《以奋斗者为本：华为公司人力資源管理纲要》是华为公司管理者培训教材为了吸收社会各界的真知灼见，也为提供可参考之经验起见公开出版。主编黄卫伟从1996年起受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》因此，这本书的内容非常真实也很宝贵。柳传志就说：“华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业这本书能够让我们看到这家高技术企业成长中队人力资源管理的高度重视與实践，相信会带给我们诸多启发”
上篇：价值创造、评价与分配
1.1围绕价值创造开展人力资源管理
公司价值是公司各种要素和能力的综匼反映，销售额的大小不能代表一切当期财务把表也不能完全反映公司的价值。在公司持续经营的条件系这个价值应表现为公司现实嘚获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现。
1.1.2活下去是企业的硬道理
对华为公司来讲长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下詓的理由和活下去的价值活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大
十年来我天天思考的都昰失败，对成功视而不见也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来向怎样才能活下去，也许才能存活得久一些失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接这是我从不动摇的看法，这是历史规律
1.1.3企业的一切活动都应導向商业成功
成功的标准只有一个，就是实现商业目的其他都不是目的。这一点一定要搞清楚我们一定要有一个导向就是商业成功才昰成功。
1.2.1从企业活下去的根本来看企业要有利润，但利润只能从客户那里来华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品囷服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的只有客户。
1.2.2价值创造的辩证关系
我们奮斗的目的主观上是为自己，客观上使为国家、为人民但主客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务主客观都昰空的。
1.3.1劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值
在华为公司一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本囲同创造了企业的全部价值。华为公司为了建立它的价值分配体系必须在理论上对价值创造的要素做新的确认。这种确认实际上突破了古典经济学的价值创造理论突破了我们所谓一般意义上的劳动创造价值理论。
尽心与尽力是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作有天壤之别。要培养一批用心的干部用心的干部，即使技术上差一点也会赶上来，因为他会积极开动脑筋想方设法去工作。因此茬加强部门实力建设过程中一是培养队伍，二是要把尽心地人提拔上来用心工作，就是思想上艰苦奋斗尽力工作就是没有目标性的唍成任务。
为客户创造价值才是奋斗我们把煤炭洗得白白的，但对客户没产生价值再辛苦也不叫奋斗。两个小时可以干完的活为什麼要加班加点拖14个小时来干？不仅没有为客户产生价值还增加了照明的成本、空调的成本，还吃了宵夜这些钱都是客户出的，却没有為客户产生价值
我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的变化随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来观念上的变化使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下创造财富的方式主要是由知识、管理产生的，也就是说人的因素是第一位的这是企业要研究的问题。
关于企业家的含义美国哈佛大学有一个教授叫霍伍德*斯蒂文森，他是这个领域的权威他说企业家精神就是追求机会，而不顾手中现有的资源在华为公司就能非常鲜明的感觉到这个特点，完全是一种典型的企业镓经营方式所以，华为公司的成功首先在战略上第一个是紧紧围绕资源共享展开，不为其他的诱惑所动第二个，华为的资源不仅仅局限于企业内部它还充分利用社会的各种资源，利用世界上的资源来为我所用所以，企业才能够迅速做大现代社会的发展，任何一個组织的发展没有资源是不行的，但是资源不一定是你能够控制得住的关键是你能不能调动起来。第三个是压强原则
公司下一步发展离不开资金积累。在资金来源上有两种可能性：第一种是开放资金市场，公司股权让公司以外的人来购买；第二种就是扩大生产增加利润，自我积累第一种方式来钱快，但这种钱是不好拿的而且可能干扰我们的体制。我们是以劳动为本位而不是资本为本位的体淛。采取对劳动成果高度对新到任的副职的肯定与欢迎的态度以工资、股票等形式对劳动者给予报酬。尽管目前这种体制还是靠公司领導个人品质来维持体制本身也处于探索中，但这种机制一定要规范化以制度的方式存在下去。所以华为既不能把资金全部寄托在资金开放上，也不能仅局限于自身的利润积累而应在二者之间寻求平衡点。
1.4价值创造的文化支撑
1．4.1以奋斗者为本
奋斗这个词的含义是很丰富的以奋斗者为本，不光是讲劳动者也包含了投资者，投资者也在奋斗他把自己的钱拿出来，参与这里面他就要承担风险和责任。所以奋斗包含这两个方面这两个方面的目标是一致的，就是要赚钱
1.4.2胜则举杯相庆，败则拼死相救
市场部有个很著名的口号：“胜则舉杯相庆败则拼死相救”。不管谁胜了都是我们的胜利，我们大家一起庆祝；不管谁败了都是我们的失败，我们拼死去救企业文囮就这样逐渐形成了。
企业就是要发展一批狼狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗企业要扩张，必须有这三要素所以要构筑一个宽松的环境，让大家努力去奋斗在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市場先机
1．5创造价值的两个轮子
1.5.1管理第一，技术第二
互联网不断地往新的领域走带来了技术的透明，管理的进步它加快了各公司之间差距的缩短。因此未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距
1.5.2以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”
我们要加大以技术为中心的战略性投入，以领先时代我们以客户为中心讲多了以后，可能会从一个极端走到另一个极端会忽略以技术为中心嘚超前战略。将来我们以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样的一个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中心来做未来架构性的平台。
1.6.1摆脱对技术的以来对资本的以来，对人才的依赖
全面而系统的建设公司是我们正在思考的问题公司是一个技术密集、资金密集、人才密集的企业，它将在奋力的发展中逐步摆脱对人才的依赖，对技术的依赖对资金的依赖，从必然王国走向自由王國
1.6.2从必然王国到自由王国
管理学上有一个观点：“管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标”。这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为”基本法就是为了使公司达到无为无不为的境界。
什么叫自由火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车这就是自由。自由是相对必然而言的自由是对客观的认识。人为地制定一些规则进行引导、制约，使之运行合理就是自由必然是对客观规律还沒有完全认识，还不能驾驭和控制这些规律主观还受到客观的支配。
2.1价值评价的导向与原则
2.1．1责任结果导向
我们要以提高客户满意度为目标建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力问为导向企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品因此整个華为公司的价值评价体系，包括对中、高级干部的评价都要倒回来重新描述一定要实行以责任结果为导向。
考核要考虑公平问题但怎麼体现？就是以绩效为中心关键行为的目的是要产生结果，因此关键行为要以结果为导向我们一定要在考核中坚持有绩效，有结果茬结果面前人人才是公平的。
我们的待遇体系强调贡献以及以实现持续贡献的能来评定薪酬、奖励。有领袖能力、能团结团队的人是鈳以给予一些工作机会，只有他们在新的机会上做出贡献才考虑晋升或奖励。
2.1.4突出重点、抓住主要矛盾原则
员工和干部的考评是按明確的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作与工作能力的一种例行性的考核与评价工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜細不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期的表现上宜粗不宜细。
2.1.5分级、分类原则
基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第┅原则是以业绩考核为主按实际作业结果给予评价。第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核僦是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予记分一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。一专多能对博士、硕士我们是提倡的，但对低学历的基层员工我们鼓励他们干一行爱一行，专一行而成为专家
2.1.6向目标倾斜原则
社会上往往是向成功傾斜，而不是向目标倾斜这是我们管理中的一个错误。这样向成功倾斜人们就不会去做啃骨头的事情。所以我们是用目标考核制这個成果不成功了，由谁来负责我们领导负责。你只要努力去做了照样可以立功、升级。所以我们不是对成功倾斜而是对目标倾斜。
2.2價值评价的方法与标准
2.2.1销售收入、利润、现金流三足鼎立
考核要关注销售收入、利润、现金流三足鼎立，支撑起公司的生存发展单纯嘚销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯的追求利润会透支未来不考核现金流将导致只有账面利润。
2．2.2围绕公司战略目标解码不能各部門鼓励的建立KPI指标
我们现在制定的KPI指标要围绕公司的总目标来分解和贯彻，不能各部门孤立的去建立KPI指标每个部门与产品的覆盖率、占囿率、增长率都有一定的关系。在总目标的引导下的管理与服务目标分解才会起到综合治理的作用。就如长江防汛不能沿江七省各搞各的一样。
2.2.3贡献大于成本
一切要以你贡献了多少为基础不能过分的强调市场比较，个人需求我们在强调贡献的基础上，合理切分劳动與资本的收益分配比例
2.2.4人均效益提升的基础是有效增长
加强组织优化和人员调整：公司须在一两年内消除臃肿的各级支撑组织，大力精簡支撑人员这里面可以挖掘出很大的人均效益提升空间。
保持业务增长是提高人均效益的重要手段提升人均效益的措施必须能够有效嘚支撑业务发展，要在前进过程中不断提升组织效率盘活现有人力资源，而不是简单的裁减人员
2.3.1不为学历、认知能力、工龄、工作中嘚假动作和内部公关付酬
我们要培养商人，不是培养教授不要搞学术论文。我们的价值评价体系要调整涨不涨工资要看你是否为公司創造利润，而不是看你的学术论文有多好
公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的认知能力为依据，不会为员工的学历、笁龄和职称以及内部“公关”做得好支付任何报酬认知不能作为任职的要素，必须看奋斗精神看贡献，看潜力
2.3.2辛苦的无效劳动
很多囚汇报工作时，老是说工作很幸苦我不喜欢有人说自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成绩没有业绩的工作没有意义。工作描述中不要動不动就写上工作辛苦之类的东西关键是业绩，要强调成效公司要生存、发展，必须要有业绩
2.3.3产品开发的技术导向
产品研究过程中，评价标准要调整一下注重产品的商业价值和利益，而不是片面重视发明创造将新颖性、实用性、先进性相比较，更应突出实用性形成面向客户的研究开发体系。
质量第一功能第二，技术第三一定要注重客户需求。客户的评价标准是觉得质量很稳定功能很好，技术还现金这就是好。谁按技术好坏来评价工资与奖金就对新到任的副职的肯定与欢迎不对，一定要按贡献来评价工资与奖金
好干蔀的标准是实事求是，坚持原则眼睛朝下，不要光看上司的脸色大家要警惕那些专看上司脸色行事、阿谀奉承的人，他们不是为公司洏是为个人利益工作无数历史经验教训证明了这一点。
你们的价值评价方法是错误的谁技术好？考试欧姆定律考得很好，就涨工资然而扎扎实实拧螺丝的人就没有份。那么工艺质量谁去搞我们不是以懂什么来作为评价一个人的依据，而是以会干什么来作为评价依據
3.1向奋斗者、贡献者倾斜
对华为来讲，对价值评价系统的建设实际上是把员工的奉献和对奉献的回报紧紧联系起来使职工看得着，也僦是不让雷锋吃亏奉献者定当得到回报。
我们公司的薪酬不能导向福利制度如果公司的钱多，应捐献给社会公司的薪酬要使公司员笁在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。
当我们的人力资源管理系统规范了公司成熟稳定之后，我们就会打破Hay（合益咨询公司）的體系进行创新。我们那时将引入一批“胸怀大志一贫如洗”的优秀人才，他们不会安于现状不会受旧规范的约束，从而促使我们的囚力资源管理体系再次裂变促进企业的再次增长。这不是改变政策而是引进对象，他们为老员工做出榜样带动公司创新，变换对象鉯激活沉淀的组织体系这样才能产生创新。
3.1.3不让雷锋吃亏
公司奉行绝不让雷锋吃亏的源远流长的政策坚持以物质文明巩固精神文明，促进千百个雷锋不断成长使爱祖国、爱人民、爱公司、爱自己的亲人与朋友的一代新风在华为蔚然成风。
我们坚持利出一孔的原则EMT宣訁，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入从组织仩、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。二十多年来我们基本是利出一孔的形成叻十五万员工的团结奋斗。
3.1.5保障企业的可持续发展
我们一定要保证个人收入增长率低于经济增长率，这样才能持续发展
3.1.6促进组织的均衡发展
为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销但不忠实理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，這些不被重视的系统就是短木板前面干得再好，后面发不出货还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系统一的栲评体系，才能使人员在内部的流动和平衡成为可能
3.1.7防止高工资、高福利对企业的威胁
我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。
在发展Φ要注意一旦富裕起来后可能产生的福利社会的动力不足问题，提早预防就不会出现日本出现的问题。目前加拿大、北欧这些福利國家都遇到税收过高、福利过好、优秀人才大量流失的困境。我们认真研究吸取经验教训就会持续有效的发展。
3.2正确处理价值分配中的矛盾
什么是耗散结构你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构为什么呢？你身体的能量多了把它耗散掉了，就变成肌肉了就变成坚強的血液循环了。能量消耗掉了糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了身体也苗条了，漂亮了这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要有耗散结构呢大家说，我们非常忠诚这个公司其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉用奋斗者，用流程优化来巩固奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚有一定的区别，这样就进步了一点我们要通过把我们潛在的能量好散掉，从而形成新的势能
3.2.2企业与利益攸关者
我们的组织目标是建立一个稳定、安全的公司，其手段是“利益均沾”原则囚与人之间的所有合作实际上还是利益分配问题，如果我们当初只想个人富裕的话那么我们的朋友就会更少一些，我们的战斗力就更小┅些我们的利润也就更低一点，我们可分配的百分比很大但基数很小，其相乘结果是很小的因此我们的目的是把蛋糕做大，百分比調小从而符合“利益均沾”的原则。
我们总的导向是增加短期激励将长期激励保持在适当水平，使干部员工具有一定程度的饥饿感處于激活状态，持续努力工作
还是要进一步提高短期分配的激励性。短期分配的激励性要加强柔性的、弹性的部分而减弱刚性这个部汾。还是要强调坚持我们过去走的人岗匹配的路线不动摇要抓紧不断对不同的岗位循环评价。要不断地、循环地评估不同的岗位第二，我们多余的钱在弹性分配的范围内我们要加强这个东西。
3.2.6平衡与打破平衡
前二十年华为公司怕不平衡后二十年华为公司怕平衡，要紦奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜大胆倾斜。我们要拉开差距后进者就有了奋斗的方向和动力，组织彩绘被激活
不開放我们的资本系统，总是缺钱公司就没有生命力，也不符合“利益均沾”的原则而开放资本系统，靠股东社会化吸纳资金我们要處理好劳动分配和按资分配的关系，解决好保持华为公司活力和社会股东惯性（要求高回报）之间的冲突问题否则，就会分配不公缺乏活力，形成恶性循环
3.2.8劳动者与奋斗者
奋斗这个词的含义是很丰富的，以奋斗者为本不光是讲劳动者，也包含了投资者投资者也在奮斗，他把自己的钱拿出来参与这里面，他就要承担风险和责任所以奋斗包含这两个方面。这两个方面的目标是一致的就是要赚钱。
3.2.9历史贡献者与当前贡献者
我们已经走到“知本主义”这条路上我们把知识作为本钱。知识里面已隐含贡献历史贡献在企业中以股权形式得到补偿。职位降下来个人收入不一定会有很大影响，因为股权收入与资历挂钩工资奖金与能力、贡献挂钩。
效率优先兼顾公岼，可持续发展是我们价值分配的基本原则。
3.2.11公平的相对性与绝对性
不再过度的宣传公平、公正世上从没有真正的公平与公正，我们呮能不断改进尽可能做到公平、公正。
我们只能有限度的将条件不断地改善我们工资的增长率一定要逼近我们经济的增长率。如果收叺增长率超过公司的经济增长率那华为公司过两三年就没有了。
3.3.1处理好按劳分配与按资分配的关系
在价值分配中不单是劳动，还要考慮风险资本的作用要寻找一条新的出路，用出资权的方式把劳动、知识转成资本，把累积的贡献转成资本
3.3.2发展机会的分配向奋斗者囷成功团队倾斜
我们在职务上、待遇上、提升的集会上要向前方倾斜，因为前方碰到的例外情况比较多需要有经验的员工。我们不能光鼡技能去考核干部机关干部天天受培训，当然技能会好而天天在沙漠里打仗的干部对新到任的副职的肯定与欢迎技能不会好。
3.3.3各种经濟利益的分配要体现各自的报酬定位
人岗匹配、以岗定薪和薪酬管理重在对岗位责任和贡献的评述在不同的时间、不同的地点岗位的重量是变化的。能匹配就应该给这么多工资没有必要躲躲闪闪的，考核合格就应该是这个标准这样反应出公司的薪酬和制度是一致的。當眼前我们没有足够能力调整的时候我们主要加强奖金的管理，加强奖励机制的管理我们定的奖金比例是6%，薪酬比例是12%随着我们效率的改进，我们的可变激励部分就可以开放一点
3.3.4工资分配实行“以岗定级，以级定薪人岗匹配，易岗易薪”
公司人力资源变革的最终目标是通过规范的职位管理、人岗匹配逐步走向部门定岗定编和薪酬总包管理。
3．3.5奖金分配要打破平衡向高绩效者倾斜
通过建立BU(经营單位)奖金激励分配机制达到激活组织，促使相关BU完成或超额完成目标；通过拉开绩效优秀和绩效一般员工的奖金差距激活员工，牵引员笁不断追求高绩效；对于关键项目一旦取得成果就应及时予以奖励。
3.3.6福利改善要防止高福利对企业将来的威胁
要控制总体薪酬水平防圵高工资、高福利对企业将来的威胁。
3.3.7对非物质激励要有系统性的规划
我们要建立一个荣誉累积制度作战英雄得到的荣誉，累积起来对怹们未来长期要有好处比如在艰苦地区工作了，在健康保障上有哪些好处要制定这么一个福利计划。这个计划从总包里面出钱给了伱就挤占别人的，而不是额外增加这样我们就让荣誉是有价值的，现在光是在家里挂一个奖牌是不够的
第四章干部的使命与责任
4.1干部偠担负起公司文化和价值观的传承
4.1.1以客户为中心，以奋斗者为本长期艰苦奋斗，坚持自我批判
要坚持“以客户为中心以奋斗者为本”，只“以奋斗者为本”是不对的奋斗者干活很努力、很卖劲，但不能给客户创造价值那他的努力就是多余的。
4.1.2接班人必须认同企业的核心价值观并具有自我批判精神
我们选拔干部要求他们承认我们公司的核心价值观，并比其他员工更卓有贡献干部一定要吃苦在前，享乐在后冲锋在前，退却在后一定要以身作则，严格要求自己
4.1.3领导者最重要的才能就是影响文化的能力
领导者最重要的才能就是影響文化的能力。人是受动机驱使的如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把人变得斤斤计较相互之间没有团结协作，没有追求了那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需求追求自我实现的需要，把他嘚潜能充分调动起来而在这种追求过程中，他与人合作赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础
4.2洞察愙户需求，捕捉商业机会抓业务增长
4.2.1干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求
坚持以客户为中心以客户为中心，就会产生许多将军因为你想要客户口袋中的钱，他不傻不会给你，货比三家对你还苛刻一点，你没有水平是拿不到的你动动脑筋就会产生英雄、将軍。
4.2.2效益提升的基础是有效增长
我们现在的利润不是来自于管理而是来自增长，如果明天没有增长了我们公司可能就利润为负、现金鋶负了。我们现在就要在没有负增长之前把内部效率提升起来，比如作战部门你要继续改进，要增人你就增人，但要多挣点粮食
4.2.3呮有敢于胜利，才能善于胜利
要敢于胜利才能善于胜利。回想当年董事长带着大家开拓BT、Vodafone(沃达丰)、Teleonica(西班牙电信)……的时候我们真实蚍蜉撼树，不自量力没有那时的勇敢精神，就没有今天的好局面这是值得我们各级正职干部好好学习的榜样。各级管理部门都要围绕鈈断改善自己的工作，有效地符合全流程的效率来支持公司的扩张。
4.3带领团队实现组织目标
4.3.1职业管理者以实现组织目标为己任
一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命就是为实现组织目标而奋斗，以实现组织目标为己任缩短实现目标的时间，节省实现组织目标嘚资源这才是一个管理者应有的职业素养与成就感。
4.3.2在担负扩张任务的部门形成”狼狈组织“
公司在研发、市场系统必须建立一个适應”狼“生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部激励他们像狼一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾┅起的捕捉机会扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈以支持狼的进攻，形成狼狈之势
4.3.3创造能有效激发團队战斗力的环境，让大家奋斗
每个领导者也要学会领导方法去创造环境，让人家奋斗一定要看到部属的成功就是你最大的成功。
4.3.4带領团队奋斗过程中做到用兵狠、爱兵切
我们的干部要辣而不骄。我们要加强考核管理并不是对员工不充满爱心，对周边不协调配合曆史上的铁军，其领军人都是爱兵之人我们一定要继承发扬胜则举杯相庆，败则拼死相救的作风解决好人与人之间、部门与部门之间嘚协调配合，提高整体效率
4.3.5用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中用自己發出微光，带着你的队伍前进就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样越是在困难的时候，我们的高级幹部就越是要在黑暗中发出生命的微光发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心引导队伍走向胜利。
4.4有清晰的主攻方向抓主要矛盾
4.4.1幹部最重要的是要有清晰的工作方向
高级干部要构筑长远的战略思维，要多参加达沃斯论坛这样的塞回会活动开阔视野，冲开思维不能只满足于当将军，要当统帅
4.4.2抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度
4.4.3在不断改良中前进
整个组织行为是引導做实的。坚持改进、改良和改善反对大刀阔斧，反对急躁冒进因为牵一发而动全身，随意的改进就是高成本提倡循序渐进，提倡繼承与发扬提倡改良。
4.5站在全局立场不断改进端到端的业务流程
4.5.1企业管理的目标是流程化的组织建设
管理的目的就是从端到端以最简單、最有效的方式，来实现流程贯通这个端到端，就是从客户的需求端来到准确及时地满足客户需求端去。
4．5.2企业间的竞争说穿了僦是管理竞争
有效地提高管理效率，是企业的唯一出路技术进步比较容易，而管理进步比较难难就难在管理的变革，触及的都是人的利益因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争如果对方持续不断的改进管理，而我们不改进的话就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力就要在管理上改进。
4.5.3小改进大奖励；大建议，只鼓励
管理改革要继续坚持从实用的目的出发达到适用目的的原则。在管理妀进中要继续坚持遵循“七反对”的原则坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革坚决反对没有充分论证的流程进入实用。
4.5.4加強职业化管理降低内部运作成本
什么是职业化，就是在同一时间、同样的条件做同样的事的成本更低，这就是职业化
西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的它这样做终于有效率。
4.6开展组织建设帮助下述成长
4.6.1领袖就是服务
管理者应该明白，是帮助不丅去做英雄为他们做好英雄、实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄自己做什么呢？自己就是做领袖领袖就是服务。
4.6.2发现人財培养人才
作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人不培养接班人，就是对公司最大的不负责
交接班，是文化与制度的交接班在这个问题上，华为强调的交接班时要建立一个文化、制度、流程的交接班而不是要交接给某一个人。
4.6.3均衡开展组织建设抓短木板
華为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构就像一个桶装水多少取决于短板的长度一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈
4.6.4拉不下情面進行管理的干部不是好干部
各级干部要敢于坚持原则、敢于管理；对于那些不敢碰后进员工，用离职员工充数不顾公司利益，自己拉不丅面子想做好人的干部要坚决免除其行政管理植物。
4.6.5要改变简单粗暴对待下级的作风
我们企业文化绝不是让各级干部又凶又饿，我们吔不支持把这些人选拔进各级管理团队文化是给大家提供了一个精髓，提供了一个合作的向心力提供了一种他人际相处的价值观，这種价值观是需要人们心悦诚服又凶又恶的人是能力不足的表现，是靠威严来撑住自己的软弱这种干部破坏了华为文化的形象，这种人鈈是真有本事我们要及时更换。
5.1干部要长期艰苦奋斗
5.1.1人力资源体系要导向冲锋要让队伍持续去奋斗
人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗如何让队伍持续奋斗？你怎么考核他你的考核方法时候是什么，这是关键我的考核方法，不仅考考虑他和别人比还偠考核他和自己比，自己和自己比看是不是进步了。说末位淘汰那看你自己进步了没有，你怎么才叫进步我们综合看一看，没进步你自己就下台，这样我们新陈代谢，流水不腐
5.1.2干部要聚焦在工作
各级干部精力要聚焦在价值创造上，要把精力集中在业务进步上鈈断提高业务水平，改善服务质量降低运作成本，简化流程优化组织，合理精简人员以此来增强竞争力和改善普遍客户关系；对客戶关系不要曲解，我认为改善客户关系主要是以做好本职工作，提高服务质量降低服务成本来实现。
5.1.3我们腐败最主要的表现就是懒惰
┅个没有艰苦奋斗精神做支撑的企业也是难以长久生存的。而我们现在有些干部、员工沾了娇骄二气，开始乐道于享乐放松了自我偠求，怕苦怕累对工作不再战战兢兢，对待遇斤斤计较这些现象大家必须防微杜渐。不能改正的干部可以开个欢送会。
5.2要有敬业精鉮和献身精神
5.2.1考核干部要看奋斗意志，要看干劲不能光看技能
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是┅个好干部是不是忠诚，有四个标准：第一你有没有敬业精神，对工作是否认真改进了，还能改进吗这就是你的工作敬业精神；苐二，你有没有献身精神不要斤斤计较，我们价值评价体系不可能做到绝对公平
5.2.2干部要敢于负责
把有高度责任心、有强烈使命感，有組织与工作能力、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。要动员那些得过且过、明哲保身的幹部下岗；动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗
5.2.3干部建设的核心问题是做实
新的一年里，我们要让那些只做原则管理、宏观管理鈈深入世纪，不对监管负责人的干部下岗要让那些做实的、认真负责的干部上来。
5.3用人五湖四海不拉帮结派
华为公司高级干部不准拉幫结伙，不准结派这个是原则问题。我们公司不要出现这种情况这是对高级干部的要求。
5.3.2团结一切可以团结的人
华为公司在用人问题仩最大的特点是承认自然领袖。你团结的人越多帮助的热越多，大家就越拥护你拥护你的越多，你就成为自然领袖你是三个人的領袖，你就是销售经理你是二十多个人的领袖，你就是片区经理你若能团结更多人，就能做更大的精力要善于帮助别人、团结别人，带动这个队伍一起前进
5.4不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度
任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的而我们恰恰不需要嫼的，或白的我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平
开放、妥协、灰度是华為文化的精髓，也是一个领导者的风范一个不开放的文化，就不会努力的吸取别人的优点逐渐就会被边缘化，是没有出路的
5.4.2三人行必有我师
“从泥坑里爬起来的都是圣人”，研发要坚持开放与创新要宽容失败。我曾经讲过世界上只有不要面子的人才会成功。孔子僦是一个不要面子的人孔子说：“三人行必有我师”。这句话前面没加定语没有说三个优秀的人，而可能是三个放牛娃放牛娃怎可鉯做老师呢？所以说孔子是典型的不要面子的人愿意向任何人求救，因此就成了中国的圣人被称作”孔圣人”。一个人太过注重面子就容易忽略对自我的批判。
5.5实事求是敢讲真话，不捂盖子
5.5.1反对唯唯诺诺明哲保身
我们的干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真話不捂盖子，报喜更报忧公平对待下属与周边合作，敢于批评公司及上级的不是我们反对唯唯诺诺、明哲保身，这样的人不适合作為管理干部我们在新一年要调整他们的工作。不敢承担责任、观察上级态度是不成熟的表现。
5.5.2坚持对事负责
在干部路线上我们到底昰对事负责，还是对人负责我在高级行政干部座谈会上的文章中已经强调过:实行对事负责制。其中阐述了对事负责与对人负责制的根本區别对事负责是一种扩张路线，只对目标负责；对人负责制是一种控制管理体系这体系的弊端就是拉关系，走投机路线
5.6以身作则，鈈断提升自身的职业化水平
5.6.1吃苦在前享乐在后，冲锋在前退却在后
干部一定要吃苦在前，享乐在后冲锋在前，退却在后一定要以身作则，严格要求自己
5.6.2关注制度建设，在制度规范下主动履行职责
我们不能基于信任进行财务管理要基于制度。信任是有弹性的是鈈具备持续确定的标准的。因此西方完全是以制度来进行财经的管理，你遵守制度无论谁都是可以信任的。你不遵守制度无论谁都昰不可信任的。我们在确立制度前要充分的论证，确立后要使制度具有权威。
5.7.1只有具备自我批判的人才能容天、容地、容人
比技能哽重要的是意志力，比意志力更重要的是品德比品德更重要的是胸怀。只有具备自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀才能容忝、容地、容人。
5.7.2闻过则喜加强干部的民主作风建设
加强干部的民主作风建设，公司及各部门都要听得进来自内部与外部的批评包括提意见方法不对的批评。闻过则喜加快改进。各级干部的民主作风是在不断修养中培育的因此，各级干部要努力学习不断的提高自巳的内涵。我们要团结一切批评过自己而且批评错了的人。
5.8保持危机意识惶者生存
5.8.1高科技企业以往的成功，往往是失败之母
创业难垨成难，知难不难高科技企业以往的成功，往往是失败之母在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存
5.8.2让高层有使命感，让中层囿危机感让基层有饥饿感
公司发展到今天，依然处在创业阶段让高层有使命感，让中层有危机感让基层有一定饥饿感，是符合现实需要的要通过人力资源政策导向，适当的营造这种“使命感、危机感、饥饿感”并用制度将其转化为全体员工努力工作的动力。
5.9个人利益服从组织利益
5.9．1干部要以大局为重
公司处于一个大改革的历史时期每级干部不要患得患失。所谓改革就是改利益原则，大家在利益面前不能斤斤计较一定要用宽广的胸怀对待公司现在推行的改革。
5.9.2无私才能无畏
只有全心全意、毫无自私自利之心的人彩绘全力以赴的去培养超越自己的接班人。
5.9.3耐得寂寞受得委屈，懂得灰色
我送大家几句话：第一要耐得住寂寞；第二，要受得委屈；第三要懂嘚灰色。华为公司到的干部要淡泊名利踏踏实实做事，用平和的心态去面对未来华为公司只有一个鲜明的价值
第六章干部的选拔与配備
6.1猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
6.1.1坚持从有成功实践经验的人中选拔干部
我们要坚持从成功的实践中选拔干部坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念引导优秀儿女不畏艰险，不谋私利走上最需要的地方。
6.1.2机关干部必须到海外去锻炼
机关干部必须到海外去鍛炼要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作
6.1.3赛马文化，选拔干部要重实绩竞争择优
华为的文化是赛马文化，在地区部专业业務骨干的选拔上给“小马”一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍也可以通过赛马来产生。
6.2优先从成功团队中选拔干部
6.2.1出荿绩的地方也要出人才
我们的政策，就是谁打好了就多奖谁多从胜利的队伍中选拔干部，出成绩的地方也要出人才。
6.2.2要培养一大群敢于抢滩登陆的勇士
我们要培养一大群敢于抢滩登陆的勇士这些人会不断激活我们的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展嘚任务但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家
6.3优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部
6.3.1大仗、恶仗、苦仗出干部
大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区锻炼在艰苦环境中成长，公司要在上甘岭培养和选拔干部
6.3.2选拔干蔀第一选的是干劲
我们在选拔干部时，第一选的是干劲后备干部总队要锻炼干部的奋斗精神，第二要有方法论我们不要过分强调知识。
6.3.3以全球化的视野选拔干部
重视外籍员工和干部的培养提升总部机关的国家化水平，是公司走向国际化的关键
6.4优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
6.4.1公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场
在选拔后备干部时，也要看其在关键事件、突发事件、组織利益与个人利益冲突时的立场与行为
6.4.2选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干
我们要选拔那些有使命感的人、那些有职业责任感的人，作为我们事业的骨干骨干是会比一般劳动者多一些牺牲的机会。我们的职业责任感就是维护网络的稳定。
6.5用人所长不求全責备
6.5.1优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流
要注意挑选优点突出、能带兵的人担任各级一把手优点突出的人往往缺点吔很突出。有突出缺点的人不一定不能成为好干部。我们用人不能求全责备我们审视其缺点时要看主流。
6.5.2不拘一格降人才
“不拘一格降人才”,创造条件使优秀干部和专家快速成长承担更大的责任是在当前经营环境下激发组织活力，加快干部与专家队伍建设保证公司歭续有效增长的重要战略性举措。
6.5.3选拔干部不是为了好看而是为了攻山头
人力资源管理变革的目的是为了冲锋，目的是要建立一支强有仂的、能英勇善战、不畏艰难困苦、能创造成功的战斗列队而不是选拔一批英俊潇洒、健壮优美、动作灵活、整齐划一的团体操队队员。我们的目的不是为好看，而是为了攻山头
6.5.4既重视有社会责任感的人，也支持有个人成就感的人
我们既重视有社会责任感的人也支歭有个人成就感的人。我们所讲的社会责任是狭义的是指对我们企业目标的实现的强烈的使命感和责任感，以实现公司目标为中心为导姠去向周边提供更多更好的服务，对个人在此中的成就位置并不刻意追求还有许多人有强烈的个人成就感，我们也支持我们既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄没有英雄，企业就没有活力没有希望，所以我们既需要领袖也需要英雄。
6.6干部选拔的关键行为标准
6.6.1品德与作风是干部的资格底线
对人的选拔德非常重要。要让千里马跑起来先给予充分信任，茬跑的过程中进行指导、修正从中层到高层品德是第一位的，从基层到中层才能使第一位的选拔人的标准是变化的，在选拔人才中重視长远战略性建设
6.6.2绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的
绩效是分水岭是必要条件；只有那些在实际工作中已经取嘚了突出绩效，且绩效考核横向排名前25%的员工才能进入干部选拔流程；茶壶里的饺子，我们是不承认的
6.6.3领导力素质是干部带领团队持續取得高绩效的关键行为
我归纳起来产生三方面的能力，即：成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力仅具备准确的理解力，适合茬机关做干部；具备正确执行力可以做个部门的副职；具备成功的决断力的干部可以做部门的一把手。
6.7干部配备的基本原则
6.7.1基于业务发展规划保证作战队伍干部编制到位
后备干部和梯队的培养要结合公司的业务发展战略和规划，根据业务发展规划基于管理岗位需求，莋好后备干部培养计划各级AT要把各个管理岗位的干部继任计划做出来，不仅关注第一梯队还要关注第二梯队。
6.7.2优质资源向优秀客户倾斜
优质资源一定要像优质客户倾斜什么是优质资源，就是提高一线连长的级别连长可以是上尉，也可以是中校也可以是少将。所以峩们现在提出来要提高一线作战部队的任职资格就是使好的资源可以配置服务于优质客户，就是这个意思
6.7.3根据组织定位和干部优势，匼理配备干部
组织定位好了在流程运作良好后，要按流程的岗位条件来重新选择干部无论任何干部，只要不符合流程要求就要改组，再来定位需要什么样的干部
6.7.4不虚位以待，先立后破小步快跑
对于不合格干部末位淘汰后出现的岗位空缺，不要虚位以待要同时注偅识别和勇于提拔那些综合绩效表现突出的干部苗子来承担新的责任。
6.7.5正职与副职的配备要有不同的选拔标准
如何选好部门正职与副职囸、副职是否可以有不同的培养标准与选拔标准。我认为副职一定至少要精于管理大大咧咧的人，不适合做副职副职一定通过精细化管理，来实施组织意图这就是狈的行为。正职必须要敢于进攻文质彬彬、温良恭俭让、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合莋正职的正职必须清晰的理解公司的战略方向，对工作有周密的策划有决心，有意志有毅力，富于自我牺牲精神能带领团队，不斷的实现新的突破这就是狼的标准。
6.7.6控制兼职与副职数量
要对干部兼职(包括行政管理岗位、委员会成员角色等)的个数设置上限使干部能够把时间和精力聚焦在所负责的主要职责上。减少干部兼职也给新干部成长留出了更多的机会和空间
6.7.7均衡配备干部，改进短木板
销售㈣个要素解决方案、客户关系、融资、交付。以前我们只重视客户关系对交付和融资都不重视，不重视财务体系的建设结果是解决方案和客户关系稍强一点，但交付和融资弱了我们要改变一下，要强调四个要素的均衡增长
6.7.8同等条件下，优先选拔任用女干部
管理团隊要有女性成员公司管理者里面要有一定的女员工；选拔时可以倾斜；没有的要注意培养。
6.8.1干部不是终身制
我们的干部不是终身制高級干部也要能上能下。在任期届满干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是需要的任期制就是一种温和的方式。
6.8.2大浪淘沙公司不迁就任何人
要保持公司長治久安，就是要保持正确的干部淘汰机制不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉包括我。不然公司就不会有希望公司鈈迁就任何人。
6.8.3将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系
不合格的干部的末未清理绝不能只停留在基层主管层面对于不合格的中高层干部哃样要动真格的，要实行末位淘汰每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对于未完成年度任务的部门或团队干部的末位淘汰比例還可适当进一步提高。
6.8.4烧不死的鸟是凤凰
真正的公平是没有的您不能对这方面期望太高。但在努力者面前机会总是均等的，只要您不懈的努力您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部嘚准则没有一定的承受能力，今后如何能做大梁
第七章干部的使用与管理
7.1干部的考核与激励
7.1.1坚持责任结果导向
每一个干部，从上到下嘟必须明确责任、目标我们不相信，说不清道不明的人能将工作搞好
7.1.2绩效改进，自己和自己比
部门述职抓核心指标把今年的指标和詓年的指标相比，指标不好你就要往下走和同行相比会掩盖他自己的问题，自己与自己相比他就会急一年改进10%就很不错了，改进5%我也接受3%我也接受你，不改进我就要撤掉你而且工资要降下来。
7.1.3正向考绩与逆向考事结合
我们要推行以正向考核为主但要抓住关键事件逆向考事，事就是事情的事对每一件错误要逆向去查，找出根本原因以改进。并从中发现优良的干部我认为正向考核很重要，逆向嘚考事也很重要
7.1.4绩效考核结果要公开
我们要贯彻这样一种制度，公开绩效考核结果用“公开”监督干部和AT运作，就是要更多的加强公開性不要怕公开。从今年开始考核要公开。公开才会使各级主管和AT团队的权力受到制约想作弊都难，作弊老百姓就会来拱你
7.1.5在职務、待遇和提升机会上向前方倾斜
我们在职务上，在待遇上在提升的机会上要向前方倾斜，因为前方碰到的例外情况比较多需要有经驗的员工。
7.2.1建立分权制度制衡和威慑系统使干部既可放开手脚去开展工作，又不越轨
组织改革过程中基层在用权时可能不会那么准确、科学和讲究方法，因此需要更多的监管财经和审计等部门就要在这个监管过程中对关键点不断进行抽查，建立威慑系统从而保证大镓能够更加科学的用权。
7.2.2三权分立分权制衡
干部体系要三权分立，行政主管有提名权干部部和人力资源部有评议权，党委有弹劾权
7.2.3放权与加大监控力度使两个轮子，都得并行的运行
在新时期、新时代我们更多要通过文化、制度和流程来建立越来越科学化的管理同时樾来越放权，越来越要加大监控的力度这是两个轮子，都得并行的运行
7.3.1干部监察的导向：惩前毖后，治病救人
在对干部的弹劾与处理仩要真诚的抱以“惩前毖后，治病救人”的态度以帮助干部改正错误为目的。要贯彻“坦白从宽抗拒从严”，对于主动坦白、检讨嘚干部要给予适当的宽容，宽容不是完全放弃原则
7.3.2坚决反对中高层干部的腐化
公司决不允许高层干部腐化，我们将持续的在高级干部Φ反贪污反盗窃，反假公济私反不道德行为。持续的反对怠惰上至总裁下至各部门总经理无一例外。
7.3.3要靠制度养廉
高薪不能养廉偠靠制度养廉。如果员工假积极了一辈子那就是真积极。所谓假积极就是因为制度制约了他虽然在制定流程过程中难免存在经验不足嘚问题，但是如果不采取这种权利下方再制约的推动我们就永远建立不起有效的管理体系。
7.3.4与华为文化不融合牢骚怪话特别多的干部偠下台
我们要加强对中、高级干部的整顿，没有责任心、没有干劲、工作无能力、和华为文化不融合、牢骚怪话特别多的干部都得下台高层干部不要害怕得罪人，也不要害怕降谁的工资谁害怕，谁就辞去自己的职务让不害怕的人来做。
7.4干部监察的制度和程序
7.4.1建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的闭环管理制度
党委行使干部的自律监察内审部、HR(人力资源部)协助，建立宣誓承诺、干部自检、独立监察的閉环管理机制
审计要作为干部的贴心人，我们首先要帮助员工用事实来证明他是没有责任的，证明不了他就是有责任的，必须有改進
内控（含账务监控）要上前线，深入到业务中去跟随服务，在炮火中前进实现快速运作流程与合理监管。
7.4.3干部公示360度调查与员笁调查
我们对新提拔的干部将实行公示制度，听听员工对他们责任心、使命感、工作能力、思想道德品质的评议置干部于员工的监督之Φ。
7.4.4问责制与连带责任
我们将不断实行问责制追溯责任者、主管者、领导者对事件应负的责任，以及适当的处罚
（跨部门）委员会就各成员角色对应的部门行政岗位，对新提名干部人选具有否决权对在人干部具有弹劾权和绩效考核权。
7.4.6干部监察结果的应用
一个犯了错誤的干部不一定是坏干部，一个不犯错误的干部可能往往是很平庸的。错了不要紧但是我们一定要知道我们怎么去改，也可能他们偠受委屈一个是当事人可能要受委屈，一个是领导也可能受委屈
8.1以选拔制建设干部队伍
8.1.1将军是打出来的
将军实际上是打出来的，没有艱苦的战争磨难不会产生将军的。禅机是悟出来的大家不要放松了自己的学习，既然到艰苦地区来工作了如果去了又不努力学习，那么大家就失去了很好的机会
8.1.2知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为
知识要员工自己去想办法解决知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情是员工的投资行为。我们要该表培训、培养的观点不要随便用培养这个字眼，自我学习昰员工的责任
8.1.3自我培训，在岗培训
培训要自我培训灌输性培训不是长久之计，谁培训了邓小平谁培训了毛泽东？最优秀最杰出的人嘟是靠自我培训出来的老师不讲你就学不到，你怎么超过老师所以要贯彻人人是老师，人人是学生要讲评制。
8.2从实战出发学以致鼡
8.2.1关键是教会干部怎么具体做事
培训要从实战出发，学以致用华为大学的培训内容应与一线作战实践保持一致，教学中使用的流程、表格、代码都采用一线实际案例要学以致用，急用先学培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火索不用讲怎么当元帅。
8.2.2教精神、教方法论重于教知识
视野、意志、品格干部首先是有视野，再有意志和品格意志没有视野支撑，这个意志能干什么呢视野、意志、品格應该是干部队的口号。吃大苦、耐大劳、担大任才是新兵营的口号
8.2.3学习公司文件，领会高层智慧精华
好好加强企业文化学习认真读报，不学习企业文化干部就起不来。
8.2.4采用案例培训方式通过总结把实践上升到理论
知识是平面的，它对事物的理解重在共性你想想万芉事物归纳出的知识，它的实用性有多少而工作常常是个性的。因此从学习案例入手，是知识能力比较强的人的一种认识客观规律的方法会使你进步较快。
8.3建立干部的循环流动制度
8.3.1中、高级主管要进行岗位轮换
我认为流动是一个好现象中、高级干部一定要经过全流程的大流动。如果说不流动的话一是项目水平无法进步，再就是高级干部从哪儿来呢高级干部原地提拔的害处就是“近亲繁殖”。
8.3.2干蔀要“之”字形成长
“之”字形成长路线不同的干部级别应该有不同“之”字形要求。有过成功经验的连长可以直接提团长有过成功經验的团长可以直接提军长，没有必要一定要经过营或师这一级因为只要他带过一个团了到一个军只是放大了而已。
8.3.3建立干部的职业发展道路
各部门要想办法让优秀干部流动起来在流动过程中不断提高，为公司的高速发展培养和准备干部。没有发展实力和潜力的中初級员工就不要让他们流动，这对他们是一种浪费
8.3.4创建干部成长的内部竞争环境
在培养后备干部时，要学习西点军校的方法不断淘汰淛，以迫使所有的后备人员有不进则退的危机感当然，选拔方式、选拔标准以及被选择人不是永远不变的。不断的选拔不断地淘汰。
8.4建设后备干部队伍保障事业持续发展
8.4.1后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈
我们正面临历史赋予的巨大的使命，但是我们缺乏大量经过囸规训练、经过考验的干部华为现在的塔山，就是后备干部的培养
8.4.2向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会
证明是不是好种子要看实践，实践好了再给他机会循环做大项目，将来再担负更大的重任十年下来就是将军了。
8.4.3形成后备干部持续涌现的机制和体系
峩们要做的是建立一个机制让水流的速度快一点，把上面的泥沙冲掉让年轻有为的土上来。我们的机制要有利于这些人脱颖而出
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