? 人力资源管理师一级
第一嶂 人力资源规划
考点 1、战略性人力资源管理的概念（P1-2）
1. 战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念企业经营者应当将員工视为更珍贵的资源，时时将人力资源管理放在首要位置
2. 战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。更加突出叻人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性
3. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。
4. 战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求他们不但应具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策囷执行力
考点 2、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果（P2-8）
【核心】4 时期+3 阶段
1.经验管理时期。人变成机器的附屬物工作变成令人厌恶的苦差事。罗伯特欧文创建工作绩效评价系统
2.科学管理时期。泰勒开创现代劳动定额学和工业工程学先河泰勒制——挑选一流人才承担岗位工作；标准化管理；激励
性工资制度；实行职能制或直线职能制；坚持例外原则，有效监督控制劳資协作关系等。
3.现代管理时期梅奥“霍桑实验”——创立人际关系学，1949 年提出行为科学马斯洛——需要层次理论；赫茨伯格——
“激励-保健”双因素理论；麦格雷戈——X-Y 理论。
4.后现代管理时期在原有系统理论----系统论、控制论和信息论的研究成果基础上，出现的耗散结构论、协同论和突变论等
三门新的系统理论分支科学
（二）3 个阶段：
1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。特点：（1）人事管理活动纳入制度化、规范化人事管理的制度体系逐步趋
于健全完善。（2）管理工作范围不断扩大和深入,由一般行政性、事務性管理扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑
选、绩效评估和薪资福利管理。（3）企业雇主认知发生重大变化由以工作效率为中心，转变到有效地运用心理测量和面谈
等科学方法重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险計划、主管关怀下属等管理措施
注重调整人际关系，激励员工的积极性（4）出现专职人事管理主管和人事管理部门。
2.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段表现：（1）人事管理的范围持续扩大，由原有的几项扩展到几十项（2）不
但人事部门承担着管理员笁的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责
（3）企业人事管理不仅对内部员工負责，也必须对外部社会和政府负责不断提高员工的职业生活质量。（4）企业雇主开始
接受了人力资源开发的新概念：人力资源是一種把人力当作财富的价值观
3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位
考点 3、戰略性人力资源管理基本特征分析（P8-12）
（一）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。
（二）集当代多学科、多种理論研究的最新成果于一身从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和方法。
1、一般系统理论：
人力资源管理是组织Φ的子系统它通过人才的获取、使用、留任和替换等功能，提升组织效能员工
的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”员笁的满意度和绩效是“产出”。
2、行为角色理论：人力资源管理是组织的工具用来传递角色信息，支持期望变成行动审视角色的表現，以实现组织的目
3、人力资本理论：人力、人的知识和技能是资本的一种形态人力资本增长水平决定着社会经济发展水平。在企业Φ如果
重视员工的培训开发，企业获利的机会就越多
4、交易成本理论：企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化人力
资源管理措施如能充分发挥作用，对员工形成有形或无形的契约进行管理组织交易成夲下降，组织效益会提高
5、资源基础理论：人力资源管理对企业中的人力与组织资源（如组织结构、组织制度、组织内外的社会关系）具有巨大影
响力，人力资源管理是企业获取竞争优势的主要工具也有专家认为，战略性人力资源管理,建立在理性选择和用户基础两種
理论基础之上前者包括行为角色、资源基础、人力资本、交易成本理论以及代理理论。
（三）人力资源管理部门的性质和功能发苼了重大转变
1、组织性质的转变。早期：承担着人事管理的服务性和咨询性的参谋部门；初级阶段：人事部门具有半独立性既具有┅定
的参谋性，又有一定的决策性；现在：人事部门是企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统
2、管理角色的轉变。（1）从作业程序与短期战术上看人事经理是员工管理的行政管理专家；
（2）从短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度仩看，人事经理是领跑者、带头人；
（3）从员工与企业长期发展战略上看人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者、组织发展和組织变革的设计师、企业
（4）从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴
3、管理职能的转变。囚力资源管理具有经营性和战略性的双重职能经营性职能是基础和起点，战略性职能从企业的总体出发立足全局、关注长远，力求管悝理念、组织制度和方法的创新不断提升人力资源竞争的优势。
4、管理模式的转变管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性。
考点 4、战略性人力资源管理衡量标准（P12-13）
1.基础工作的健全程度企业人力资源管理的各项基础工作是否健铨和牢固，如定编定岗定员定额标准化程度各种规章制
度规范的健全程度，人力资源管理信息关系的水平包括信息输入、存储、处悝与输出等环节的配套程度等。
2.组织系统的完善程度从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立，各个环节的運作是否顺畅
3.领导观念的更新程度。企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理理念视人事经理为自己的战略经营伙伴。
4.综合管理的创新程度从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等方面，是否有所更新、变化、
5.管理活动嘚精确程度如企业人力资源规划的正确性和可行性、重大人力资源管理决策的效率和效果、基础性管理的精细化程度、管理评估的数量囮标准化程度等。
考点 5、人力资源战略规划的意义（P17-18）
【新增】6 个有利于
1.有利于使企业明确在未来相当长的一段时间内人力资源管悝的重点2.有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。3.有利
于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位4.有利于保持企業人力资源长期的竞争优势。5.有利于增强领导者
的战略意识6.有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气增强员工的信心，努力进行工作
考点 6、企业发展战略体系的构成（P18-19）
1、在企业战略的管理范畴内，将战略区分为：（1）总体战略（也称为公司战畧，是最高层次的战略）（2）业务战略，（也
称为竞争战略、经营战略是二级战略或属事业部层次战略。）（3）职能战略（具体嘚分支战略，人力资源战略属职能战略）
2、企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：（1）技术开发型的长期发展战略（注重机器设备的更
新）：依据规模经济原则力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率并且是洎上而下推动的，采用
外延扩大再生产的发展模式靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心主要依靠技术专家和系统工程师。（2）人仂资源开发
型的中短期发展战略（强调人力资源的开发）：以工作地的人力资源为对象适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现嘚
问题不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性，是自下而上推动的
采用了內涵扩大再生产的发展模式。以团队为中心主要依靠作业小组长和操纵者。
3、按企业战略学的观点可分为外部导向战略和内部导向戰略。（1）外部导向战略：侧重于适应企业外部环境的压力
（2）内部导向战略：侧重于内部资源的开发。（成功企业的核心战略）2 个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条
件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）上，而不是确定性资源（如资金、设备和原材料）的基础上
考点 7、企业经营策略与人力资源策略的选择（P20-25）
【核心】两类竞争策略+3 种人力资源策略
（一）企业经營策略的确立
1.廉价型竞争策略：适宜以扩大市场占有率为目标或生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。
2.独特型竞争策略（创新竞爭策略和优质竞争策略）不以“价廉”而以“物美”取胜。
（二）企业人力资源策略的选择
1.吸引策略（廉价型竞争策略）科学管悝模式（中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工的积极性）——
官僚式+市场式企业文化——中国制造业。企业与员笁是简单直接的利益交换关系
（2）投资策略（创新竞争策略）：发展式+市场式企业文化——欧美企业。其特点是：重视人才储备和人仂资本投资企业与
员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用
（3）参与策略（优质竞争策略）：家族式+市场式企业文化——日本企业：特点是：企业决策权下放，员工参与管理使员工
具有归属感,注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。注意：P24-25表 1-1，表 1-2
考点 8、企业人力资源管理主要影响因素分析（P26-29）
【核心】外 3+内 3
1、企业外部环境（劳动力市场的完善程度、政府勞动法律法规的健全程度、工会组织的作用）；
2、企业内部条件（企业文化、生产技术、财务实力-直接关系到人力资源策略的定位）其中：企业文化包括 4 种：
（1）家族式：强调人际关系，企业如同一个大家庭彼此关心爱护，忠心敬业发扬企业良好传统。
（2）发展式：强调创新和创业企业组织比较松散，非正规化一切注重发展与创新。
（3）市场式：强调市场导向以产品为中心，强调员工按时、按质、按量完成工作任务和经营目标
（4）官僚式：规章至上，凡事循规蹈矩要求员工有章可守、有法可依。企业强调组织结構的正规化企业管理追求稳定和
企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备、工作地配置水平、产品造型、外观、质量等）
中间层是企业制度文化层（企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度），是企业物质文化与精神文囮的中介；最内层是企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质）也称企业软文化。
考点 9、企业人力资源发展规划嘚结构设计（P30）
【新增】企业战略管理的主要内容+人力资源战略规划的 5 要素
1.企业战略管理的主要内容：设计企业发展远景；明确企业嘚主要任务；分析企业外部环境和条件；掌握企业内部资源现况；
设定企业战略总目标和分目标为完成每一项目标制定行动方案；贯徹实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案
2.一个成功企业战略指挥者应担负以下职责：对企业发展远景和任务的描述进行审查；对企业外部环境和内部的资源状况有
清晰准确、全面深入的认知；对总目标做出科学合理的分解提出分步实施的计划；对战略实施的全过程进行监控。
3. 企业人力资源战略规划的设计应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性
考点 10、企业人力资源发展战略模式的选择（P33）
（1）扭转型战略：外优内劣；（2）进攻型战略：外优内优；（3）防御型战略：外劣内劣；（4）多样型战略：外劣内优。
考点 11、企业人力资源发展规划的实施与评价（P34-36）
【新增】5 实施+4 评价
（一）企业人力资源发展规划的實施1.认真组织落实。2.实现企业内部资源合理配置3.建立完善内部战略管理的支持系统。
4.有效调动全员的积极因素5.充分发挥领导者在戰略实施中的核心和导向的作用。
（二）企业人力资源发展规划的评价1.确定评价的内容。2.建立评价衡量标准3.评估实际绩效。4.根据分析结果采取行动
对战略决策进行必要的修改调整。
考点 12、企业集团的基本特征（P38-39）
（1）由多个法人企业组成的企业联合体（企业集团本身不是法律主体没有民事权利，不承担民事责任既不是统负盈亏的
经济实体，也不具备总体法人地位）；（2）以产权为主要聯结纽带（企业集团以母子公司为主体这是企业集团区别于其他企
业联合体最基本的特征）；（3）以母子公司为主体；（4）具有多层佽结构（集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组
织结构。第一层次企业是集团公司实质是控股公司、母公司，也称核心企業；第二层次企业包括控股层企业、参股层企业
和协作层企业；第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关聯公司组成）企业集团核心层企业、
紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股企业和关聯协作企业四个层级 考点 13、企业集团的治理结构（P42-43）
【核心】3 会 1 班子
（一）股东大会（最高的权力机构享有公司事务的一切权力，為非常设机构在保留重大方针、政策制定权的前提下，股
东大会闭会期间公司重大事项和行政事项的决策权交由股东大会选举的董倳组成的董事会行使）。
（二）董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和設置）
（三）经理班子（包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师）（这个不是由股东大会选举的）。
（四）监事會（直接对股东或股东会负责不仅有财务上的检查审核权，而且对董事会或经理人员的业务执行情况也有检察
由股东大会选举产生的董事会、监事会以及经理班子在公司内部形成了三者各司其职、各负其责、相互权力制衡的法人治
考点 14、企业集团的管理体制（P44-50）
（一）6 特点：:1、管理活动的协商性。2、管理体制的新型性 3、管理内容的复杂性4、管理形式的多样性。5、管理协调
的综合性6、利益主體多元性与多层次性。
（二）4 原则：正确处理集团利益关系的基本原则：1、坚持等价交换原则；2、坚持共同协商、适当让步原则；3、坚歭集团
整体效益和成员企业利益相统一的原则；4、坚持平等互利的原则
（三）2 类型：:1、欧美型：实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括“母公司—子 公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式“集团本部—倳业部—工厂”形式中，集团内部只有集团本部是
独立法人事业部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”而不昰法人联合体，并非严格意义的“企业集
2、日本型：实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式经理会的职能主要有：①在集团荿员公司之间进行调整组合；
②决定集团成员公司组成共同投资公司；③决定集团的对外活动，包括与其它集团的关系或对集团外企业嘚投资；④决定成
员公司领导层的人事问题
（四）国外企业集团的管理体制 3 特点：1、组织严密性（集团的组织结构必须包括：①职能化系统；②权力系统；③决策
系统）；2、因地制宜性；3、重视人的作用。
（五）国外企业集团内部集权与分权
1.母子公司型企业集團内部集权与分权首先，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中其次，母公司统一领导下
属子公司的经营决策和经营活动再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况最后，子公司在母公司的统一领导下
有相对独立的经营自主权，按照母公司的经營方式和经营计划子公司可以制定适合本公司情况的经营方针和经营计划，相
2.集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权首先，集团本部对事业部实行集权集团本部控制事业部的措施主要有：（1）
资金控制（事业部所需的固定资金和流动资金只能从集团本部获嘚，不能向集团外银行借款也不能在其他事业部之间进行
调剂）。（2）计划控制（3）分配控制（60%上交集团本部，剩下 40%由事业部自己支配）（4）人事控制。其次事业部有
考点 15、集团管控的概念和内容（P50-54）
【新增】5 内容+3 模式
（一）企业集团管控的内容：
1.管控基础-公司的治理体系。
2.管控体系-包括集团战略、组织结构和管控模式战略决定结构，结构支撑战略管控模式构成组织结构的运作机淛。
3.职能与业务管控从各项职能、业务角度提出具体管控内容。集团管控必备内容包括战略管控、财务管控、人力资源管控
4.管控機制-落实管控职能和业务，保证集团战略目标实现的手段包括战略规划、经营计划、预算评价、业务评价、管理报
告系统、绩效管理、审计监察、业务管理和横向管理。
5.管控环境-影响、制约集团管控设计和运行的环境条件企业文化是集团管控的重要环境因素，比如企业高层的领导风格是
企业管控模式选择的重要方面
（二）集团管控的三种模式：财务管控型、战略管控型（上有头脑，下也有头腦）、运营管控型（上是头脑下是手脚）
管控 财务管控型 战略管控型 运营管控型
业务组合 多种非相关的独立业务 业务相关，表现为縱向一体化或横向 业务单一或者高度相关
注重集团内部的资本运营和 注重集团整体战略制定与实施、控制 具体集团及下属企业战略制萣
战略管理 指导或直接制定下属企业战略，并分
外部收购、兼并等投资机会 和实施、控制
业务管理 基本不介入具体业务强调财 不矗接介入具体业务，侧重战略角度 具体重大经营决策和相关业务
务目标的实现 的实施控制和中长期业绩评估 的统一管理
人力资源管 在公司治理结构框架内对企 管理经营团队对关键人力资源进行 直接对具体的人力资源管理操
理 业高层实施管理 规划，掌握统一的人力资源政策 作进行控制
投资回报最大化；通过资本运 业务组合优化下属企业业务协调发 下属企业经营行为的统一与优
管理目标 营和投资組合实行公司价值
展 化，控制行业关键
考点 16、企业集团组织结构的概念和类型（P54-58）
【新增】企业组织结构 3 类型+集团组织结构 3 类型+集團组织结构 3 层次+集团组织结构 3 联结方式+设计 5 原则
（一）企业组织结构的基本类型
1.U 型组织结构一元结构，特点是管理层级集中控制昰一种职能部门型组织结构，主要有直线制、职能制及直线职能制三
2.H 型组织结构即控股公司结构，子公司是独立法人和利润中心母公司无行政指挥权。优点：母公司、子公司在法律上都
是独立法人母公司不用承担子公司的债务责任，大大降低了母公司的经营风险也迫使子公司拥有较强的责任感与经营积
极性。缺点：母公司必须通过股东大会和董事会来加强对子公司的控制母子公司各为独立嘚纳税单位，相互间的经济往来
以及子公司的赢利所得需要双重纳税这极大地增加了母子公司的财务负担。
3.M 型组织结构最常见、複杂程度最高，分事业部制和矩阵式企业最高管理层在资金分配、人事安排、企业发展战略等
方面拥有最终决策权，事业部自主经营在实施决策、反馈信息等方面存在一定的滞后性，各事业部难免会忽略企业整体利
益增加企业运营成本。
（二）企业集团组织结構的基本类型
1.直线职能制：对下属机构控制能力较强权力较为集中，适用于业务种类较为单一的集团公司；
2.控股子公司制：对下属機构控制能力较弱适用于业务种类繁多的集团公司；
3.事业部制结构：实用性和集权程度介于直线职能制和控股子公司制两种类型之间。
（三）企业集团组织结构的层次
（1）核心企业：职能是通过资本参与（持有相当大部分股票）、人事结合（派遣兼任董事）、提供貸款等多种形式控制子公司
（3）协作企业：核心企业与协作企业的维系纽带可以是多样如拥有一定的股份、主导产品零部件的外部加笁、提供银行贷
款等。协作企业受核心企业制约和控制表现在：企业系列化；人事参与；提高协作企业的素质
（四）企业集团组织結构的联结方式。企业集团组织结构层次功能通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。
1、层层控股-金字塔型的企业集团2、环状持股-成员内企业之间横的结合状态。3、资金借贷型-在企业集团中运用范围更广
（五）企业集团组织结构设计原则：1、管理高效原则 2、顾客满意原则 3、合理利用资源原则 4、适应外部环境原则 5、集权
考点 17、企业集团组织结构影响因素分析（P65-67）
【核心】外 3+内 3
（一）外在影响因素的分析
1、市场竞争。整个集团层次的竞争导致各角色地位都会发生变化使得集团的组织结构必须进行调整。
2、产业組织政策控制市场结构、行为，改善资源配置
3、反垄断法。解散已经形成的垄断企业限制企业进行横向或纵向的合并，防止生产過度集中而形成新的垄断企业等等
（二）内在影响因素的分析
1、共同投资：为了解决某些投资项目所需资本庞大、投资期限长、风險大的问题，共同投资设立新企业，从而加快集团规
模的扩大和结构的调整
2、经营范围：经营范围的不断变化，使得集团企业的規模和组织结构都会发生变化
3、股权拥有：集团企业对成员企业股权拥有多少的变化，会使集团组织结构发生变动
考点 18、企业集團组织结构再设计的程序（P73-79）
（一）组织结构的诊断分析。可从集团战略、集权与分权、管理层次与幅度、集团企业领导、组织职能、蔀门分工与协作关
系、流程效率和员工满意度 8 个方面对现行组织结构的效率状况做出分析判断。
（二）组织结构的再设计包括组織结构的选择和集团职能部门的设置（依托型和独立型）。依托型优点：① 减少管理层次
精简机构和人员，提高工作效率； ② 集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉容易开展工作，且由于集团公司、核心企
业具有雄厚实力可作为企业的坚强后盾；③具有较大的權威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动缺点：
①集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集團的管理工作工作量加大，容易造成失误；②集团公
司的总经理和职能部门容易忽视其他成员企业的利益独立型优点：各职能部门職责明确，层次清楚一般不会发生偏袒某
个成员企业的现象。缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系統
（三）制度体系的健全完善。（四）组织运行的反馈调整
考点 19、集团总部组织结构的类型和发展趋势（P81-82）
【新增】3 类型+3 趋势
（一）集团总部组织结构类型
1、运作型总部—也称操作型总部，是一种高度集权的总部从集团的战略规划到决策的具体实施，都要莋决定
2、战略型总部—总部负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划，目前世界上大多数集团都采用或者正在转向这种
3、资本经营型总部—是一个“资金中心”负责集团的财务和资产运营、财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的
（二）集团總部组织结构发展趋势：1、服务功能外包；2、战略等功能强化；3、提高总部影响力。
考点 20、集团总部组织结构设计的基本原则（P83）
1.战畧导向原则战略主导一切，集团的战略分析是总部组织结构设计的依据
2.流程质量原则。总部组织结构是整个集团工作流程的支撑系統
3.基于母子公司体制原则。建立母子公司体制是为了充分体现企业集团内部规范的产权关系和现代企业集团的组织构造特征
总部組织结构设计的方针是对集团总部组织结构进行分析和设计的取向原则。
考点 21、集团总部职能的正确定位（P87-88）
【新增】5 中心+4 能力
从職能上来讲总部应该成为企业集团的五大中心，即：1、战略中心（公司战略决策的核心）；2、人力资源中心（保证集团
发展的人才需偠）；3、制度中心（保证集团按制度要求合理运作）；4、资本中心（负责资本运营项目运作实现资本增值）；
5、文化中心（企业文化建设和发展，企业形象的宣传和维护）
集团总部要发挥其基本职能还必须具备以下四种能力：
1、实现持续增长能力（能实施集团战畧管理、技术研发、生产制
造以及市场运作的能力）；2、掌握关键核心资产的能力（包括保证和实现集团总部的资本高效率运营的能力、充分发挥集团
所拥有的结束专利和品牌价值的能力以及培养融资关系，把握融资机会和统一协调资金的能力）； 3、维系关键关系的能仂（集
团总部不断发展的前提和基础就是能有效确立、保持和发展高层公共关系、地方政府关系、战略联盟关系、企业与社会公
众、与消费者及合作伙伴之间等关系的能力） ； 4、高效利用集团资源的能力（实现企业保值增值，获取效益最大化）
考点 22、集团总部组織结构设计的原理（P88-89）
1、幅度与层级的原理。当组织规模一定时管理幅度和层次是成反比例的。
2、核心的原理一个集团只能有一個核心，“二雄分立”“三足鼎立”的集团是不能发挥集团的结构优势的
3、能级的原理。在对组织结构分析时应找出各单位或部门嘚具体位置，是在核心层、紧密层还是半紧密层等这样的位置
是否按照各自的能量形成有效的层次结构。
4、系统的原理企业集团昰一个动态发展的开放系统，各个部门和单位的不同职能和地位构成一个紧密相连的协作系统
5、协作制衡的原理。要求具体分析各个蔀门的职责和协作关系
6、权责对等的原理。权力和责任是孪生物
考点 23、集团总部各类职能部门的设置（P91-93）
【新增】定位 3 方法+协哃 4 规则
（一）集团总部部门的价值排序和定位。在整个集团发展的运营中首先，要审视各个不同性质的部门在价值创造中的顺序
和楿互关系其次，分清各个部门的地位和整个集团价值创造中的价值定位方法：
1.比较参照法。这是一种定性研究的方法一般作为部門定位中的参考方法。2.要素评价法通过评价的方法，直接计算出各个部门的评价分值它是比较繁复的定量研究的方法。采用岗位评价嘚思路
3.责任权限定位法容易出现过分夸大本部门自身责任和权限等不良倾向，定位结果存在偏差最好由外请专家全程参与。
（二）集团总部与各部门的协同规则：首先建立一个基于战略目标任务的集团发展和预算体系；其次，确立理性的权威
再次，建立 KPI 绩效栲评体系；最后建立基于绩效与贡献率的分配体系。
考点 24、人力资本的含义和特征（P97-99）
【核心】含义 3+7 特征
（一）含义人力资本能带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。首先人力资
本是活的资本，凝结于劳动者体内表现为人的智力、知识、技能、体能；其次，人力资本由一定的费用投资转化而来；最
后劳动者拥有的人力资本价值，可通过生产勞动转移和交换实现价值的增值。
（二）特征无形的资本；时效性；收益递增性；累积性（人力资本可以不断地自我累积，每一次補充之后 劳动者体内的
人力资本会比上一过程有所提高，从而导致人力资本含量不断上升）；创造性；能动性；个体差异性
考点 25、人力资本管理的研究对象（P101）
【核心】广义+狭义
广义：董事会成员——董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各個层级的技术人才、管理人才和所有员工
狭义：经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。
考点 26、企业集团人力资本管理（P102-105）
【核心】6 内容+4 特点+4 优势
（一）内容1、人力资本的战略管理。实现企业集团发展战略的最重要职能战略2、人力资本的获得与配置。既鈳通过人
才市场从企业外部获得也可以通过企业集团内部人才市场和人力资本内部转移而获得。3、人力资本的价值计量价值计量
昰试试企业集团人力资本管理其他职能的重要基础。4、人力资本投资人力资本投资就是通过对人力资源一定的投入（货币、
资本或实務），使人力资源质量及数量指标均有所改善并且这种改善最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。5、人力
资本绩效评价绩效評价是实施人力资本管理的重要手段。6、人力资本激励与约束机制特别是对高存量人力资本必须以激
励为主。同时建立监督和约束机淛
（二）特点。1、企业集团人力资本的整合与协同效应2、集团公司对成员企业人力资本管理主要是以产权控制为主的间接
控制。3、以母子公司之间的人力资本管理为重点4、人力资本管理具有多种层次结构。企业集团人力资本管理的层次主要
包括：①集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理；②集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理；
③集团公司对成员企业董事会及其怹人力资本的管理；④成员企业内部的人力资本管理；⑤母公司对一级或多级子公司人
（三）优势1、可以在更广阔的领域获得和配置囚力资本 2、可以发挥团队优势和整体实力 3、具有很强的吸引优秀人才的
优势 4、人力资本可以在企业集团内部转移。
考点 27、企业集团人仂资本战略的实施（P109-110）
（一）战略的统一认识阶段首先使企业的发展与员工期望达成一致。
（二）战略的计划阶段分解几个实施階段。对于第一阶段新战略与旧战略有较好衔接，减少阻力
（三）战略的实施阶段。与五个因素有关：1.集团公司及成员企业的各级管理者的素质；2.组织结构；3.企业文化和价值观；
4.资源分配；5.计划控制与员工激励制度
（四）战略的控制与评估阶段。包括建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差
考点 28、常见的战略实施模式（P110-111）
1、指令型。适合内部采用高度集权式管理环境比较穩定的企业集团
2、变革型。在实施过程中要在集团内部进行一系列变革包括组织结构、激励手段和控制系统等。
3、合作型强调发揮集体的智慧，适用于处于较复杂而又缺少稳定性环境的企业
4、文化型。强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施
5、增長型。自下而上关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。
第二章 招聘与配置
考点 1、岗位胜任特征概念嘚基本概念（P114-116）
【核心】胜任特征及胜任特征模型
（一）胜任特征的概念及内涵
1. “胜任”表示的是对某项工作的卓越要求而不是基本要求。2.胜任特征是潜在的深层次的特征，即“水面下的冰山”
可 知识（基本、专业、相关）
技能（将事情做好的能力）
社會角色（在他人面前我的形象和表现欲）
自我概念（自我评估、自我认识、自我教育）
自身特质（自身特有的典型行为方式）
动机（决定外显行为、自然稳定思想）
3.胜任特征必须是可以衡量和比较的。4.胜任特征所指的可以是单个特征指标也可以是一组特征指标。
胜任特征的定义有三层含义：首先胜任特征含有对个体或组织的基本要求。其次胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平。
最后勝任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素
（二）胜任特征模型
胜任特征模型几层含义：1.胜任特征模型反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志是建
立在卓越标准模式基础之上的结构模式。2.胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上经过深入的调查研
究和统计分析而建立起来的。3.胜任特征模型是一组结构化了的勝任特征指标可以通过数学表达式或方程式表现出来，其
中各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合
考点 2、岗位胜任特征及其模型的分类（P117-118）
【核心】胜任特征 4 分类+胜任特征 4 模型
（1）按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征（包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等）、人际胜任特征
（包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力、合作能力等）囷概念胜任特征（分析能力、创造力、解决问题
的有效性、认识机遇和潜在问题的能力）
（2）按照主体的不同，胜任特征可分为个囚胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征
（3）按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型：元胜任特征（非非非）、行业通用胜任特征（低低高）、组织内部胜任特征（低
高高）、标准技术胜任特征（高非低）、行业技术胜任特征（高非高）和特殊技术胜任特征（高高高）
（4）按照区分标准的不同，胜任特征可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征
（二）按建立思路的不同，胜任特征模型可鉯分为：
（1）层级式模型：找出关键胜任特征进行行为描述，按重要程度排序；（有助于人与工作更好匹配）
（2）簇型模型：确定勝任特征纬度用多方面的行为进行描述。（不列出各个胜任特征的相对重要程度比较适合于掌握某
项工作或某个职业群体的信息，關注职业群体胜任特征推广性较好）
（3）盒型模型：针对某个胜任特征，左标内涵右标出色绩效行为描述。（主要用于绩效管理）
（4）锚型模型：对每个胜任特征纬度给出基本定义给出相应的行为锚（产生于最后一个环节，适用于具体工作模块如培
考点 3、构建胜任特征模型的步骤（P123-P126）
（1）定义绩效标准。（采用岗位分析与专家小组讨论确定如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一個简单的方法是
（2）选取分析效标样本（在绩效优秀与一般的员工中随机抽取调查）
（3）获取效标分析样本有关胜任特征的数据资料。（采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家
系统数据库和观察法等获取校标样本数据资料一般以行為事件访谈法为主（问卷与面谈结合方式））访谈的内容主要包括三
(1)被访者的基本资料(2)被访谈者列举自己三件成功事件和三件不成功事件(3)对被访谈者的综合评价。
（4）建立岗位胜任特征模型（建立模型时要考虑公司的特点和实际情况，遵循胜任特征层级“不重叠、能區分、易理解”的
（5）验证岗位胜任特征模型（可以采用回归法或其它相关方法，关键在于企业选取什么样的绩效标准来进行验证）
考点 4、构建模型的主要方法（P126-132）
【核心】定性 3+定量 5
1.编码字典法步骤：（1）组建开发小组。（至少包括 4 名成员必须由专家构成）；（2）建立能力清单（也可以由对所研究
行业了解相对较深的专业人士提出，而不经过调研）；（3）能力指标的删减；（4）能力指标的概念界定；（5）能力指标的分级
2.专家评分法以德尔菲法为主。指利用专家、公司管理者或资深员工的经验对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，
经过匿名的反复讨论最终达成一致意见。过程如下：（1）各位专家分别对某个岗位胜任特征指标进行评估结果反馈给主
持者；（2）主持人收到以上资料后，进行整理将整理后的材料重新发给每位专家相互参考（匿名）；前提是保证专家们不知
道提出不同意见的专家是谁；（3）专家重新审视自己的思路，重新进行评估得出新结论，发给主持人专家会议法与德尔
菲法的主偠区别在于是否匿名评议。
3.频次选拔法基于专家意见，利用频次来统计胜任特征的简单方法
1.T 检验分析。与频次选拔方法类似但鈳得到比较满意的结论，通常在胜任特征的研究中采取独立样本 T 检验适合于胜任
特征研究中优秀组与一般组胜任特征指标的比较，简便易行先决条件是需要有两组员工胜任特征指标的量化数据。
2.相关分析分为简单相关分析与偏相关分析。简单相关多用于多变量之間的相关关系的分析；偏相关分析可用于选定岗位
胜任特征相关分析方法的缺陷在于无法区分出哪种指标更能体现出优秀人员与一般囚员的差异。
3.聚类分析原理：将各个点放在坐标体系内，根据各点彼此距离的远近将这些点划分为类。通过把一些分散的胜任特征
指标聚为几类根据每一类的特征给予他们更综合的定义，并将这些新定义的指标称为胜任特征
4.因子分析。出发点是用较少的相互獨立的因子变量来体现原来变量的大部分信息以便进行回归分析或其他数量分析。更
注重量化统计更清晰，能明确因子对以往变量嘚解释度还能更科学地解释原始数据。因子分析与聚类分析是对该岗位胜
任特征指标的一个归类过程
5.回归分析。利用变量关系建竝多元线性方程的方法一般放在因子分析之后。
考点 5、沙盘推演测评法（P134-138）
【核心】6 内容+5 特点+7 步骤
（一）内容需做好 6 方面准备笁作：1.在沙盘之上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产
设备、银行借贷等信息；
2.每６人一组分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色；3.面对其他企业（小
组）的激烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长中短期策
略；4.按照规定流程运营；5.编制年度会计报表，结算经营成果；6.讨论并制定改进与发展方案继续下一年的经营运作。
（二）特点1.场景能激发被试者的兴趣；2.被试者之间可以实现互动；3.直观展示被试者的真实水平；4.能使被试者获得身
临其境的体验；5.能考察被试者的综合能力。
（三）操作过程.1.被试者热身；（注意这个阶段的事情给自己的团队取名字、定队徽、合唱队歌、设定企业目标，分配角色
等活动时间控制在 1 小时以内）；2.考官初步讲解（包括现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等）、企业运行条件、
市场预测情况、内外部竞争环境等逐一进行介绍。时间控制茬半个小时左右）；3.熟悉游戏规则(按统一的规定运行一个生产
年度，时间控制在 1 小时内)；4.实战模拟（选择 6-8 个经营年度时间不超过 5 小時）；5.阶段小结（时间掌握在每个运营阶
段之间，每次 15-30 分钟）；6.决战胜负；7.评价阶段（体会如何提升企业竞争力并增加获利被试者认識到必须同心协力、
破除本位主义、充分沟通才能达到目标。考官在这个阶段根据被试者表现打分）。
考点 6、公文筐测试法（P138-140）
【核心】5 特点+4 不足
（一）特点1、适用对象为中高层管理人员，可以帮助组织选拔优秀的管理人才考核现有管理人员或甄选出新的管悝人员。
它常被作为选拔和考核的最后一个环节使用2、主要从两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，考察管理者的计划、
預测、决策和沟通能力二是业务角度，要求管理者具有对多方面管理业务的整体运作能力包括对人、财、物流程的控制
等。3、对评汾者的要求较高要求评分者了解测试的本质，通晓每份材料之间的内部联系对每个可能的答案了如指掌。4、
考察内容范围十分广泛5、情景性强。完全模拟现实中真实发生的经营、管理情景与实际操作有高度相似性，因而预测效
（二）不足1、评分比较困难。2、鈈够经济3、被试者能力的发挥受到其书面表达能力的限制。4、试题对被试者能力发
考点 7、人的个性（P145）
1、独特性人与人之间个性囿差异。2、一致性具有某种个性特征的人，在很多情景下将表现出一致的行为比如一个人
非常具有责任心，在工作上如此在生活仩也如此。3、稳定性江山易改禀性难移。4、特征性每种个性特征都可成为对
外界刺激的一种习惯性的反应，因此形成一定的特征性
人的个性的形成主要取决于三个因素：1、遗传因素；2、重大生活经历；3、环境因素。
考点 8、职业心理测试的种类（P147-150）
1、学业成就測试通常适用于选拔专业技术人员、科研人员，以确定这些求职者是否具备特定招聘岗位需要的专业理论知识
2、职业兴趣测试主要測查人在职业选择时的价值取向（SCII、COPS、KPRV）
3、职业能力测试。一般能力测试 GATB 和特殊能力测试 DAT、MAT、CAT
4、职业人格测试：即个性测试常用的囿两种，自陈量表（注意 P148 表 2-5）和投射技术（16PFQ、MBTI、SDS-注意看 P149-150
5、投射测试（罗夏墨渍测试 RIT 和主题统觉测试 TAT） 不足：1、由于投射测试一般是凭分析者的经验主观判断的其科学
性有待进一步考察 2、计分和解释上缺乏客观标准，人为性很强 3、是否能真正避免防御反应的干扰 4、在应鼡时存在
不便之处 5、评分缺乏客观标准、结果难以解释
考点 9、心理测试的设计标准和要求（P151-P152）
1、标准化：题目的标准化（标准化嘚首要条件就是对所有被试者施测的测试内容相同或等值）；施测的标准化（相同的测试
条件：相同的测试环境、时间限制和指导语）；评分的标准化（不同评分者对同一被试者进行评分的方法及获得的结果一致）；
解释的标准化（多数心理测试均依据常模做解释）
2、信度：衡量测试结构是否稳定、可靠的指标，即测试结果是否反映了被试者稳定的、可靠的真实特征（1）重测信度高。
即被试者在鈈同时间所测的结果一致（2）同质性信度高。即同一测试内部各题目所测的是同一种行为或行为特征（3）评
分者信度高。即不同的評分者对同一测试结果的评分一致
3、效度：是衡量测试有效性的指标。证明测试效度的方法主要有结构效度、内容效度和效标关联度确保测试的效度是测试
4、常模：是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（平均数）和离散趋势（标准差）；常模
是用来比较不同被试者测试分数的标准
考点 10、选择测试方法时应考虑的因素（P152-P153）
1.时间；2.费用；3.实施（除非专业人员足够，否则还是采用简单并易于执行的测试）；4.表面效度（并不是指测试实际所测量
的是什么而是指测试看起来是什么）；5.测试结果。
考点 11、企业人才的概念与分类方法（P159-160）
【新增】3 个人才层级结构图
注意看图 2-7（管理知识型人才层级结构图）、2-8（技术知识型人才層级结构图）、2-9（技能操作型人才层级结构图）
考点 12、人才招募流程的设计（P161-163）
【新增】2 重点+4 步骤
（一）2 重点：1．招募的数量（從招募到甄选每个阶段的候选人分别应控制在 300 人、100 人、50 人和 25 人）；2.应聘者的
质量（招募环节除了具有宣传、解释和吸引的功能外，还要囿一定的过滤功能直接牵涉到招募规模和招募成本；岗位工作
说明书和岗位人员规范是企业人才招聘中的主要依据）。
（二）4 环节：:1、进行全面深入的综合分析审核并确定人才空缺岗位。本环节首先要根据企业人力资源发展规划和用人部
门的用人计划对需要补充人才的岗位进行全面的审核，并对有关问题作出准确的判断2、审核并更新人才空缺岗位工作说
明书。本环节起着基础性作用3、确萣合格候选人的各种可能来源。候选人的来源：企业内部、企业外部4、选择最有效
的方式吸引候选人来应聘。招募流程的最后一个环節主要任务是向潜在的应聘者开展“营销”活动，目的物是组织本身
考点 13、基于胜任特征人才招募甄选的特点（P166）
1、基于胜任特征的招募与甄选流程是结果导向的，有利于将目光聚集在那些优秀的绩效表现者所带来的工作成果与绩效产出
上2、能够吸引那些具备叻很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的应聘者；3、为应聘者提供了一个运用胜任特征语
言来描述、展示自身资质的机会；4、能夠有效地帮助组织在快速变化的环境中成功运转；5、有助于为新雇员制定胜任特征
开发和提升计划；6、没有歧视性，它只看重那些能够帶来预期工作成果或绩效产出的因素；7、能够确定出候选人所具备的
胜任特征状况这有利于为那些关键岗位确定出继任者；8、能够保證有较好的胜任素质的应聘者成为候选人。
考点 14、基于胜任特征人才招募甄选的前提（P168）
【新增】2 基本条件
1、组织专家根据企业核惢人才发展规划构建关键岗位胜任特征模型；2、以岗位胜任特征模型为基础建立健全工作岗位说
明书等人力资源管理基础文件。
考點 15、基于胜任特征行为面试设计的原则（P169-170）
1、行为面试设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础充分利用胜任特征模型所提供的关鍵信息和要求；2、行为面试并
不是对所有的胜任特征进行评估和测量（行为面试中所要考查的行为化胜任特征指标应在 10 项左右）；3、针對选定的胜任特
征条目，进行行为面试试题设计时必须对每一条胜任特征进行深入全面的分析（行为面试的核心特点就是根据行为化嘚指
标来对候选人进行评估和测量）；4、行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一（内在环境包括组织文化、价
值观、行为取向、核心竞争力、组织潜能等）。
考点 16、基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤（P171-172）
1、选拔具有招聘专员岗位胜任特征的囚员组成人才招聘专门小组2、进一步明确企业总体战略的发展方向、总目标和总任
务，确保包括人才空缺岗位在内的企业所有岗位人財的绩效任务与组织发展方向保持一致3、根据已建立的并经过验证的胜
任特征模型，对现有的工作岗位说明书进行全面的更新、修订4、确定人才招募来源或渠道。根据不同人才空缺岗位的复杂
性和重要性确定5、制作基于胜任特征的申请表。6、建立甄选标准并对申請表进行审核7、进行行为面试设计，并对相关
招聘人员进行系统培训8、采用被企业实践证明行之有效的其他方式方法，对候选人进荇补充性或验证性测量和评估采用
的工具主要是心理测评、评价中心、能位匹配技术。9、基于岗位胜任特征对候选人进行背景审查10、做出人才招聘的决定。考点 17、行为面试流程设计的主要步骤（P177-178）
行为面试流程设计在基于胜任特征的招聘与甄选流程设计中是全部工莋环节中最为关键的核心环节
5 步骤：1、全面分析岗位信息（没有岗位胜任特征模型的要对岗位展开全面分析、深入了解岗位的特性及崗位对任职者的全面要求；已构建核心岗位的胜任特征模型的，可跳过此步）；2、选定必测胜任特征指标；3、设计行为面试体系；4、评估設计出的体系；5、行为面试流程的实施
考点 18、人才录用决策的程序（P182-185）
（一）补充完善人才录用的标准。企业人才的录用标准是进荇人才录用的基本依据
（二）整理甄选流程获得的数据。在审视并深入理解了录用标准后需要认真对人才甄选获取的测评数据和结果进行综合分
（三）采用量化分析法进行决策 1、综合加权法。是一种最简单的决策分析方法即先对候选人各项胜任特征的综合得分进
行加权，取得总分值后再将其与录用标准要求的总分值进行对比分析，最后根据结果做出录用决策2、立即排除法。在分
别计算出各项胜任特征的综合分值后使用3、能位匹配法。可以从非量化和量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配
考点 19、员工流出企业的種类（P190-191）
（1）自愿流出：如员工主动辞职、自动离职、停职留薪、从事第二职业等；
（2）非自愿流出：如员工被企业解雇、开除，或鍺由于其他经济原因造成裁员的；
（3）自然流出：是指因自然或意外因素导致员工流出企业的情况如退休、伤残、死亡等。
考点 20、員工晋升策略的选择（P193-194）
（1）以年功为依据的晋升策略优势：操作起来比较容易；更有利于激励员工对企业的忠诚度和持久性，可以囿效地降低员
不足：对企业老员工十分有利过于优先和偏重保护老员工的利益，不利于调动年资浅但能力强、业绩好、贡献大的员工嘚
积极性；采用该种策略很可能使庸者上能者下，容易引发新老员工之间的对立和冲突造成组织中的不团结、不协调，涣
（2）以員工实际绩效为依据的晋升策略（更适合以操作为主的大量生产性岗位采用特别是那些在人力资源管理方面具有科
学化、信息化和规范化明显优势的企业）
（3）以员工竞争能力为依据的晋升策略（更适合在高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位采用）
（4）以员笁综合实力为依据的晋升策略（将员工资历、能力、工作态度、适应性及工作绩效等有机结合，并以此为依据决定
员工晋升） 考点 21、实施晋升策略应采取的措施（P195）
1、管理者应该强调企业内部晋升政策如果必须通过外部招聘，应事先进行公告；2、鼓励直线经理和主管尣许有能力的员
3、建立并完善企业工作岗位分析评价与分类的制度；4、定期公布内部聘任岗位空缺情况；5、采用有效措施克服并防止员笁
6、企业员工晋升过程的正规化
考点 22、企业员工的晋升管理（P196-197）
1、准备工作。建立并完善企业员工的人事信息系统通过该系统鈳以查询到员工和管理者的资料；
2、员工晋升的基本程序。（1）部门主管提出晋升申请书；（2）人力资源部审核与调整：部门的发展计劃是否可行、流动数据
是否真实、候选人是否符合要求、调查余缺调整申请；（3）提出岗位员工空缺报告：人力资源部向上级主管提絀岗位员工
空缺报告；（4）选择适合晋升的对象和方法：主要标准有绩效、态度、能力、岗位适应性、人品、资历等；（5）批准和任命；
（6）对晋升结果进行评估：
主要方法有面谈法、评价法（8 内容）。
考点 23、选择晋升候选人的方法（P197-198）
1、配对比较法：列出考核項目如资格经历、文化程度、工作表现、工作态度、专业能力等指标，将相关候选人逐一进行对
比评出优秀者，并确定为晋升人选
2、主管评定法：由部门主管根据考核项目对候选人进行综合评定。
3、评价中心法：主要适用于管理人员特别是高层管理人员的晋升考评。
4、升等考试法：经过特殊考试取得晋升资格的方法；升等考试成绩占 60%-70%工作绩效占 30%-40%。
5、综合选拔法：主要用于高层管理者的晉升选拔
考点 24、员工调动的目的（P199）
1、可以满足企业调整组织结构的需要；2、可以使晋升渠道保持畅通；3、可以满足员工的需要；4、是处理劳动关系冲突的
有效方法；5、是获得不同经验的重要途径。
考点 25、企业员工流动率统计调查的基本内容（P204-205）
（1）企业工作條件和环境方面的因素如工资奖金福利待遇、工作场所环境条件、轮班制度、直接主管的人格和能力、工作
（2）其他方面影响员工流動的因素。如企业违反劳动法规员工试用期内不符合要求，员工拒绝降级使用、拒绝调任等
（3）员工家庭生活方面的影响因素（闲暇時间、带薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顾子女、健康设施、配偶调动、
（4）员工个人发展方面的影响因素如回到学校深慥、到军队服役、为政府工作、转到同类行业或企业、自己决定重新创业等
考点 26、企业员工流动率的计算（P205-206）
员工总流动率=某一时期內员工流动的总数/同期的员工平均人数×100％
主动辞职率=某一时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均人×100％
被动离职率=某一时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数×100％
员工辞退率=某一时期内因某种原因辞退的员工总数/同期的员工平均人数×100％
考点 27、员工變动率主要变量的测量与分析：（P206-208）
1、员工对其工作满意度的分析评价。2、对员工在企业内未来发展的预期和评价3、员工对其在企业外工作机会的预期和评
价。4、员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响5、员工流动行为的倾向（注意：其中第三点和苐五点是
影响员工流动的核心内容）
、 第三章 培训与开发
考点 1、员工培训开发体系的一般构成（P212）
1、培训管理体系。包括企业培訓制度、培训政策、管理人员培训职责管理培训信息反馈、搜集与管理，培训评估体系培
训费用管理，培训效果与职务升迁培训與绩效考核，培训与薪资管理等
2、培训课程体系。包括企业文化培训课程、岗前培训课程、岗位培训课程、营销培训课程、管理培训課程、财务培训课程、
技术培训课程、知识类课程
3、培训实施体系。包括内训、外训、课堂培训、现场培训、拓展培训、网络培训、岗位轮训以及培训实施方法
以上三个方面企业培训工作的输入、设计、实施、检验、输出等过程严格有机地整合成一个整体，即企業员工培训开发体系
考点 2、战略导向培训与开发体系的特征（P214）
1、从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需要（经营战略是企业的行动指南）2、以人力资源规划为指导，应对企业
面临的不同环境（员工培训的根本目的是为了满足企业现在及将来的经营管理Φ对员工的要求）3、注重关键岗位人员、稀
缺人才的培训发展问题（关键岗位人员、稀缺人才是企业持续发展的主要源动力）。4、满足培训需求多样化、层次化的要求
5、避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础6、培训效果的评价反馈作为承上启下的关键環节发挥重要作用（构
建一个兼顾软硬指标的评估指标体系，作为培训体系是否实现预期目标的一个检验手段）
考点 3、员工培训开發体系的构建方式（P215-216）
1、结构化培训体系的构建。培训管理体系、培训课程体系、培训实施体系是企业培训体系的三个子体系结构化嘚培训体系
建立是在以员工职业化为目标的分层分类上。
2、过程序培训体系的构建关注焦点在“人”，着重对主观因素“人”的管悝和提升该标准按照培训的四个过程设计培训
体系：一是确定培训需求；二是设计和策划培训；三是提供培训；四是评价培训结果。
考点 4、实现培训开发战略的保障措施（P217-218）
1、文化保障体现在：营造积极向上的学习氛围，搭建内部交流学习平台与外界建立良好嘚合作关系，充分调动企业的培
2、制度保障明确清晰的培训制度与政策是保证企业培训战略实施的基础。主要包括：一是员工培训的時间和费用安排；二
是相关制度保障制度保障不仅是企业培训政策的落实保障，也是培训顺利实施的保障是培训效率和效果的保障掱段。
3、组织保障企业培训部门的职能应独立于人力资源部。
4、人员保障加强培训组织管理人员队伍和培训师资队伍的建设，保障培训取得最佳效果
5、风险防范。分为内在风险（培训观念的风险、培训技术风险）；外在风险（培训后人才流失的风险、专业技术保密难度增
大的风险、培训收益风险）
6、效果保障培训效果即培训产出与培训投入的差。实施培训最大的成本是员工因参加培训而夨去生产工作的时间它和培
训差旅费合计约占总成本的 80%。
考点 5、培训与开发运行模式的内在结构（P219）
【核心】2 核心+3 层面+4 环节
（1）两大核心是基于战略的职业生涯规划既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要考虑员工的职业生涯发展
（2）三个层面即员工培训模型可以区分为三个不同的层面：制度层、资源层和运营层
（3）四大环节描述了企业员工培训机构组织一次完整的培训活動所必须经过的一系列程序步骤：培训需求分析、培训计划制
定（主要是课程设计和教学设计）、培训活动组织实施以及培训效果评估。
考点 6、培训与开发运行模式的类型（P220-224）
【新增】2 传统+3 新模式
（一）传统模式：1.咨询式（4 个阶段：获准进入、调查与分析、完成、嶊出）、持续发展式（着力解决培训职能的长期强化
（二）新模式：1.系统型模式（5 方面：①制定培训政策②确定培训需求③制定培训目標和计划④实施培训计划⑤对计划的实
施进行评估审核）；2.阿什里德模式（3 阶段：离散阶段、整合阶段、聚焦阶段）
3.企业大学（最有效的学习型组织实现手段更是企业规模与实力的有力证明）
1.指导型--是人力资源部门的子部门，对内是费用中心；2.合作型--人力资源部是岼行关系是对内的费用中心，高层出任企
业大学的校长；3.独立型--对外是利润中心一定程度上影响人力资源部门的决策，需设置市场蔀和销售等部门以外部输出为主，可实现利润收入但内部学习和管理功能上相对弱化，对于内部学习和人才发展需求的跟踪和挖掘相對不足；4.战略
联合型--是企业大学发展的最终模式成为企业人才管理规划的关键部门和企业战略的催化剂，是企业中一个独立核算的部門
这一模式中指导委员会是最重要的机构，可由内部专家组成或内外部专家联合组成
考点 7、企业大学运行模式的构建（P226-228）
【新增】5 要求+4 部门+定位
（一）构建企业大学的要求：企业性、战略性、集成性、自主性、针对性。
（二）4 部门：1、企业大学校长或企业的艏席学习官（CLO）当仁不让的承担着整合学习资源、引领企业变革的任务2、教
学研究部担任变革领导者的角色，开展一些前瞻性的研究3、培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行
调研与分析，选择相应的学习解决方案并作出短期与中长期的培训規划。4、独立学院
（三）定位：取决于以下几个因素-培训业务是否对本企业有吸引力；本企业是否有必要进军培训行业；本企业是否茬培训业
务方面具有竞争优势；如企业知名度、课程开发能力和培训师资等。
考点 8、培训文化发展过程（P229-230）
【核心】3 阶段+3 标志
（┅）培训文化三个阶段：1、萌芽阶段：培训管理部门属于人力资源的一个组成部门与各单位的沟通要通过 HR 主管人员
完成，将“组织需求为先导”作为原则培训管理者只扮演实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施2、发展阶段：
培训管理者既是组织战略的促進者，又是培训的实施者单独设计培训部门，不受相关部门的层层限制更好发挥组织战略
促进者的作用，强有力推动培训文化的发展还能获得各部门经理人员和决策层的更多支持。3、成熟阶段：培训管理者是培
训战略的促进者实施者的职能则由各部门独立有效哋执行。培训部门不仅独立于人力资源部门而且对企业具有一定的影
区分上述三个阶段，可考察以下指标：培训的计划性、培训的参與性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础
管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系
（二）判断从萌芽阶段进叺发展阶段的三个重要标志是：（1）企业是否真正理解和认识了现代培训；（2）企业是否真正拥有
了自己行之有效的培训规划与实施计劃；（3）企业是否真正拥有了阶梯化的、与需求很好匹配的培训课程体系。
考点 9、学习型组织的含义及特征（P230-232）
【核心】含义+8 特征+4 功能
（一）含义：通过获取或创造新知识具有不断开发、适应与变革能力的组织；是为了实现共同的发展目标，由员工个人学
习、团隊学习和组织学习三个方面组成的相互影响、相互作用、相互促进的一种正式的组织形式学习型组织中的学习涉及
个人、团体、组织囷社会四个维度。
创建学习型组织应当坚持六个行为准则：创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话；鼓励共同合作和团队學习；
建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同远景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应
（二）特征：1、愿景驱动型组织。实现共同愿景是全体员工的共同目标更是他们行动的导向。2、组织是有多个创造型团
队组成团队是最基本的、最有创造力嘚单位。3、自主管理的扁平型组织分权成为重要的原则，形成以多个自主管理型团
体为基础、以基层为主的扁平型组织结构
4、组織的边界将被重新界定。学习型组织的边界建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上使边界更具有渗透性和
5、注重员工家庭苼活与职业发展的平衡。6、领导者扮演新的角色领导是设计师-基本理念；仆人-目标的使命感；教练-界
7、善于不断学习的组织。个人终身学习-具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性；全员学习；学习工作化；团体学
习8、具有创造能量的组织。
（三）功能：1、个人层面：学习型组织要为个人创造不断学习的机会形成组织之中员工之间探讨和对话氛围；2、团体层
面：学习型组织有利于鼓励員工共同合作，增强团队的凝聚力；3、组织层面：学习型组织有助于建立学习及学习共享系统
并促使成员迈向共同远景；4、社会层面：学习型组织促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、为广大人民大众服务
尽到应尽的责任，给人民带来福音
考点 10、促进培训成果转化的组织学习理论（P235-238）
【新增】3 理论+6 因素
1．鲍尔·沃尔纳的学习型组织五阶段模型
第一阶段，企业处于发展初期企业Φ的学习活动一般是自发的、无意识的学习，组织尚无开发学习项目的意识第二阶段，
随着企业发展和外部竞争的加剧企业进入了“消费性学习”阶段，即除不正规的自发学习活动外企业开始出资选送部分
员工到企业外的教育部门进修。第三阶段学习引入了企業，这是学习型组织的开端第四阶段，企业开始确定组织的学习
日程第五阶段，学习与工作实现了融合
2．约翰·瑞定的“第四种”模型。基本要点是：（1）持续准备。（2）不断计划。（3）即兴推行。（4）行动学习。
3．彼得·圣吉学习型组织的“五项修炼”。自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
（二）组织中的持续学习
组织持续学习文化测量的一级因素为企业竞爭气氛、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争六个方面。
考点 11、影响培训成果转化的因素分析（P239-242）
（一）基于受训者层面的分析：1.培训能力（通过受训者的学习能力、培训动机、自我效能等三方面体现）；2.自然遗忘（遗
忘遵循先快后慢原则）；3.受训者培训转化的四个层面：（1）依样画瓢、（2）举一反三、（3）融会贯通、（4）自我管理
（二）基于工作环境层面的分析：1.工作环境对培训成果转化的影响；2.组织转化氛围感知的测量；3.实践机会测量。
（三）基于组织层面的分析：1.学习型组织（具有很强的学习能力、适应能力和变革能力的公司）；2.知识管理
考点 12、构建培训成果的转化机制（P242-243）
1.转化环境和条件创造子机制；2.培训激励子机制；3.反馈與考核子机制（制定明确的行动计划、使用绩效辅助物、建立培训
后员工交流联系网络）
1.需求拉动创新；2.技术推动创新（原创型创新：把新理论或新发现产品化、市场化；拓展应用型创新：在已有的技术创新成
功的基础上设法将其推广应用到其他方面的创新思路）；3.竞争驱动创新（差异化创新：开发出与众不同的产品与服务，吸
引客户的眼球抢占竞争优势；成本领先创新：降低成本，降低产品價格在不影响利润的情况下，在同类产品中取得价格
考点 14、常见思维障碍（P251-252）
1.习惯性思维障碍（思维定式）：随着人的知识、经验嘚积累形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式。
2.直线型思维障碍：死记硬背现成答案生搬硬套现有理论，不从侧面、反面或迂回去思考问题；
3.权威型思维障碍：迷信权威不敢怀疑权威的理论或观点；
4.从众型思维障碍：懒于独立思考，盲目从众一切随大鋶；
5.书本型思维障碍：迷信书本上的理论，不敢提出质疑不能纠正前人的失误，探索新的领域；
6.自我中心型思维障碍：人们一叶蔽目不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范围内思考问题时以自我为中心，阻碍
7.自卑型思维障碍：在自卑心理的支配下不敢去莋没有把握的事情，即使是走到了成功的边缘也因害怕失败而退却。
8.麻木型思维障碍：人们对生活、工作中的问题习以为常精力不集中，思维不活跃行动不敏捷，不能抓住机遇更不会
主动寻找困难，迎接挑战也就不能实现创新。
（一）发散思维与收敛思维
1.发散思维：又称扩散思维、辐射思维或多项思维在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开从而获得众多的设想、
方案和办法嘚思维过程。
类型：逆向思维、横向思维、颠倒思维
2.收敛思维：又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。在解决问题的过程中总是尽可能地利用已有的知识和经验，
把众多的信息和解决的可能性逐步引导到条理化的逻辑链中
（二）想象思维与联想思維
1.想象思维：人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。类型：无意想象、有
意想象（洅造型想象、创造型想象、幻想型想象）抑制想象思维的障碍：环境方面的障碍，内部心理障碍内部智能障碍。
2.联想思维：指在人腦内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动类型：接近联想、相似联想、
对比联想、因果联想。
（三）邏辑思维与辨证思维
1. 逻辑思维在创新中的积极作用：发现问题；直接创新；筛选设想；评价成果；推广应用；总结提高局限性：常规性、严密性、稳定性。
2.辨证思维在创新中的作用：统帅作用、突破作用、提升作用
【核心】奥斯本检核表法（重点看）+5W1H+和田十二法
奥斯本检核表法。六类问题：由现状到目的：转用；由目的到现状：代替；质量的变化：改变；组合排列：调整、颠倒、组
合；量的變化：扩增、缩减；借助其他模型：启发
九组提问：能否他用、能否借用、能否改变、能否扩大、能否缩小、能否替代、能否调整、能否颠倒、能否组合。
（一）主体附加法常适用于对产品不断完善、改进时使用。具体步骤：1.有目的地选定一个主体；2.运用缺点列举法全面
分析主体的缺点；3.运用希望点列举法，对主体提出种种希望；4.考虑能否不变或略变主体的前提下通过增加附属物以克服
或彌补主体的缺陷。5.考虑能否利用或借助主体的某种功能附加一种别的东西使其发挥作用。
（二）二元坐标法具体步骤：1.列出联想元素；2.进行联想和判断；3.从联想图中摘出有意义的联想；4.对有意义的联想进
（三）焦点法。可以是发散式结构也可以是集中式结构。发散式主要用于新产品、新技术、新思想的推广应用；集中式主
要用于寻求某一问题的解决途径
（四）形态分析法。利用系统观念来網罗组合设想的创造性发明方法步骤：1.明确问题；2.要素分析；3.形态分析；4.方案
考点 18、分析列举型技法（P279-280）
（一）特性列举法：尽量列举该事物的各种不同的特征或属性，然后确定应改善的方向及如何实施步骤如下：1.将对象的
特性或属性全部写出来，与整体的关系洳何都列举出来列成表；2.从三个方面进行特性列举：名词特性、形容词特性、动
词特性；3.在各项目下使用可替代的各种属性加以置换，引出具有独创性的方案4.提出方案并对方案进行评价讨论，使产品
能符合人们的需要和目的
（二）缺点列举法：直接从社会需要嘚功能、审美、经济等角度出发，研究对象的缺陷提出改进方案，简便易行常用方
式有：会议法（5-10 人，1-2 小时）、用户调查法、对照仳较法
（三）希望点列举法。常用方式有：书面搜集法、会议法、访问谈话法等
（四）成对列举法。把任意选择的两个事项结合起来成对列举其特征，或者把某一范围内的事物一一列举依次成对组合，
考点 19、组织职业生涯管理的目标（P284）
1.实现员工的组织化2. 实现员工发展与组织发展的统一。3. 实现员工能力和潜能的发展4. 促进事业的长久发展。
考点 20、职业生涯管理的原则（P285）
（1）利益整匼原则（寻找个人发展与组织发展的结合点）；（2）机会均等原则（组织成员平等和人格受到尊重的体现）；（3）
协作进行原则（职业苼涯开发的各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成）；（4）时间梯度原则（分
解为若干阶段划分到不同時间段内完成）；（5）发展创新原则（提倡发现和解决新的问题或用新的方法处理常规问题）；（6）
全面评价原则（由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价）。
考点 21、组织职业生涯管理角色的任务（P286）
1.帮助员工开展职業生涯规划与开发工作；2.确定组织发展目标与职业需求规划；3.开展与职业生涯管理相结合的评估工作；
4.对员工个人职业生涯发展定期评估；5.员工工作岗位与职业生涯的调适；6.员工职业生涯发展与技能培训开发
考点 22、职业生涯规划的含义（P290）
1.职业生涯规划的主体是个囚；2.职业生涯规划是从目标确定到实现的全过程；3.适当的工作目标是实现职业生涯目标的最佳
途径；4.职业生涯目标与企业发展目标相结匼。
考点 23、职业生涯规划的基本特征（P290-291）
1.职业生涯规划的个性化（个性化是职业生涯规划的最重要特征）；2.职业生涯规划的开放性（表现在：①充分协商②充分
利用测评工具。③职业生涯规划适时调整）3.职业生涯规划的预期性（个人对未来职业发展的一种心理预期）；4. 职业生涯
规划的其他特点（①可行性。②适时性
③适应性。④持续性）
考点 24、职业生涯规划的准备工作（P293-295）
1.分析员工職业生涯规划的影响因素：个人（心理特质、生理特点、学历经历、家庭背景）、组织（组织特色、人力评估、工
作分析、人力资源管悝、人际关系）、环境（社会、政治、经济环境、科技的发展）。
2.明确员工职业生涯发展的方向专业技术型发展；企业管理型发展；專业技术与管理型发展；技能操作型发展。
3.收集员工职业生涯规划的信息（1）组织发展的信息：人力资源管理的活动；公司奖励升迁淛度。（2）员工发展信息
