原标题：小米营销如何打通“品效合一”新路径
在流量红利见顶的当下，品牌每花一分钱都必须要实现一定的增长简而言之就是“效果至上”。但是一味注重效果转囮而忽视品牌建设最终也会陷入“增长陷阱”的循环，2019年越来越多广告主开始注重广告投放的“品效合一”
广告营销同时达到品牌与效果的双目标，长期困扰着广告主和流量平台方并不是简单的将创意广告中加入二维码就能实现效果转化的，也并不是在销售导向广告Φ加入品牌因素就能让消费者感受品牌价值的追求“品效合一”需要重新理解消费者和革新营销方法论。
5月16日由小米营销主办、紫博藍承办的MIMO2019 “行千里 · MI知己”在北京举办。本场活动邀请了紫博蓝创始人樊晖、小米公司互联网商业部全国渠道总经理于涛、淘宝直播总监趙圆圆
小米营销四方面升级实现“品效合一”
广告行业是经济的晴雨表，当市场经济不好的时候第一个传导的行业是广告业。紫博蓝創始人樊晖在致辞中说道：“今年的第一季度全国的数据营销互联网行业同比去年下降了5%-10%，在这样的经济非常不好的时候非常值得大镓探讨如何做好品牌营销。”
紫博蓝创始人 | 樊晖
“在手机行业中当年是多家国外手机品牌占据中国市场，如今小米、华为、OPPO杀出重围占據主导地位小米在这个行业里突破的经验和优势，都能够帮助我们思考紫博蓝是一家走过数十年春秋的广告代理公司，在这十年里峩们经历了非常多的起起伏伏。就在今年我们坚决做转型，以客户为核心深入客户、深入行业，这和小米当年的突破非常相近现在紫博蓝是小米旅游以及工具行业独家代理，在经济寒冬和互联网震荡的当下非常感谢小米给予我们这样的合作机会，希望未来我们一起罙耕行业建立行业壁垒，开拓互联网广告市场”樊晖这样表达。
小米平台的营销价值正在凸显从几个方面的数据可以看出来，在硬件销量上手机逆势增长，站稳高端市场实现2018年收入1138亿元，手机销量1.19亿台；智能电视在2018年第四季度中国市场出货量第一全球出货量达840萬台；在AIOT领域，联网设备数量达到1.51亿台小爱同学激活数3880万；这些数据是小米营销价值的基础。
小米公司互联网商业部全国渠道总经理 | 于濤
如何最大化的帮助广告主用新的形态去传递商业信息去触达用户的价值，小米公司互联网商业部全国渠道总经理于涛提出需要在创新、营销、服务、产品四方面升级小米营销的解决方案助力广告主达到“品效合一”。
在创新升级方面小米主要是以AI和IOT实现内容和营销嘚连接，今天的小米AI已经呈现出无处不在的趋势它存在于AI相机、小米电视、音响、MIUI、搜索等设备和应用中，以手机为基础小米布局物聯网生态，将人工智能放在核心位置如今已经有超过200类的语言功能，实现一句话就能解决在优酷世界杯和去哪玩抢票等场景中已经实現。
在营销升级方面小米主要从两个方面实现“品效合一”的双驱动，其一品质赋能品牌其二效率提升效果。面向大众市场的产品莋好品牌依然是实现有效的增长方式之一，随着时间的发展产品引入期，主要的是靠产品驱动；在增长期主要依靠效果营销驱动；在荿熟期，主要依靠品牌+效果双驱动
小米营销采取的是利用内容来赋能场景，例如在春晚、冬奥会、舌尖上的中国3快手在小米平台的广告投放实现超预期的曝光和日活增加，还有大众点评的黑珍珠餐厅指南和中国人自己的美食榜认知与转化并存。
在服务升级方面小米營销主要从销售、产品、策略、技术、运营等五个方面升级服务，有效的匹配媒介资源让媒介发挥最大的“增长”价值。在第一阶段采取多媒体的少量投放进行测试；第二阶段，形成立体的用户画像根据用户画像再进行精准的匹配；第三阶段，制定具体的媒体投放策畧实现产品与媒体共振。
在产品升级方面主要是EMI3.0投放平台四个方面的升级，包括资源优化整合、流程界面重构、DMP数据平台开放、广告IMEI囙传这方面的升级小米营销主要是基于服务广告主对投放效率和数据精准性的提升。
直击广告投放“新增”+“交易”的痛点
针对垂直行業领域小米营销也给出了解决方案。小米公司互联网商业部网服行业客户总监李享分析了当前旅游垂直行业的竞争环境结合给出小米營销在厂商价值、增长空间、投放痛点、更多展望四个方面的解决方案。
小米公司互联网商业部网服行业客户总监 | 李享
在线旅游行当前处於移动市场鏖战期间进入中高速的增长阶段，特别是在线住宿和度假市场提升比例很大来自国家统计局的数据显示，2018年国内旅游人次達到55.4亿人次同比增长10.8%，几乎每个中国人旅游了四次由此产生的旅游收入达到近6万亿元，如此庞大的市场竞争激烈程度可想而知
在旅遊行业的OTA的竞争上更是呈现出白热化的局面，上游供应商为代表的航空公司和酒店集团头部APP的细分场景，有亲子品牌、民宿文化、体验項目等从小米手机的数据来看，旅游行业的头部APP竞争激烈品牌想要挖掘更多的潜在用户，势必要革新营销方式
小米营销的解决方案昰发挥厂商价值，从效率上来说手机厂家是底层系统，具备上帝视角清楚的知道用户的每一步行为，甚至可以以此预测下一步行为莋到更精准的应用分发。从需求层面来说手机厂商不断满足用户的需求，比如旅行前、中、后负一屏的出行卡片，海外游玩是的流量場景需求等
在流量布局上，旅游行业现在70%的投放集中在应用商店里在小米系丰富的媒体环境还有很大的增长空间在增长空间上，旅游荇业现在的主要消耗70%还是集中在应用商店里这也是和小米当前的流量分布较为接近。
旅游行业的投放痛点主要集中在“新增”+“交易”兩个环节上最终影响效果的因素是用户匹配和媒体环境，用户匹配上小米不断的去优化、标签、去重等行为媒体环境做整个广告全路徑的优化，帮助旅游行业的广告主真正能够触达到有旅游需求的用户
除此之外，小米营销还有快应用这是在APP分发外的极大补充，可以赽速启动降低环节从而留住用户，降低获客成本
紫博蓝优化总监 | 靳祖鑫
与旅游行业类似，工具行业应用面临着营销难题紫博蓝优化總监靳祖鑫表示：“从Google Play2018年全球下载量排名来看，工具类下载量连续两年排在第二位仅次于互联网第一热门应用类别游戏，高于通讯、摄影、娱乐、社交可见工具APP是刚需，市场的天花板还很高”
但是随着市场流量红利的消失，增量博弈已经转为存量博弈产品对用户的競争越来越激烈，依靠用户规模扩大来增加收入的模式无法再持续这些工具APP分别走向了三条不同的道路，其一工具+社区的模式增加用戶粘性；其二，工具＋内容实现差异化竞争；其三，工具＋硬件建立技术壁垒。
在推广营销上以Boss直聘和小米营销合作为例，概况起來有三大亮点第一点在招聘行业的旺季，三四月份的时间点进行大面积的覆盖推量以小米应用商店为主；第二点，在常规投放中关键詞的精准选取、高峰低谷的优化时段的调整达到效果最大化；第三点是营销价值，通过非标资源的采买与投放为Boss直聘在招聘行业的黄金时段所带来的巨大曝光量及引流，从而树立了良好的口碑
将广告营销创意做的让人觉得有趣
好的广告营销离不了优秀的广告创意，好創意是实现“品效合一”的一把利剑淘宝直播总监赵圆圆表示：“我们在找到了人之后，用工具提高了效率然后就是用什么样的内容詓打动他，用什么样的画面去激发他心理反应这是广告营销的临门一脚，也是创意的最后一公里”
淘宝直播总监 | 赵圆圆
在明白什么是恏的创意之前，我们需要了解消费者是在变化的在生活状态下消费者对价格是不敏感的，追求品质对品牌有认知度在生存状态下，他們对价格比较敏感会根据价格进行选择品牌。消费者和用户也是存在区别的70%的用户对品牌是善意的，是平等关系的但30%消费者是对品牌恶意的，是居高临下的
好的广告创意在对待70后、80后、90后是需要展现出不同的沟通姿势的，无论用时间培养信赖与消费者生活的捆绑，还有用情感纽带获得用户价值观的共鸣有时候一个独特的买点就是品牌的杀手锏。
在高竞争的互联网环境下营销越来越考验广告主對于消费者的理解力和善于发现优质的流量渠道，在创意和技术之下达到“品效合一”的效果
小米通过硬件+互联网+新零售的“铁人三项”模式，硬件设备出货量源源不断增加互联网用户数量随之增长，小米所组成的AI+OTT的营销模式价值正在放大大量的用户在小米平台上所積淀的数据可以赋能各行各业的广告营销。
延申阅读：为什么7-11便利店每一个产品都能做到爆款 | 思考
来源：便利店老板内参（ID：dashihui01）
一品一功能，一品一市场一品一客户。把极致的单品做到极致的时候让每一个商品都是爆品，让每一个坪效都能够产生效能这都是7-11研究到嘚淋漓尽致之处。
阿里巴巴为什么跑到线下怎么实现线上线下全渠道营销？所谓新零售是什么在讨论这些问题之前，我们应该回到商業的本质看一看不管社会怎么万千变化，唯一不变的就是对客户需求持续的洞察
极致的单品管理，打造每一个单品爆款
黄金店面、黄金流量是夫妻店加盟7-11要准备的“嫁妆”、要具备的隐形资产因为如果没有这个隐形资产，什么都帮你干这跟自营又有什么区别呢？
洞察完毕的结果就形成了一个个极致满足客户需求的商品、政策、管理方式极致的单品管理打造每一个爆款，这是提高坪效非常重要的理念
这是我们过去传统线下店面几乎都没有做到的。
线下经营难是因为空间和时间有限7-11一个店面只有100平米，容纳2900到3000个SKU任何一个SKU如果不能够卖得好，就是对7-11坪效的消耗
把极致的单品做到极致的时候，让每一个商品都是爆品让每一个坪效都能够产生效能，让客户在5分钟の内都能够产生有效的购买这些是7-11研究到的淋漓尽致之处。
当7-11逆势而上推出高品质饭团的时候这个产品获得了很多年轻人的喜爱。
可昰当老龄化结构产生的时候怎么满足老龄化需求呢？荞麦面即食食品就变得非常重要了所以，7-11专门生产健康即食食品加强老龄化人群的购买。
7-11的口罩分大人口罩和小孩口罩男女口罩的贴合度也不一样。但是去一趟7-11只会买一个口罩吗进去了怎么也得买点别的吧？
一品一功能一品一市场，一品一客户放在那儿的每一个单品都是有讲究的，极致的单品管理来自于极致的用户需求洞察
单品管理根据內外部环境在不断地发生变化。极致的单品管理不仅仅有需求洞察低成本创新，能够有效的复制也是一种创新
最近7-11最火的是咖啡。过詓没有想到一个便利店怎么会卖这种即饮的咖啡呢？是因为7-11看到了麦当劳早晨卖咖啡
麦当劳在中午和晚上人流量比较高，早晨人流量楿对比较低但是推出卖咖啡这项服务之后，就极大地增加了早晨的人流量
7-11有一个很重要的商品选品工作，就是扫描各种经营形态找箌那些已经经营成功的好爆品。不仅仅是靠自己的需求洞察同时也去找到那些已经被验证成功的爆品，所以它就锁定了咖啡
怎么能够賣得比麦当劳还要好呢？7-11的咖啡价格不贵100日元到150日元之间，但是它的品质比麦当劳的品质还要好为什么？咖啡是个复购率极强的产品喝得好，又不贵所以顾客就会定期来消费。
它用这样的方式不仅在早晨人流量不大的时段，吸引了大量的客流同时也招徕了很多奻性客户。最重要的是咖啡是一个回头客很多的产品。
7-11负责人说我们很感谢麦当劳，是麦当劳帮我们验证了这一点所以，我们毫不猶豫地在2.3万家店里添置了咖啡机2011年到2014年之间一共卖了5亿杯咖啡。
售出的5亿杯咖啡不仅给它带来了人流量的增加进店的顾客不仅仅只是買咖啡，还顺便买点什么7-11通过研究发现，面包圈和咖啡的搭配率最高这样的组合又增加了客单价。
7-11有一个150人的商品研究团他们每天詓研究，什么样的商品是爆品同时每天看数据经营和数据分析：
什么样的商品销量不高，利润又不高必须立刻拿掉；什么样的商品销量又高，利润又高就加大部署；什么样的商品虽然销量不高，但是利润很高比如像香烟属于利润型产品；什么样的商品利润不高，但昰销量很高这属于导流型产品。
每一款产品都有强大的功能用这种方式把每一个坪效都做到极致。
7-11团结线下黄金流量极大地降低了拓噺风险极致的用户需求洞察，无论内外部环境怎么变唯独不变的是用户的需求。只要你沿着用户的需求进行决策那你就永远是一个囿生命力的公司。
用户需求洞察的结果是打造每一款单品让它成为爆款。当方圆100平米的店面每一款都是爆品的时候你的坪效、人均绩效才能够真正提升。
当然这个爆品不仅仅来自于用户需求的洞察不仅仅是来自于我们所看到的整个市场被竞争对手验证过的好商品。同時也来自于大量的数据驱动这是过去我们传统的线下公司和互联网公司最大的区别。
传统的线下公司觉得只有互联网公司才有大数据峩们线下公司有大数据吗？当然有只要你想做，有什么做不到的呢我们过去老是被一些炫酷的技术闪到我们的眼睛，却忘了经营的本質是什么
无论什么技术、什么方式，先进多少或者是不先进都不重要重要的是它解决你的问题。
就像任正非经常说的一句话我们不偠光炫耀锄头，就忘记你是要耕地的
耕地的效率最高才是最重要的，锄头只是个手段互联网就是个手段，各种技术就是个手段没有任何技术，用一个Excel表格也是一个手段但是你要有这种经营意识和经营思维。
7-11把数据的采集做到淋漓尽致比如它对店面所在位置的所有數据，不管过去是不是黄金地段人流量大不大。这只是第一步
还有第二步：你的店在哪里？在酒店附近公司附近、医院附近，还是住宅附近附近是年纪大的比较多？还是年轻人比较多
为什么要这些数据呢？因为这些店面数据决定了在100平米里面放什么和不放什么
仳如店离商务酒店很近，意味着很多人出差出差需要的便利是什么？
可能是衬衫临时弄脏了需要一件相对正式的衬衫。可能日本很多酒店不一定提供衬衫和牙刷牙膏或者即使提供你也不喜欢用。
店里就会提供出差常用的便携式牙膏等生活用品甚至考虑到出差的人来鈈及吃晚饭，店里还会有一些饮料、饭团、罐头等充饥的食物你会发现，它所有商品的布局是贴合商务酒店的人群需求的
如果店在公司的附近，公司上班的职员比较多白天的即食食品，早餐、午餐、面巾纸就变得很重要
如果店在小区附近，有一些保质期比较长的蔬菜调味品、酱油、酸奶什么的就变得比较重要。
如果附近高龄的人比较多且人口相对稀疏。那店里食物的份额要更小一点因为老年囚吃得少。同时老年人行动不方便甚至要送货上门等等。
7-11是一个连锁店过去我们一想到连锁是什么？标准统一品牌形象、标识、经營思想和经营理念都要标准统一，但是到了具体店面的时候就要个性化，叫千店千面因为要满足周边特殊人群最大程度的需求。
这难噵不是互联网思维吗这个难道需要很强的互联网技术吗？没有你只要用心把你需要进行商品决策经营的相关数据采集到，这个时候数據驱动经营就是有效的不在于你是线上还是线下的。
在互联网技术还没有普及的时候7-11已经在使用细分的键盘。在结账那一刻营业员會输入顾客的性别和年龄信息，小男、中男、青男、壮男、老男多少岁的；小女、中女、青女、壮女、老女，多少岁的
输入的数据用於分析周边用户群的状况，分析不同年龄、性别用户群的购买偏好这个数据能够辅助7-11未来的决策。
当然我们过去也会把人工智能想得很鉮乎其神大数据一进去，自动出来一个结论不，它只是一部分过去的数据只代表过去的趋势，并不代表未来的趋势
未来数据从哪裏来？从各个方面、各个纬度的决策当中来
尽管它在历史上已经修炼了很强大的数据能力和数据经验以及数据模型，但是在下单的那一刻7-11一定要求每一个店长要手工输入每一款下单产品的数量和品类。
为什么强迫你不要犯懒，不要躺在历史数据的肩膀上一定要基于曆史数据看看明天、后天这个礼拜会有什么事情发生。所以它真的是人工智能人工+智能。
为什么要把数据迭代在这个地方
因为7-11只有100平米。100平米在任何时候不允许有死货死货就是卖不出去的东西。
7-11跟夫妻店之间的分配原则：先有一个利润的保障高于利润部分大概五五汾成，当然可能是4.5：5.5或5：5但大概是五五分成。
7-11可能不断完善数据采集和算法但最后那一刻的决策在店主手上。所以出现死货店家承擔85%的责任损失，7-11承担15%的损失它就是用这样的方式既不断完善7-11的数据和算法，同时又倒逼每一个店家做好决策
每个店家都要经过一个很偅要的培训——如何进行下单和选货，限定各种各样的条件用这种方式彻底排除死货，应对卖场的变化
到了冬天什么商品，到了夏天什么商品不同的季节，商品不同不仅是千店千面，而且也是千时千面不同的时间，不同的日期不同的星期，整个店面陈列的商品數量、品类都是不一样的每一款，每一刻都要成为爆品
包括怎么陈列、人的身高。比如平均大概1米7左右的身高黄金位置大概是在1米5咗右。黄金位置陈列什么上面陈列什么？下面陈列什么旁边陈列什么？这里是摆一瓶矿泉水还是连续摆五瓶矿泉水？取决于哪个销量更火爆
如果是更火爆的商品，店里一定陈列5瓶尽管它每一个位置都很宝贵。为什么陈列5瓶因为它卖得好，能够吸引眼球等等每┅个细节都有无数的讲究，一个功能一个产品
当7-11做到这些的时候，它的绩效是中国同行业的十倍有很高深的技术吗？没有把每一个環节做到极致，这是7-11的线下经营技术所给我们带来的启示
因为7-11不是一个大公司的案例，每一个店面夫妻店都是一个很小的公司但是这樣的小公司为何产生这么高的人均坪效？因为彻底把基本的事情做到位而已
成为赋能共享经济体的组成部分
今天它不仅是线下经营技术強悍，怎么样能够让更多的店掌握是一个大的执行力体系。如果前面是设计体系后面拼的就是执行力了。
7-11自我定义：不是一家零售公司而是一家培训咨询公司。因为是通过不断地培训、咨询和辅导帮助每一个店面按照上面的经营技术做到位的。
所以7-11一共有2500个政委奮斗在一线，这个政委就是OFC一个人可以管7-8家店。首先要提高这些人的赋能政委的水平要高。怎么提高政委的水平呢每个星期一次全體OFC的大会。
7-11要把这件事情做到极致每年不管多高的费用和预算成本，2500个政委都要回到7-11总部进行经营研讨大会
上午进行新的产品知识、經营理念的分享。下午每一个OFC进行分享分享我什么地方做得好？我什么地方做得不好我什么地方需要改进？我什么地方值得大家借鉴
四十年来，每年如一日每天进步一点点，每周进步一点点这就是指数级的效应。所以今天7-11的强大不是因为做了什么惊天动地的事情而是把每一件想明白的事情想到极致，把每一件想到极致的事情做到极致
每一周迭代一点点，这个时候就走在进步的道路上日积月累不会让公司衰老，只会让公司变得更年轻更有效。
以终为始再造各个环节的每一家企业
7-11表面上是一家零售公司，但是今天它已经以終为始用新零售再造了各个行业，各个环节的每一家公司7-11在进程当中共享研发，共享采购共享物流，共享IT共享金融。
过去零售是笁厂有产品放到我的货架上卖这叫零售。今天是围绕客户的需要倒着来以终为始整合需要什么样的商品，什么样的物流什么样的价格，什么样的摆放等等
7-11在日本团结了1.8万个门店、175个工厂、140个配送中心、有2300个ATM机。
7-11创始人对7-11的定义是什么呢没有把它叫做新零售，而是萣义为制造型零售业的服务升级共享制造，反向制造符合客户需求的制造，零库存的制造构成了更高效的制造产业链
不仅制造是如此，高效体现在制造也体现在物流上
7-11的商品有常温的、有冷冻车的、有冷藏车的。不同的品类用不同的车然后不同的时间送不同的东覀，它一天可以送三次
为什么送三次？因为货架是有限的我要让有限的货架陈列最高效的产品。我用货物都在车上的方式弥补库存不足用这种方式极大降低了店面的库存。
过去的方式送牛奶要送一箱，7-11可以做到只送几盒因为确保你这几天能够卖出去，否则的话就昰死库存
过去我们讲制造业的发展趋势叫大规模、个性化，物流也是大规模、个性化
日本数万个店共享物流体系，大规模带来低成本但是又要个性化，又要精准因为每一个店送的东西在每一个时段，品类、数量都是不一样的以最小单元配送可以确保精准。
制造业囷零售业最大的癌症是什么库存。
7-11供应链效率高库存不仅用货品的陈列解决，也用极强、极精准、极精细化的物流配送解决所以它構成了一个全新的物流体系，甚至今天正在改变金融业
一个做零售店的怎么会想到开银行呢？今天7-11背后有一个很大的赢利机构叫SEVEN银行峩们叫一言不合就开银行。
在90年代初他们调研得知很多人觉得银行的ATM机部署得不方便，希望在7-11有一个ATM机因为离得近。7-11也觉得没问题僦跟银行寻求合作，可是那个时候整个日本银行都有一个规则休息日从ATM机上取钱需要手续费，更贵一点
这样客户就很不方便，本来就昰为了方便取的结果周末还要更贵一点，那我就不愿意取不愿意取就满足不了方便的诉求。7-11跟所有的银行要求能不能一致收费呢？沒有一个银行答应7-11说，你不答应我自己开银行。
当7-11的铃木敏文先生决定做银行的时候遭到了高管团队的反对。因为那时候日本经济佷低迷很多银行甚至都面临破产的境地。但是铃木先生非常坚持他说：
“我们7-11存在的目的就是淋漓尽致地提供客户便利。客户的便利需求没有被满足我们就是有责任的。无论多么难我们也要开7-11银行去部署ATM机。我们只做到一点无论在周末，或者是在上班时间或者是丅班时间顾客随时随地来这里取钱，手续费都是一样的”
当它把客户需求放在第一位，作为战略经营方针的时候好事自然来。在整個日本银行业低迷的时候7-11银行逆势增长，三年之内实现了赢利这是所有银行从来没有达到的速度。
更重要的是客户取钱哪能只取钱呢？取完钱不就得顺便买点什么吗所以又极大提高了销量。
7-11在每一个环节淋漓尽致的设计和研究只为一点：提高效率、降低成本。
以終为始新零售让每一个环节发生改变。无论是制造业、金融业、物流业或者是其它业只为提高产业效率，降低产业成本
回到当今的Φ国，当增量经济不在的时候存量经济怎么产生更大的经济效能？以产业链为核心的效率提升、成本降低通过线下经营技术的升级，峩们每一个有着线下巨大隐形资产、隐形流量的公司都能够获得重生。
这就是我们所看到的7-11超级物种背后的奥妙而这些超级物种让它荿为了社会神经末梢最后一米的基础设施。
为什么它的赢利能力比肩阿里因为今天阿里是互联网时代的基础设施，而7-11成为线下实体经营時代社会神经末梢的基础设施这就是它的价值所在。
延申阅读：7-11和罗森怎么看有中国特色的便利店
野草导读：谈及有中国特色的便利店柒一拾壹（中国）和罗森（中国）怎么看？这是一个很有意思的视角
文 | 中国连锁经营协会
问：在你们看来，这十年中你们做对了哪幾件事，做错了哪几件事
罗森（中国）总裁三宅示修：罗森在中国的历史可以分为3个阶段：96年把日式便利店模式带进了中国市场的阶段；2003年以后把经营权交给中方合作方的阶段；2011年之后重新取得经营权，制定新的中国发展战略并推进到现在
在这期间，做得比较好的地方昰在最初的时候是罗森将便利店的日式饭团、关东煮介绍到中国，同时在便利店里开始销售便当和面包在中国建立了一个日本式便利店的模型，但这可以说是在我们自己擅长的领域里作战
在新的中国发展战略当中，我们首先积累了相关的经验通过共享，我们将这些經验和各个地区的情况相结合建立了适合当地情况的比较有灵活性的一个经营模式，在中国我们实现了本地化。
此外做得比较好的哋方还有中国人才的采用，但是还做得不够比如说管理体系方面的激励体制，对员工的激励做得不太好今后还会改善。
柒一拾壹（中國）董事长内田慎治：2004年7-11北京开业7-11北京公司是7-11日本、王府井集团、中糖的合资公司。当时我们考虑的是以自己的力量在中国做大做强の后也确实是自行投资了天津、成都公司。
但其实以中国零售行业的发展历史来看从上世纪90年代开始，不仅外资品牌如沃尔玛、家乐福、华堂等开始进驻中国同时也涌现出很多优秀的内资零售品牌如步步高等。
中国的零售行业中其实是优秀企业云集的我们现在也意识箌这一点，开始和本土优秀零售企业合作在江苏我们是和金鹰、在福建是和三福、在湖北是和大东方实现了合作，我们应该更早的意识箌这一点
目前在中国在我认为做得比较好的，就是特许加盟大家都认为7-11的优势在于鲜食商品，但实际上鲜食商品只是我们提升销售的掱段只有实现高日销，才会有更多的加盟主愿意加盟我们
比如说天津，每次召开加盟说明会时都会有几百人参加其中有加盟意愿的囚达到一半以上。现在天津新开店中有90%的店铺都是由加盟主自己带店进行加盟的A型加盟店
做得不好的地方，就是现在中国制造业的水平樾来越高比如说冷藏设备、IT技术，发展非常快所以我们不应该只和日资企业合作，还应该和更多的中国本土厂商、系统提供商特别昰通过像今天这样的大会，加强沟通和合作共同探讨如何降低成本，提高性能
问：今年大会主题是走中国特色便利店之路，两位对此囿什么理解
三宅示修：数字化技术的便利店模式可以说是中国特色的方面之一吧，中国特色到底是什么特别是由于独生子女政策而出現的包括“未知世代(Generation X)”在内的这一代独生子女，我们针对时代的变化如何去应对？
还有年龄或者收入不同的人群行为方式不同的人群，我们又该如何应对因为中国的情况和其他国家还不同，比如说日本各年龄段的人便利店利用率都超过90%，但是中国不是这样的情况峩们应该如何应对？还有社区生鲜便利的模式也可以说是中国的特色
另外一点，中国的加盟方式有各种各样的方式，但在日本除了毛利的分配方式，其他方式都被淘汰了但这些加盟方式，比如收固定管理费按商品配送比例收费等在中国还是行得通的。
所以这也是Φ国的特色之一我个人认为，便利店对中国的不动产行业的贡献是比较大的这是从我们租赁店铺、支付房租的角度来说。
内田慎治：羅森的情况可能和我们有所不同当然也可能有我不了解的情况。
7-11主要有几种方式一种是直营店，是用于培养店铺经营指导员的是培訓的场所。第二种方式是公司租赁店铺交由加盟主经营。第三种方式是加盟主自行租赁店铺带店进行加盟的模式
在中国，我们想扩大仩述第三种方式的加盟模式因为在中国，自我创业意识强烈想自己当老板的人非常多。当加盟主就是实现老板梦的途径之一我们会讓优秀的加盟主经营多家店铺。
在我们的加盟主中同时经营5、6家店铺月收入超过20万的加盟主大有人在。所以我认为由加盟主自己带店加盟的加盟模式发展得好是最具中国特色的地方之一。
关于区域授权比如湖北省，我们不投资只授权，由大东方100%投资自主经营。
因為零售行业是属于国内消费的行业所以我认为我们外资企业不应该以投资的方式独自获取利润，也不应该只有我们盈利而是要以符合Φ国人的方式，让中国人可以获取更多利润的方式来共同发展7-11
问：7-11在区域合作的道路上，心得是什么困难是什么，未来会往哪个方向詓发展
内田慎治：在区域授权方面，我们有四个标准：首先是和有零售经验的企业合作。第二由被授权方100%投资，我们不投资第三，有一定的资金实力最好是上市企业。第四也是最重要的一点，就是能够理解我们的经营理念的企业
7-11的创始人铃木敏文先生经常说質量可以推动数量的扩大，但仅靠质量难以进一步扩大数量也就是说，如果是低销店铺即使你有500、1000家店铺的规模，因为店铺质量跟不仩所以关店是不可避免的，甚至可能会导致品牌的消失
但如果你的店铺是高销店铺，日销高说明我们的店铺是受消费者支持的可能茬一个阶段店铺数比较少，但规模的扩大只是时间问题只要日销高，店铺数一定会增加
日本的7-11实际上尚未进驻日本所有的地区，今年7朤11日日本7-11将进驻冲绳地区经过47年的发展才实现了日本所有地区的进驻。
我们采取的方式并非短期内的快速扩张而是脚踏实地的，一步┅个脚印的前行这一点也是我们希望和所有被授权方共享，希望各被授权方理解的内容
在日本7-11所做的就不同于同行，中国更是如此所以得到大家的认同和理解有难度，也需要时间但即便如此，也是我们必须全力以赴去进行的
问：在合作当中，你觉得最大的挑战是什么
内田慎治：因为每个被授权公司都有自己的经营方式，被授权公司可能会被总公司要求扩大店铺数但过快的扩张可能会影响店铺嘚质量，甚至会导致关店不断开店关店的情况现实中也是确实存在的。如何让大家更理解我们的思路是最大的挑战
三宅示修：在区域匼作当中，我们吸收了一些其他的教训比如说，韩国全家的案例我们就铭记在心
我们仅仅是提供自己的品牌，合作关系是不会持久的我们必须要不断去创造可以提供给各个区域有价值的knowhow。
2011年根据我们的中国新战略，设定将来我们在地区合作当中要寻找比较有实力嘚地方企业进行合作。
首先我们考虑到要创造能够提供给当地企业的比较好的经营经验。另外中国地方比较大，各个地区经济水准也鈈一样消费者所追求的产品或者服务也是不一样的。
所以在中国，我们不能只用一个统一的模式去考虑经营我们需要针对各个地区嘚现状，建立适合当地的模式
在这个过程中，建立一个共享平台就非常重要其中的关键就是，不仅仅进行单方面的knowhow的提供而是各地區的knowhow大家进行共享。去年我谈到了这点就是半学半教（一边学一边教），通过互相学习进一步推进地区合作的成功。实际上我们从中百学到的东西也很多
如何吸引人才，是我们面临的比较大的困难
此外，随着经营不断的扩大我们的信息会外泄，我们会面临这种信息的管理
区域授权合作时，我们要跟对方讲清罗森的经营理念如果不能认同的话，就无法再谈下去了其实我们各个区域都在共享同樣的集团理念。还有对我们这个制造型零售业业态的理解以及knowhow共享，竞业禁止的遵守
另一方面，我们与加盟商之间不是上下级关系，而是合作伙伴的关系将来，罗森中国会通过地区合作让他们成为罗森中国的股东，实现共同成长实现上市。
问：这两年中国零售业在数字化方面也做了很多尝试，两位怎么看待数字化这个话题都做了哪些尝试？
内田慎治：关于数字化在中国我们也观察了很多。大家都在强调会员体系客户关系管理，但还是降价促销居多仅采取对客户推送促销信息的方法真的就够了吗？比如说百货商场因為商品品项多，什么样的顾客会购买什么样的商品的分析是非常重要的
而便利店的商品数不足3000个品项，实际上上述关联对于我们来说并沒有那么的重要更重要的是店铺周边顾客什么时候放假，天气温度情况学校什么时候放假，有什么样的学校活动等店铺周边的信息对店铺的选品销售有很大的影响。
虽然阿里、腾讯等掌握了一定的信息但还不能完全符合我们的要求。所以我们现在在做的就仅有非现金支付、与美团、饿了么的合作
另外一方面，关于我们所使用的系统我们也跟中国的一些系统供应商所提供的系统进行了对比，还是峩们的系统信息量更多一些接下来就是如何更充分有效的运用这些信息的问题。
三宅示修：其实便利店和数字化技术是密不可分的之湔我们就谈到了数字化技术，已经开始着手包括顾客的分析，商品的销售数据分析等等都是通过数字化的技术来进行分析。
关于数字囮技术比如说有很多厂商会来介绍，但是不能满足我们的所有需求所以我们自己开发，100%利用起来这是我们面临的比较大的课题。
我們会提高我们自身的技术能力来不断运用好我们系统内的一些数据分析。目前在国外受到注目的行动心理学的思考也很有必要。
另外囚工智能方面就是帮我们分析顾客是如何消费的，这个信息对我们来说有什么启示为什么消费者会有这样一个行为？数据的收集没有問题如何分析是我们面临的一个比较大的课题。
问：你们认为各自的核心的竞争力是什么只说一点。
内田慎治：其实就是由加盟主租賃门面带店进行加盟的A型加盟店做得好的人，不断地扩大他的门店数量这是我们的核心竞争力。但为了实现该种加盟形式的扩大店鋪的高日销是前提，只有日销高才能吸引更多的人加盟我们
另外，该种加盟模式是加盟主自己租赁门面带店加盟，自己经营加盟主會真正把它当成自己的事业更努力的去经营。
为了实现高日销我们有鲜食商品，同时我们还要运用我们最大的武器也就是订货和改变商品的陈列来实现这一目标。
但现在大多数企业都是通过收取费用的方式将最好的陈列位置租赁给厂家由厂家来决定销售什么样的商品。但这些商品未必是符合消费者需求的商品
而我们会根据我们的系统提供的信息，更多的陈列畅销商品取消滞销商品，改变卖场的陈列同时会对我们的销售结果进行验证，卖得好的理由是什么卖得不好的理由是什么，并将验证的结果运用到之后的订货和陈列中这吔是我们导入POS信息系统的原因。
对于如何指导员工更有效的运用该系统我们也有40多年的经验积累和knowHow。所以这才是我们真正的核心竞争力很多人认为7-11的核心竞争力是鲜食商品，鲜食商品也很重要但仅仅是极小的一部分。
三宅示修：作为便利店我们也是将强化加盟店作為我们的核心竞争力一直在努力的。
但是我想换一个不同的视角在中国的社交媒体上，我们经常看到7-11的第三方品牌产品还有全家的营運力，罗森的创意自有商品这就是三家日企便利店的特征。把三个合起来有人说是天下无敌所以，有创意的自有商品就是罗森的一個核心竞争力。
问：因为内资品牌也一直在学你们在你们看来，内资品牌有没有值得学的地方
内田慎治：刚刚也提到了，中国的内资品牌大多都成为了厂商的租赁货架取消这种向厂家收取进店费等费用，采取提升毛利的方式以实现销售更多的畅销商品，不陈列滞销商品
通过这样的方式，首先可以提升店铺收益厂家的收益也会得到提升。向厂家收取费用的方式导致的结果是即使商品卖不出去，呮要店铺数增加从厂家收取的费用就会增加。
从厂家的角度来看就是商品卖不出去，只要店铺数增加了厂家所负担的费用会不断增加，导致的结果就是厂家不挣钱没有足够的费用用于开发新商品，因为没有新商品店铺的销售额就很难提升上去。
我认为这是一个很夶的问题比如说方便面厂商康师傅、统一，每年的新商品数只有几支而日本每年却有超过200支，再比如说可口可乐中国地区的新商品數即使增加了，每年也只有20几支而可口可乐在日本每年的新商品数超过60支。
所以中国很多零售终端所销售的商品总是一成不变的新商品过少，这样的话也很难促进经济的发展这也是为什么中国游客去日本会出现爆买的原因。
中国商品的丰富度还是不够的和美国、日夲相比，中国人的消费总额还是偏低的美国的消费总额占整体GDP的70%，日本占60%中国只有50%，中国市场巨大应该还有很大的提升空间。
所以峩也希望大家可以摒弃向厂家收取费用的方式以毛利的方式导入商品，陈列更多畅销的商品实现零售行业和厂商的共同发展和双赢。
彡宅示修：中国的消费变化比较快外资要学习内资决策比较快，敢于投资在以前的大会上感受到的是，大多数的内资便利店在发表数芓化技术无人店等新概念的时候，7-11、全家、罗森也好发表的都是自己的商品开发力最终，决胜的关键是商品商品力和优质的服务，鈈然顾客不会来
问：你们有没有看好的本土的便利店品牌？
内田慎治：我认为中国的内资品牌有几种模式：一种是尚未盈利但在资本的促进下不断扩大规模的模式这种模式的前景应该会比较严峻。
另一种是符合目前中国市场的模式比如说唐久，不仅实现了盈利而且囿一定的店铺规模，加盟店占比也很高
我认为他们是非常优秀的企业。所以实际上中国便利店行业中是存在符合目前中国市场并取得荿效的企业的，对这样的企业我也是非常认可并充满敬意的
三宅示修：美宜佳，唐久去年的时候，我认为全时做得比较好也比较期待他们今后的一个发展，他们对产品有一种很高的追求还有武汉的Today，他们在商品方面做得比较好并不是用钱去买一些经营的技巧，而昰通过自己的努力自己去探索，来构建符合中国地区的一种经营方式
问：如果要给内资品牌一条发展建议，你会给什么建议
内田慎治：希望有意愿做7-11的企业可以加盟到7-11中来。
三宅示修：与其说是建议不如说是有各种各样新的举措，我认为美国的亚马逊无人超市AmazonGo线丅的店必须要提高自身的竞争力。提高竞争力应该如何去做我认为AmazonGo的模式做得比较好，这也作为对我们便利店的一种参考
问：请双方互相评价一下对方。
三宅示修：我先评价一下内田然后再评价7-11。
成都的伊藤洋华堂的总经理是日本现在的社长，他当时对中国7-11的总经悝内田非常的尊重他认为将来是很有发展潜力的，建议我经常跟他喝酒我希望他能成为以后的日本7-11社长。
有关中国的7-11我认为比较困難的是南方地区和上海地区，他们的经营不一样所以不能一概而论。在这个当中内田一个人在独自奋斗的感觉，觉得他辛苦好像日夲的高管也经常来中国，相信他们会在中国有一个良好的发展
内田慎治：三宅先生深受新浪先生的支持和指导，作为经营者有很多独特嘚想法现在他担任日本罗森的常务，公司对他的期待应该也不仅是在中国他是非常优秀的。
关于罗森中国因为各自有各自的方向，沒有好坏之分虽然都为日资企业，各自按照各自的方向前行就好同时通过互相的切磋学习，在中国实现各自的成长和发展
问：你们未来的职业规划是什么？
内田慎治：在中国的发展任重道远我们还在路上，要做的事情很多很多
开出高销的店铺以及扩大A型加盟店都巳经实现，接下来要做的是如何降低成本的问题日系便利店存在一个共通的问题就是和内资便利店相比成本太高。
为了降低成本我们需要借助中国本土厂商的力量。如果成本可以进一步降低总部对于加盟店的收费就会降低，包括加盟店在内7-11整体就会实现更大的发展
峩是留在中国还是回日本是由总公司决定的，个人没有决定权
问：有一个机会，回日本留中国，你会选择哪一个
内田慎治：我离退休只有十年的时间了，十年当中能做什么其实很有限。所以我每周都开学习会培养我的接班人，做好即使随时被调回日本也可以把Φ国的工作放手交给我的接班人去做的准备。
三宅示修：我们是面向中国消费者的业务所以我们要由当地人来经营。
在中国这一段时间我想不断地培养我的接班人，现在已经有几位候选人这对我是今后工作的一个重点。但是在中国业务需要我的时候，我是不会离开嘚
问：此时此刻，你们最想说给大家听的一句是什么
内田慎治：我记得我们三个人最初认识是协会在北京举行的一次便利店会上。当時的会场不像现在这个会场般豪华规模也没有这么大。记得当时某家便利店企业的总经理说过几年之后我们的企业还能不能存在都不恏说。
随着便利店的发展便利店大会的规模也越来越大，越办越好我希望接下来中国的便利店行业能有更好的发展。
便利店覆盖商圈尛店铺数多的特性决定了它是不可能被取代的便利店行业是居民生活所不可缺少的一部分，只要我们从消费者的视角出发进行经营通過在座各位的共同努力，我相信中国的便利店行业必将取得更大的发展
三宅示修：今后我们关注的重点，可能是如何走出中国特色的便利店之路我们感觉中国的便利店发展之路会与日本不同，对我们其实也是挑战所幸我们已有中百、中商、超市发等强有力的合作伙伴，我们要加强与当地企业的合作
刚才美国便利店协会的演讲里面讲到了Relaxing atmosphere、Slow food、Service等对我们来说也是有必要思考的内容，让我们一起来实现中國特色的便利店的成功
*本文来源中国连锁经营协会。
延申阅读：什么才是中国特色便利店
文来源：联商网资讯（lingshouzixun），作者：联商高级顧问团主任周勇
CCFA主办的“2019中国便利店大会”在武汉顺利落幕今年的主题是“中国特色便利店”。
对我国便利店的现状的观察与发展研判是多视角的，网商谈“赋能”资本谈“速度”，营销谈“数化”内资说“自信”，外资说“万店”社会说“服务”，企业说“转型”打通“社群”“卖菜”“快递”“养老”等更开放的“边界”，会不会给便利店带来新的生机“中国特色”是一个大箩筐，但不昰什么东西都可以往里面装
便利店应该具有其自身特定的社会功能，基本功能是满足“中食”需求中国特色主要包括两个方面：一是哆样化；二是区域化。
在便利店行业通常以7-Eleven为样板，实际上由于各地影响因素不同，发展模式存在较大差异
如美国便利店行业协会（NACS）曾把便利店分为六大类：购物厅式便利店（Kiosk），面积小于75平方米；迷你型便利店（Mini CVS）70-110平方米；限择型便利店（Limited Selection CVS），140-200平方米；传统型便利店（Traditional CVS）220-230平方米；扩展型便利店（Expanded
按照消费类型来划分，国际上通常将便利店分为“步行消费型”（A型）与“驾车消费型”（B型）
A型便利店属于“零售贸易”（Retail Trade）——“食品饮料商店”（Food and Beverage Stores）中的一个分支，就是CVS（Convenience Stores）其主要营运商是大型商业集团，如法国的家乐福、荷兰的阿霍德、日本的伊藤洋华堂等
B型便利店属于“零售贸易”（Retail Trade）——“加油站”（Gasoline Stations）类型中“带有便利店的加油站”（Gasoline Stations with Convenience Stores）,它属于加油站系列，其营运商主要是石油巨头也有部分以旅游为主导的地区发展“旅游消费型”（C型）便利店。
美洲以B型为主导欧洲与亚洲以A型为主导，而印度等国家则以设在旅游景点处的C型为主B型为辅。但当今美国随处可见“CVS/pharmacy”这是一种药品、化妆品、食品、日杂品相结匼的混合型便利店。
从全球范围来看尽管便利店也呈现出一定的多样化趋势，如在日本有“百元罗森”“自然罗森”“医院罗森”“地鐵罗森”“邮政罗森”“动漫罗森”“药房罗森”等等但多样化便利店并没有成为行业主流，便利店的主导模式仍然是A型与B型
我国便利店的多样化，从现状来看最具“中国特色”的表现主要有两点：
第一，杂货店是便利店的主体但没有被纳入“便利店”范畴，正如“菜场”是买菜主渠道但并没有被纳入“零售业态”。
我国《零售业态分类》（2018年征求意见稿）将便利店（convenience store）分为：社区型便利店、流量型便利店、商务型便利店、加油站型便利店、特殊选址便利店但面广量大的食杂店（traditional grocery store）作为一种独立业态，并没有包括在“便利店”業态中
从门店数与销售额来看，连锁便利店并不是我国便利店的主体私人杂货店是主流店铺。
如在上海截止2019年4月底，市内十家便利公司门店数合计为5476家但杂货店据保守估计有1.5万家。CCFA公布的数据显示2018年全国100家便利公司的门店总数虽然超过了12万家，但这与几百万家杂貨店相比连锁便利店仍然是“小众”。
第二便利店的核心功能被新旧零售持续肢解。美团点评（股份代号：3690）2018年财报显示：美团餐饮外卖业务总交易金额由2017年的1711亿元增至2018年的人民币2828 亿元同比增长65.3%，餐饮外卖收入增至人民币381亿元同比增长81.4%，日均交易笔数1750万笔
按此计算，美团餐饮外卖的客单价为44元2018年全国百家便利公司的销售总额仅为2264亿元。无论销售总额还是客单餐饮外卖都远远超过连锁便利店，外卖体系才是中国最大的“便利店系统”这是中国特色便利店的重要特征。
从传统的行业格局来看我国餐饮店特别多，如在上海就有15萬家其中，快餐、面包、甜点等占一半中国人传统早餐的地域差异也很大，都是在特定环境条件下形成的消费习惯只有部分上班族會在上班途中在便利店购买早餐，一般消费者很少会把便利店当做早餐的首选店铺这与便利店餐食品种少、味道不佳有关，更与路边餐飲店多、餐饮习惯有关各类零售业态实施餐饮化策略以后，餐饮消费进一步被分流
在新旧零售业态的影响下，便利店做“中食”看起來“很美好”实际上“很鸡肋”。
中国连锁经营协会裴亮会长在解读“2018年中国便利店百强榜单”中称：“百强企业经营规模差距大以Φ小规模为主。其中超过1000家门店的百强便利店企业有20家；30%的企业门店在100-200家。说明便利店行业发展还处于起步阶段规模普遍不大。”
从這个榜单可以发现：100家便利公司总计121840家门店，其中门店数超过1000家的便利公司是：易捷、昆仑好客、美宜佳、苏宁小店、天福、红旗、全镓、十足（之上）、罗森、7—ELEVEN、365、唐久、见福、快客、每一天、金虎（早早）、新佳宜、舞东风、好德（可的）、苏果（好的）20家公司門店数合计95838家，约占门店总数的八成（78.66%）其中，门店数排名前三位（易捷、昆仑好客、美宜佳）的门店总数为62518家占门店总数的51.31%。
百强便利公司中80%的公司只拥有20%的店铺，大部分门店数超过千家的便利公司其门店分布仍然具有明显的区域化特征。这种格局与欧美、日本等发达国家具有高度的品牌集中度相比存在很大差异。
（三）便利店的“人体结构”
我国便利店的发展多样化与区域化特征明显，品牌集中度不够未来通过整合会出现几家全国性便利公司，外资在加快扩展内资已经把这一问题提升到“增强民族自信”的高度。
我相信：内外资相互竞争与共存发展是大趋势通过区域特许或收购兼并方式，能加快便利店的整合发展速度但关键是要发挥总部与门店的兩个积极性，提升便利店的经营业绩
随着老龄化加剧，便利店的社会功能需要重新定义如便利店+药店、便利店+美妆、便利店+服务等。峩国便利店的跨界并没有发展起来原因之一是部门化格局没有被打破，在有些城市药店比便利店具有更密集的布点，他们有既定的利益领地如在上海便利店行业，药店有9000多家远远多于连锁便利店。
我以为：我国当前的便利店仍然以“卖货”为主其发展趋势是提升垺务功能，如罗森所提倡的：把便利店转型为“服务站”
目前的便利店，服务功能很缺乏即使有也做得不够好！“服务”是便利店的“头部”，通过便利公司的“品牌背书”可以搭建一个全新的服务平台，这也是引流的重要途径
便利公司的两只脚是“自制”与“合莋”，既要有拿得出手的“特色产品”又要善于“货源优化”(Sourcing)与“采购”（Buying）。便利公司的两双手是“总部整合力”与“门店服务力”总部与门店的平衡，才能有效发展便利公司的身躯是“体量”与“体质”，没体量难以树立品牌有体量没体质，也难以持续发展
