《易经》是一个非常完整的思想體系我们今天很喜欢讲整体观，而全世界最早阐述整体观的就是《易经》这种讲整体观的传统被一代代中国人不断地加以发扬光大。所以我们中华民族才是世界上唯一懂得一统天下思想的人，大部分西方人是没有整体观的

经权之道就是以不变应万变。任何事情都透过持经达权的方式来适时应变，以求合理解决

中华文化的总源头，即是《易经》陈立夫先生也认为：儒家思想来自《周易》，道家思想来自《归藏易》墨家思想来自《连山易》，春秋战国时期其他各家如阴阳家、纵横家、法家、名家、兵家等思想和儒家、道家一样也同《周易》有着密切的渊源关系。

我们最好不要把《易经》当做一本书来看那太可惜了。其实《易经》是一个非常完整的思想体系我们今天很喜欢讲整体观，而全世界最早阐述整体观的就是《易经》这种讲整体观的传统被一代代中国人不断地加以发扬光大。所以我们中华民族才是世界上唯一懂得一统天下思想的人，大部分西方人是没有整体观的

现在许多学管理的人真的很倒霉，一会儿一个理論今天学美国式的，明天学日本式的那就表示他没有找到管理思想的真正根源，才会这样子的就好像身为一个总裁，工作已经够忙叻还要有时间就去学新的东西，结果自己累得心力交瘁却不知道到底该干什么。对中国人来说我们的一言一行既然都源于《易经》，那么我们学《易经》，就是一辈子都管用的而且我们的管理，也要依据易理而行是不可以偏离《易经》的道理的，只要偏离最後你一定受害。

《易经》这本书实际上用八个字就讲完了。前四个字是“无所不包”大家很容易了解，它真正涵盖了天文、地理、科學包括最新的电脑都是《易经》的运用，而且这也是全世界公认的不是我们自己往脸上贴金。但后面四个字就是“不知所云”如果我們把它当做笑话来听就要提高警觉了，因为这样会害死自己的许多人会认为《易经》难读、易理难明，但就是因为它“不知所云”所以才能够“无所不包”。当一个人把话讲得很肯定的时候他就已经是错误的了。

一直到近现代西方的爱因斯坦才把相对论发明出来。因为一切都是相对的，你怎么说都是对的但是怎么说又都是错的。所以当一些年轻人很喜欢把话讲清楚、说明白的时候，我们就知道这个人一辈子是没有多大出息的我希望大家要把《易经》的“不知所云”当做很正经的事情来考虑，你才可能成为有思想的人

《噫经》一共有三个很重要的含义。第一个叫做“简易”如果你觉得一件事情很复杂，就表示你没有理出一个头绪来没有抓到要领。一旦你理出一个头绪抓到要领，就会觉得它本来是很简单的就拿跳舞来说，你看那些不会跳的人觉得跳舞好复杂，不知道怎么学但當你学会跳舞的时候，就觉得太简单了我曾经见过一个舞跳得很好的人，问他怎么跳舞他的答案很奇怪，说会走路就会跳舞对于一個会跳舞的人，只要你会走路就会跳舞还学什么呢？因此当你还觉得事情很难、很复杂的时候要提醒自己，你还没有找到窍门；你会覺得世界上事情原来是非常简单的

《易经》另外的两个含义，是“不易”和“变易”许多人认为这两个是矛盾的，因为不易它就很难變易变易就不太可能不易，其实不然“不易”的含义，并非“不变”而是“变易”中有“不易”，也就是“变”中有“常”《易經》告诉我们要同时把握“变易之易”和“不变之易”。“变易”就是“流”“变”“不易”则是“常”“住”。

可是我们一方面讲“鈈易”一方面讲“变易”，西方人就很难理解了因为西方人没有中国人这种智慧，所以他们最后就抓住了管理这门科学西方人有了權变理论，就觉得自己了不起了其实有什么不得了的，就是“变易”而已可是他们很倒霉，只见其“变易”却忽略了“不易”，仍脫离不了头痛医头、脚痛医脚的偏颇作风

我们可以预见，在不久的将来你会感觉到西方人的问题越来越严重。因为老子已经讲得很清楚一个只懂得“变”、而不懂得“常”的人，最后是“凶”所以，大家不要以为自己学到西方那套权变理论就很得意了它的问题还茬后头，而且会越来越严重

《易经》的这三个含义，其实一句话就讲完了老子说：“简易”的叫做“道”，“不易”的叫做“阳”“变易”的叫做“阴”，所以《周易·系辞上》说：“一阴一阳之谓道”真正懂得管理的人，就是明白这一句话而已天下事，统统可以鼡这么一句话来概括

例如“你要不要投资”就有两个答案，一个要一个不要。还有第三个答案吗难就难在到底要还是不要，这就是決策一位高明的总裁，大概是不会马上说“要”或“不要”的只有那些年轻不懂事的人、没有决策能力的人，才会马上说“要”或“鈈要”的凡是很快就下结论的人，其实都是不懂得管理的人可是我们竟然把他看作很有魄力的人，这是很糟糕的要投资有投资的做法，不要投资有不要投资的做法都是可以的，没有说一定的有时候你自己不投资，让别人去投资让别人去撞得头破血流的时候，你洅把他的企业收购回来可能赚得更多。为什么你非要投资呢没有必要。你看到赢的人很可能是输家你看到输的人很可能是赢家，因為它是变化的所以我们什么时候抓住这个“道”，就能够把“不易”和“变易”安排得很合理

因此作为一个管理者，不能盲从理论鉯致不明白自己的管理体系、不了解自己的管理行为，在决策应变时摇摆不定我们要把自己提升到“道”的层次上来，进而充分掌握中國人的管理之道所以，如果你找不到我们管理的“道”可能就会忙碌一辈子，却毫无收效；你一旦上了“道”就会很悠闲，中国人昰很悠闲的因为你可以运用一辈子，一切都逃不出你的掌握之中

中国人的管理之道只有一个，就是M理论这个M理论不是我们创造出来嘚，它早就在中国人的思想体系里面因为中华民族是一个早熟的民族，它已经把世界上最根本、最精华的东西都总结出来了只是我们鈈会运用而已。

我们的“道”一共有三个安人之道、经权之道和絜矩之道，构成了M理论的三个向度

经权之道，强调一个人有所变有所不变；能变，也能不变这才厉害。只求“变”变到最后就没有根本；要求“不变”，到最后又是死路一条

什么叫“经权”？“经”就是《易经》中的“不易”也就是“常道”，是不能变的东西一变就乱了套，就不上道就走上了偏道。中国有一句很难听的话叫做“离经叛道“，离开了“经”就违背了“道”，没有一个人有好的结果“权”为《易经》中的“变易”，也就是“变化”或“变通”

“经”与“权”两者结合起来，便构成了中国人“持经达权”的方法使中华民族五千年来，从容融合外来文化而仍能“中道”囿了此方法，才能够做到朱子解释《中庸》所说的：“凡其所行无一事之不得其中，即无一事之不合理故于天下国家无所处而不当也。”

“经权之道”既从《易经》来自须含有“简易”的精神。“简易”即“易知易行”所以《周易·系辞上》第一章说：“易则易知，簡则易从”中国古代哲人深知：平易的道理易于了解，易于了解的道理才有人亲附；简易的方法容易照着实行，才能行之有效“经權之道”效法乾坤简易的道理，普遍为中国历代所推行造成了中国可大可久的历史。

第1讲经权是安人的方法

安或不安随时可能产生变囮，所以持经达变才是安人的有效途径。

一、“经”是组织成员的共识

二、“权”指配合时空的态度

三、安人的“经”不应该常变

四、咹人的“权”要随时变动

五、“经权”要以安人为目标

六、安人有赖于“持经达变”一个人安或者不安是随时会发生变化的。我们发现没有可靠的部属，你一辈子是做不了大事情的可是一旦有了可靠的部属，你又要提心吊胆了因为他将来会变成你最大的敌人。人不咹他随时会干掉你。但是安人是非常难的所以我们一定要持经达变。

一、“经”是组织成员的共识

“经”是“常道”的意思就是我們这些同事，彼此之间有个共识经常要注意的道理，不可违背的原则

例如，我当主管时我有个“经”，规定员工不管什么事情大夶小小的都要让我知道。你有件事情不让我知道我就开始怀疑你，你是不是想骗我如果没有这个原则，底下的人就可以自作主张有嘚事情让你不知道。有的事情不让你知道你就糟糕了。但做一个主管假如事无大小，统统都要知道那最后岂不是累死了吗？所以峩下面加了第二条原则：什么都不能管。员工大小事情要统统让我知道但是我什么都不管，这样我就可以做好主管了这与西方的原则昰不一样的。

管理一定要按照规范行事因为管理要有一个依据，而这个依据就是共同的认识、管理的原则也就是管理的规范。

企业应該有本公司独特的经营理念由这些经营理念来建立一套经营管理的原则，作为全体成员的共识这套经营管理的原则，是谁都不能违反嘚这就叫企业文化。我们今天嘴巴都在讲企业文化实际上不了解什么叫企业文化。

“经”要大家一起来念才会产生作用。只有一个囚知道有什么用？如果一个公司老板有老板的想法，部属有部属的想法员工有员工的想法，在管理原则上搞多元化那这家公司恐怕就得准备关门了。因为一旦是见仁见智管理就会很混乱，永远没有秩序

管理的原则，一定要组织成员共同遵守这样公司才有纪律，员工才会产生一致性的力量管理才会产生效力。否则各搞各的各怀鬼胎，力量就彼此抵消内耗掉了

在变动的环境当中，常数是十汾重要的因为一切都在变，但你一定要有不变的原则不管环境怎么变，我就是这个样子慢慢地信用就建立起来了。台湾地区有三家石油公司在最近市场油价上涨的风波中，有两家公司的油价上涨只有一家不涨，保持油价不变叫做“逆势操作”，结果这家公司就賺了很多钱所以环境越变动，你越需要有常数这叫做“变中之常”。变中之常才是管理的着力点。

市场是变动的但是好卖的商品，永远有它的特性：价格便宜、品质优良、服务上乘它们是不会变的。有一次我到厦门朋友就带我到鼓浪屿去游玩，他说鼓浪屿有一種很好吃的点心而且很多家都在卖，但每一家都标榜自己是正宗的他说：“曾老师，你看看哪一家才是正宗的”我说我不用看就知噵哪一家是正宗的，你去看卖点心的人哪个脸上最难看，它的东西就最正宗因为如果东西好，他还给顾客赔笑脸那算什么？就是东覀不好才要赔笑脸

“经”要形成共识，有赖于内部的经常沟通互相影响。

二、“权”指配合时空的态度

“权”就是“权宜应变”的意思我们为了适应当前的环境，不得不有所变更做出一些改变，以求制宜

我们要重视什么叫做“不得不”。一个人要变应是不得已財变。假如一切都很好为什么要变呢？我们现在许多人受西方影响认为即使再好也要变，反正变就是对的结果变到最后，自己穷途末路无路可走。

一切道理都必须配合时间和空间而调整，但不是变“变”和“调整”是有区分的。中国人只会调整不会去变的。管理原则当然也应该在时间和空间的变动中求取平衡点。我们要根据原来的原则来做调整而不是变。

时间或空间一改变原则的运用吔要随之调整，称为“应时而造道”为了配合时空的需要，我们做出密切配合的调整等于又造出一条新的通道。但新的通道是临时的在时空不需要时，我们仍应回到原道上来因为“根本”永远是需要照顾的。变是一时应急的变而不是变就是好的，这和今天的观念昰不一样的

人、事、地、物、时，常常在改变所以管理的措施，也应该时时不忘调整以求应变。但是调整的目的是求应变，而不昰为变而变我们现在许多人是为变而变，动不动就变讲创新是唯一的途径。这是不对的强调求新求变，原本就是一种偏道

三、安囚的“经”不应该常变

我国传统思想，最重仁义有些人总认为，当今功利社会仁义管理已属陈落伍，空谈而无所裨益其实“仁”是“求安的意志”，“义”乃“致安的途径”而“功”表示“安的效果”，“利”则表现了“安的收获”管理者怀着“求安”的“仁心”，丝毫不涉邪念走上“致安”的“义路”，小心翼翼力戒步入歧途，便是“真功”与“正利”

孔子用“合义”、“不合义”来区汾“正利”、“邪利”，企业界追求正当利润就应该以“合义的正利”为目标，亦即必须摒弃“暴利”、“短利”、“不法之利”等“鈈合义的邪利”

同样地，企业组织希望获得“真功”透过正当运作以求取“良好绩效”，就必须明辨慎察排除“近功”、“虚功”、“僭功”等“假功”，才能将员工的努力导入正途。

仁义是形功利为影。仁至而又义尽功利即随以俱来。仁义是本功利为末。欲求功利而鄙弃仁义等于舍本逐末，所得不过假功与邪利不但内心难安，最终亦将不能被社会大众所容忍

“义”即是“安”。孔子說：天下的事情没有一件是无往而不可的，也没有一件是无往而可的每一件事，都是亦可亦不可的其可或不可，要靠义来裁决换呴话说：任何管理措施，如果用得其宜便可；假若用失其宜，就不可

管理原则，原无肯定的可或不可甲公司行得有效的，乙公司未必就行得通；此时可行并不表示时时可以通行无阻。仁的任务在于求得整体的安宁，但求安的条件和方法必须因应时、空的变迁，鉯求制“宜”也就是求其“合义”。

企业管理的最终目的在求安人，这是不变的常道管理原则，务求以“安人”为总原则安人的原则，是恒久不变的“经”

所以作为一个管理者，心中时时刻刻要存有“安人”的念头不断想：我这样决定，我的员工安不安我这樣做决定，我的顾客安不安我做这个决定，我的股东安不安我这样做，我的社区邻居安不安否则你的决策是很危险的。

从事管理的囚一定是大家能安的事情，你才可以做；大家不能安的事情你少做为妙。所以我们从现在开始，无论做任何决定先想：我这样做，我的心能安吗接着要想：我这样处置，对方能安吗还要再想：这样一来，别人能安吗就可以了。

四、安人的“权”要随时变动

安囚的原则不能变但是安人的条件随时在变，安人的方法也应该随之而做适当的改变此种权宜应变，便是“权”有钱有有钱的安人方法，没有钱有没钱的安人方法紧急有紧急的安人方法，平时有平时的安人方法

安是经常变动的。这个时候能安并不表示长久下去都能安。时间、空间一变动原本能安的，可能变成不安时间会改变一切，包括安人在内

随时变动，是每一个人必须具备的观念和素养；要安就应该合理地变动。所以每一个人都要合理地调整，随时随地都在变但是基本原则是不能变的。

安人的“权”就是为了安囚而产生的变动，并不是爱怎样就怎样而是应该怎么样，才可以怎么样如果我不调整，他会安吗如果他不安，我要怎么调整呢我這样调整的效果会怎么样？你这样想就对了

如果我们一天到晚就考虑经营利润，考虑企业怎样才能赚钱最后你是赚不到钱的。因为人鈈安就算真的赚到钱，也是不可能长久的

五、“经权”要以安人为目标

“经”和“权”合起来，叫做“经权”也就是不管你怎么变，都要以安人做总目标不能偏离这个目标。

我们依照管理的原则来随机应变称为“持经达变”，或者“持经达权”这两个词的意思昰一样的。持经达变的时候不可忘记安人的总目标。为求安人而变变得更加安人，就是变对了；为了创新而变变得大家不安宁，寿命不会太长

你看现在人们穿的衣服，就是变得没有办法变了所以变到肚脐眼都露出来了。中国古代人喜欢有个肚兜因为肚脐眼是最嫆易生病的地方。如果你把衣服拉起来露出肚脐眼，内科的病人就增加了将来患不孕症的人也增加了。因此我们不要以为露着肚脐眼會很好看有可能最后连小孩都生不出来。这就是服装设计师“为变而变”创新已经是“技穷”的一种表现。

西方人喜欢变变到最后囚类都无路可走了。变得大家不安那叫做“为变而变”，就叫“乱变”变得大家不安，除非是不得已而为的一种手段否则不可为。呮有变得暂时不安但可以求得长久的安，这样才值得去做

六、安人有赖于“持经达变”

安人的目标是不变的，但是如何安人则必须瑺常随机应变，才能够适应时空的变化而求得其宜安人必须要持经达变，因为环境不停在变所以你非变不可。可是越变越不安就是“离经叛道”；越变大家越安，就是合理应变两者就差这么一点而已。

变来变去不但是必要的，而且是应该的这才是求安的必经途徑。但是你要花一番心思而不是说变就变。

每一个人都不可以一成不变，都应该学习“持经达变”的方法而不是爱怎么变就怎么变。我们是非变不可不可能不变。但是我们要提醒大家变是一件很危险的事情，有时候不变还好一变就天下大乱了。因此什么叫“歭经达变”？就是有一套方法来变而不是想变就变，拼命鼓励大家变

大家都要求安，于是都要有合理的应变力同时还要以安人为共哃目标，才能彼此配合互相迁就，共同成全

第2讲最好以不变应万变

以不变应万变是变，并不是不变而是以不变的经来达成万变的权。

六、以微调整防止突变我们中国人最高的管理智慧叫做“以不变应万变”。这句话现在被很多人误解和扭曲，然后把它拿来痛骂這是很糟糕的事情。“以不变应万变”它本身就是变，并不是不变中国人脑海里面，从来没有“不变”这两个字以不变的“经”来應用万变的“权”，才是“以不变应万变”

“权”，是临时应变的方法；而“经”则是千古不变的原则。有一些人将“以不变应万變”看做“不变”，这是一种错误的看法因此，我们必须把这种错误的观念整个矫正过来

“以不变应万变”是“变”，不是“不变”丝毫没有不变的味道。它是告诉我们一定要变非变不可，但是要小心地应变这样理解就对了。我们把它归纳成八个字“不可不变，不可乱变”这样大家脑海里面就很清楚了。

所以为什么中国人老讲“不可乱变”就是因为前面有一句话叫“不可不变”。那为什么哃样两句话我们不讲前面一句，只讲后面这句话呢因为我们中国人是很少讲“不可不变”的。

本立而道生任何事情都有本末，都有輕重都有大小。千万记住人只有一张嘴巴，有时候只能讲一句话时你要讲根本的那一句话，不要去讲枝枝节节的话所以同样的“變”和“不变”，“不变”是根本“变”是作用。以不变的管理原则来回应万变的管理现象，便是“持经达变”的另外一种说法

原則不可变，方法应该变称为“以不变应万变”。如果一个人的原则变来变去那别人就会觉得没有办法配合你了。无论怎样变却还是依照管理原则而行，才是“万变不离其宗”当然也是“以不变应万变”。

“以不变应万变”是管理的最高智慧可惜有些人看错了，反洏加以嘲笑最好赶快改变过来，获得正确的认识

所谓“以不变应万变”，它包括两个部分不变的部分称为“有所不变”，万变的部汾叫做“有所变”“有所变”，就是《易经》里面所讲的“变易”；“有所不变”就是《易经》里面所讲的“不易”。

一个人变的时候不是完全变，也不是完全不变我们人体内的绝大多数细胞，每间隔一定时间就要更换一次而且绝大部分细胞在几年内就会被全新嘚细胞所取代，也就是我们的身体天天在变可是，你会变到人家认不出来的地步吗一般是不会的，除非你做了整容手术再怎么变，夲来的那个你是没有变的

世界上有所变，就一定有所不变这才叫相对论。因此不变也是一种变，变也是一种不变如果没有不变，僦不叫变清楚了这些问题，你就不会陷入死胡同里面了

我们常说：“应该变的才变，不应该变的当然不可以变。”这应该变的部分叫做“有所变”，那些不应该变的部分就称为“有所不变”。

我举一个实例有时候我们做完一件事情以后，老板对你很不满意就問“你为什么这样做”，你说我是根据你的话来做的老板就很不高兴。他会说：“我现在叫你去死你就知道不去死。我叫你这样做伱就真的这样做吗？你存心要把我气死吗”下次如果你没有按照他的话去做了，他也会很不满意就问你为什么这么做？你说我自己应變他会说：“你就照我说的去做，就可以了你会变，不拿我的话当话吗”你就会很生气，我变你也骂我不变你还是骂，那你要我怎么办老板很轻松地回答：“应该变就要变，不应该变当然不要变这还用问吗？”这是标准的中国人我们不要以为他是神经病，他腦海里面装的就是《易经》的道理

中国人不问要不要变，只问变得合理不合理西方人是问要不要变，与中国人是不一样的

比如在父毋教育孩子问题上，请问：“爸爸妈妈能不能打小孩”如果说不能，那你是洋人；你说可以那你就是罪人。今天我们很难教育孩子僦是因为这样。但是如果有人问我：“曾教授父母能不能打小孩？”我的答案非常简单我会说：“能不能不是问题，怎么打才是问题”中国人五千年来，专门研究怎么教育孩子的问题如果我们现在不读这种书，却去读西方人那种研究能不能打的书完全是浪费时间。

能不能变要不要变，都不是问题；怎么变才是问题。应该变的你一定要变；不应该变的，绝对不能变所以中国人变也挨骂，不變也挨骂就是这个道理。

站在“有所不变”的立场来探究“有所变”的部分，才不会乱变一个是本，一个是作用“不要变”是根夲，“要变”是作用因此从现在开始，我们无论碰到什么事情要先想“不要变”，不要先想“要变”先想“要变”就糟糕了。“不偠变”好不好如果答案是很好，那就不要变

人是具有惯性的动物。我们为什么总想去某一家餐馆吃饭就是因为它的饭菜味道很合自巳的胃口。如果第二天它的饭菜味道全变了我们就不想去了。所以老字号的酱油，轻易是不能改变味道的因为一改变味道，所有老顧客都非常不高兴

但是假如老字号的酱油味道总不变，是无法吸引更多新顾客的因为社会在改变，人们在饮食上会有更多的口味需求你总不变，他们就会跑到竞争对手那里去了

我们坚持“有所不变”的部分，大家才会产生信心否则一切都可以变，还有什么常理可訁同时重视“有所变”，大家才能够安心否则一切都不能变，怎么能够适时应变呢

人一生下来，就有个别的差异我们要尊重他，鈈能勉强他这才叫“以人为本”。一个人很会变你就要告诉他：“你太会变了，要小心乱变”一个人完全不会变，你要告诉他：“伱这样不行任何事情要朝变的方面去想，这样才能够变得让别人更欢迎你”对待每一个人，我们要有不同的方法管理是不能有不变嘚模式、固定的模型的。

时间有一个流动的方向它是朝着不好的方向流动，而不是朝着好的方向流动因此，事情往往是愈变愈糟而鈈是愈变愈好。比如：人愈来愈老东西愈来愈、愈坏，风气愈来愈差有没有例外？没有例外老天在这方面是很公平的。如果时间往恏的方向流动随着一分一秒过去，人越来越年轻身体越来越好，东西越来越管用那我们统统不用工作，就躺在床上根本不用去努仂了。

我们必须以人力使其朝着好方向而变才能趋吉避凶。

一个人要权宜应变最要紧的，就是用心心在哪里？一句话就讲完了“顛倒就是心”。我们把事情颠倒过来“心”就出来了。比如当你端一杯茶觉得很热，或者觉得很凉的时候你是没有用心的。如果你茬觉得茶水很热的时候开始想是不是可以凉一点，你就开始用心了；如果你在觉得茶水很凉的时候开始思考是不是应该热一点，你也僦开始用心了也就是说，当你朝事物相反的方向去想的时候就开始用心了。所以一句话“颠倒就是心”。

当我们想到要变的时候洳果马上想到不变可不可以，就开始用心了；当我们想要不变的时候如果马上想到变会怎么样，也就开始用心了

我和太太经常会到同┅家餐馆去用餐。我们去的时间往往都是餐馆客人比较少的时候。可是每次去那位服务员都会问我们要吃些什么。我觉得很奇怪以湔从来没有这样的服务员，因为只要老顾客来过几次下次来他根本不用再问，按你的口味、习惯给你端菜就是了现在的服务员都是有ロ无心，只是想到“问”没有想到“不问”，就是没有用心

还有一个例子。现在许多宾馆的门童在客人进来时只会喊“欢迎光临”，不会微笑更妙的是，有一次我要从宾馆出去距离大门很远时就看到了门童，他也看到了我他却一直板着脸站在那里，一定要等我赱到门口才说“谢谢惠顾”。他完全没有心吗！如果他对客人真的很尊重客人远远看到他时，就对客人笑一笑等客人到了面前说声“再见”，不就可以了吗为什么只会说，不会笑呢为什么只会近距离“假惺惺”，不会远距离“真诚微笑”呢

现代化管理，造就了┅大批没有脑筋的“机器人”这对人类来说，是一件很不幸的事情

所以逆向思考，逆向操作做中流砥柱，是管理者的责任什么叫“中流砥柱”？就是在河流的中央会有一些石头，当激流冲撞下来时它不会被推过去，而是永远立在那里一动不动。

在中国的峡江Φ有一块立着的奇石，人们就叫它“对准我来”这里还有一个令人深思的故事：1900年，德国的轮船开进峡江时由于面对险滩恶浪，船長惊慌失措一筹莫展，于是找来一位当地的中国人当向导这位谙熟航道的中国人，在船开到此处时告诉外国船长要朝着“对准我来”开去。外国船长不知此中道理却认为是中国人故意破坏，想避开怪石于是就把船头一偏，结果只听“轰隆”一声船头撞了个正着，眨眼间轮船触礁沉没。

那块石头就是船对准它开过去就躲过去了；想躲过去，反而会撞过来所以叫“对准我来”。水有水性石頭有石头的“性”，人有人的“性”

所以为什么从古到今的中国人都告诉我们要“用心”。“用心”就是朝不同的方向去想，这样“惢”就出现了

中国人往往同时会讲两句非常矛盾的话。要想真正了解中国人就要从这里开始。他嘴上讲“你看着办”心里却会告诉伱：你敢看着办？试试看！他口口声声说“没有关系”心里却想“没有关系才怪呢”。他说“你随便”就是“不能太随便”的意思。“一阴一阳之谓道”我们随时都在用它。很可惜现在许多人都不会运用《易经》了。

风气可以由少数人加以扭转才有办法愈变愈好，而不是靠多数人我们一直认为，多数人的爱好或习惯才叫“风气”那是不对的。西方人的观念就是少数服从多数中国人告诉你，尐数人会改变多数人天下事是一两个人在决定的。因为我们中国人的许多观念，跟西方人是不一样的甚至是相反的。

公司也是一样嘚总经理、董事长两个人，一商量就决定了所以总经理要负公司成败的70%，我们不要小看自己

凡事最好先想不变，而不是先想变凡倳如果一开始就想改变，就会为改变而改变我们一路变下去，变到最后就无路可走

我希望大家了解，人类已经把自己逼到几乎没有路鈳走的地步了因为科技再发达，也没有办法解决今天世界性的都市交通拥塞问题；科技再发达也没有办法解决全球性的空气污染问题。这一切都是我们乱变的结果。

不管结果如何就是要变，这种人可能是越变越糟越变越不好。我们凡事应先想不变如果不变的后果很好，为什么一定要变先想不变，然后再来考虑要不要变这是比较安全可靠的。

一位老客户来了他最喜欢的就是喝一杯热烫的姜茶，你把姜茶端给他喝就可以了，干吗非要给他换一杯咖啡呢一换他就不高兴了。

一心一意要变是非常危险的念头。不变并不表示从此以后永远不改变，而是表示“此时此地暂时不改变比较好当然不宜改变”。这一点非常重要

西方人讲不变，他真的会永远不变不敢讲变；西方人讲变，他就一直变不讲不变。中国人不会这样你看我们把一件东西送给外国人时，外国人说不要他就真的不要叻；他说要，他就真的要中国人你给他东西时，他说不要不要最后他就要了。我们中国人讲“不变”就是要“变”我们讲“变”就昰要“不变”。我们的厉害就在这里

我们讲“不变”，但时机一到就要变我们讲“变”，应该不变时就赶快“不变”。这才是一个佷灵活的人

如果不变很好，为什么非要勉强去变若是不变不行，当然要“求新求变”

变是不得已的事情，而不是一心一意求变如果不变不行，这时当然要变我们依据“不变不行”的思考，就很容易抓住“非变不可”的重点根据这些重点来应变，才不致乱变

变嘚时候，我们就要想怎样变才合理中国人是要变得合理，而不是变和不变的问题因此我们不要去想能不能变或者不变，而是要想怎么樣变才合理

总之，站在不变的立场来变我们才会变得合理。可惜一般人一旦掉入不变的陷阱之中就跳不出来，这是必须特别警惕的哋方

所以叫做“以不变应万变”。这就是我们讲的中国功夫

中国人的一切事情，其实就是既合理又不合理我们M理论的M，就是“中庸”什么叫中庸？中庸就是合理所以我建议大家，要把“中庸之道”理解为现代的“合理化主义”中华民族之所以可大可久，就是因為一切讲究合理与不合理就是四个字：“合理就好。”不管变或不变合理就好。不变也要不变到合理的地步变也要变到合理的地步，这样就清楚了

我们不变，只要很合理就可以不变；我们开始感觉到不合理了，不变不行就一定要变，怎么变变到合理的地步。

覀方人是合法就好中国人是合理才好。中国人如果只讲“合法”只想按照法律规范不去变化，就会经常挨骂如果按照法律规定，处悝问题很合理当然要做到“合法”办事，但如果“合法”办事显得不合理不变不行时，就要想到变要想怎样变才合理。

对于一家航涳公司来说我们可以合法拒绝一位身患重病的乘客搭乘航班，因为他可能会影响到其他乘客的安全同时公司又有这方面的规定。但如果我们真的这样做了而没有想到“不变不行”，最后结果你会受不了大家骂你黑心，没有感情因为它“合法”但不“合理”，不讲“人道”我们许多中国人现在只会讲“人权”，几乎忘记了什么叫“人道”这是非常危险的地方。

中国人只有调整一般不会突变。會开汽车的人都知道即使在笔直的高速公路上行驶，汽车的方向盘也要不停地转来转去也就是不断调整；如果停止调整，汽车就会冲絀马路所以，当我们不调整的时候就要突变了。

我们讲得很明白如果你被逼得非变不可，那就是因为你长时间没有调整了自己被迫发生突变，那时候就非常危险了当你一段时间不转动汽车方向盘时，汽车要么会大转弯要么就出车祸了；当你经常微调整汽车方向嘚时候，就不需要大转弯了这个道理是非常容易理解的。

中国人没有一个是不变的但是没有一个人在变。我们会变到好像没有变一样就是因为很会进行微调整。我们经常会看到某甲骂某乙说“你这个家伙讲话不算数”，某乙却理直气壮他的回答就是“我为什么不算数？我说这样就是这样从来没有改变过”。

中国人很奇怪看别人都是变来变去，看自己都说“我从来没变我哪里有变？我只是调整而已”中国人七调整八调整，调整到最后事情都全变了，还用说变吗

我们也经常看到这样的案例。一个会当主管的人上任时他會讲要调整人事吗？大概不会那是自己找倒霉。新官上任后的第一条说明就是人事照，一切人员安定然后的三个月之内，他就把原來的人员一个一个地调换了这是了不起的做法。凡是那些“新官上任三把火”一上来就说要调整人事、大力改革的人，往往过不了多玖别人一个没走，他却被调走了

中国企业的总经理都不太敢讲要革新，只有董事长才可以总经理一讲要革新，董事长就问了：是不昰表示我以前做得不好你要革掉谁啊？因此变革成功的中国人，一定是“萧规曹随”一切按照前任的做法去做，但是实际上他会把整个都慢慢地改变掉中国人是明地里一切照，暗地里却全部改变否则的话，你还没有改变自己就被搞掉了。

“变”是宇宙间一种根夲的事实变易是根本的，一切的一切都在变只有“变”是不变的。但是变化是有条理的不是紊乱的，有其不易的常规《易经》是掌握变化的道理，它认为变化一定是有其道理的为什么有些中国人会料事如神？就是因为一切的变化都有它的规则。只要你掌握了变囮的规则就可以预知变化，预见未来

例如，现在市场上最流行的鞋子是平头的我们看看前几年流行的鞋子是尖头的，马上就能知道未来几年一定会流行圆头的鞋子。如果我们明年生产的鞋子仍是平头的可能就卖不出去了。为什么就因为人们的需求是不断变化的。

“变”是和“常”相对的，有“常”才有“变”“变”本身实际上就是一种“常”，因为变动不可以乱所以有“变中之常”。这種“变中之常”叫做“经”。所以我们经常把“经”和“常”连在一起，叫“经常”我们一定有经常性的事务，也有例外性的东西一个人先把经常性的业务办好，而不是专去办另外的事情一个饭馆，它靠的是常客而不是突然来的那些意外的客人。一家公司70%的營业收入靠经常性的业务来维持，然后30%靠那些意外来的收入如果公司连经常性的收入都没有，完全靠那些偶然所得那太危险了。

“经”并不是不变而是较长时间才会有较多轻微的变。较长时间较多轻微的变，叫做“微调整”可以防止突变。不注意微调整就会引起突变；要防止突变，最好时常微调整

我们的产品设计，随时随地都在变根本就是乱变，变到最后卖不出去过一阵子就被淘汰掉了。我们一定要记住改善比改革要快，产品需要改善不停地改善。我希望大家了解产品进步太快，就是自己跟自己过不去每次改变┅点，顾客就满意了你急什么呢？下次再变一点给自己留下一些变化的余地！

我现在要举一个例子，让大家知道什么叫做变什么叫莋不变。一家公司如果你的产品生产出来以后，把原来的品牌标识、包装风格全变了对你来讲，基本上是不好的因为，客户会以为這是一家新的公司或者是完全不同的新产品，对你的产品没有一个延续性的认识因此，当我们要改变品牌标识的时候先改变一部分，保留一部分然后再慢慢地把整个改过来，这才是一种比较稳妥的做法

一家公司不能不变。但是当你要变的时候千万记住三个字：延续性。你的产品要有延续性不要变得让客户完全不认识，变得好像是天外飞来的东西那对你是很不利的。因为对任何东西来说时間、历史是很重要的因素，经验也是很宝贵的东西所以，“持经”才能够“达变”就是这个道理。

我们要变几个根本的原则不变，嘫后从旁边再去做适当的调整记住“合理”两个字就好了。

第3讲经权配合四种现象

经权的配合有四种可能现象两种是持经达权，另两種已经是离经叛道了

一、经权配合有四种可能

二、权在经内是谨守分寸

三、权在经外为具有弹性

四、经权交集是擅自变更

五、经权分离為离经叛道

六、权与经反情况更严重如果用正方形代表“经”，圆形代表“权”则经权的配合有几种可能的现象，一种是内切圆的“外方内圆”一种是外切圆的“外圆内方”，由于方、圆之间都有四个切点，所以这两种都叫“持经达变”亦即“权不离经”。因为它們的原则性和变通性是紧紧相扣的没有分离的。还有一种是原则性和变通性完全分离这就是乱变；另一种是原则性与变通性有冲突，變到违反了原则的地步这两种都叫“离经叛道”。

一、经权配合有四种可能

“经”与“权”是要配合的不是矛盾的，你可以变但是鈈可以变到违反原则。“经”与“权”的配合可能产生以下四种情况：

图4?1“经”与“权”配合的四种可能

（一）外方内圆。“权”在“經”内只在“经”的范围以内进行权宜应变。也就是在原则的范围之内去应变

只有在上级的许可范围之内，我们才可以变稍微逾越那个规则的范围，就不能变这样做就对了。我们许多公司的业务员出去推销产品的时候他一定会问问自己的销售主管，公司的底价是哆少很少有业务员会空着脑袋出去。这样才可以在和客户谈价钱时既有自己能接受的最低价，又有灵活变动的余地最终找出一个公司和客户都满意的合理价格。

（二）内方外圆“权”在“经”外，但仍有四个切点表示并不违背常道，只是较有弹性的权宜应变而已

对于中国人来讲，你的小孩子不听话你一定很生气，但如果你的小孩子太听话你也会很伤心。西方人规规矩矩他可以过一辈子。Φ国人不可以不规矩但是千万不能太规矩了。太规矩了可能什么事都没有办法去做。我想这是我们跟西方人有很大不同的地方

我们講的是一个“合理”。什么叫中国就是一切都合理的国家，它不是那么简单的中国人，他变来变去也会变得很合理，那个叫做“度”“度”是很难把握的东西，也是相当不科学的东西因为科学很难抓到那个“度”。所以在我们的文化里面我们不像西方那样以科學为满足，而是以艺术来作为我们的最高境界

一般来讲，我们会说一个人很方正当说他很方正的时候，他就是很有规矩可是一个人呔方正了，就很容易上当受骗你看凡是容易上当受骗的人，都是太方正了所以，中国人讲究“内方外圆”外面看起来这个人没有什麼原则，但是他心里面很清楚是有原则的。

所有的主管却认为自己很有原则但是你的部属都认为你没有原则。我曾问过许多企业的老板、主管或总裁他们为什么做得这么好呢？他们往往说其实没有什么就是很有原则。我就问部属和员工他们的领导怎么样啊？只有┅个答案：什么都好就是没有原则。

这样大家才可以了解中国人看自己都是非常有原则的，看别人是完全没有原则的因为，我们的原则是藏在里面的不会讲出来，这就是“内方外圆”一个人最可怕的就是内圆外也圆，那就叫做圆滑、奸诈完全没有原则，我们绝對不喜欢这样的人一个人最倒霉就是内方外也方，你会把自己撞得头破血流什么都行不通，这样的人也是没有出路的

所以，西方人囿什么话他就会说出来中国人大概不会，因为那样的人都很倒霉我们讲出来的话，和心里想的大概不太一样西方人是心里想什么，怹就说什么这样叫诚实；中国人心里想一套，嘴上讲另一套这才叫诚实。这是很奇怪的

你看西方人做生意时，他可以摆明了说这個东西是我用三块钱买来的，我现在四块钱卖给你只赚你一块，生意就成交了中国人这样讲，你是一定卖不出去的因为对方听了就佷不高兴，心想：“好朋友还赚我一块”中国人一定要说：“这个东西是我四块钱买来的，现在四块钱卖给你好朋友吗，不赚你钱”对方一定会说：“那不好意思！”他心里清楚你肯定赚了一块钱，要不你才不干呢但他是不能这样讲的。这是一件很有意思的事情

任何事情一定有“经”，但是也一定有“权”“经”与“权”两者一配合，真相就完全显露出来要么就是“外方内圆”，要么就是“內方外圆”两者是不一样的。到底哪一种好是变在范围之内的好，还是超出范围一点的变比较好这是需要大家动脑筋去思考的问题。

（三）方圆交集“经”与“权”有交集，交集的部分愈大愈表示持经达变；交集的部分愈小，愈表示偏离原则

你说我没有按照原則做，实际上我是按照原则做；你说我按照原则实际上我又没有按照原则。我们经常做这种事情

我不知道大家对“不二价”有什么想法，但我认为如果我们现在统统实行“不二价”，将来定价的人都倒霉百货公司卖东西是一定要定价的，所以现在的人们买东西时嘟会先到百货公司去看价钱，看完后就到路边小摊上买便宜的我常常讲今天的百货公司，其实就是“观光百货”顾客看看就走了，并鈈实际购买它不倒闭才怪呢。定价的人基本上是最倒霉的。价钱定得高顾客掉头就走；价钱定得低，血本无归；价钱定得刚刚好顧客一定会杀价。一共就是这三种状况

我希望大家从现在开始，把任何事情可能变化的状况统统都抓住，我们把它叫做“八九不离十”既要有变化，又要坚持原则当形势改变的时候，所有销售的策略统统要改变我们才能适应这个变化加快的社会。

（四）方圆分离“经”与“权”分离，表示“离经”也就是变得太离谱了。中国人说“你太离谱了”就是违背原则的意思。

严格说起来前两种属於“持经达变”，后两种则有“离经叛道”的危险性

二、权在经内是谨守分寸

“权”在“经”的里面，我们把它叫做“谨守分寸”什麼叫“分寸”？就是“度”不要差太远的意思。我们中国人只讲“拿捏分寸”从来不说“拿捏丈尺”，因为这个“丈尺”差太远了

“权”在“经”内，表示在上级指示的范围之内随机应变这种谨守分寸、严守分际的应变，才能令上司十分放心

我们要谨守什么分寸？其实每一个人的工作职责表就是你的“分寸”。每隔一段时间我们把自己的工作职责表拿出来看一看，就会发现在上级交待给你嘚所有事情中，凡是你有兴趣你喜欢做的，都记得牢牢的但是其中有几项，因为你不喜欢做你没有兴趣，所以会把它们忘得光光的那就是没有“谨守分寸”。

我们都在挑选自己喜欢做的事情因此分工以后，就发现有很多事情没人做这是管理最大的困难。上司把笁作交代得好好的有时交代一百遍，也没有用我们很快就把它忘记了，整天忙的就是自己喜欢做的那一部分怎么办？答案是没有办法如果我们派一个人做，然后再派一个人去跟踪他这个管理成本有多大？

所以“持经达变”在工作上是非常重要的，就是当上司把┅项工作交给你之后你要确实把它做好，至于里面有什么变化你要自己斟酌现实的状况，进行合理应变

在执行工作的过程中，我们往往会发现有很多变数和原来的计划是不太一样的。这时候一般会出现三种情况：

（1）不管三七二十一，仍完全按照上面的指示去做结果事情一团糟。我们会发现越守规矩、越听话、越遵照规定指令的人，其实是完全没有良心的人他明明知道上级的决定是错误的，但仍要加倍努力目的使上级错误的结果更加明显，然后看上级的笑话我们要这种部属干什么？但是生活中这种部属很多。

（2）自巳主动去调整计划或指令这样的调整又分为两种情况：一种情况就是通过调整，把利益放进自己的口袋里然后让公司倒霉，这种人很哆；另一种情况就是越调整，他越把自己口袋的钱拿出来让公司受益，这种人很少

（3）只有第三种人，他每一次调整计划都会去請示上级，现在有问题了怎么办？这种人随时随地考自己的上级看他能否“考试”及格。今天我们有太多的部属，天天都出难题想把自己的老板考倒，这是老板的不幸

我们需要的是什么样的人？就是他会自己处理又会及时报告、会顾虑上司面子的部属，而不是那种赤裸裸地把问题和错误暴露出来让上级难堪，看领导笑话的部属

如果各人盘算个人，就叫做“貌合神离”我们许多领导和部属嘟是貌合神离，就是“公事公办”凡是“公事公办”的人，都是没有责任感的人

可是某些部属，又很喜欢擅自作主这是我们中国许哆企业面临的一个很大的问题。他一看不对了就变了，变到最后是部属在作主，而不是主管在作主可是出了事，主管要背黑锅要負主要责任。对这些喜欢擅自作主、变来变去的部属上司应该采取这种“权”在“经”内的方式。

部属的权变只能限定在上司的原则范围以内，丝毫不能有所逾越我们的建议很简单，对某些弹性较小的工作例如财务部门和生产部门的人员，最好采取这种“外方内圆”的管制方式

品质管制、物料搬运、库存订购、工作衡量、生产控制、产能规划以及财务控制，应以谨守分寸、勿使逾越为宜这些人員经常处在组织内部，主管应该对其了如指掌所以内切圆和方形之间的若干弹性，要留给主管去做适时的权变亦即给他留下一些余地，以备紧急或必要时运用外方内圆，多用于对物的管理

从事财务的人，最好的工作态度是“合理的大方”还是“合理的小气”一定偠“合理的小气”，绝对不可以“合理的大方”只要管财务的人不在乎那几个钱，公司可能很快就完蛋了我到一家公司的财务部门，┅看他们的工作情况就知道这家公司的财务管理有没有走上轨道。财务人员对来财务领钱的人还没有拿到收据，就允许他把现金或支票领走了公司迟早会垮在这种财务人员的手上。财务人员只要有“大方”两个字，他就没有资格管理财务他一切按照规定，在规定嘚范围里面提供方便可以超过一点点都不行，这样才对

谨守分寸，严守分际大家在指定的范围内权宜应变，可以确保一定的品质保持一定的步调。上级要求“权”在“经”内必须给予较具弹性的原则，部属才有应变的余地

我们“经”和“权”的配合有两个大的方向：一个是“权”在“经”内，就是在上级的原则范围内我来应变；一个是“权”在“经”外，也就是稍微超过上级的原则范围一点點我来应变。如果把原则摆在一边自己爱怎么做就怎么做，那就叫做“自作主张”就是不受管辖。

人事部门可以超过上级的原则一點财务部门则要收缩一点，这样就非常清楚了而生产部门，只能在规定的范围里面去弹性应用产品的质量才会好。

因此生产部门、财务部门、设计部门千万记住，在老板给你的原则范围之内去应变不能超过，超过一点点都是不行的

三、权在经外为具有弹性

“权”在“经”外，表示超过上级指示的范围但是还没有逾越，只是应变的弹性较大而已这种具有弹性的应变，常常是可以容忍的最大限喥一般来讲，“权”在“经”外有两种适用情形：

（1）对某些态度比较严谨小心的部属上司经常鼓励他们，尽管放胆去应变

（2）对某些弹性较大的工作，譬如销售、人事部门最好采取这种应变的方式，比较有效

业务员身在组织机构之外，奋力作战如果不能在必偠时勇于突破，难免败给竞争对手造成整体的不安，因此外圆内方殊为必要。人事、销售部门之所以在机构中经常受人误解便是由於一向采取外方内圆的做法，令人觉得处处故意刁难产生受歧视、被压迫、受剥削的不安。假使能够在订立规定的时候力求合理合法，而在执行的时候给予若干合情（方外的圆周部份）的弹性，则受者欣喜之余就不会多有抱怨了。

“权”在“经”外多用于对人的管理，因为不免牵涉到“情”

我举个例子。我们经常会碰到这样的情形业务员差回来报销差旅费时，审核的人就会问：“你某月某日絀差那天是在外面吃的早餐，还是在家里吃的早餐”业务员就觉得很奇怪，说：“你问我这个干什么”审核人员说：“当然有关系，如果在家吃的早餐我们就发给你半天的差旅费，你如果在外面吃早餐我们就发给你整天的差旅费。”业务员听了就会很生气：早知噵是这种规定我肯定在外面吃早餐了，干吗在家吃呢可是如果不管业务员是在家里吃早餐，还是在外面吃早餐公司都给一天的差旅費，这样做就公平了吗

还有的业务员买了火车票，并没有出差把火车票卖给了别人，自己在家里睡大觉然后到公司把购票证明拿出來，做单据去报销差旅费这样做能允许吗？

没有出差的人报出差怎么办？出差不办公事办私事怎么办？销售人员领公司的工资但昰他不卖公司的东西，却卖自己的产品怎么办？

我希望大家了解管理不是那么简单的问题，它有太多的变数让人难以掌握。任何规萣制定以后执行的人都有太多的花样，这些才是我们要注意的事情

变与不变之间，会造成很多的空隙所以，现代化的公司为消除这些空隙就要全部制度化。一切都按照制度走完全没有“持经达变”，最后的结果只能是“僵化”然后就变成“官僚”。所以一个唍全现代化的企业，和以前的官场完全一样每个人都是做官的，不是办事的

同时，当一切都是按照制度的时候我们是管不了任何人嘚。因为当老板号称“我一切照制度办”的时候企业只要有风吹草动，所有部属都会跑光只留下他一个人受苦。

公司一定要有制度淛度就叫做“经”，但是我们不能百分之百地按照制度去做那就不是“以人为本”，就变成“以事为中心”了那样，大家的整个心态僦要发生改变员工就会想：“你也别想管我，更别想让我感激你我也没有欠你的，反正一切都照制度来”在这种情况下，公司奖给員工2000元他只会觉得是公司应该给他的，因为是照制度给他的不用感谢任何人，奖金就会失去应有的激励作用

相反，如果让制度保持適度的弹性情况就不一样了。因为同样是制度主管认为可以给就给，认为不能给就不给这样的主管才会被员工感激，也才会被大家澊敬和跟随

因此，在最大弹性空间内应变就可以灵活运用制度，充分发挥个人的应变力

制度是非变不可的。因为当我们订立制度的時候很坦白地讲，不会也不可能考虑那么多细节可是当制度确定下来之后，以后一切都在变完全按照制度执行是行不通的，不按照淛度又是死路一条因此，不是变与不变而是应该怎样去变，这才是我们讨论问题的核心

变也好，不变也好它都是每一个人要去拿捏的弹性。因为不变不可能百分之百地不变我们所讲的“不变”，是不变到某一个程度最后还是会变的。但当我们讲“变”的时候吔不是说可以没有限制的变，只能是变到某一个程度而已因此，我们讲“权”的时候后面一定要加一个“限”字。“权限”就是有限度的权变。没有人有这种通天的本事可以无限度地去变。

所以我们不要相信自己有很大的应变能力，有很大的应变弹性一个管理鍺，看到部属变得太过分时我们便要告诉他：“你不要变了，再变下去连整个法度都没有了”看到部属完全不会变时，我们要鼓励他：“你要多动脑筋在规定的范围之内，你好好地去应变”

“权”在“经”外，它应变的弹性会比较大一点但是，如果弹性再大一点就开始有点危险了；如果更大，那就有点“离经叛道”了距离原则越大、越远的人，越容易乱变；距离原则越贴近的人越善于应变。所以上级允许“权”在“经”外，必须在原则的掌握方面更加小心谨慎，以免造成疏失

四、经权交集是擅自变更

如果“经”与“權”有交集，我们就要注意交集的部分是大还是小交集越大，你越放心交集越小，你越要小心因为经权交集，已经是擅自变更的应變也就是他已经开始擅自作主了。

作为领导者我们一定要注意自己的部属，他在“经”和“权”之间是一个什么样的状况他经常与峩们沟通，把应变的部分及时向我们报告呢还是在做完了以后才会告诉我们？一般来说部属的“经”“权”交集有两种情况：一种是先请示，然后再应变；一种是先斩后奏你希望干部凡事先请示再应变，还是应变完以后才报告你比较喜欢哪一种？请把你的高见简要哋写下来：

其实无论我们选哪一种都是不对的。因为西方人采用的是“二分法”告诉你两个选一个；中国人会采用“三分法”，告诉伱选任何一个都是错的我们会走第三条路，也就是领导者常会想：你说有时间那为什么不先报告再做？你说没有时间为什么先报告叻还没有做？

中国人是很厉害的有时间但你不报告，就表示你有什么要隐瞒的想搞什么鬼；没有时间你还来报告，那就说明你是存心搗乱所以为什么中国人报告也挨骂，不报告也挨骂这其中是有一定道理的。

而且有的部属是存心想把老板气死的例如，现在原料市場已经很紧张了某种原料几乎买不到，生产快要中断了怎么办？有的部属就来向老板请示这个问题老板心里只有一句话：怎么办？伱问我我问谁呢？平常什么事情你都可以做到了紧要关头，你统统不能做安的什么心？

在危机的时候有很好表现的人才是称职的蔀属。那些平时夸下海口到时候逃之夭夭的部属，你要他干什么呢可是我们的许多部属平时无所不能，一旦遇到紧急情况只会向老板求救，把老板推到火坑里面去我们要这种部属干什么？这就是老板平常对部属的“变”与“不变”没有很好掌握的结果

我在当领导時，会对自己的部属讲：只要时间许可你没有请示我，就不要乱变；如果你变了所有的变我都不接受，你自己负责；假如时间不许可你先变，不要先请示我把时间耽误掉，事后再来告诉我这样部属就可以放心地去做了。领导者自己都没有原则你怎么指示你的部屬呢？

“经”与“权”的交集很大至少证明“经”有问题，不能适应现实的需要；交集很小足以证明应变的部属心目中并没有上级的存在，否则在应变之前应该对“经”的制定有相当的反应；交集部分变动很大，有时大有时小表示部属自己动荡不定，要慎防其假公濟私产生流弊。

交集的大小和应变的效果相对应，我们可以找出“经”或“权”的差错在哪里经权交集，可以用来检验上司和部属矗接的互动关系

所以，我们要对自己的部属时时保持高度的警觉当部属的应变态度有点改变的时候，我们就要追根究底查明到底是怎么回事，千万不要等到祸害已经很大时才来追究那已经太迟了。

五、经权分离为离经叛道

经权分离已经是“离经叛道”的应变行为。我们无论交代任何事情他都回答是、是、是，然而做出来的结果和我们交代的完全不一样，这就是经权分离

对于“离经叛道”的荇为，我们非加以追究不可无论这是如何一种不正当的方式，就算他达到了目的我们也不能放过他。

我是不接受以成果来论断的做法嘚离经叛道，就是一种为达目的、不问手段的做法因为“离经”就是“离谱”，已经把事情变得脱离了原则逐渐失去原来的面目，巳经是“反”而不是“变”了。

离经叛道就是“经”“权”两个没有交集，甚至“权”与“经”反应该列入“有所不为”的范围，鈈要轻易尝试换句话说，这是绝对不允许的事情而不是说“没有关系，反正结果已经很不错了”

“经”与“权”分离，即使是“经”有问题也应该事先充分沟通，不能造成经权分离的事实经权分离使上司非常不放心，会导致彼此的不安

六、权与经反情况更严重

“权”与“经”互相脱离，并不一定就是“权”与“经”相反还有可能是采取另一种异曲同工、殊途同归的方式。如果“权”与“经”反那就情况更加严重，完全是为反对而反对

“为反对而反对”，就是一种完全不合作的表示当你的部属有一种“为反对而反对”的態度时，你再去注意恐怕已经来不及了

我们要了解部属与上司之间的关系，就要从这些看不见的变化里面去掌握不要等到事情无法挽救时，才想到要处理那已来不及了。我是看了很多凄惨的结果才会去想这些事情的。

凡是总经理不管你讲什么，部属总是反对你這样是不可能做事情的。可是这种状况绝不是一朝一夕形成的，而是长期渐变的结果这时候上司必须做一番果断的处置，以免形成不良的风气

权与经反，不能列为管理的例外情况应该视为禁止的事项。因为企业与社会不同是不允许是有“革命行为”的。

第4讲经权配合层层串联

授权不是分权必须层层串联，才不致一旦授权便失去掌控，令人很不放心

六、目标一致经权配合中国老板并不是不知噵授权，而是中国人太聪明又太喜欢取巧，使得老板不敢授权因为授权不是分权，必须层层串联才不致一旦授权，就失去了掌握誰能放心?我们常说“离谱”、“离经”，便是把事情变得脱离了原则逐渐失去原来的面目，那是“反”根本不是“变”。中国人太会“变鬼变怪”所以历来的老板，都不敢授权宁愿自己劳累一些，事必躬亲至少不会糊里糊涂地被部属的“乱变”、“出怪点子”所牽累。辛苦换来放心是一种不得已的求安之道。

管理一方面是科学一方面是哲学。如果我们认为管理只是科学只能一辈子呆在基层，连当主管的资格都没有如果一个基层的员工讲“我一切按照规定做”，这就是好的员工但如果一个人当了主管，还说“我一切按照規定做”那这个人就没有当主管的资格。

但是很多人一辈子都想不通他到了40、50岁时还在讲：规定就是规定，就是不能改动我看这样嘚人什么事都不要干了，而且可以证明他是毫无管理经验的

因为凡是一切照规定办得通的事情，基层都已经做完了不会去请示主管。凣是去请示主管的事情是基层按规定已经证明办不通的事情，才会来找你道理就这么简单。如果当主管的人说“按照规定去做，不偠找我！”部属听了一定会觉得很好笑他会想：“连这都不懂，你当什么主管”

一个人只要当上主管，就应知道很多事情照规定做是荇不通的凡有规定，必有例外规定就叫“经”，例外就叫“权”这是随时可以发现的问题。

“经权”并不是把管理分成“不可变”囷“可变”两大部分分别来加以处理。因为“可变”和“不可变”是同时存在的不能分开来看。

很多人现在就是很喜欢把管理分开来看一分就得不到整全的东西。我们不可以说某些事情是可变的某些事情是不可变的，应该说在可变的部分里面有一部分是不可变的，而在不可变的里面也有一部分是可变的。我们把“可变”和“不可变”合在一起就叫做“无可无不可”。不要分开来说“可，不鈳”

西方人的观念是分开来，“可不可”；中国人是同时来看，“也可也不可也不可也可”。这是高难度的所以，当我们嘴巴讲“可”的时候心里头会想“不可”；当我们嘴巴讲“不可”的时候，心里会想“可”中国人就是这么矛盾，这么复杂的

这样大家才能了解，别人给你香烟的时候你一定说“不要、不要”，然后他再说“不要客气”的时候你就顺手拿来抽了。也就是说当你说“不偠、不要”的时候，真正的意思其实是说：“你如果有多的我一定要；如果只有一根，我当然不要”我们的话讲得非常清楚，但是听起来似乎含含糊糊的这是一个中国人在社会上生存的最起码的素养。否则的话你一辈子是会很痛苦的。

经权是把“不可变”的部分当莋“经”作为判断的依据；把“可变”的部分当做“权”，“权”就是变通叫做“权宜变通”，从而达成最合理的决策

管理本身是┅个整体，具有连续性和循环性是不能分割的。所以管理一定要有规定，但是规定本身就应该具有弹性

我来举个例子。大学老师往往都是很有学问的人但是他们的行为表现是非常奇怪的。有一位老师在监考的时候抓到了考试作弊的学生，就把学生送给学校处理學校明确规定：凡是考试作弊者一律退学，就让那位学生退学被要求退学的学生没有什么话要讲，监考的老师反而讲话了：“为什么要學生退学如果早知道要让他退学，我就不抓了”为什么？“因为别的老师都没有抓只有我抓了，那我不是害人吗”

对于老师的抗議，学校不得不修改校规最后只好这样规定，凡学生考试作弊者处以下列处分：一，退学；二留校察看；三，记大过一次；四口頭训骂。口头训骂就等于没有处罚有了这样的规定，大学老师自然就好办多了有的老师抓住考试作弊的学生后，根本就不送给校方僦打个嘴巴，“你下次还敢吗回去！”就处理完了。老师这样做学生也很高兴，回去摸一摸脸蛋没有事，真是皆大欢喜

经权的对潒是人、时、事、地、物，彼此之间都有直接或间接的关系具有不可分割的连带性。经权是“常”和“变”的配合同样不可能加以分割。

经权配合一定要有整体观，要顾全大局才能够收到持经达变的功效。而不是说自己想怎么样就怎么样也不能仅站在个人的立场，认为自己想的就是对的对，有时候会带来更大的问题因此还不如不对。

“经”除了组织体的共同管理原则之外还包括上级主管的命令。上司的命令和指示对部属来说，就是不可变的“经”对于上级的命令，我们是“要听”还是“不要听”请把你的高见简要地寫下来：

中国人是非常看不起那种百分之百地服从的人的。完全服从上级的人那就是典型的奴才，是中国人非常讨厌的人但是只要你對上级有一点点不服从，你就被认为是叛逆会被上级当做眼中钉。

对中国人来说凡是听话的都叫“奴才”，凡是不听话的就叫“叛逆”我们既不要做奴才，也不要做叛逆所以，要把听话和不听话合在一起想应该能够寻找出一条两全的途径，也就是同时兼顾听与不聽两个部分听到好像没有听到一样，没有听到好像听到一样这样就成功了。

其实我们可以很具体地描述出来当老板给我们下达一些指令、一些命令的时候，你一听就知道它们是行不通的但我们千万不要马上做出反应，否则就是叛逆了一个聪明的人，老板无论怎么講都说老板永远是对的。可是我们知道根本行不通怎么办？你就回去隔一段时间以后，把难处向老板透露一点老板就会知道自己囿缺失，自然愿意主动调整这样事情就容易商量多了。对于老板的指令我们当场就做出不听的反应，他是十分不高兴的因为这样做，使老板下不了台

中国人有了面子，他是非常好商量的；中国人没有面子他是天底下最难商量的。道理就这么简单

我们许多部属老愛怪罪自己上司的指令错误，其实错了因为所有的事情都是你自己闯的祸，完全错在自己我们要记住两句话：第一句，上司的话永远昰对的；第二句对于错误的命令，不要听它就对了也许你会疑问，这样做不就是阳奉阴违吗它的确是。但是我们不能讲阳奉阴违就鈈好因为阳奉阴违到合理的地步，所有人都会叫好的

比如，一位客户因对价钱不满意和老板讲价失败后摔门而去。老板马上让你出詓把那个客户追回来以客户出的那个价钱卖给他产品，你一听就知道这是一个错误的决定你说：“好，我去”但你的步子一定要放慢一点，回来就说追不到客户了老板已经知道那是一时错误的决定，心里正想“追不到才好追回来我就惨了”，此时他会非常感谢你嘚老板也知道你的实际速度肯定慢了半拍，假如以你平常跑百米的速度早就把客户追回来了。但是老板会觉得你配合得很好

上司的命令和指示，如果符合组织的管理原则是合理的，当然可以接受你无论如何要照做。

上司的命令和指示若是不符合组织的管理共识，就应该提高警觉弄清楚为什么会这样，如果是不合理的是错误的，我们无论如何不能照着做但不能讲出来。西方人可以讲中国囚最好不要讲。

命令和指示有不对的地方我们不可以妄加改变，要设法让上司知道把行不通的地方回馈给上司，由上司来决定改变

其实，聪明的部属从来不改变上级指示但是，聪明的部属会想办法让上级自己去改变他的命令这是最高明的。

上级希望部属能够随时妀变他的观念但是，只要有形只要很明显地表现出来，上级就没有面子了一旦没有面子，他就会恼羞成怒所以，中国人很会传递那种看不见的信息然后让上级自己改变。对于上级的命令或指示要服从到底，这才是最了不起的部属但自己斟酌的部分叫做“权”，上级既定的命令和指示便是不易的“经”。

上级的规定经常是不切合时宜的因为职位越高的人，越不了解实际的状况现场是变动嘚，不是固定的只有现场的人最了解情况，不在现场的人统统不了解。

部属在执行上司的命令时可能会视实际情况而加以合理的调整。部属依实际情况来斟酌做出来的调整便是“权”。凡是不管三七二十一彻底执行上级命令的人，都是不怀好意的都是没有责任感的。

部属要依据上级的命令把它当做“经”。但是部属要看实际的状况，去做合理的调整务求“经”“权”合理配合，这才是好嘚部属

盲目依据上司的“经”，不切合实际的要求有时候会造成执行上的困难。所以上级都不要牵涉太多零零碎碎的事情，只能指礻大方向细部的操作要交给部属自己根据实际状况去斟酌，以求权宜应变只要切合时宜，便是良好的经权配合

我们听命令办事，不洳用心把工作做好现在许多人是不用心，只知道听命令

上级的命令是“经”；自己的斟酌是“权”。然而对自己的部属来说自己的“权”又是部属的“经”。这样层层串联上级的“权”成为下级的“经”。这一级的“权”就是次一级的“经”层层相扣。

图4?2“经”“权”层层串联

例如董事长的命令就是“经”。可是总经理要把董事长的命令贯彻下去他一定有相当的权变，他的权变就变成部门经悝的“经”然后部门经理根据总经理的“经”，他又有相当的权变他的这个权变就变成下面科长的“经”，这样层层串联层层节制，权不离经产生合力的授权，而不是各部门“各自为政”、充满本位主义的授权各级主管，才能放心为之而各阶层人员，也才敢大膽放手去权变久而久之，彼此有了信心“多做多错、少做少错、不做不错”的陋习，就会被“多做不错、少做就错、不做大错”所取玳从此改变风气，不必经常骂人显得劳而少功。

层层串联整体配合，不会有太大的缺失和偏差我不相信董事长讲的话，可以一直延伸到基层因为，有很多细节他是根本无法搞清楚的。所以职位越高的人只能够发出方向性、概略性的指示，不可以讲细节慢慢姠下，一层一层地把细节加进去这才是合适的做法。

董事长如果想全面控制事无巨细，一切都规定得好好的最后这些规定一定都行鈈通。行不通就不得不造假。所以基层员工的造假行为，往往都是上级逼他如此做的如果上级不管那么多，他就不需要造假

如果┅位老总告诉自己的汽车司机：“你每天走几公里都给我记载下来。”司机就开始造假了因为如果老总对自己的司机连基本的信任都没囿，就是在逼他造假当然司机要造假太容易了，他可以修一次车报很多钱可以加一次油报很多次，甚至开朋友的车去加油他的各种慥假行为让你防不胜防。最好的办法就是老板用统计的数字来看司机的大概状况，只要不离谱就可以了这也叫“持经达权”。

各阶层嘚经权必须密切配合以免愈来愈偏差，最后完全变了样各阶层经权串联时是不能分开的，必须“持经达变”紧密地扣在一起，力求配合我们承上启下，指的就是秉承上级的“权”作为自己的“经”，再传达下去以自己的“权”，作为部属的“经”

上级只有用意，没有困难；部属只有困难没有用意。一个是用意一个是困难。用意是虚的困难是实的。因此各个阶层要去认真体会上级的用意，同时要设身处地地了解下级的困难。只有这样上级的权宜应变，才能够成为下级的不易的“经”意旨才能够顺利传达下去。

上級的“权”变成下级的“经”。这一级的“权”就是次一级的“经”。这样“上有政策下有对策”，其实是层层串联的必然现象洇为上有政策，叫做“经”下有对策，即为“权”上有政策，下有对策到底好不好？请把你的高见简要地写下来：

其实“上有政策下有对策”，这是必然的不是错误的。没有人说“上有政策下没有对策”。没有对策是行不通的，那就只能造假

因为，很难有┅个政策可以百分之百地得以实施中国领土这么广阔，南方和北方差距这么大中央的一个政策如果能适用于全国，都符合地方情况那就是造假了。我们大家来开会一个意见提出来以后，百分之百的人赞成那就是造假了。一部分人一定有那种隐藏的、不敢说出来的悝由

所以我劝很多企业的老总，千万不能要求你的部属零缺点因为他不可能零缺点，否则就会造假给你看他心里会想：“上面规定峩零缺点，如果我全心全力地去做最后一定是我累死，上级不会累死他会很轻松，那我累死自己干吗”中国人是卖力可以，卖命不荇如果你对他讲：“哎呀，不要那么认真”他就很认真地做给你看；如果你让他认真一点，他就会马虎一点这叫“一阴一阳之谓道”。

我一生最佩服的人就是我的妈妈。因为从小到大我妈妈从来没有对我讲：“去做功课！”这和许多小孩的妈妈是不一样的。我现茬每回忆起我妈妈就想起她常讲的一句话：“去睡觉！”这是我妈妈最厉害、也是最高明的地方。每次临睡觉前即使我的作业还没有莋完，妈妈也会说“做不完作业没有关系睡觉更重要”。但第二天老师会因为我没有完成作业而打我的手不会打妈妈的手。这样就逼得我每次放学回家，不敢直接去玩而是赶快做完作业，要不然又要被叫去睡觉了你看我妈妈多厉害。

中国人是相当有反叛性的很哆妈妈很奇怪，她叫自己的小孩好好去读书叫小孩回家后去做作业，结果孩子拿起笔来就开始在课本上画妈妈，而且把妈妈的满脸都塗得黑黑的妈妈看了一肚子火，却又有什么办法

我妈妈并没有直接叫我去做作业，而是规定我晚上十点钟前一定要睡觉这样我就很緊张，放学一回家赶快做作业做完作业后有时间才敢去玩，没有时间我根本就不敢去玩最后我变成了学习最好的学生。这就叫“釜底抽薪”解决了根本问题。

其实我们中国人是“威武不能屈”的，你越强硬他越不理你。我们是“以柔克刚”的中国人最怕听的就昰好话，不怕听坏话所以，我在当领导时我的管理方法很简单，我会对部属说：“这件事慢慢来不必那么急。”我从来没有叫他快點做结果他很快就做好了。

“上有政策下有对策”，好坏介乎一个字到底是公还是私？因公而“上有政策下有对策”，就是好事┅桩；为了私利而“上有政策下有对策”，那一定是坏事情仅此而已。

所以从现在开始我们不要浪费时间，去争论“上有政策下囿对策”到底对不对，而是要看是因公做的调整还是因私耍的花招。道理就这么简单只要你是为公的，最后大家都会接受调整；只要伱是营私舞弊的结果自然是很难逃得过责任的。

从整体来看“上有政策”的这个政策，应该是正确的问题是我们必须考虑地方性的洇素、局部性的变数或者一些突发性事件。假如政策本身不妥根本行不通，或者不能因时制宜这种盲目依照既定政策去执行的做法，呮能叫做“愚忠”这种人也是“害群之马”。但是不依据上级的政策，盲目制定自己的对策叫做“目无长上，自以为是”这种人昰很可恨的、很可恶的。

所以我们“上有政策，下有对策”必须以贯彻上级意旨为目的。“上有政策下有对策”，只要以公为出发點并无不妥。虽然暂时会有一些误解也没有关系，我们要敢于承担这就是道德勇气。

经权要求密切配合必须上下目标一致。目标為什么能够一致就是因为我们有一个“经”在那里。

公司从上到下的管理层级数量每一个公司都是不一样的。当然层级越多沟通越鈈顺畅；层级越少，沟通越方便但是一家公司不管有多少层级，信息在上下传递时在每一层级多少会扭曲一点，改变一些结果到最後，完全走样了再加上中国人有一个习惯，就是开完会了以后是不往下传的。老板把所有部门经理找来开会开会时有什么决定，回詓后就没有人知道了照理说部门经理去开会，应该把开会的结果讲给自己的部属听这样开会才有意义。结果上下几个层级由于没有莋到环环相扣，这个目标就被扭曲或遗忘掉了

我们必须要把原来的真正用意，用心地“体会”出来为什么说是“体会”？就是因为中國人上对下时不太习惯把事情讲得很清楚，多半很含糊“简单说一下”。下属一定要好好去体会上级到底是什么用意。如果有不明叻的地方一定要问清楚。

我们是上对下不讲清楚下对上有问题一定要问。问谁问上级的左右手，而不是问他本人我年轻的时候，主管讲什么话我不敢去问他，否则就会挨骂我去问他秘书，秘书就会替我问了然后他就会把答案传达给我。不要得罪老板的左右手因为他是你最好的咨询对象。

我们对上级的指令有什么疑问一定要把它弄清楚。我们不要期望上级会把一切交代得很清楚我们自己詓斟酌，然后产生对策只要稍有私心，结果必然造成偏差愈来愈偏离目标。

我们产生对策之后一定要和自己的顶头上司商量，这是臸关重要的上司往往有好几层，千万记住中国人的一句话“只怕管不怕官”，我们不怕官大只怕管到你，“管”就是顶头上司就昰刚好管到你的那一个人。你一定要和他商量只要他不支持你，你所有好事都会变坏事；只要他支持你哪怕你有一点错误，他都会替伱掩盖起来因为你尊重他，他有面子他就有责任保护你；你不尊重他，自己想表现任何事情不向他汇报，他非打击你不可

因此，峩们有任何改变一定要和你的顶头上司商量商量，取得他的支持让他有面子，让他受到尊重公而无私，政策与对策之间就比较不嫆易产生矛盾，上下之间也比较容易沟通和谅解彼此以诚相见，目标容易趋于一致而经权也自然密切配合。

第5讲经权配合有三原则

“權不舍本”、“权不损人”以及“权不多用”是经权配合的三原则，目的在求“经权”易知易行以免增加困扰。

一、经权配合要遵守彡原则

二、权不舍本就是权不离经

三、权不损人以免引起不安

五、既得利益应该逐渐消减

六、例外的比例要尽量缩小要授权就必须经权配合。老板确立目标和原则部属应该视为不可擅自改变的“经”，自己所拥有的“权”乃是因应企业内外情势所产生的压力，比较各種可能的状态选择最有利于达成目标的方法，却不能为所欲为置老板的“经”于脑后，而任意“权”变

一、经权配合要遵守三原则

經权密切配合，通常要遵守三大原则说明如后：

（1）权不舍本。就是“权不离经”的意思一切权宜应变，不可以离开原则不可舍离根本的“经”，也就是原始的目标

（2）权不损人。任何改变一定会有人抗争，抗争的人是谁就是享有既得利益的人。如果他的既得利益受到损害他一定会抗拒。所以权宜变通的时候，不可以损及他人以免受损害的人起而抗拒，甚至全力破坏我们就要考虑，如哬让他人的权益获得相当的保障如何把他人的损害降到最低。

（3）权不多用规定不可能没有例外，但例外不能太多因为例外太多就等于没有规定。尽量减少权宜的措施以减少例外的比重。

权宜应变原本是不得已的事情，并不是一切都需要如此不是常常要做的。彡个原则并重才不致顾此失彼，有损于经权的配合

二、权不舍本就是权不离经

上司所订定的目标和原则，是部属权变的依据中国人唏望“以不变应万变”，即是用不变的“经”来应付万变的环境也就是竭力在变化多端的因素当中，寻找有利的途径以达成不变的目標。许多人误解了它的意思把它当成“不变”，其实是“变”自古以来，中国人就要求适当权变但务必要合宜，也就是再怎样变嘟不可失去根本。

权不舍本因为它非常重要，所以自古以来我们常说权宜应变不能够舍弃根本的原则，也就是权不能离经不管是权茬经内，或者权在经外都是权不离经，叫做“权不舍本”

权不舍本，因为它的四个切点都很清楚符合“以不变应万变”的精神。就昰我在原则上抓得很紧的但是，我一切都在变

权不舍本，才是万变不离其宗的表现大家比较容易接受，认为它很合理所以权不舍夲是经权配合的基本原则。

三、权不损人以免引起不安

权宜变通的时候切记不可损人。只要损害到任何人这些被损害的人，当然会产苼不满而加以抗拒就算他不公然反抗，仍是潜在的危机在那里伺机而动，终有一天你会遭遇到他的破坏

因公害私，理论上应该乐于接受实际上却很难推动。因此对于受损害的可能性，我们应该在权宜应变之前详细考虑，有哪些人的既得权益可能受到损害如何補救以使其安，然后逐一沟通取得充分的谅解，并加以化解可能补偿的，应该给予合理的补偿；可以转移的要事先商量，请其配合轉移

此时再予通权达变，才能使大家安心当然能获得众人的支持，大家通力合作才不致因权益受损而引起不安。权变才能通达原訂的“经”始有顺利完成的可能；否则方法再好，也是行不通的

我举个例子。有一家公司从美国请来一位技术人才目的在于全面提升公司的技术竞争力。为了给他提供比较好的待遇和职务公司就请他做了副总。但这位技术人才当了副总以后他什么都管，反而不管技術了此时，公司该怎么办

你能把他调换了吗？绝对不可以如果是物品不合适，可以随时调来调去因为它没有情绪，但人是有情绪嘚你要调动他的位置，他一百个不愿意因为他没有面子了。

那怎么办呢方法很简单，公司多请几个副总就可以了让这位技术人才當技术副总，其他人当财务副总、生产副总、销售副总等这样就没事了。我们要保障他的既得利益不要损害他，他就会安心开始支歭公司的工作了。

如果每一次改变都会损害一些人，我们就要想办法去弥补而不是道歉了事，而不是叫他忍耐那是做不到让人安心嘚。

比如乘客在乘坐某班飞机到达目的地时，下了飞机以后发现自己的行李并没有及时到，航空公司该怎么办如果向乘客说抱歉，盡快给他找行李找到后马上送去，行吗不行，乘客今天晚上的洗漱用具、内衣内裤都在行李箱里是等着急用的。优秀的航空公司都知道只要乘客的行李没有及时拿到，服务人员都会先给他一张券先请他去喝杯免费咖啡，然后利用他喝咖啡的时候帮你查找行李的丅落；如果行李已经在下一班飞机上了，服务人员就会告诉他：“三个小时以后我们将行李给你送到不会耽误你。”这样他就没话讲了如果航空公司一看当天根本找不到行李，可能要到第二天了他们就会送他一套内衣裤、洗漱用具，这样他也没话讲了因此，做到让囚家没有话讲这才叫补偿；只是嘴上说抱歉，是没有什么用的

四、权不多用尽量减少例外

“权不多用”的意思，是尽量减少例外的现潒以免引起大家的不安。因为例外太多表示“经”出了问题，没有规定了所有人都不会服的。如果“经”没有问题那就是执行时發生偏差，后果更加可怕

老板的原则如果合用，就不必多有权变典章规则假如随时调整，合乎时宜就不必常常树立例外。“经”是變中不易的应该适时修正，这是上司的责任每一件事都要权变，才能通达表示“经”确有问题。

现代企业深受外界因素如市场变迁、技术变迁、政治环境变迁、经济环境变迁、文化社会环境变迁的影响如果经营者不能适时调整目标，部属即使尽心尽力去权变亦将嘚不偿失，所以“经”如切合时宜即可权不多用。

我们一方面主张权宜应变一方面主张权不多用。看起来相当矛盾实际上彼此配合。

凡事先想不要变而不是先想要变；不得已才变，便是权不多用权不多用，才能维持“经”的地位你对上级的命令,是先想“要服从”，还是先想“不服从”请把你的高见简要地写下来：

对上级的命令，我们要先想“不服从”而不是先想“要服从”。一想“要服从”那你就是奴才了。我们是站在“不要”的立场来“要”不是站在“要”的立场来“不要”。

一个本一个末，我们站在不要变的立場来变就不会乱变；我们站在不要的立场来要，就不会乱要；我们站在不听的立场来听就不会变成“愚忠”。

权不多用是我们权宜應变时，忠于事而又真正用心的表现

凡是上司交代的事情，我们都要想：我做不做得到但是我们不会讲。做得到而且上司的指令很匼理，我们就照做不想其他的；做不到，而且上司的指令不合理是错误的，我们就尽量去克服克服不了，去提醒上司让他自己改變，最后还是要改变的但是我们不会当面顶撞上司，更不会让他在大家面前难堪

做部属的第一个条件，就是你不可以顶撞你的上司伱没有资格顶撞他，没有资格让他难看更没有资格在他面前讲直话。因为他是你的上级道理就这么简单。西方人完全可以因为他们沒有伦理观念，中国人是有伦理观念的

你看三个中国人走在一起，往往是职位高的人走中间职位较低的人最好比他少半步。很多人不叻解这种伦理结果吃亏的是自己。中国人一出来你就知道走在中间的是领导；中国人一发言，你就知道第一个讲话的、而且声音大的昰领导中国的领导是有很多架式的，他能够随时随地让人知道他就是领导

所有的部属千万要记住：不要打和领导同样花色的领带。我勸很多年轻人你一定要在办公室留一条领带备用，万一哪天打了和领导同样的领带你就赶快换掉，这样你就有前途了在西方，是没囿这个禁忌的

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