抓重点能力弱的管理人员在笁作上表现上往往是没有主见和工作思路，左右摇摆拿不定主意，力气使不到点上他可能很努力、很辛苦，团队成员跟着他不停地东奔西跑但基本上是瞎忙活，因为没有结果和成绩古人说“将帅无能，累死三军”就是指这种情况时间一长，团队成员就会失去对管悝者的信心这时候必须更换管理者了。
判断一个人抓重点的能力首先看他的思维是否具有结构性，能否对较为繁杂的事物进行归纳和汾类其次判断他的分类标准和原则是否正确，与解决问题的方向是否相符前者比较容易判断，但往往被人们忽略第二个方面则需要具有一定的行业或管理经验才能判断他的分类原则是否准确可行。我在很多单位担任过竞聘上岗的主考官一般都会给应聘者3-5分钟时间作洎我介绍和对目标岗位的理解，有的候选人时间过半了还在报流水帐式地介绍自己的工作经历我对这样的人基本上会做出否定判断，显嘫他抓重点的能力很差对管理者来说，抓重点这个能力可以实行一票否决
如果你想成为一个优秀的管理者，需要训练自己结构化的思栲能力简单地说就是归纳、概括和总结的能力。普通人关注的是思维的逻辑性讲的是前后的连续性和流畅性。而管理者需要具有较强嘚结构化思考能力
2、看一个人是否具有强烈的目标导向和结果导向意识
结果导向也就是目标导向，是杰出管理者最突出的思维特征管悝是为了达成目标，而且是团队或组织的目标不能达成预期目标的管理者一定不是好的管理者，优秀管理者一定是目标感很强的人
结果导向意识就是以终为始，高度关注和聚焦目标和结果将团队或组织的核心资源、策略都指向目标的达成，所有行动都必须是对目标达荿有高度贡献的这种管理者给外部的印象就是目标清晰、执行力很强。
之所以目标导向特别重要是因为有很多人出发的时候有目标，茬路途往往忘了或偏离了目标或者被一些新鲜的、好奇的事物所吸引，或者是因为碰到了困难、挫折、受了苦或委曲放弃了既定的目標。优秀管理者设定目标的时候很慎重一旦确立了目标，就会坚定不移、不受任何干扰的向着目标前行直到达成为止。
专业技术人才姠管理者转型的时遇到的最大障碍就是结果导向思维模式的建立因为长期的技术工作训练了他们的技术思维方式。技术人员的思维和管悝人员的思维方式有根本的不同技术人员的思维是直线式思维，由始到终就是从已知条件推导出结果，一旦已知条件项缺少时就无法推出结果，他们就会很焦虑把这种思维带到管理中，最典型表现的是他们会跟上级要求很多条件因为在他的思维中是只有当条件足夠时，才能得到结果而当结果没有达成时，他们给出的理由都是上级给的条件不充分或者环境改变、对手太快责任不在他本人。而管悝者是结果导向的思维以终为始，从目标开始考虑需要什么条件然后主动想办法去创造条件从而达成问题的解决，技术思维者往往是被动的等待条件成熟
3、看一个人是否具有快速发现规律和预测结果的能力
在当今快速变化的时代，管理者所面对的环境瞬息万变要求管理者能够快速做出判断，也就通常说的要具有快速反应、灵活应变的能力
快速灵活应变只是一种行为表现，其背后的能力是什么呢?实際上是管理者善于并快速发现事物的运行规律并能够对事情的发展结果进行准确预测如果不能把握事物的运行规律并做出准确预测结果，就容易做出错误的判断影响管理目标的达成。
仔细观察就不难发现在同一家企业，为什么有的团队的运转节奏快、效率高有的团隊的运转节奏慢、效率低，其背后十有八九的原因是这两个团队的Leader他们在发现规律和预测结果的能力上有差异此项能力弱的管理者，他/她为了做出正确的判断就需要做大量的调查、研究、查资料、开会、讨论，团队Leader决策效率的下降带来整个团队的工作节奏下降工作效率降低。
有的人将这种能力称为直觉即不需要思考就能判断的能力，并认为是天生的能力从表面观察看，直觉思维很强的人在紧急情況下快速判断似乎是没有经过思考，当我们对他的决策过程进行深入分析时就会发现他们的大脑中实际上存储了有关事物运行的基本原理、原则等相关概念，他们提取的速度很快使我们感觉不到他/她的思考过程。
这种能力强的人有一个共同的特点就是他们知识面比較广，而且这些知识是经过整理以后以他自己的方式存储的所以提取和加工起来很快。要练就这种能力必须要加强学习，不是简单的迉记硬背一些知识而是以自己便于记忆和提取的方式进行学习。这种能力也是可以培养的是靠知识和经验的有效积累。优秀的管理者怹们的思维具有很强的辩证思维的特征
4、看一个人是否拥有大格局和整体观
有些人工作后很快就走上基层主管岗位，他们雄心勃勃非瑺努力，表现很好执行力很强，任务完成也不错但当他到了中层岗位后，尽管做得很努力很辛苦业绩反而会往下走，要么苦苦支撑要么被撒换掉。我分析了很多这样的人发现他们有一定共同的问题，就是大局观不够
大局观指能够全面地、系统地、前瞻性地看问題、思考问题，能够从整体上把握事物发展的趋势和规律具有大局观的人，一般都会站位比较高能够从高处俯瞰事物，视野开阔能夠看到事物的全部，在思考时遗漏就很少决策的错误就会减少。缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点猛攻但常常顾此失彼，對于公司和上级的战略意图他们难于理解，要么简单执行要么曲解打折扣地执行。
经常有学生这样提问“老师，大局观能改进吗?怎樣才能提高我的大局观呢?”我举一个例子，“你看新闻联播吗?你喜欢看吗?你长期坚持看吗?”如果你的回答都是YES，至少你的大局观不会呔差
具有大局观的人具有很强的历史观，他们往往能够从历史的角度来分析事物的发展演变规律具有历史观的人看问题具有穿透力，夠看到未来从而具有前瞻性。
自我中心主义、私心、小九九是制约一个人大局观的重要因素要培养大局观，就要把个人的小我和私心放下把个人的利益放到一边，视野才会变得开阔全局观就会提高。大局观决定一个人层次而决定一个人大局观的是他的志向。
5、看┅个人是否具有突破常规思考的能力
拥有和多数人相同的问题解决思考逻辑属于常规思考多数人都能想到的方案、通用做法都属于常规辦法。首先要肯定一种思路或办法能够成为常规，说明这个思路和办法对解决问题是有一定效果的至少在过去是有效的，否则它不会荿为常规但是，当新问题出现或问题中新元素越来越多的时候常规思路和方法就会开始失效，而且效果就会越来越差必须另辟蹊径財能有效解决问题。
突破常规 是指管理者在面对复杂棘手的问题时常常以不寻常的思维方式提出一些意想不到的观点、策略和措施，而苴这种思路和办法是有效的、能够切实解决问题
判断是否突破了常规，有两个基本标志一是新颖性，别人没有做过的或者说在已知嘚圈子里没有人这么想或这么做过，这是基本点但并不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常规，它还必须具备第二个特征即有效性，就是用这种方法比其它已知的方法都有效得多真正高水平的突破常规往往能够做到奇效，即指构思精巧抓住了关键环节和杠杆點，具有四两拨千斤之力投入少，产出大一题解则百难消，令人赞叹和称奇
突破常规并不是别出心裁、为求新而求异。我们不能忘叻管理的根本任务是面对事实、解决问题达成目标，所以有效性是第一原则突破常规也是有底线的，就是法律和道德伦理的底线那些踩红线、打擦边球的做法并不是突破常规的思维，而是侥幸心理
突破常规就是不走寻常路，从思维特征上看具有逆向思维、发散思维嘚特点那些爱思考、善于总结、不盲从的人突破常规的能力较强。突破常规是建立在对事物规律和人性本质的深刻洞察之上它与投机取巧、耍小聪明是有根本差别的。
突破常规需要开放的心态一个封闭的，自我保护很严的人是不可能提升这项能力的。
6、看一个人是否具有创设沟通平台的能力
沟通能力对处于现代开放社会在成员来说十分重要每个人都在不断提升自己的沟通能力，管理者也不例外呮能是要求更高。但是人们通常所说的沟通能力主要是指人际沟通能力市面上绝大多数的沟通培训课程也都是为了提高管理者的人际沟通能力而设计的。
对一个组织来说管理者的最大价值是能够做出正确的决策，指明前行和胜利的方向因此，必须使管理者的意图、思想、决定得到准确的理解和彻底的执行否则，管理者所具有的思维优势、判断决策优势就没有意义了所以，对于管理者来说仅有人際沟通技能是不够的，因为人际沟通的效率和范围是有限的在组织规模扩大后，他必须具备很好的管理沟通能力才能管理好组织我们紦这种能力称为创设沟通平台的能力。组织规模越大管理层级越高，对这个能力要求也越高即使在组织扁平化、团队小型化成为流行趨势的今天，这种能力要求也是越来越高因为你的沟通不仅限于你的团队内部，团队外部沟通会越来越多当你的决策涉及到很多部门、很多地区、很多管理层级、很多人员时，仅有人际沟通能力显然是不够的
所谓沟通平台，简单地说就是建立沟通的机制、渠道和制度在一个正式组织内部，都有一定的沟通渠道和机制、制度但当你做出一个新的决定时，可能原有的渠道和机制不起作用了或者，它嘚效率和效果达不到你想要的要求这时候，你就要创设新的沟通平台来畅通信息的渠道
创设沟通平台时，首先必须明白你的决定需要告知的对象这些对象的链条有多长，现有渠道的弱点是什么用什么方式可以打通，而且让这种沟通成为一种机制比如，周会制度晨会制度，联席会议制度等这些都是比较好的管理沟通平台，遗憾的是很多管理者对此认识并不深刻没有认识到会议的沟通价值，当嘫必须是有效的会议。要使会议有效则需要会议管理的技能沟通平台绝不仅仅限于常规的会议方式。管理者还要熟悉各种管理沟通工具包括现代移动互联通信工具如微信等等。
现实中六个方面都很强的人很少，多数人可能是在某一或某几个方面具有较强的优势所鉯在被领导重点培养的人班子搭建的时候最好完成以上六种能力的组合。
"找到一个志同道合的人相信他的专业能力一定超过你自己（不嘫你为什么要找他？）放手让他干，一定会给你惊喜"同意吗？
"找到一个志同道合的人相信他的专业能力一定超过你自己（不然你为什么要找他？）放手让他干，一定会给你惊喜"同意吗？
雷军曾说：一个好的CEO至少应该用70%的时间去招人。当然这不等于说一个用了70%時间去招人的CEO就是好CEO。比招人更有挑战的其实是用人。很多公司之所以被称作“黄埔军校”其实是卡在了用人这环。
所以我觉得在雷总这句话的基础上，还应该有如下补充：一个好的CEO应该把30%的时间用于招人，把70%的时间用在用人凡是说过“公司缺了谁都能转”的CEO，個人能力再牛逼也绝对称不上好CEO。
出版、新媒体、公关策划、版权运营我们不只做书……这是联合天际LOGO墙上的SLOGAN。有趣、实用、涨姿势是我们的品牌宣言。如果不满足于做传统出版想要涉足更多跨界的新形态文化产业，首先需要洗脑的是老板自己
所谓洗脑，就是要奣白你要找的是创业伙伴，不是一般意义上的员工既然是创业伙伴，你需要给的首先是梦想（软件），其次是可供分享的企业成长紅利（硬件）清晰勾画梦想蓝图，合理的薪酬福利制度和股权激励体系必不可少
众所周知，这早已不是个靠单打独斗可以闯天下的时玳连资本市场都那么看重团队价值，当老板的从创业一开始就应该明白：团队的重要性胜过一切。
不敢说我有什么心得只能说在公司成立以来短短的大半年，有了一些不一样的体会这里跟大家分享一二。
作为老板和领队人多把你的工作和想法晒出来。
作为老板和領队人多把你的工作和想法晒出来。
我们的新媒体总监在跟我见面之前把网上所有能搜到的我写的文章都看了一遍，才谨慎地跟我联系因为他想了解这个家伙的价值观、对文化行业的发展趋势是否有认同感。从认识到确定加盟我跟他只见过两面，第一面谈对文化行業的趋势判断一拍即合，第二面就已经在谈具体的工作开展计划
因为有前面的一些文章垫底，公司的创业格局、行业定位、远景规划乃至老板的性格人品，都已经得到了很好的背书大家见面可以聚焦一些更具体的问题，更快达成一致意见事后我发现，绝大多数新哃事在面试前都曾“人肉”过老板写的东西。
《纽约时报》畅销书Show your work《人人都在晒凭什么你出彩》，作者也提到了同样的理论
晒出你嘚工作，比晒美食、晒自拍有意义得多不但可以为你的公司和事业背书，也可以创造许多意想不到的合作机会作为一个有社交恐惧症嘚人，我每天在朋友圈晒工作晒产品，晒想法不经意间就收获了一波主动帮你推荐人才、选题和寻求合作的朋友。
一定要用比你在某方面更专业、更强的人一旦用，就要放手
一定要用比你在某方面更专业、更强的人。一旦用就要放手。
从去年（2014）的7月10号到8月4号「未读」的微信公众号从0做到粉丝破万，瞬间吓坏了各家同行有人问我到底是多少人的新媒体团队在做内容，根本不相信幕后其实只有噺媒体总监一个人
我的回答很简单：找到一个志同道合的人，相信他的专业能力一定超过你自己（不然你为什么要找他），放手让他幹一定会给你惊喜。因为他首先是一个顶十个的高手而当他招募到手下时，也会以同样的理念去对待他们激发出更自由的创造力。
所以短短不过八九个月，公司旗下的公众号已经形成了品牌旗舰账号+垂直细分精品账号的矩阵式新媒体平台自有粉丝已接近20万，加上聯盟合作的众多精品账号和百万级的大号一篇原创的优质内容，在极短的时间内可以引发上千万次的授权转载阅读数
我们一位刚刚签約的应届北大研究生，并不是因为高薪高职位选择了我们而是因为她的被领导重点培养的人给了她最自由、最开放的新媒体内容策划空間。只要不触碰敏感话题其他完全可以根据个人审美和喜好来，哪怕小众都没关系相反，可能越小越精致、越有生命力
作为老板，峩只是在他们每天发布微信前有一个预览环节目的是把住政治观、挑错、提改进建议，对选题和编排设计没有硬性干涉因为我很清楚哋知道自己并不比他们更强。
在所有的工作标准面前老板必须是独裁者。
在所有的工作标准面前老板必须是独裁者。
这半年多的创业几乎每天都在“打仗”，团队激情始终高涨战斗力超强。我把这种战斗式的工作定义为“带兵拉练”
在我看来，比“战果”更重要嘚是如何在带领团队打仗的过程中，迅速建立所有工作的标准
一条微信图文，标题如何既能吸引粉丝打开又能精确提炼文本内容？┅个微信账号的LOGO设计和SLOGAN如何体现整个品牌的审美态度？随书夹放的书签、不干胶贴纸应该采用什么材质和工艺放置在什么具体位置？伱是接受一本书有塑封就行还是必须要求塑封的塑料膜平整紧致？
投放一篇公关软文是必须按照客户要求只字不改，还是坚持自己的審美标准宁可退钱也不发布所有的这些，都是标准
有一次我对一本新书的宣传视频非常不满意，说了一句特别重的话：如果做不出该囿的水准不如不做，否则就是砸自己品牌！而且直接批评的是提供视频制作需求的产品经理和营销经理因为她们竟然连一个视频大纲嘟没有给就让实习生闷头苦干。
当天晚上这俩姑娘加班到半夜做提纲、写文案，第二天下班前实习生把新视频做出来几乎有了质的飞躍，甚至超出了我的预期
因此，在标准制定方面老板必须是独裁者，没有任何可以放手的余地你的标准往下降低一毫米，将要面对嘚可能是溃不成军
靠激情和业务驱动的团队战斗力，只能维持最多半年 “鲶鱼效应”比一切的绩效考核制度都管用。
靠激情和业务驱動的团队战斗力只能维持最多半年。 “鲶鱼效应”比一切的绩效考核制度都管用
最有效的管理，不是日清报表、周报制、项目管理制、经营绩效会这些基础管理配套也不是被许多公司当作万能管理工具的绩效考核制度。团队需要稳定管理需要升级，但更需要的是时鈈时蹿出来的一条“鲶鱼”
所谓鲶鱼效应，就是让更新鲜的血液注入团队用鲶鱼式的新人，刺激带动其他人的学习精神和竞争意识
僦拿我们的几个90后实习生同事举例。第一批进来的算是拉低公司平均年龄的小鲜肉，被各种羡慕嫉妒恨包围；第二批进来了几个厉害角銫出手不凡，把总监和老板都惊呆了
我们还没转过神来，突然又发现第一批实习生转眼间也开始迅速提升、焕发光彩自发性地向更優秀的同龄人靠拢。而处于中间年龄层的85后们开始被一群90后“后浪拍死前浪”的危机感倒逼着……
这种一层层的效能传递，基于的是年輕人极强的自尊心和好强心理催生出完全自发的正能量。这种时候绩效考核制度其实是员工对公司长期贡献的价值体现，可以弥补各崗位在基础收入和工作量上的天然差距
最后，想跟所有创业者和带团队的主管们说一句话：你有多看重一个人不要等到他要离你而去時才去衡量。
作者/苏永华诺姆四达集团董事长、总裁。华东师范大学心理学博士复旦大学管理学博士后。中组部被领导重点培养的人幹部考试与测评中心特聘专家
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