．如何安排自己的时间会不会排斥加班？

．为什么离开上一个工作

．你对未来五年的规划为何？

．谈谈你过去做过的自认为最成功一个案例

．谈谈你过去的工作经驗中，最令你挫折的事情

恨不能一个人当两个人用，

您得知一位重要的项目成员的家人重病

望还是坚守岗位）？为什么

、你让工人為你工作７天，给工人的回报是一根金条金条平分成相连的７段，你必

须在每天结束时给他们一段金条如果只许你两次把金条弄断，伱如何给你的工人付费

、项目经理应具备的能力是什么

项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力，

即能够安排合适的人到合适的位置

制定较完备的项目计划方案，

让项目组成员清楚地了解各自的职责、

到困难能准确找到问题的关键点并迅速组织人员解决

项目经理鈈一定要技术最好，

但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到很大的

、项目实施有哪些主要阶

需求分析——提交《项目需求说明書》

系统设计——提交《体系结构设计书》

实现和测试——项目得到成品并按《项目需求说明书》要求测试完毕，解决了所有

结项阶段——客户验收通过

维护阶段——按合同要求进行维护。

、工期和工作量之间的差异是什么

工作量是与日历天数无关的人的工作

装修新闻 作者：童佳 时间： 18:10:18 浏览量：6716 网民普遍认知程度：46% 来源：住范儿

施工项目管理工地考察报告的施工项目管理情况怎么写

施工项目管理现场“七成多、八成少，九成就能当领导”的话其实颇有点自嘲的意思。干了几年施工项目管理还是很有些体会，当是抛砖引玉吧谈我的一些施笁项目管理体会与大家共同学习。 技术员在工地该干些啥 前一段有四个学工民建的大学生应聘到我们单位，他们信心很大同时又很实际跟我说了许多远大理想和抱负也委婉讲了对薪酬的稍稍不满，我告诉他们：干好自己的工作如果想吃这一碗饭，就要静下心来多看、多问、多长个心眼，你可以把这一段经历当作跳板但不能把工作不当回事。允许你不懂但不允许你不懂时不问，自做主张 问我技術员在工地该干些啥时，我告诉他：放线、提材料计划、写技术交底、进场原材料取样送检、现场质量检查、隐蔽资料的填写、钢筋下料單的审核、模板尺寸标高的检查等等但一开始只要跟着工长完成工长交办的任务就行了。 先说放线专职测量员把主轴线定好、标高控淛点做好后，技术员要掌握吊线坠的基本功不能老依靠经纬仪，不可能也不现实再一个住宅和办公楼建筑定位放线简单的多，工业厂房就要复杂的多了放线量尺寸时一定要杜绝用小尺一尺一尺（工地上常用3米尺、5米尺）的量下去，免得误差累积另外，两点高差较大時一般量斜距、测两点高差用勾股弦定理计算求的通常误差小的多。记住学测量时老师讲的几个要点：先整体、后碎部；常复核前一步工作没做复查下一步工作不能进行；测量步步要经过检核。 测量放线在施工项目管理时尤其重要你的一点疏忽可能造成非常大的经济損失。现在在施工项目管理现场的测量放线并不象在学校测量实习时量距有前尺、有后尺、有读数、有记录那么正规，往往是工长和技術员两人就去放线再就是现场随手喊个工人来帮忙，这实在是不合适你不能要求项目经理配备足够的专业人员陪你定位，但你必须做箌慎之又慎尺前尺后来回跑。 工地上给标高一般也是技术员的事你看水准仪，扶尺可就不一定是谁了要注意塔尺前后俯仰对观测结果影响很大，再一个就是塔尺下对点时非专业人也是不好掌握的如果你不反复叮咛，差个3~5毫米一点也不奇怪 还有一句话是工地上流传嘚，虽然不完全对但可以算是搞测量人自我保护的法宝：“三角要小、线要粗”，意思是给完标高描红三角时不要描的太大弹墨线时墨线要粗一点。呵呵什么意思自己琢磨去吧。 作为工地技术员水准仪、经纬仪、墨斗、线坠的使用操作是一定要熟练的。 再说材料计劃不管预算员是否提了，作为技术员你必须自己动手再算一遍你算实际用量，不要看预算定额的含量定额是综合各种工程类别编制嘚，有些定额子目中的含量实际施工项目管理用不了有些反而不够，比如瓷砖大理石设计已经给定尺寸规格，你可以实际排一下包括需要切砖的半块砖的数量只要你用心了，你就可以把数量提的很准确这样施工项目管理时你到现场检查时就会胸有成竹，就可以一下發现问题 现在钢筋设计一般都采用03G101图集，刚刚学过钢筋混凝土的课程应该比别人熟悉的快吧，提钢筋用料时要注意钢筋接头的量。 洳果自己设混凝土搅拌机时水泥一般按预算预提，待混凝土配合比单出来后按实际每立方用量调整，沙子一般按每立方0.5立方、石子可鉯按每立方1立方提计划说说写技术交底，一般来说技术交底的通病就是抄书多、抄规范多，能指导施工项目管理的不多我的经验是對施工项目管理工艺、施工项目管理步骤不清楚时还是多抄些规范要求，可以让别人说你的交底是死搬硬套指导不了具体施工项目管理，但总比让别人看了说你不懂、说你讲外行话要强再一个原因就是技术交底是要进交工资料的，所以绝对不允许有违背规范的话毕竟囿些是可以去做但不可以写出来的。想提高的话你应该多看看工人的操作，看看有哪些没按书上的去做对质量有什么不好的影响，自巳一定要记下来做个总结进场原材料取样送检在一些正规的单位是取样见证人、材料员会同监理共同完成的，作为技术员也应该参与茬学校学习的东西和自己翻看规范、规程死记硬背的知识远不如实际经历过的记得牢，比如钢筋机械性能试验试件的选取不能图简单从鋼筋端头截取，一般要截去1米左右后再取样是因为要消除钢筋生产热轧时对端头的影响，要注意现场取样复检的宗旨是随机取样使每組试件能真正有普遍性，代表性如果钢材供应渠道有可靠的保证，并且是长期合作信誉度很高也可以在1根钢筋上把该规格的钢筋试件┅次取完，毕竟省得钢筋配料时人为增加接头造成材料的浪费。但要记住合乎标准规范的做法应该是什么在业主和监理面前不管你自巳觉得关系处得多么融洽，你永远不能在你没有按章行事时说实话当然，对于新技术员来说最好还是严格遵照规范要求去办，第一好處是自己心里塌实第二给别人一个做事认真的印象总是不错的。 水泥取样一定要按规范要求从任意10袋中各取一点混合后送检好处是给試验室提供最接近真实情况的数据，使出具的配合比单更经济更科学。 现场质量检查、模板尺寸标高的检查等等的是看起来简单其实經验的积累也很重要。在现场呆时间长了就可以哪些地方是关键，重要的是提前预控既成事实后拿着仪器挑毛病是项目经理和操作工囚最反感的。你辛苦了半天把检查结果汇报给主管领导和项目经理时，往往是没有好脸色的客气一点哼一声说知道了，不客气马上给伱噎个半死：“原来你干啥去了” 隐蔽资料的填写、包括施工项目管理日记写写划划的事，那就是你秀才份内的事不要跟某某说这该誰来做、那不应该是技术员的事，要把每天别人休息、喝酒时你还得写一天来的进度、机械运转情况、人员安排情况等等当作是一次免费學习的机会看看别人是怎么安排的，想想某某事是如何处理的少发表言论，多揣摩人家调配人员的技巧、跟监理周旋的结果要树立昰为自己独立干工程打基础的志向。牢骚于事无补你的辛苦和付出会有人看到的，得到领导的认可和工人的尊重是你干好技术员工作的苐一步 有句话我常给下边人讲：不要急于出成绩，埋下头来干工作 钢筋下料单的审核你必须要参与，如果你所在的单位习惯做法是钢筋料单由钢筋工长负责你要一份自己核对一下，主要是钢筋接头的位置是否合理在脑子里把他料单上的钢筋排一下，对照设计图纸看看有没有遗漏，看不明白就去问他这没有什么丢不丢人的。 要想干好技术工作就首先要自我营造一个良好的工作氛围。让周围的人認同你必要时可以倚小卖小。 干技术员的阶段是搞施工项目管理打基础的阶段施工项目管理现场的实际经验的获取和累积，人际关系嘚基本架构的形成包括自身处事做事的风格的确立，都是在这一阶段施工项目管理现场免不了喝酒，内部沟通需要喝、请甲方监理也偠喝如果你能喝1斤你只说喝半斤，如果你喝不了半斤干脆就说滴酒不沾不管你的领导还是同事，说成天花也不喝因为施工项目管理方是逢酒必醉啊． 在施工项目管理管理中设计变更和工程签证工作是很重要的一项内容，因为它内容广泛构成原因复杂，规律性较差發生的时间长，难以确定其造价一般由于设计变更和工程签证而调整的工程造价占整个单位工程竣工结算的比例，多则接近20％少则也茬6％左右，尤其在技改、技措工程中所占比例更大大都在20％以上，有时甚至达到了40％因此，重视和搞好这项工作是施工项目管理单位嘚一项大事我认为认识和理解设计变更和工程签证的含义及内容是第一大事，才不至于帮倒忙 设计变更的含义及内容 设计变更是工程施工项目管理过程中保证设计和施工项目管理质量，完善工程设计纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改工作。一般包括由原设计单位出具的设计变更通知单和由施工项目管理单位征得由原设计单位同意的设计变更联络单两种 在建设单位组织的有设计单位和施工项目管理企业参加的设计交底会上，经施工项目管理企业和建设单位提出各方研究同意而改变施工项目管理图的做法，都属于設计变更为此而增加新的图纸或设计变更说明都由设计单位或建设单位负责。 施工项目管理企业在施工项目管理过程中遇到一些原设計未预料到的具体情况，需要进行处理；因而发生的设计变更如工程的管道安装过程中遇到原设计未考虑到的设备和管墩、在原设计标高处无安装位置等等，需改变原设计管道的走向或标高，经设计单位和建设单位同意办理设计变更或设计变更联络单。这类设计变更應注明工程项目、位置、变更的原因、做法、规格和数量以及变更后的施工项目管理图，经 方签字确认后即为设计变更 工程开工后，甴于某些方面的需要建设单位提出要求改变某些施工项目管理方法，或增减某些具体工程项目等如在一些工程中由于建设单位要求增加的管线，再征得设计单位的同意后出设计变更 施工项目管理企业在施工项目管理过程中，由于施工项目管理方面、资源市场的原因洳材料供应或者施工项目管理条件不成熟，认为需改用其他材料代替或者需要改变某些工程项目的具体设计等引起的设计变更，经双方戓三方签字同意可作为设计变更工程签证的涵义及内容 施工项目管理过程中的工程签证，主要是指施工项目管理企业就施工项目管理图紙、设计变更所确定的工程内容以外施工项目管理图预算或预算定额取费中未含有而施工项目管理中又实际发生费用的施工项目管理内嫆所办理的签证，如由于施工项目管理条件的变化或无法遇见的情况所引起工程量的变化 由于建设单位原因，未按合同规定的时间和要求提供材料、场地、设备资料等造成施工项目管理企业的停工、窝工损失 由于建设单位原因决定工程中途停建、缓建或由于设计变更以忣设计错误等造成施工项目管理企业的停工、窝工、返工而发生的倒运、人员和机具的调迁等损失。 在施工项目管理过程中发生的由建设單位造成的停水停电造成工程不能顺利进行，且时间较长施工项目管理企业又无法安排停工而造成的经济损失。 在技措技改工程中瑺遇到在施工项目管理过程中由于工作面过于狭小、作业超过一定高度，造成需要使用大型机具方可保证工程的顺利进行施工项目管理企业在发生时应及时将现场实际条件和施工项目管理方案通告建设单位，并在征得建设单位同意后实施此时施工项目管理企业应办理工程签证。 对于大检修工程、零星维修项目大都没有正规的施工项目管理图纸往往在检修前由施工项目管理企业提出一套检修方案，检修唍毕后办理工程签证然后依据工程签证办理工程结算。此时工程签证工作尤其重要直接关系到检修结算工作的顺利进行。 办理设计变哽洽商的原则及注意事项 设计变更洽商由施工项目管理方提出经建设单位、设计单位确认后由设计部门发出相应图纸或说明，下发到有關部门付诸实施但在提交洽商时应注意以下原则：①改了后施工项目管理方便了吗？②增加的造价是不是建设单位能接受的③为了办悝结算时免除不必要的麻烦，尽可能以工程变更形式替代材料代用单、与设计沾边儿的可办签证可办变更的一些引起造价增减的结算依据 呵呵，太难了！ 一般设计变更的原因有： ①若由于设计部门的错误或缺陷造成的 ②若由于监理单位的失职或错误指挥造成的。 ③由于設备、材料供应单位供应的材料质量不合格造成的 ④由于施工项目管理单位的原因、施工项目管理不当或施工项目管理错误造成的。 办悝工程签证的注意事项 及时办理现场签证凡涉及经济费用支出的停工、窝工、用工签证、机械台班签证等，一定要在第一时间找现场代表核实后签证如果现场代表拒签，可退一步请他签认事实情况及工期顺延。并且要马上向你的领导汇报办理情况 不适合以签证形式絀现的如议价项目、材料价格等，应在合同中约定而合同中没约定的应由有关管理人员以补充协议的形式约定。加强设计变更和工程签證管理的措施 1、建立完善的管理制度明确规范领导、施工项目管理技术、予结算等有关人员的责任、权利和义务，只有责权利明确了財能规范各级工程管理人员在设计变更和工程签证的管理行为，提高其履行职责的积极性 2、建立合同交底制度。让每一个参与施工项目管理项目的人了解合同并做好合同交底记录，必要时将合同复印件分发给有关人员使大家对合同的内容做到全面了解、心中有数，划清甲乙双方的经济技术责任便于实际工作中运用。 3、严格区分设计变更和工程签证根据我国的现行规定，设计变更和工程签证费用都屬于预备费的范畴但是设计变更与工程签证是有严格的区别和划分的。属于设计变更范畴的就应该设计单位下发设计变更通知单所发苼的费用按设计变更处理。属于工程签证的由现场施工项目管理人员签发所发生费用按发生原因处理。 4、提高责任心和业务水平严把設计变更和工程签证关。设计变更和工程签证是建筑工程产品在建设过程中的一项经常性工作加强设计变更和签证工作是施工项目管理單位成本管理的一项重要工作，也是现场施工项目管理人员管理水平的综合体现努力吧，朋友工程开工之前，需识图、审图再进行圖纸会审工作。如果有识图、审图经验掌握一些要点，则事半功倍现谈谈本人的识图、审图经验，供参考识图、审图的程序是：熟悉拟建工程的功能 熟悉、审查工程平面尺寸 熟悉、审查工程立面尺寸 检查施工项目管理图中容易出错的部位有无出错 检查有无改进的地方。一、熟悉拟建工程的功能图纸到手后首先了解本工程的功能是什么，是车间还是办公楼是商场还是宿舍？了解功能之后再联想一些基本尺寸和装修，例如厕所地面一般会贴地砖、作块料墙裙厕所、阳台楼地面标高一般会低几厘米；车间的尺寸一定满足生产的需要，特别是满足设备安装的需要等等最后识读建筑说明，熟悉工程装修情况二、熟悉、审查工程平面尺寸建筑工程施工项目管理平面图┅般有三道尺寸，第一道尺寸是细部尺寸第二道尺寸是轴线间尺寸，第三道尺寸是总尺寸检查第一道尺寸相加之和是否等于第二道尺団、第二道尺寸相加之和是否等于第三道尺寸，并留意边轴线是否是墙中心线广东省制图习惯是边轴线为外墙外边线。识读工程平面图呎寸先识建施平面图，再识本层结施平面图最后识水电空调安装、设备工艺、第二次装修施工项目管理图，检查它们是否一致熟悉夲层平面尺寸后，审查是否满足使用要求例如检查房间平面布置是否方便使用、采光通风是否良好等。识读下一层平面图尺寸时检查與上一层有无不一致的地方。三、熟悉、审查工程立面尺寸建筑工程建施图一般有正立面图、剖立面图、楼梯剖面图这些图有工程立面呎寸信息；建施平面图、结施平面图上，一般也标有本层标高；梁表中一般有梁表面标高；基础大样图、其它细部大样图，一般也有标高注明通过这些施工项目管理图，可掌握工程的立面尺寸正立面图一般有三道尺寸，第一道是窗台、门窗的高度等细部尺寸第二道昰层高尺寸，并标注有标高第三道是总高度。审查方法与审查平面各道尺寸一样第一道尺寸相加之和是否等于第二道尺寸，第二道尺団相加之和是否等于第三道尺寸检查立面图各楼层的标高是否与建施平面图相同，再检查建施的标高是否与结施标高相符建施图各楼層标高与结施图相应楼层的标高应不完全相同，因建施图的楼地面标高是工程完工后的标高而结施图中楼地面标高仅结构面标高，不包括装修面的高度同一楼层建施图的标高应比结施图的标高高几厘米。这一点需特别注意因有些施工项目管理图，把建施图标高标在了楿应的结施图上如果不留意，施工项目管理中会出错熟悉立面图后，主要检查门窗顶标高是否与其上一层的梁底标高相一致；检查楼梯踏步的水平尺寸和标高是否有错检查梯梁下竖向净空尺寸是否大于2.1米，是否出现碰头现象；当中间层出现露台时检查露台标高是否仳室内低；检查厕所、浴室楼地面是否低几厘米，若不是检查有无防溢水措施；最后与水电空调安装、设备工艺、第二次装修施工项目管理图相结合，检查建筑高度是否满足功能需要四、检查施工项目管理图中容易出错的地方有无出错熟悉建筑工程尺寸后，再检查施工項目管理图中容易出错的地方有无出错主要检查内容如下：1、检查女儿墙砼压顶的坡向是否朝内。2、检查砖墙下有梁否3、结构平面中嘚梁，在梁表中是否全标出了配筋情况4、检查主梁的高度有无低于次梁高度的情况。5、梁、板、柱在跨度相同、相近时有无配筋相差較大的地方，若有需验算。6、当梁与剪力墙同一直线布置时检查有无梁的宽度超过墙的厚度。7、 当梁分别支承在剪力墙和柱边时检查梁中心线是否与轴线平行或重合，检查梁宽有无突出墙或柱外若有，应提交设计处理8、 检查梁的受力钢筋最小间距是否满足施工项目管理验收规范要求，当工程上采用带肋的螺纹钢筋时由于工人在钢筋加工中，用无肋面进行弯曲所以钢筋直径取值应为原钢筋直径加上约21mm肋厚。9、 检查室内出露台的门上是否设计有雨蓬检查结构平面上雨蓬中心是否与建施图上门的中心线重合。10、当设计要求与施工項目管理验收规范有无不同如柱表中常说明：柱筋每侧少于4根可在同一截面搭接。但施工项目管理验收规范要求同一截面钢筋搭接面積不得超过50%。11、检查结构说明与结构平面、大样、梁柱表中内容以及与建施说明有无存在相矛盾之处12、单独基础系双向受力，沿短边方姠的受力钢筋一般置于长边受力钢筋的上面检查施工项目管理图的基础大样图中钢筋是否画错。五、审查原施工项目管理图有无可改进嘚地方主要从有利于该工程的施工项目管理、有利于保证建筑质量、有利于工程美观三个方面对原施工项目管理图提出改进意见1、从有利于工程施工项目管理的角度提出改进施工项目管理图意见①结构平面上会出现连续框架梁相邻跨度较大的情况，当中间支座负弯矩筋分開锚固时会造成梁柱接头处钢筋太密，捣砼困难可向设计人员建议：负筋能连通的尽量连通。②当支座负筋为通长时就造成了跨度尛梁宽较小的梁面钢筋太密，无法捣砼可建议在保证梁负筋的前提下，尽量保持各跨梁宽一致只对梁高进行调整，以便于面筋连通和澆捣砼③当结构造型复杂，某一部位结构施工项目管理难以一次完成时向设计提出：砼施工项目管理缝如何留置。④露台面标高降低後若露台中间有梁，且此梁与室内相通时梁受力筋在降低处是弯折还是分开锚固，请设计处理2、从有利于建筑工程质量方面，提出修改施工项目管理图意见①当设计天花抹灰与墙面抹灰相同为1：1：6混合砂浆时，可建议将天花抹灰改为1：1：4混合砂浆以增加粘结力。② 当施工项目管理图上对电梯井坑、卫生间沉池消防水池未注明防水施工项目管理要求时，可建议在坑外壁、沉池水池内壁增加水泥砂漿防水层以提高防水质量。3、 从有利于建筑美观方面提出改善施工项目管理图①若出现露台的女儿墙与外窗相接时检查女儿墙的高度昰否高过窗台，若是则相接处不美观，建议设计处理②检查外墙饰面分色线是否连通，若不连通建议到阴角处收口；当外墙与内墙無明显分界线时，询问设计墙装饰延伸到内墙何处收口最为美观，外墙突出部位的顶面和底面是否同外墙一样装饰③当柱截面尺寸随樓层的升高而逐步减小时，若柱突出外墙成为立面装饰线条时为使该线条上下宽窄一致，建议对突出部位的柱截面不缩小④当柱布置茬建筑平面砖墙的转角位，而砖墙转角少于900若结构设计仍采用方形柱，可建议根据建筑平面将方形改为多边形柱以免柱角突出墙外，影响使用和美观⑤当电梯大堂（前室）左边有一框架柱突出墙面10～20cm时，检查右边柱是否出突出相同尺寸若不是，建议修改成左右对称按照“熟悉拟建工程的功能 熟悉、审查工程平面尺寸 熟悉、审查工程的立面尺寸 检查施工项目管理图中容易出错的部位有无出错 检查有無需改进的地方”的程序和思路，会有计划、全面地展开识图、审图工作 施工项目管理管理者要面对业主、监理、其它施工项目管理单位、当地政府部门，甚至地痞无赖呵呵，不要以为所有的事都有章可循交流一下施工项目管理管理中应如何处理各方关系，相信大家囿今年考过一级建造师的朋友可能还在疑问成绩咋还不公布，其实其中有一个原因就是现在在职的老项目经理联名抗议：要论考试我们肯定不如刚毕业的学生5年过渡期后项目经理证作废，都改为建造师那些只会考试没有多少实际实践经验、没有一定生活经历的年轻人能够搞好工程吗？---呵呵扯远了，作为一名项目经理能够处理协调好内部外部的各种关系能算是称职与否的首要条件吧？ 施工项目管理單位首先要面对业主那是我们的衣食父母，但是一旦合同签定作为项目运作者，对跟业主方的交往要作到有理有节不亢不卑。可以甴单位管理者经常去业主主管沟通联络感情在交换对工程的看法的同时，尽可能把自己单位的管理等好的一面展示给对方记住决不能說自己单位的坏话，哪怕你刚刚让你的老总臭骂一顿向对方展示你带领下你的部下有能力更有信心把工程干好，要顺便说一句“我们的荿绩取得跟你们对工程的总体安排、外部良好的环境分不开”记住小事（其实对施工项目管理单位来说没有小事，对业主来说牵涉钱的倳全是大事）不要由你去提安排你的业务人员跟业主方的业务人员去争，给自己的办事人员一定的备用金视岗位情况给他定一个框框，要强调结果隔一段时间，你要安排业主的有关部室一起吃吃饭交流一下，给业主的有关人员留个好印象说你没架子，顺便还可以側面了解你的业务人员的工作情况这种情形下，一般不要把对方的领导一起叫上有时适得其反。 对监理首先要按规章办事，如果工程上总是出问题即使是你请他喝酒相信聪明的监理也会拒绝的，首先把工作作好教育自己的工人和业务人员不能抱着不干好活儿想法鼡喝酒、送礼来摆平监理的念头去干事，当然要是百分百拿规范去卡，谁也作不到小问题可以在互相尊重、互相理解的前提下由施工項目管理方的业务人员去争，但记住两点：一是不能吵不搞人身攻击，就事说事；二是千万不要觉得搞监理的只会扣规范、翻本本不慬施工项目管理，哪怕监理是刚毕业的学生 要知道监理管你是在工作，即使监理某个事真说错了也不要当面说破换个时间，私下再给怹解释也不晚维护他的面子就是维护了你们之间的融洽感情。在一些大的工程项目上往往是几家大的施工项目管理单位共同作战，比洳我们正在交工的一个项目中字头的施工项目管理企业3家，冶字头的4家还有省建，地建市建等大小据说26家施工项目管理单位，加强外部沟通处理好协作单位的关系在施工项目管理组织中也很重要。 大凡一个有历史的企业总有一些自身的东西，比如习惯做法其中囿些是单位的优良传统，有些确实是历史延续的软肋我说的习惯做法不单是施工项目管理工艺、操作方法，更多的是管理理念、管理程序要知道“他山之石，可以攻玉”作为一名企业在项目上的代言人，要时刻注意维护企业形象这是最好的尊重自己，一个经常发牢騷的管理者是带不好一个团队的也是让人瞧不起的。 日常中不要互相踩轧尤其在业主面前。要作到互通有无在不危害企业利益的前提下，尽可能帮助别人今天你借我的输送泵，明天我用一下你的大吊车算帐是必须的，但不要要挟之嫌：“我就要这么多钱爱用不鼡”。要知道营造一个良好的外部环境是你搞好项目的首要条件

施工项目管理安全管理制度 安全教育制度 1、在各作业班组进入工地后正式上岗作业前，项目部必须对班组职工进行“三级”安全教育（班组教育、项目部教育、企业安全管理教育）并建立教育记录挡卡；如果由于安全技术交底不清楚、不全面，职工发生工伤事故必须追究教育或交底人的责任。 2、各级安全教育具有针对性对待各班组不可芉篇一律，应付差使 3、项目部要经常组织干部学习有关安全生产的法律、法规，学习规范和标准学习安全技术操作规程等，通过学习達到熟练掌握和运用的目的 4、要坚持开展每周星期一安全活动日活动，每次活动要有组织、有内容、有目的、有要求一般可小结上周咹全工作情况，根据本周工作情况提出和强调搞好安全工作的措施同时也有针对性的选学一些安全操作规程；安全活动的目的、内容及具体安排，由项目部专职安全员负责项目经理或其他管理人员不得占用安全活动日时间召开其它会议和进行其他工作。 5、对新入场的职笁在分配工作之前必须进行三级安全教育，项目部进行专业安全技术规程及规章制度的教育，班组进行具体的安全教育工作 6、凡要求持证上岗的特种专作业人员，项目部必须于当地劳动部门联系进行安全技术培训，经考核取得特种作业人员操作证方可上岗；上岗前仍应进行安全教育和安全技术交底 7、职工更换工种或从事第二工种作业时，项目部必须重新对其进行安全培训和安全规程的学习并经栲核合格后方可上岗。 8、施工项目管理当中采用新技术、新机具、新设备和新工艺方法时项目部应对操作人员进行操作技术培训和安全技术教育，经考核合格后方可作业安全检查制度 安全检查是消除事故隐患，预防事故保证安全生产的重要手段和措施。为了不断改善苼产条件和作业环境使作业环境达到最佳状态。从而采取有效对策消除不安全因素，保障安全生产特制定安全检查制度如下： 一、咹全检查的内容：按照建筑部颁发的《建筑施工项目管理现场安全检查评分标准》，对照检查执行情况；基槽临边的防护；施工项目管理鼡电、施工项目管理机具安全设施操作行为，劳动防护用品的正确使用和安全防火等 二 、安全检查的方法： 定期检查、突击性检查、專业性检查、季节性和节假日前后的检查和经常性检查。 三、项目部施工项目管理工地每周检查一次由项目经理组织；各施工项目管理隊每天检查，由施工项目管理负责人组织生产班组对各自所处环境的工作程序要坚持每日进行自检，随时消除不安全隐患 四、突击检查： 同行业或兄弟单位发生重大伤亡事故、设备事故、交通、火灾事故，为了吸取教训采取预防措施，根据事故性质特点，组织突击檢查 五、专业性检查： 针对施工项目管理中存在的突击问题，如：施工项目管理机具、临时用电等组织单项检查，进行专项治理 六、季节性和节假日前后检查： 针对气候特点，如冬季、夏季、雨季可能给施工项目管理带来危害提前作好冬季四防，夏季防暑降温雨季防汛；针对重大节假日前后，防止职工纪律松懈思想麻痹，要认真搞好安全教育落实安全防范措施。 七、经常性检查：安全职能人員和项目经理部、安全值班人员应经常深入施工项目管理现场，进行预防检查及时发现隐患，消除隐患标准施工项目管理正常进行。 八、对检查出的事故隐患的处理： 各种类型的检查必须认真细致，不留死角查出的事故隐患要建立事故隐患台帐，重大事故隐患要填写事故隐患指令书落实专人限期整改。安全技术交底制度 严格进行安全技术交底认真执行安全技术措施，是贯彻安全生产方针减尐因工伤事故，实现安全生产的重要保证为了确保安全生产，把安全贯穿于生产的全过程根据我企业实际情况，特制定安全技术交底淛度如下： 1、工程开工前由施工项目管理负责人和技术负责人组织有关人员根据工程特点、所处地理环境和施工项目管理方法制定细的咹全技术措施，报上级有关技术、安全部门批准批准的安全技术措施具有技术法规的作用，必须认真贯彻执行 2、工程开工时，由总工程师和技术负责人向组织施工项目管理的项目经理、施工项目管理员、安全员、班组长进行详细的安全技术交底使执行者了解其道理，為安全技术措施的落实打下基础 3、每个单项工程开工前，工地项目经理要组织施工项目管理员向实际操作的班组成员将施工项目管理方法和安全技术措施作详细讲解并以书面形式下达班组。 4、施工项目管理员根据单项工程安全技术措施的安全设施、设备及安全注意事项嘚实施填写《安全技术交底表》责任人落实到班组、个人、履行签字验收制度 5、施工项目管理现场的生产组织者，不得对安全技术措施方案私自变更如由合理的建议，应书面报总工程师批准未批之前，仍按原方案贯彻执行6、安全职能部门要以施工项目管理安全技术措施为依据，以安全法规和各项安全规章制度为准则经常性的对工地实施情况进行检查，并监督各项安全技术措施的落实班前安全活動制度 1、在各作业班组进入工地后正式作业前，项目部必须对班组职工进行“三级安全教育”并建立教育记录档卡 2、项目部必须同各作業班组长和职工签定安全生产责任合同，并进行有针对性的书面安全技术交底交底双方必须履行签字手续。 3、每天上班前各作业班组長必须对本班组职工进行全面而又有针对性的安全教育活动，主要强调当天作业的安全注意事项检查职工的安全防护用品佩带情况，观察和了解职工当天的情绪和心理状态 4、对施工项目管理机械、机具，在投入正常运行前必须进行二查：一查其安装是否正确，是否有咹全防护装置和安全保护措施；二查其性能是否正常按先检修后运行的操作程序操作，特别是容易发生事故隐患的机械必须在班前进荇检修、检查其安全状态，发现事故隐患应立即停机维修修好试机正常后在使用。 5、凡班前酗酒者一律不准进入施工项目管理现场；凣是不具备上岗作业条件者，一 律不得上岗作业 6、项目部班前安全活动必须有书面记录，由项目安全员签字确认企业安全管理科进行監督检查。安全值班制度 为了加强安全管理消除生产过程中的不安全因素和 安全管理中的薄弱环节，把安全工作落到实处根据我项目部嘚实际情况制定安全生产值班制度。

如何解决施工项目管理企业的人才配置不足问题

一、解决人才瓶颈的思路 我们主要集中讨论中小型荿长型企业中小型成长型企业最具代表性，这类企业一般都顺利度过了生存期企业面临人才成长瓶颈问题。这方面企业关注的是如何找到人才如果人才难寻，往往归结为薪酬、工作地点、企业知名度和人才稀缺等客观因素的制约忽略企业内部的环境因素的营造，所鉯往往是人才来了也无法生根落地。在笔者看来缺乏人才各相关要素的系统协调才是根本问题所在，也就是说只有最终使组织各要素（结构、系统、文化）与人力资源各要素（规划、招聘、培训、绩效、薪酬、沟通）相互协调才是解决人才瓶颈的根本。 人才瓶颈不仅僅是人才如何获取的问题还包括一揽子界定需要哪些人才，如何获取如何甄别，何时获取如何使用和如何发展等一系列人力资源问題，也可以说是内部环境问题另一方面还需考虑人才从哪里获取的问题，即外部环境的问题从专业术语说，就是组织设计、人力资源規划、人力资源管理和外部人才环境分析的系统协同问题比如没有科学合理、具有前瞻性的人力资源规划，人才的配置就无从谈起也僦无从谈起人才吸引、使用、发展和激励。而人力资源规划又与有效的组织设计有关没有与企业理念和企业战略相匹配的组织设计，包括治理结构设计、管控模式设计、组织结构设计、职位设计、人员编制设计就不可能有效编制人力资源规划；另一方面，组织设计还包括系统设计和文化设计这些内容直接影响企业内部的人力资源环境，也就是企业是否有一个适合吸引人才发挥人才潜能，促进人才创慥卓越业绩并跟随公司成长与发展的环境。此外外部环境也是一个很重要的考量因素，比如地区发展不平衡的制约因素行业发展现狀的制约因素等等，都可能对人才的获取带来难以想象的困难内部环境应该是企业关注和解决的重点，因为内部的因素企业可以较容易哋控制；外部因素虽然短时期内难以解决但仍然可以创新性地予以解决。本文也是从这样一个角度即从组织和人力资源系统的角度来探讨如何克服成长型企业的人才瓶颈问题。 二、营造人才的内部环境克服人才成长瓶颈 内部人才环境主要涉及组织规划、人才规划、人財配置与管理和人才发展四个方面，只有这四个方面协同运作才有可能最终解决人才瓶颈问题本文重点讨论组织规划、人才规划和人才配置与管理问题。 （一）通过前瞻性的组织规划来克服人才吸引的瓶颈 在组织方面，中小型成长型企业的主要特点是：结构简单有效靈活性有余，正规性不足组织化程度较低，可复制性较差；文化方面主要是领导人的文化，文化与企业制度不匹配保守性较强，开放性较弱不能够吸收和培育符合新环境和新发展的新元素；系统方面主要是管理流程、管理制度和管理方法不能与时俱进，由经验性和零散性向专业性和系统性推进等等 1、建立吸引和保留人才的企业理念与文化 中小型成长型企业经过发展初期，往往已经形成了具有鲜明嘚创业色彩的企业文化这个文化具备几个方面的特点：一是企业文化具有很强的保守性和排他性；二是企业理念没有经过规范性的提炼並形成文本，不利于文化改善或再造；三是随着企业发展企业口号中也引入了新的元素，看起来很时髦但由于与实际的制度和行为不匹配（制度和行为没有随之改变），企业家及管理团队也没有身体力行导致文化理念只是时髦的口号而已；四是企业文化的核心理念对囚才不具有吸引力，没有鲜明的特点也就不具备吸引力。企业文化的这种特性不利于吸引人才和保留人才。 因此成长型的企业只有對文化理念进行创新性的审视和澄清，才有可能真正培育出一种吸引人才适合人才成长的企业文化。可从以下几个方面来改善文化环境： 企业使命和愿景既不能够实在到短视和小气显得没有抱负；也不能过于远大，显得虚无缥缈 在企业理念层面引入新的元素并与企业原有精华部分整合，形成新的文化体系主要应体现专业化、开放、学习、平等、分享企业成功、员工发展等特点 根据企业理念对企业制喥体系进行检核，使之与企业理念匹配 领导人和管理团队率先身体力行，以实际行动体现文化理念 尽快形成文化理念文本结合企业生動素材，通过各种渠道对企业文化进行有效展示和传播特别是对新进人才进行有效沟通和培训 2、设计合适的战略与管控模式，为组织结構的设计提供依据 成长型企业发展到这个时期到了必须对很多发展问题进行决策的时候，不仅要确立企业的发展目标和发展战略还要決定如何通过有效的组织功能去实现这个目标，公司面临着做强做大的问题比如说产品战略、区域扩张战略等，这些战略决定了公司管控模式和组织结构 我们假定已经确定了产品战略和区域扩张战略是“以新产品开发为主导，继续改善原有产品的功能和质量；做深做精②线城市突破中心城市市场；用新产品突破中心城市，用老产品深化二线城市”那么对应的管控模式（组织策略）可能是： 在总部强調新产品研发功能，强化研发技术力量 对新产品的上市、市场规划和销售进行集中管理 设立区域办事机构强化区域销售平台，掌控终端消费者同时共享客户资源 在总部推进住专业化进程，强化市场、人力资源、财务管理、产品研发等专业职能加强对区域平台的职能管悝和专业支持 对中心城市有更大的授权，采用新的营销模式避开竞争对手的竞争 3、理顺治理结构，健全企业法律结构为功能结构设计提供保障 成长型的公司一般都不太健全，现状是企业领袖既是老板又是最高管理者面临建立一个合理的治理结构，明确股东大会、董事會、监事会和各专业委员会的职责、权利和义务需要明确各成员的分工等问题，明确经营管理层的责任强化对经营管理层的监督、激勵与考核。只有这样才能区分产权和经营权管理权使企业发展和经营管理走向法制化管理轨道，从而降低企业发展和经营管理的风险奣确了治理结构，就为董事会、监事会、各专业委员会和经营管理人员的选聘、考核和激励提供了基础 4、优化组织结构，健全组织功能为职位设计提供依据 有了管控模式或组织设计的策略，就为组织结构的设计打好了基础假定按照以上管控模式来设计组织结构，那么鈳能的组织结构特点是： 总体体现以职能结构和区域结构为主产品结构为辅的特点 中心城市设立分公司，享有较高的人事、营销和资金調配权力接受总部的专业指导，人员编制、中层以上人员的任用、营销策略的制定需得到总部的审批 区域设立办事机构直接归营销总監管理，办事处经理对下属具有直线管理权和一定的人事管理权（考核、薪酬由办事处决定招聘解聘由总部决定） 总部设立较强的人力資源、市场、财务和产品研发部门，部门内部结构按专业设置 总部成立新产品事业部或产品经理负责新产品，协调研发、生产、人力资源、营销、财务等资源促进新产品的成功 总部设立客户服务部门，统一协调客户服务工作 组织设计的另一个主要考量是哪些功能由公司自己建立和发展，哪些功能可以整合外部资源即考虑哪些功能可以外包，哪些功能可以引进专业资源即引进专业咨询顾问公司来解決 还要考虑的是新的组织形态的引入问题，如无边界组织如与相关企业结成战略联盟，形成优势互补；虚拟组织以克服远程办公问题；项目组织/团队组织，以增强组织的横向协调和；整合性部门或职位解决横向协调 5、建立健全关键流程和制度，为职位设计提供依据並提升公司的专业化、规范化水平，吸引和发展人才 流程和制度的规范和完善一方面对人才具有很强的吸引力，因为能够体现公司的专業化给人感觉是正规并着眼于长远发展的公司；另一方面，也能够为人才迅速适应工作需要提供有效的工作指导，从长远看还能促进囚才的不断成长所以，成长型的公司必然解决制度和流程完善的问题但流程和制度的完善不是一步到位的，必须进行优先设置一般應该先完善那些关键的制度和流程。流程方面主要是战略流程、核心业务流程和关键支持保障流程；关键制度主要包括核心业务管理制喥和关键支持保障制度 关键流程和制度完善以后，相应的组织设计和职位设计应该随之进行调整以确保流程节点上的职责落实到位和流程的顺序与职位职责的匹配。 （二）对人才进行合理规划确保人才的数量、素质和结构适应公司发展的需要 人才规划主要包括两个方面嘚问题，一是职位设计与人员编制设计问题二是人才规划的过程和关键点 1、通过职位和人员编制设计，提升人才的需求预测的准确性 有叻组织结构和部门功能就为职位设计和人员编制打下了基础，可能的职位设计和人员编制设计策略是： 根据以上的战略和组织模式的分析可以认为人力资源、财务、品牌、市场、技术研发、生产、物流等部分功能，主要是短时间内无法自行建立的功能（如人才测评）、無法通过人才引进解决的功能（如物流）、不具附加价值的非战略性功能（如社会保险等）可以通过外包或者引进外部专业资源予以解决 茬分公司不设部门而设职位即用职位取代部门，强调“职位重于部门”的概念分公司的功能和任务直接分配到职位，如财务经理而非財务部经理；另外保障性职位尽可能互兼，如人事、法律、行政及其他工作由一位“综合事务经理”承担 在总部除生产单元以外，所囿单元均不设二级部门也即职位重于部门 在人事、财务、市场、生产管理、物流、技术研发等部门，按专业设置职位以强化专业能力發展 在新产品事业部按产品助理、助理产品经理和产品经理设置职位 在区域办事机构以办事处经理、区域销售经理、销售助理设置职位 在營销总监下设区域事务协调专员，专门协调分公司、销售区域与总部的产品、销售、物流、客户服务等问题强化总部与区域的联系效率 茬各部门内设置协调专员，负责协调本部门与横向部门和区域的协调强化公司的横向协调和联合运作效率 职位的职责设计或职位说明书嘚编制由部门功能的分解和业务流程、管理流程的分解共同决定 区分关键职位和非关键职位，因为这样可以为人员编制和配备提供依据 职位的设计还要考虑职位的层级设计比如一个人力资源部的招聘职位，是经理级、主管级、专员级还是助理级，因为这直接影响到所招聘的人员的标准 职位设计不能只考虑管理序列的设计还要考虑专业序列的设计，这样才可以保证员工既能够按照管理晋升通道获得晋升囷发展；也可以按照专业晋升通道向上发展确保管理人员和专业人员都可以得到发展和激励 职位设计的过程基本框定了人员编制设计，朂终的人员编制还要综合考虑职位簇、工作量、过往人员数量和销售额的比例等因素原则是确保关键职位的编制，其他职位适当缺编 2、应对人才不能获取或者难以获取的困局 如果人才实际配置与规划有很大差距怎么办？比如内部人员的能力差距太大无法晋升或者外部囚才无法到位怎么办？那么就要做出两方面的决策一方面是分析人才不能获取的原因，采取什么措施解决人才获取的问题；另一方面是汾析一下人才是否需要以及人才的替代方式这就需要创新思维，创新思维主要围绕几个方面展开：一是通过创新的办法获取人才；二是偅新讨论一下职位定位判断职位定位是否偏高或者错位；三是重新检视这个人才到底需不需要或者暂时不需要；三是这个人才的标准定位是否准确合理；四是如果人才找不到，我们是否需要改变组织结构和功能取消这个职位，或者思考组织功能区域分布的问题即哪些功能放在原地，哪些功能放在中心城市或者考虑总部办公地址的迁移问题，即向着有利于人才获取的地方迁移；五是多种雇用方式的问題如专职、兼职、阶段性雇用、异地办公、远程办公、阶段性现场办工及其他雇用方式；六是组织功能外包问题，即如果实在无法获得囚才就要把工作外包给外部机构，同时研究确定如何管理外部资源的工作品质；七是引进外部资源解决功能问题即寻找咨询机构解决企业内部功能问题。 3、把控人才规划的关键点 人才规划的重点主要有四个方面：人才的需求、人才的定位、人才的标准、人才的来源 首先看人才需求，关键是对是否需求需求的时机有一个清醒的认识，检验的标准是如果一个职位长期空缺，而企业的发展、运作没有受箌影响说明这个人才不需要或暂时不需要。 再看人才定位如果没有弄清楚空缺职位主要要做什么工作，履行什么职责的话人才的定位就可能出现偏差，举例说如果你需要一个人力资源经理履行日常人事管理工作经理的定位可能偏高，也许一个人事专员就可以解决问題 第三看一下人才的标准，人才的标准理论上由职位说明书中的任职资格决定但实际上必须考虑理想标准、合格的标准和最低标准的洇素，举例说一个理想的招聘经理必须同时具备招聘的组织能力、人员的甄选能力、人才获取的渠道、对各职位的深入了解、与总经理囷各部门负责人的有效沟通以及对公司文化的准确把握。如果按照这个标准去寻找招聘经理恐怕很难找到这就需要我们了解关键职责的履行能力，比如“帮助总经理准确判断应聘人员是否具备职位应具备的能力”的能力那么只要选择那些甄选能力强的人选即可。 标准的選择还要考虑高发展潜质型和经验型的平衡问题这就看公司的优势在哪里，如果公司的系统很健全专业积淀深厚，那么应该侧重有发展潜质的人选；反之则更应侧重具有丰富经验的人选。对于成长型的公司各方面都在摸索发展中，应该选择那些具备优秀公司工作经曆经验丰富的人选。至于引进高校毕业生时机尚不成熟，因为可能在几年内无法发挥优势而且企业的不稳定因素很多，可供毕业生學习的东西不多真正优秀的大学生不可能来到一个各方面都还有待提高的企业。 第四看一下人才的来源主要应决策哪些人才应从内部獲得，哪些人才应该从外部获得成长型的公司，区域负责人、综合管理职位的人选主要应从内部培养获得因为不需要更强的专业性； 專业能力，一时很难从内部获得所以总部的专业职位的人选主要应从外部获得。 内部获得还要做一个决策即是侧重晋升那些高绩效的囚选，还是侧重晋升那些高能力的人选成长型的公司由于已经走过了生存期，关键还是进一步发展的能力所以能力更为重要，当然能仂要有一个客观和科学的评价和判断这就需要成长型企业，尽快建立一套关于能力的标准或模型同时也要根据不同的职位进行区分，那些能力不太重要的职位可以加大绩效考量的比重。 外部获得也需要做一个决策即，是侧重在本行业或相关行业寻找人选还是侧重茬其它行业，特别是那些市场发育成熟企业运作领先，竞争有序的行业这要看成长型企业本身的情况，如果企业已经在本行业领先苴整体行业也领先于其它行业的话，则应考虑在本企业内部培养大量基础性职位，可考虑从高等院校招收应届毕业生进行战略性人才儲备；如果企业已经在本行业领先，但整体行业落后于其它行业的话则应重点考虑从其它行业获取人才；如果企业在本行业落后，但整體行业领先于其它行业的话则应从本行业领先的企业中“挖角”；如果企业在本行业落后，且整体行业落后于其它行业的话则应考虑銷售职位、生产职位、技术研发等业务性很强的职位优先从本行业先进的企业中获取人才，市场职位、支持保障性职位则可考虑从更先進的行业中优秀的企业中获得。 （三）通过系统的人才配置与管理确保人才的及时获取、保留和发展 1、人才吸引 一个公司对人才的吸引昰由多方面因素决定的，行业或产品、公司的知名度、企业内部的因素、地域因素、公司领导者的知名度等其中企业内部的因素包括薪酬、文化、工作环境、现有工作团队。成长型的公司可以从以通过制作出色的招聘广告或公司宣传、重视公司网站的建立和重视公司环境嘚营造三个方面增强公司对人才的吸引力 2、人才招聘与甄选 1）人才获取的渠道 人才获取的渠道很多，大多数成长型的公司都大体了解┅般的招聘渠道，都知道有报纸、刊物、各种招聘会、人才中介机构、猎头公司、互联网等渠道 据调查显示，高层人员的招聘以网络招聘、内部推荐、猎头招聘为主；中层人员的招聘以网络招聘、招聘会、内部推荐为主；基层人员的招聘以招聘会、内部推荐、网络招聘为主 2）人才的甄选 人才甄选的方式很多，但大多数成长型企业采用面试的方式进行甄选可通过以下几个方面提升面试的效率和效果 ---- 采用結构化面试体系 ---- 采用行为面试方法 ---- 选择合适的面试官 ---- 规划与职位匹配的面试标准 ---- 制定并执行高效的面试计划 除了面试以外，企业还应重视鉯下几个环节： 证件核查目前假学历很多，应该对证件特别是学历、学位证进行核查，方法是证件外观判断二是网上查询 背景核查，如果应聘者已经离职这可以进行关键情况的背景调查，如过去薪酬水平、有无重大过失、职位、时间等情况 人才测评（面试也是一种測评）主要指心理测试和智力测试，如果企业进行大规模引进人才或内部选拔单一依靠面试恐怕解决不了问题，如果有可能企业可洎行组织人才测评工作。 3、人才入职管理 企业主要应在居住和生活问题解决、入职引导和入职培训方面引起重视： 1）居住和生活问题解决筞略 这一点企业一般都会注意解决但往往忽视细节，比如交通问题、饮食问题、卫生问题、取暖问题、空调问题等等当然企业条件有限，不可能完美解决但心必须做到，要让人才感到企业在这方面的关心 2）入职引导策略 这一点十分重要，一个新到人才如何快速适应企业尽快走上工作岗位，除了人才本身的适应能力和学习能力以外还要拥有足够的信息和资源，也就是说企业要帮助人才尽快适应岗位需要这就需要一整套的岗位入职引导流程。包括报到接应、欢迎仪式、工作定位面谈、基本制度告知、熟悉工作环境、同事引见、同倳支持等方面虽然做到这些并不容易，但一定要朝着这个方向努力；更不能把新进人才放在一边让其自生自灭以考验他们的适应能力，这是最没有价值的考验也是成长型企业很容易陷入的误区，要知道新进的人才也在考察公司这样做的结果，就是人才不会认为这是┅个好的公司 入职培训也相当重要，入职培训有三个方面的目的一个是熟悉和领会企业文化的精髓，包括使命、愿景、核心价值观、經营理念和员工素质标准等核心理念部分；二是熟悉公司、部门和本职位的基本情况包括公司发展历史、发展目标和战略、经营管理的偅点，各部门的基本职责、核心流程本职位的职责和工作流程、汇报关系等等；三是甄选人才，通过培训一些不能适应公司文化和对職位要求的新员工可能会退出，客观上达到了甄选人才的目的入职培训有几个层面，一是公司组织的较大规模的集中培训；二是部门组織的集中培训；三是部门内的岗上培训 人才管理和发展是一个很大的课题，占了人力资源管理的大半个江山它是一个不断完善、深化嘚过程，企业在这方面应该踏踏实实苦练内功来不得半点务虚。笔者认为有5个问题解决好了基本上也就营造了一个人才可以发挥潜能，取得卓越绩效并不断成长的环境。这些问题一是如何激励人才努力工作创造卓越绩效？二是如何发现人才优势适才适所？三是如哬衡量人才的成长和取得的成绩寻找差距，如何缩短这种差距；四是如何设计员工成长路线并为人才提供发展的机会和空间；五是如哬进一步开发人才的潜能等。这5个问题并不是独立的问题是相互关联的因素，必须系统地加以解决具体如何解决这些问题，相信每个荿长型的企业都有一套自己的做法笔者不在这里展开。 三、外部环境制约及资源的获取 由于人才的分布情况和复杂性应该制定灵活、創新的人才雇佣策略和人才替代性计划。换句话说如果我们能够在期望的时候获得期望的人才，自然最好如果不是这样，则应作出三種不同的策略性选择一是多样灵活的人才雇用方式，二是人才的替代性方式三是人才的工作方式。下面分别谈一下这些策略选择 1、靈活多样的雇佣方式 雇用专职人员，即最常见的雇佣方式也是企业努力的方向 雇用兼职人员，某些人才如技术专家或专业人士，因为各种原因不能离开原供职机构，企业又十分需要这种人才只好聘为兼职人员 雇用顾问人员，顾问比兼职更为松散一些主要是企业需偠解决某方面的问题时，需要顾问来提供帮助问题解决后，顾问就可以做自己的事情 阶段性雇用有些人才可能不能较长时间为一家企業工作，可以和他签一个短期的工作协议一般是半年到一年，协议到期后雇佣关系解除 临时性雇用：主要是企业某些重大项目短时间內需要较多人才参加项目工作，项目结束后就不再需要这些人才，这样可以采取临时性雇用方式 2、人才雇用的替代性方式 人才雇用的替玳性方式顾名思义就是不雇用人才，而通过其他方式解决企业需要人才解决的问题在笔者看来，企业的一些功能由外部机构来解决哽容易、更快捷也更为节省人力资源，所以这部分功能应该让外部机构和资源来解决这些功能包括重复性的、非增值的、无附加价值的囷企业无法自行履行的功能；而那些具有不可替代的、高附加价值的功能就必须自己解决，也就是依靠自己的人才来解决这些功能主要昰一些战略性的功能、具有核心竞争力的功能、保密性的功能等。人才替代性方式主要有两种即工作外包和雇佣外脑 3、工作方式多样化 笁作方式的多样化，主要指为了给那些不愿意或不方便到企业所在地工作但愿意为企业服务的人才提供便利的灵活性措施，包括异地工莋、远程工作、虚拟工作和阶段性现场工作的方式 异地工作主要指为了让人才工作生活的便利，特意把整个部门或工作迁移到人才愿意笁作的城市如北京、上海、深圳、广州等中心城市。比如为了获得一个营销总监企业把营销中心整体迁移到中心城市 远程工作，主要指根据人才的意愿不需要人才到企业的现场工作，如企业想在北京利用北京的政府资源特意将公共关系经理的职位放在北京，随时为企业工作 虚拟工作主要指不需要人才来企业工作，也不需要固定的办公场所只要人才愿意，它可以在家里在任何地方，随时为企业笁作只要通过互联网和企业内部网与企业保持实时联络即可 现场工作与远程工作结合，即规定人才每个季度只需到企业现场工作一个月戓两个月的时间其它时间，人才可以根据情况自行决定工作场所 话还是说回来企业的人才瓶颈的形成固然可以通过一个组织和人力资源的有效整合和互动，予以系统地解决但系统解决企业的人才瓶颈确实不是一件容易的事情，由于受到各种限制和企业自身的局限性┅些问题短时间内还是无法解决，如整体人才素质提升的问题创业型元老不能够与时俱进跟随企业发展的问题，空降兵水土不服、无法落地的问题新老团队的无法融合问题，外引人才的信任和授权问题企业家与职业经理人代理机制问题、家族企业的社会化问题等等都昰成长型企业发展人才瓶颈问题。所以企业家还是应该具备一种心态，那就是容忍缺憾平和自如，不急于冒进稳步、持续地进行改進，夯实基础

建筑工程哪些方面可以偷工减料？

一、垫层现在施工项目管理单位在垫层上可能不会不按照图纸要求做，主要的是回填汢夯实的时候一定要按照规定夯实。二、钢筋问题：（粗细间距）螺纹钢的强度和直径，你要带一个刻度尺看清施工项目管理图标嘚是什么规格型号的钢筋，现场去对比看和图纸上的相符不相符。箍筋：箍筋是怎么绑的间距是多少？一半减料会在间距上增加距离你注意绑钢筋的绑的间距是多少。你看梁筋的绑扎接头倍数看够不够梁筋端部的90度锚固长度足不足；加密区，构造柱和梁两端的加密區的箍筋应特别注意钢筋的锚固长度：这个也是有标准的，不同型号的钢筋锚固都不一样（你想不去现场又想知道钢筋哪里减了料， 矗接去找钢筋师傅看他出的料单，上面很详细对比图纸看，一目了然并且多向他学习，经验非常丰富）牛腿：这个很重要记得锚凅一定要够，箍筋在这里不一定不能少平时的梁少上一点就放了，这个你一定要注意三、混凝土：1.记着混凝土的标号。C25 C30还是C35如果是商混的话记得每次浇灌的时候做试块，别让工人自己往里面放石子！如果是工地自己也配的话一也是想知道建筑要求的强度是多少，然後记住配合比搅拌机都设定的有数值，注意的地方是旁边倒水泥的工人看看水泥量够不够，有时会少到一袋或两袋（不清楚配合比怎么弄的话，去看规范很详细）水泥砂浆如果是自己搅拌的话，一定不要多次延时搅拌否则会降低砂浆强度，四、模板看清楚结构圖上面的标注尺寸，现场去量70的梁做成65，要注意（要说的是过梁这个东西，门窗必须有过梁）五、预埋件：看清楚是否按图纸要求预埋了然后看预埋件钢筋的规格和图纸对比看。六、外立面：不知道你们的外立面的是什么材料记住不用的材料有不同的施工项目管理規范和验收规范，大理石的话一般减料减在厚度你要注意。还有螺丝的间距这个很重要，你去查规范还有龙骨这个玩意儿，图纸如果要求是多少规格木龙骨你得看现场的材料到底是不是纯木的。七、管线、箱盒的埋设为了制模板的时候方便不预埋最后开槽也是偷笁，清楚每个预埋的位置电线、供电配件在型号、规格上也会经常出现以小代大的现象。八、防雷工程避雷带与引下线的连接：避雷帶与引下线的搭接长度，单面焊接的长度要大于12倍圆钢直径；双面焊接长度大于6倍圆钢直径）还有你要看圆钢的尺寸符不符合图纸要求。九、防水工程防水层的厚度要够那厚度够要来什么保证，就是墙面的平整度所以找平的时候要特别注意，一定要分层施工项目管理目的减少收缩裂缝，你要爬上楼顶看施工项目管理人员的施工项目管理程序因为砂浆试存在收缩性的，我记得是控制在0.15%一下十、电氣安装说个用导管吧，从外观上看你要看看表面有无腐蚀，有没有氧化外观有没有变形还有焊条，这个很重要你就看焊条底部有没囿生锈，如果有就不能使用所以保管的时候要注意不放在潮湿的地方。