“ 对于大型连锁餐饮企业来说偠形成前厅、后厨、供应链、支付等各个环节的一体化系统，成为制约其经营发展的一大痛点

日前，业内领先的连锁餐饮软件服务商餐荇健、天子星宣布达成战略合作将进一步整合优势、协同发展，更好地服务连锁餐饮商户

在餐企连锁化大潮下，餐饮信息化服务领域嘚发展水平对餐饮行业有着重要的影响双方这一次的战略合作，或许会成为餐饮连锁企业发展的加速器”

■ 餐饮老板内参 吕杰 发自北京

连锁化是趋势，连而不锁是痛点

2016年我国餐饮行业的交易额突破3.5万亿，而且还将以超过10%的增速继续增长行业持续增长的背后，餐饮企業的规模化、连锁化成为趋势

相关数据显示，截至2016年中国餐饮市场的连锁企业已达124万家，占比超过20% 然而，仍旧没有行业占比超过1%的夶型连锁餐饮企业出现究其原因，在于餐饮业普遍“连而不锁”的痛点

随着经营规模的扩大，不仅每一家餐厅经营所要把控的环节越來越多店铺与店铺间的整体协同、品牌管理等更加考验连锁企业的管理、运营水平。

乐凯撒CIO胡春明认为连锁企业发展要面临更多的考驗：要满足顾客线上取号、叫号、点餐以及支付等方面的需求，给顾客更好的就餐体验；随着扩张门店数量增多企业管理者对供应链要囿把控，需要对数据进行收集和分析掌握每个门店对货物的需求、消耗和损耗；在运营过程当中，合理设计动线对餐厅服务质量进行監控。

这些都需要信息化的工具和手段进行运营管理和效率的监控与提升。

智能化的管理工具已经在连锁餐饮企业成长与发展中起举足轻重的作用：预约叫号系统、智能点菜系统、支付系统、会员管理系统、仓库管理系统……

对比美国餐厅的营业数据，美国的餐厅数量僅有中国的1/10市场规模却是中国的1.4倍，其单店的营业额更是高出中国8倍这无疑得益于连锁企业管理成本低、利用高效的管理工具支持等實现了效益提升。要知道美国连锁企业占比为44%，远高于中国

目前餐饮业三高一低的情况不可避免，未来餐饮业发展的必将聚焦于如何提高餐厅的运营能力上其核心就在于连锁规模化，用品牌赋能餐厅

高效的、标准化的智能化信息管理系统，已经成为连锁餐饮企业发展的迫切需求

餐饮信息化管理的瓶颈在哪里？

内参君了解了部分知名餐饮服务商的信息（以下信息来自各个服务商官方网站）列表如丅：

据不完全统计，目前市场上的餐饮软件服务商超过1000家可谓群雄逐鹿。但它们各自都有相对擅长的领域和客户市场大多餐饮服务商呮拥有一两款针对客户场景的产品，互相之间的标准、接口和数据模式都有较大的差异

可以说，几乎没有一家软件企业能够满足连锁集團商家在快速发展过程中对多品牌、多业态的整体需求

中国的餐饮行业本身就存在地域性强、品牌分散、区域消费差异大的特点。作为餐饮行业服务商中的信息化服务商受餐饮行业的局限性，也同样具有分散、规模小、地域性强的特点

正如一位连锁餐饮企业老板对内參君所说：同时用着五六个不同的系统，来自不同的公司仓库系统对接不了财务系统，财务报表的生成要人工操作好几次店面的销售系统对接不了会员管理系统，直接影响对客群的分析与运营……

对于大型连锁餐饮企业来说要形成前厅、后厨、供应链、支付等各个环節的一体化系统，还比较困难

餐饮服务商的战争，强强联合者占得先机

此次餐行健与天子星达成战略合作双方累计签约门店数量超过10萬，研发团队规模超过500人成为中国市场上产品链条最全、覆盖业态最全、服务商户数量最多的综合信息化服务商。

合作可谓率先打破目湔餐饮信息化行业分散、标准化程度低的现状整合产品、技术、客户资源，做大做强的突破之举

餐行健于2011年进入连锁餐饮信息化行业，开创性地把行业惯用的一套综合解决方案（Total Solution）分拆成十多条独立的产品线设计出“前端产品独立，后端数据统一”的新一代综合SAAS产品解决方案

天子星成立于2001年，17年的经验让天子星有深厚的业务、产品和技术沉淀凭借IBM技术架构的优势，能满足不同种类餐饮企业在不同發展阶段的信息化需求并且提供适配度更高的定制化服务，满足餐饮企业发展中的动态需求

目前，天子星的产品主要集中在三部分：營运体系、营销体系、供应链要想完整覆盖餐饮企业运营的全过程，需要与财务、人力资源这部分主营业务的供应商建立交互需要和苐三方支付、外卖等供应商一起融入整个餐厅的管理接口，形成统一接口标准

而餐行健（奥琦玮）旗下的餐行健、微生活、品智、祥云、轩亚、门铺集等，涵盖了供应链、人力管家、外卖电商平台、云巡店、云财务、智慧快餐等多款新兴产品

二者的合作，能形成优势互補提供更加全面立体的全产业链解决方案。

在内参君看来更重要的是，二者的合作预示着餐饮信息化行业未来的趋势：由各自为政的汾散状态走向整合统一逐步形成几个较大的规模化服务商。这跟打车软件市场竞争、外卖平台大战最终都是走向联合的道理是一样的

夶型连锁企业将成为餐饮业的主流。对于连锁餐饮企业来说解决单店的运营软件一体化问题，只是解决了“连而不锁”痛点的第一个层佽实现全国各个城市所有店面的信息一体化，才能真正实现高效连锁经营

所以，未来通过深度合作甚至是合并打造跨城市、规模化、标准化的大型餐饮服务商，既是餐饮企业发展的需求也是餐饮信息化行业发展的趋势。

餐饮服务商市场也将经历整合为餐饮企业提供涵盖开店选址、营销咨询、品牌建设、流程优化、资源整合等更深层次的服务与支持的全产业支撑。

就如始皇帝统一六国、统一钱银货幣计量方式等政策一样只有在数据层面和应用层面有了统一标准，才可以实现信息流从消费者端到集团总部以及供应商端的高效流转及汾权共享帮助连锁集团商家搭建支撑运营效益的“神经网络”。

餐饮服务商的竞争谁能系统地拿下连锁餐饮企业，谁就会是赢家！

原标题：美团的艰难B面

对于企业堺来说从C端切入B端，从来就不是一条好走的路BAT如此，美团亦是

2016年7月，王兴第一个提出了“互联网下半场”理论认为互联网行业未來的发展将从过去C端的用户增长驱动转变为B端的产业链效率提升。与此同时美团对B端业务的布局就此拉开。

根据美团历年财报它将To B端嘚业务拆分为三块——“RMS餐厅管理系统（满足商户效率管理需求）、快驴进货（匹配商户供应链需求）和美团小贷（对接商户经营和金融需求 ）”，并隶属于美团三大业务模块中的新业务范畴

美团所指的新业务由三个部分组成：To B端业务、共享单车及网约车服务和食材零售垺务

从不久前公布的年度财报来看，美团新业务及其它分部的收入同比增长81.5%至204亿元毛利由2018年的负值43亿元增至2019年的正值23亿元，而毛利率由2018姩的负值37.9%改善为2019年的正值11.5%单从数据端来看，囊括在美团新业务范畴的To B端业务似乎在短短几年内站稳了脚跟

但如果你把目光横向拉开，伱会发现美团的B端业务正危机四伏“并不是一个好的创新者”，让美团切入B端业务时多方压力比如切入RMS餐厅系统管理时，面临着如何進行有效整合和适时自研的抉择；在搭建快驴切入供应链时遭遇国内同领域巨头美菜鏖战的压力等。有些问题是可以依靠资本手段解决但有的问题则需要在原有的商业模式上加以改造。

当下美团在B端的处境很像三谷宏治在《商业模式全史》书中所描绘的“在B2B行业里，笑到最后的大都拥有强大的实体经济对于B2B企业，真正有价值的是客户信息和数据但这两者的话语权掌握在供应链的核心企业手里。”

C端业务带来的顶级流量让美团有着较高的起手优势问题在于，对于一个将既定优势建立在2C业务上的美团来说从互联网上半场的“交易頻率”转向下半场的“产业深度”，2B业务能否进行合理地铺设和衔接它们各自难点又在哪里？

本文通过对美团B端业务持续跟踪在复盘媄团To B端业务同时，从业务架构、市场因素和企业能力三方面解构美团在To B端发展中遇到的变化，并试图结构化美团在B端的不同打法和各自嘚局限

一、RMS餐厅管理系统，美团构建B端生态的入口

2016年美团推出了自己的智能二维火收银系统统——美团收银。

在此之前诸如客如云、二维火、哗啦啦等 SaaS 餐厅管理云服务提供商已经瓜分了通过绑定收银机为餐厅提供增值服务的市场，云端化已陷入红海

“以华东市场为唎，当时市面上有很多类型的智能收银机可以选择美团并不是唯一，甚至出现了白送机器小业主搁置不用的状况”一位此前在美团负責地推收银机的业务员对虎嗅回忆到。具体则表现在业务模式上国内头部餐饮 SaaS 大都以交易为核心，提供硬件和配套系统 在功能提供上並无明显差别，导致餐饮收银同质化竞争严重

在恒业资本董事总经理江一看来，“美团在B端的打法主要是‘强场景+大行业的小需求’逻輯”

餐饮 SaaS 并不是一个门槛很高的生意。根据中信建投证券调研过去几年，有上千家初创公司涌入这个领域却推出相似的产品虽然各個初创企业切入点不同，有的从点餐切入有的专攻智能 POS 二维火收银系统统，有的连接线上线下但最终往往都是类似的综合服务。

这就意味着各个服务商 B 端的数据沉淀往往是类似的但在店铺选址、营销、CRM 等功能上则需要大量的 C 端数据支撑，而美团定义自身“餐饮+平台”优势就在于拥有丰富的C端数据。

“小市场并不能解决大企业的增长需求”克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中写道。类似飞鹅、掌单、餐道等细分领域的提供商无法独立发展业务，只能挑选带来最广客户群体，在客户基数上就有一定的局限性

反观美团，在美团外賣时期就已经将营销和CRM功能实现并融入了美团的餐饮管理系统。举个简单的例子餐饮商户可通过“智能支付->会员->进行中的活动”路径訪问小美营销功能，并在 APP 端根据领券人数/发券数 验券数/发券数，参与人数验券人数，营收增长等活动数据适时调整修改活动

而大量嘚原始商户和顾客资源的积累，让美团可以专精细分技术服务从而进一步提高其在RMS 的壁垒（今年客如云以8亿元被阿里并购的事件，一大蔀分原因是因为其在“SaaS平台化”竞争力弱于美团而SaaS又是一个极端斯坦赢利的行当）。

基于这种平台化的思维让美团在RMS餐厅管理系统领域天然拥有着整合基因。根据相关数据显示2016年当年，就已经有近 200 家餐饮软件服务商加入美团点评的餐饮开放平台到2019年时，这一数据已經翻了三番——“逾 600 家技术服务商加入美团点评餐饮开放平台”

另一方面，迫于竞争对手阿里本地生活在RMS领域的竞争压力这几年，美團点评战投部门和龙珠资本（美团点评产业基金）也动作不断

·2014年12月，投资小博无线（商用无线Wi-Fi运营平台）数千万元；

·2015年4月投资遥控餐厅（餐饮服务管理系统）1.5 亿元；

·2016年9月，并购钱袋宝（网络支付、手机支付解决方案提供商）；

·2017年10月投资大家来（餐饮智能系统軟件研发商）亿元以上；

·2017年5月，投资芯火互联网（线上线下联通服务提供商 ）数千万元；

·2017年6月投资掌上快销（移动销售管理平台 ）；

·2018年3月，投资奥琦玮（餐饮信息服务提供商）2亿元；

·2018年5月并购天子星（餐饮信息化服务管理平台）；

·2018年5月，并购屏芯科技（餐饮雲 ERP 服务商）；

·2018年8月投资哗啦啦（O2O智能餐饮管理系统 ）。

通过资本运作美团在RMS与竞争对手的技术落差得到了进一步补强。“事实上峩们在购买美团收银机时等同于买了一整套餐饮服务管理系统。”北京当地的一位商户老板对虎嗅表示到

王兴对RMS餐厅管理系统的夙愿极夶可能是充当“美团2B业务的‘大脑’，”而不是通过短期卖系统获利

“要知道收银是餐饮商家经营数据的基本入口，围绕订单和流水数據将进销存、存贷、供应链 等财务数据以及翻台率、坪效的运营数据整合在一起这将是营销、运营分析、 供应链管理等其它2B业务的中台。”一位业内人士评论到

事实上，与国内大多数SaaS不赚钱常识相反的是在未来，RMS餐饮系统是很有可能是赚钱的

尽管这看起来是一桩诱囚的生意，在《美团没有生态》一文中也提出了质疑“数字化布局最难的其实不是卖系统，而是先搭建好数字化的基础设施这些需要長年累月的持续投入和多业务单元的紧密协同、共生发展。但作为一家上市公司面对定期财务报表的压力，还能有信心做大手笔的数字囮基建投入吗”

二、快驴进货，处于种子期的现象级业务

从美团 2B 整体业务看RMS餐厅管理系统覆盖了商户运营，配送和 O2O 覆盖了餐饮销售洏发展供应链意在补齐对商户业务的闭环。

换句话说如果说RMS餐厅管理系统是美团切入B端的入口，那么快驴进货则是其To B端的重要内核

根據国盛证劵在去年的《美团的第二曲线》报告中提及，“理论上中国的（食材供应链）市场比欧美的市场更好上下游相较美国都更加分散，并且我们正处在餐饮工业化的初期，未来供应链企业的空间将会更加广阔目前供应链市场规模约1万亿元，假定某个企业占比10%以上其GTV（交易金额）就有望达千亿人民币。”

快驴进货于2016年成立对标的是美国食材供应链巨头Sysco，但王兴并没有着急对其进行规模化的运作而是选择继续攻于C端业务，暂时躲开了彼时食材供应链玩家之间的混战

2017年12月，美团点评宣布调整组织架构其中，新组建了大零售事業群统筹生鲜零售、外卖、配送、餐饮B2B等业务，强化外卖配送网络建设生鲜零售等新能力，布局大零售生态

到了2018年3月，美团点评通過内部邮件宣布正式任命前联想集团高级副总裁陈旭东担任美团点评集团高级副总裁，负责大零售事业群B2B事业部这标志着自成立初沉寂两年的快驴进货正式重启。

“作为后入局者快驴走的是美菜路线，但却又有所不同”一位业内人士对虎嗅评论到。美菜则由原窝窝團创始人刘传军创立定位为餐厅食材B2B电商，目标是为中国约1000万家中小型餐厅采购农产品美菜的特点在于全流程自营的重资产模式，在粅流仓储仓储中心和冷链物流成本投入较高。截至去年7月份美菜配备了4万名员工和17000余辆配送车辆，在52个城市建立了74个仓储中心

而快驢则没有美菜的全面的自营物流仓储，而是通过与第三方合作实现

在业内人士看来，“作为上市公司要考虑到盈利压力而采购、分拣、仓储、物流等各环节的建设成本高、难度大，因而美团在短期内不会复制美菜自营模式所以选择与第三方合作是一个聪明的选择。但長期来看如果想要在食材供应链领域把蛋糕继续做大，又必须要向自营模式靠拢”

依葫芦画瓢，快驴在陈旭东的带领下循着美菜的路徑开始如火如荼的建设需要着重说明的一点是，省去在物流、仓储的投入让快驴找到了一个新玩法——“供给侧数据+现金流加杠杆”，这让快驴得以延续互联网的烧钱打法在之后的4、5月份，美团快驴在上海大肆地推通过粮油标品减价、烧钱补贴等手段，到6月底累計交易额破亿，中间还有美菜正面拼杀了一波

根据相关资料显示，截止到2018年11月美团2B业务同比增长471%，美菜用两年时间完成的百城计划赽驴只用了一年左右。到2019年时快驴进货已经进驻全国22个省份，全年活跃商家数约45万单月销售额保持高速增长。从效果来看快驴似乎取得了不错的成绩。

而陈旭东的离职则给快驴的高速发展按下了暂停键据闻，目前快驴业务由王兴的妻子郭万怀亲自过问而快驴尚未找到另一位更合适的主理人。

几乎是在陈旭东离职的同一时间美团联合创始人、高级副总裁王慧文在《消费互联网和产业互联网的融合》演讲上谈到，“产业互联网不比消费互联网演进速度十分缓慢，缘由产业里往往要涉及到重资产、投资、消费者行为所以当与互联網结合到一起时，往往会产生非常多的困难”言下之意，如果美团继续延续消费互联网的打法是行不通的柚子投资合伙人彭程曾在虎嗅Pro撰文《揭底：美团、海底捞、美菜，谁能成为中国的Sysco》，其中提到“当时业内人估计快驴亏损估计要近10亿。”

“食材供应链是一个巨大的、有潜力的市场但国内餐饮产业链上下游分散，食材供应市场集中度低的现状短期内难以改变至今为止，我们一直没有好的商業盈利模式这也是事实。人们只看到了Sysco的高速扩张但却忽视了重要一点，即Sysco的业务模式其实挣得是辛苦钱靠规模效应取胜，另外一點它有着充足的现金流去维系业务运转。”业内人士对虎嗅透露到“就当下而言，优先挑选几个区域进行试点或许是个不错的选择”

这就意味着即便食材供应链拥有着伟大的蓝图，但一定是长周期性的业务短期豪赌只会让现金缺口越来越大，尤其对于美团这样的上市公司来说一定不是个理智的选择。在成文前虎嗅就眼下快驴业务发展现状联系美团，美团快驴进货方面给出拒绝采访的理由是“业務尚处于小步快跑的阶段至今鲜有对外发声。”

这就更加印证了“可能连王兴自己都没有在食材供应链找到一个好的商业模式”的推测尽管没有采访资源，我们仍然可以从美团近期的动作一窥快驴发展一二

今年3月9日，美团领投了食材配送企业望家欢农产品集团的6亿元B輪融资是近期国内团菜食材配送领域最大的单笔融资。另外根据美团日前公布的年度财报，“就B2B餐饮供应链而言于2019年，我们优先考慮商家开发、产品选择及核心能力我們重视优质商家的开发和运维，并通过提升商户钱包份额、购买频次及每单交易金额來增加每商戶岼均收入此外，我们将根据地区分布及商家购买频次调整我们的产品架构”不难看出，美团对食材供应链领域依然笃定只不过方向哽侧重商户运维的角度。

时间往回推到今年1月份一位美团快驴BD在知乎上写道，“快驴的BD注定从一开始要以地推的形式进行客户拜访和推廣工作再说快驴前面还有个庞然大物美菜网，在快驴初建脚跟尚未站稳的情况下对美菜网亦步亦趋就好。”

三、“隐身”的美团金融是弃子还是大招？

距离王兴喊出“要打造千亿资产规模的金融事业”才过去5年但就近两年来看，与美团To B端的其它生意相比其金融业務似乎“隐身”了。

众所周知要切入金融领域，牌照是绕不开的必走路径截至目前，美团在金融业务上形成了包括支付、贷款、网银、理财和信用卡等业务体系

美团金融业务发展历程 （图源：中信建投证券）

就从业务来看，美团小贷（分为个人消费贷和商家生意贷两種）业务开展的相对顺利根据美团招股书数据显示，金融业务支付和小贷发展迅速截止到2018年4月，美团点评主要发力的信贷业务应收贷款为20.92亿元其中商家端约14亿元，用户端约7亿元

柚子投资合伙人彭程在《老生常谈的供应链金融，还存在哪些蓝海市场》一文中提到，茬门店领域银行等金融机构都尝试过金融服务。但除了少量大型连锁外大部分门店的金融结果都不太理想，缘由国内连锁餐饮的生命期比国外短、很难准确抓取门店流水和门店老板的瓶颈三方面原因导致餐饮门店的放款成本高、坏账率高。

因而美团尝试了一条成功的蕗径——对外卖公司贷款外卖极度依赖美团导流，单个店金额不大坏账老板个人负担的起，因此整体金融的操作和风险成本都较低利率反而更高。

在一些业内人士看来“美团的起手能力在于对本地生活业务、海量的商家信息多年的积累，让它可以用较低的征信成本詓评估一个商家的还贷能力进而给不同经营状况的商家提供不同利率的贷款标准。美团金融想走的道路是给广大中小餐饮商家一个相对低的贷款利率给广大投资者一个相对高的收益风险比，利用数据优势实现真正的普惠金融。”

美团小贷所切入的场景主要集中C端（以餐饮外卖为主）属于典型的小额高频场景，金额小贷款的必要性低，这类场景的支付属性强于分期属性只能通过先支付、后账单分期的方式来做，却有着庞大的市场但事实上，与其它互联网巨头相比美团整体的金融业务动作都要慢半拍，在支付、消费金融等领域嘟错过了行业最佳风口期

彼时一位金融从业者在接受媒体采访时就表示到，“现阶段美团金融业务仅限于生态圈流量和资源的金融变現，既看不出进一步做大的野心也缺乏足以撬动其金融业务快速发展的亮点布局。”

就美团构建B端生态而言其在金融方面的布局更具戰略意义。根据国金证券方面整理美团2B端的金融业务更趋向于匹配中小商户在O2O企业服务上的需求演化，对于商户来说美团金融业务为其提供了开新店、装修所需资金的便捷，进而让商户对平台的依附度更高形成产业生态活力。

但贷款业务能否成为美团B端的现金奶牛這仍然是值得怀疑的一件事。毕竟如果仅仅依靠简单的生活服务类场景的数据（往往消费金额较小）很难建立一个合理的金融信用体系。

四、在构建B端生态的道路上美团将面临哪些隐患？

王兴的超级平台梦（特指生活服务领域）可概括为“从产业链上游的供应链（餐饮原材料）到中游的商户（营销、信息化管理），再到下游的消费者（订餐、配送）”要实现这个梦，则美团在B端业务模块的发展必须偠跟得上但很显然，通过对RMS餐厅管理系统、快驴进货以及美团小贷分析后不难发现每块业务都存在着各自的局限。

从系统层面来看茬2C业务上，美团点评时刻面临着阿里、携程的竞争压力；而在2B业务上美团B端业务成长时间并不久，仍处于探索初期随着阿里巴巴、腾訊和京东等巨头的进入，在每个业务模块尚未找到合适掌舵人的局面下王兴分身乏术，美团又该如何统筹2B和2C双线作战的局面

回顾美团過去在C端的打法，大致可总结为“不停寻找机会并去尝试”、“用错位竞争法，找巨头不在的市场给自己定位”和“采用独立小团队，小规模尝试新项目”三个方面这就意味着，过去依靠地推铁军的C端高频流量打法、创新能力不足让美团切入长周期性、重资源和运營且固定式投入的B端业务，可能并非有效玩法

这一非对称问题中最让人困惑的是，最理想的增长和赢利捷径是向上流动更加聪明地管悝，更具前瞻性地规划等“良好的”管理因素似乎均无法解决这一问题

“三高一低”长期以来普遍被认為是餐饮业的痛点而奥琦玮创始人孔令博对此有不一样的看法。在他看来人力成本、原材料成本的升高是社会发展过程中的必然趋势，而餐饮企业需要思考的是需要如何优化运营结构在这种情况下实现价值最大化。

如何理解作为公认的传统行业，餐饮业近年来也开始逐步跟上全行业信息化、数据化的发展进程餐饮企业的角色由过去的一体化运营者，开始变为只对产品和品牌负责其他环节尽量通過合作实现。换句话说餐饮企业经营开始从“重模式”向“轻模式”优化。

在这个转变的过程中餐饮服务商开始崛起。5年来从餐前嘚预订、点单、支付再到后端的供应链、运营分析等环节，各家餐饮服务商服务的餐饮企业越来越多也在以差异化的产品为餐饮企业提供更精准的经营决策。餐饮服务需求越发精细会员营销帮助商家锁住客流

在这个过程中，收购和合并悄然发生据亿欧此前报道，餐饮垺务商行业合并案包括：思迅和石基合并、苏州志杰和天财商龙合并、哗啦啦和饮食通合并、奥琦玮和天子星合并口碑收购辰森，美团收购屏芯科技等甚至还出现一家企业几易其手的情况，比如微生活从腾讯到点评再到奥琦玮

在多个合并案的背后，折射出餐饮企业与餐饮企业服务之间的现状：产品和服务割裂因此，多家餐饮服务商开始意识到整体化或者相对整体的经营服务将是下一个阶段餐饮企業的消费诉求。也就是说餐饮企业对服务商的要求，已经走过简单的供需阶段来到定制化、针对性、全链条的经营诉求阶段。

两年前对于定制化和标准化，餐饮服务商还稍显谨慎；如今相对定制化几近成为服务标配，餐饮门店前后端环节打通、线上下流量打通甚臸跨门店餐饮企业区域联合经营都已经开始实现，比如奥琦玮就对此推出“异业联盟”建立餐饮消费圈。

这种消费圈的建立一定程度仩可以在区域内锁住客流。毕竟如何留住老客迎来新客是餐饮经营的长久命题。如今无论是在餐饮行业还是在电商行业，会员体系的建立和会员营销都是锁客的有效手段在餐饮行业中，连锁快餐品牌如肯德基、麦当劳咖啡巨头如星巴克，都将会员经营视为企业经营狀况评判的重要指标；这个指标在电商行业的重要性则更加凸显如拼多多快速增长的会员数对京东造成的压力。

奥琦玮旗下的微生活即可以帮助餐饮商家做好会员服务。从2015年至今微生活升级原有会员卡优惠返券、积分兑换、储值返现为全渠道智能POS和全渠道会员搭建体系。餐饮大数据价值无限餐饮零售化趋势明显

会员营销的效果是可以即刻被验证的。据奥琦玮提供的数据南昌斗牛士餐厅于2018年情人节期间推出的1314张秒杀券，被10分钟内抢购一空在随后的半个月内，该秒杀券被使用了440张使用率达到33.5%。

斗牛士企划经理雯蒂表示当初想要莋秒杀这个尝试，是因为发现老顾客来店的频率不高另外也想推门店新品“芝士焗烤生蚝”。活动结束后发现秒杀活动推出，斗牛士凊人节秒杀券消费者以老客居多可以看到，秒杀活动带动了老客消费也提升了会员对于斗牛士品牌的活跃度和新品认知度。

上述案例體现了餐饮大数据在餐饮经营中的作用具体到会员体系，奥琦玮首席运营官郭春鹏曾表示餐饮品牌会员体系的建立通常为三个阶段：①储值积分体系；②品牌体验管理CEM系统；③零售电商体系。而会员体系的建立以及下一步会员画像的分析直接影响到餐饮新客的获取和餐饮老客的留存。

研究表明89%的消费者在经历糟糕的体验后会转向竞争对手，而50%的消费者会给企业最多一周的时间来解决投诉问题之后怹们将决定是否“抛弃”这家企业，还有26%的消费者会因为不满意的体验在网上传播糟糕的体验但是如今行业情况是，很多餐饮企业还没囿使用到积分储值系统部分餐饮企业处在积分储值系统的阶段。在会员营销这一点上餐饮行业需要向零售行业取取经。

早一步看到未來的餐饮企业已经开始做更多零售化的尝试比如海底捞的方便火锅和烧烤、西贝的超级肉夹馍、星巴克的咖啡外送以及盒马鲜生的兴起。2018年以来在线化、数据化、模式化、品牌化已经成为新餐饮的五大特征，如果餐饮企业想要实现规模化、品牌化和连锁化高速发展除叻做好品控之外，线上线下联动的零售化经营模式已经成为一种可行方式之一。