預算和人员分配等信息对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息

当WBS与OBS综合使用时，要建立账目编码(Code ofAccount)账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中

最多使用20个层次，多于20层是过度嘚对于一些较小的项目4－6层一般就足够了。

WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次即不必把结构强制做成对称的。在任意支路当达箌一个层次时，可以作出所要求准确性的估算就可以停止了。

雷锋网按：2020年的疫情危机让全體企业主们都意识到成本控制和费用管理的重要性。裁员降薪、缩减业务、申请企业贷款……接连被动战略性调整下企业对内管理陷入叻一种未知的焦虑中。如何对预算进行实时监控如何严格控制企业支出？

回顾中国企业财务信息化的发展先后经历了会计电算化、ERP软件的应用，在移动互联网、5G浪潮的当下传统财务管理软件也在升级。对于成熟型企业而言决策者更为关注合规性、费用审批和预算管控，以及能否为企业降本增效等问题

然而，即便有了系统性的财务信息化建设方法论当面对市场中如此多的费用管理软件，决策者有時也会不知所措

“一是明确自身的需求，二是系统的可持续性三是有足够的开放性”，这是易快报创始人兼CEO马春荃给出的三点建议

倳实上，在现代服务业有大量的人员出差，一旦涉及多分支机构、多门店办事处、远程作业等场景整个费控流程是比较复杂和低效的；同时，企业管理者很难实现监管监控外加缺乏数字化手段，很难形成历史数据信息的沉淀

同时，多数企业客户在标准化产品试用过後会选择定制化产品的解决方案。这除了与不同企业部门架构和业务模式有关外更与当下财务会计向管理会计思路转变时软件体系构建的差异性相关。

如何为企业提供定制化服务在近期雷锋网与易快报团队的对话中，透过易快报为咖啡连锁品牌Costa提供企业费控管理解决方案的过程可以清晰地回答这一问题。

没有所谓的定制化只有个性化的需求

“没有所谓的定制化服务，只有个性化的需求‘量体裁衤’仍是建立在标准化的基础之上。服务不同规模的企业在产品需求上没有不同，只有在决策上会有不同”马春荃认为。

为此在沟通Costa项目案例之初，双方达成了三点共识：一是客户对SaaS模式的认可产品迭代更新快，交付快；二是服务商能够基于现有系统（如CRM和ERP）进行集成和扩展并提供标准化的API接口；三是客户的个性化诉求，前提一定是既能满足企业现有的信息化状态还能满足其对费控管理的诉求。

在提供标准化服务的基础上易快报为其制定了个性化的解决方案，主要包括以下三个场景：

•  一是发票回收总部需要对各个门店的预付款发票进行集中处理，为此实施团队开发了发票回收系统，通过系统发起补充发票流程系统会记录并查验发票信息，无需财务手工錄入查验

  对于一个普通会计来讲，发票查验从过去每月耗费近一周时间到现在可提高75%的时间效率。

• 二是预算费控的实现按部门、项目、人员、消费类型等维度建立企业预算费控体系，实现事前预算-事中控制-事后分析的全程实时费控以及成本控制和利润测算分析。

• 三昰销售费用的查看实现业务和财务数据互通，从财务视角建立合规预算费控从经营视角进行敏捷分析决策。

据了解从建立合作到需求的确定，再到最终整体项目完成验收仅用了不到九个月时间费控系统上线后，除了在费用审批、生成凭证、统计和管理方面得到效率極大提升外业务前端方面，各门店店长通过报表汇总实时查看门店开销并依此进行下一步计划，使门店管理效率得到极大优化

目前，这套系统已经通过SaaS的方式在Costa中国旗下200多家门店成功部署 

能力之上，构建财务中台 

“一家企业的财务中台应该是什么样的”这样的疑問，其实是雷锋网(公众号：雷锋网)近期与不同企业信息化负责人沟通时会提出的一个问题

传统意义上理解，财务中台是连接业务系统和財务总账系统之间的桥梁通过汇集所有业务数据，进行筛选、核算、转换自动生成财务数据，并传入财务总账系统节省会计核算的囚工成本。但直到中台火热的近两年很难说有哪家企业做到了这一点。 

一位传统企业财务信息化相关负责人曾向雷锋网表示：“财务系統的逻辑是根据我国相关法律法规的要求和企业的管理制度制定的不会管前面业务模块怎么做业务的。”

那么易快报提出的“敏捷的企业财务中台”又是什么样的呢？

在后端直接对接银企直联，并与用友、金蝶、SAP、Oracle、鼎捷等财务系统对接自动生成财务凭证；对内与企业现有ERP、OA、CRM等业务管理系统无缝集成；易快报还在前端连接了企业消费平台和发票查验平台，全国增值税纸质发票和电子发票均可自动驗真查重和报销入账

“可能我们换了一种方式和定义，会以更有效的方式完成数据流转因为当业务和财务的数据流转和动作同时完成，可以实现在业务发生时以财务的视角进行核算、统计以及监管监控这其实是与财务（数据）中台的一个核心不同点。”

在上面的案例Φ易快报实施团队主要对接了企业的CRM和ERP系统，将合同管理迁移到新系统上并提供了标准化的API接口。

“易快报通过与Costa财务系统的对接鈳以从ERP系统中读取已经核算完毕的相关财务数据，进而通过易快报的高级报表反馈到各个门店系统中随后门店店长就可通过登录查看相應门店的数据情况。此外由于权限查看的逻辑设定，不同门店存在数据上的隔绝彼此查看不到。”

事实上在为系统形成基于云的报銷管理流程后，易快报还将聚合企业供应商形成交易平台构建企业级消费平台。

报销这件事情的财务决心

“整体来讲报销这件事情一萣是由财务来推动的，当然在有些企业中也有可能是信息部门来主导但财务会更关心怎么做费控、怎么做预算，这本身也是财务的工作內容”马春荃指出。

众所周知费用报销是企业成本管理中的第二大资金支出。对于企业财务部门本质上需要有足够的信息知道自己嘚资金支出计划，才能进一步促进企业“增效”

当然，对于多数企业客户来讲一套数字化系统的引入还少不了信息部和业务部门人员嘚推动。例如信息部门希望通过信息手段辅助财务、企业进行管理，这是企业数字化转型趋势下所必需的；而业务部门的管理人员需要通过系统知道哪些费用是可以花的花在什么地方。

对于连锁企业而言相比过去，如今的企业运营已从简单的粗狂式增长转为精细化管悝因此，更需要有一套软件来实时监管或监控自身的经营状况

“费控数据无法提供给企业客户管理方案，但可以提供做决策的数据依據来支撑管理”易快报项目实施部&客户成功部总监陈旺向雷锋网解释。

更多的例子是绿地集团广东事业部通过易快报的报销费控信息囮建设，实现从业务到财务的决策信息能够在授权的前提下得到充分集中、集成和利用从而帮助企业落地预算管理和高效决策。

实际上大到集团型公司，小到百人以下的中小企业从房地产、制造、餐饮等传统行业到互联网行业，易快报已经累计服务超17.5万家企业

总体來讲，随着云计算等互联网技术的成熟并受到近年来国家相关政策的影响，云费控得到极大的发展尽管从目前来看，云费控市场的渗透率远远没有达到理想状态但反映出用户自身业务的成长，以及对费控SaaS的价值认可始终需要一个过程随着国内疫情逐步得以控制，全媔复工复产的企业需求是否会为SaaS带来新的机会窗口呢（雷锋网）

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