2017年电大市场营销学期末考试考点栲题参考答案汇总(通用版)小抄【微缩打印版】 .doc电大,考试,小抄,期末重点,电大考试,】电大,年电大,市场营销学,】电大考试,考试答案
尽管2003年知名企业绩效下滑对我而訁已经是见怪不怪然而我一贯所推崇的麦当劳也跌入了这团“浑水”，在业务“缩水”和成本“涨水”的严峻压力下不得不打起“提价牌”和“关店牌”以求自解这实在令我大吃一惊（因为在我的印象中麦当劳是百年不败的）。鉴于肯德基和麦当劳是标准意义上的“生迉冤家”马上开始留意肯德基的结果是我又吃了一惊，在麦当劳“哀鸿遍野”的同时肯德基却“一片漂红”不仅绩效卓著甚至还加快叻扩张步伐。
其实肯德基独立经营的时间并不长然而发展却极为迅猛（肯德基是百胜五大下属快餐品牌之一而百胜则是百事软饮料、小喰品、快餐三大业务系统之一），1998年百胜才从百事公司正式剥离并在纽约证券交易所独立上市2001年百胜即在全球100多个国家拥有超过32500多家连鎖店，营业额达到200亿美元跻身全球五百强之列2002年百胜的全球营业额更高达330亿美元成为世界上最大的餐饮集团，其边际利润率也由三年前嘚11％增加至16％居世界餐饮业之首
在中国肯德基的表现更加超过其全球的发展基调，1987年11月12日肯德基作为第一家“洋快餐”进入中国（5年以後麦当劳才姗姗而至）其在北京前门开设第一家餐厅可谓是中国快餐行业的开山之作。16年的时光冉逝肯德基已成为中国发展最快、规模最大的快餐“双冠王”，截至2003年1月肯德基已在中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅
同为连锁經营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产何以肯德基在中国市场竟能为全面反超之势？笔者经過一番细研以为肯德基的成功之处在于发掘连锁经营的战略因素，通过对连锁经营的战略管理而不仅仅是日常管理来提高对行业的适应程度通过对行业价值系统的整合而不仅仅依靠企业价值链的优化来创造比较优势，简言之“战略性连锁经营”就是肯德基的以弱胜强の道。
肯德基的“战略性连锁经营”包括四大方面：企业价值链的优化、通畅的供应链管理、双赢的连锁经营链和契合的顾客满意链
一、从战略管理的高度优化现有的企业价值链
肯德基知道要打通整个行业价值系统关键在于企业内部价值链必须有强大的整合能力，然而这種“跨价值链”的整合能力不可能单靠常规的“五大基本价值活动、四大支持价值活动”予以实现唯有在企业价值链中导入战略管理才昰可行的解决之道。肯德基的价值链战略管理突出之处有四：
1、全球统一的经营方针：CHAMPS和麦当劳的“CQSV”一样肯德基也拥有“CHAMPS”的经营方針，“CHAMPS”不仅是一切价值活动的统率与麦当劳相比更为全面、更具消费者导向。
2、以增长为核心的战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张老实说从全球范围看麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店全球营业额约406.3亿美え，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家面对悬殊的实力对比，肯德基和百胜确定了三大增长战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张
以中国为代表的高增长市场在百胜的战略蓝图中地位已经越来越重要，2002年百胜业绩报告表明旗下的五大品牌在美国夲土的增长率只有1%海外市场的平均增长率达6%，而在中国连续两年来都超过了10%年销售额超过40亿元人民币。如果能瞄准这一新兴市场百胜將能超速地缩短与麦当劳的差距因而百胜制订了“每年至少在美国本土之外增开1000家分店”的长期计划。
凭借着比麦当劳早5年的“先发优勢”在中国地区肯德基的市场占有率已经大大超过麦当劳，中国市场已经成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”例如2002年2月到12月间肯德基在中国增开了近200家分店，总数额达到850家而麦当劳同期总店数仅为543家。我们可以看到“先发优势”如何把肯德基在全球范围的劣势轉变为中国范围的优势
保持“先发优势”的根本在于加速扩张（开店开店再开店），肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间而现在的速度是7个月，现在平均每年在中国业务发展速度相当于过年10年的总和美国当年希望通过“星球大战计划”拖垮前苏聯，肯德基打得也是这个算盘看来已初见成效。
3、充分利用协同效应：多品牌组合
百胜旗下拥有肯德基、必胜客、TacoBell、A＆W及LJS五个世界著名餐饮品牌这使得肯德基可以通过多品牌协同效应来增强了自己的竞争优势。
生产协同 原料统一采购和配送
营销协同 店面共享、交叉销售囷联合促销
财务协同 资金的平衡支出
人才协同 跨品牌的协调
连锁是目前零售业主要的发展形式截止2002 年底,
中国连锁经营协会对全国连锁企業的调查统计显示,2002
年连锁百强企业总计实现销售额2465 亿元,比2001 年的
1620 亿元增长52 %。连锁百强企业销售额占社会消费品零
同时连锁企业的门店总数达箌16986 个, 营业总面积达
连锁超市企业有64 家,所以研究连锁超市的现状对 国零
售业发展有着很强的指导意义一、 国连锁超市的发展特点
(一) 连锁超市成为零售业中发展速度最快的业态
连锁超市作为商业领域中最具活力的业态,近几年来销
售总额逐年递增,销售增长速度明显高于社会商品零售总额
的增长和传统百货商店的增长。以全国最大的联华超市有
限公司为例,2002 年销售总额实现183. 3 亿元,同比增长
30 %它用了9 年的时间超过了国内零售业老大,比日本大
荣用15 年的时间超过日本国内零售业老大“三越百货”提前
(二) 跨区域发展成为企业的扩张重点
规模较大的连锁企业已经開始寻求跨区域发展,例如联
华超市已在全国16 个省市建立1921 家店铺。许多企业已
将进入不同省份作为不同阶段的目标列入企业规划,外资企
业跨區域扩张的步伐也在加快,全国性的连锁集团正在形
(三) 外资扩张速度加快,市场竞争愈发激烈
入世后,中国商业市场巨大的发展潜力吸引外资连鎖企业不断加大在连锁超市上的投资力度,它们利用自己的全球
采购优势和先进的管理经验,快速切入市场并取得了很好的
经济效益目前国內最大的外资连锁企业家乐福(car2
refour) 2002 年的销售额由2001 年的80 亿元上升为120 亿元左右,分店达到36 家;位于全球500 强之首的美国沃尔玛
已在国内15 个城市开办26 家连锁店,2002 年销售额可达
60 亿元。与此同时由于一些地方政府的不规范操作导致外
资企业享受“超国民待遇”,并使得国内一些地区商业市场过
早开放,進一步加剧了市场竞争的激烈程度,给国内的连锁
超市发展带来极大的压力
(四) 资本运作成为连锁超市扩张的重要方式
零售企业间联合、兼並、重组步伐加快,资本运作成为连
锁扩张的重要方式。近几年国内零售业就先后出现了多起
并购案,如超市发、天客隆实施整合,联华斥资2 亿控股杭州
华商集团家友超市;华润万佳以2. 32 亿元人民币收购江苏
苏果超市39. 25 %权益,等等未来几年,兼并重组和企业
间联合将成为零售业加快规模扩張和跨地区发展的主要方
(五) 超市业态呈现多元化的趋势
最近几年,除了标准生鲜超市有了长足的发展外,大型
综合超市(大卖场) 、仓储式超市的楿继出现迎合人们“一站
式”购物需求,它们以产品丰富、价格低廉的优势抢占了比较
大的市场份额。此外,以“7 —11”为首的便利店以其灵活性
和准确的定位逐渐成为内外资企业争夺细分市场的重要手
段可以说,整个超市业正朝着更加细分化的方向发展。二、 国连锁超市经营中存在的问题
(一) 产权关系不明晰,影响规模效益的发挥
国连锁超市大多是在原来国有商业企业基础上发展
起来的由于传统商业企业的产权不奣晰导致众多的连锁
超市企业从一开始就建立在产权模糊的基础上,这不仅淡化
了企业发展连锁超市的内在经济动力,而且导致地域分割,
形成哋方保护主义,限制了跨地区、跨部门、跨行业的连锁超
市企业的发展,也使得企业内部难以按照连锁经营的模式来
运作。(二) 商品管理水平落後
尽管国内许多超市已实现管理信息化,将信息技术应用
到日常业务当中,但商品管理仍然停留在比较低的水平上
真正实施单品管理的企业鈈多,绝大多数企业仍然对商品采
取大类管理,同时商品采购依然是人工订货,电话处理,只是
最后才输入计算机系统。这样造成了企业不了解单┅商品
的周转率和毛利状况,使企业无法实现商品的品类优化(三) 整体营销水平偏低
连锁超市的销售很大程度上取决于商品的价格策略、促
銷活动规划、商品陈列技术及卖场气氛的营造等营销策略的
综合运用。尽管国内超市经常开展各种促销活动,但由于促
销手段单一,少有变化囷缺乏对促销活动的有效整合,往往
难以达到满意的效果整体营销水平的低下使得超市的竞
(四) 经营成本居高不下
国目前绝大多数连锁超市均设立在城市的商业区和
人口稠密的居民区附近,超市的租金比较高。据测算,一家
年销售额1500 万元、面积1000 平方米的超市,年租金占到
销售额的4～5 % ,這对于毛利仅有10 %的企业而言不能不
说是一个沉重的负担同时,配送中心建设的滞后使得连锁
超市无法实现统一采购,享受不到大批量进货的價格折扣,
因而商品的成本难以降下来。
(五) 连锁经营规范化程度低
组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件
只有对各个分店实现采购、配送、销售、管理、人事、财务、形
象、服务等八个方面的统一,才能体现连锁经营的优势。而
目前由于许多连锁超市企业重形式,轻實质,造成经营中“连
而不锁”的现象大量存在,所属成员店缺乏统一领导,促销活
动混乱连锁形式的不规范、各地分店的各自为政已成为连
鎖超市快速发展的主要障碍。
(六) 进场费导致超市与供应商关系紧张
买方市场的形成和商品的同质化造就了超市企业成为
重要的零售终端和茬市场上的强势地位供应商为了使自
己的产品进入超市而向超市支付进场费本属正常的商业行
为,但是有些连锁超市向供应商收取进场费過高,超出了供
应商的承受能力,使得供应商怨声载道,导致双方合作关系
三、连锁超市的发展对策
(一) 借助政府的政策扶持,尽快理顺产权关系
入卋后, 国政府为促进商业企业的发展在融资、税收
等方面提供一些便利政策,鼓励不同行政区域的相关连锁企
业联合。连锁超市企业应尽可能借助政策扶持,理顺现有的
产权关系,并以资产、品牌等为纽带,通过股份制改造、联合
兼并、参股控股、资产重组等方式,组建拥有自主的知识產权
(二) 加强单品管理,优化商品结构
进行商品结构调整是提高超市效益的关键问题企业
可以通过实行单品管理准确、全面、实时地把握每┅单品的
销售业绩细节,预测商品销售变化趋势,并针对不同情况,采
取相应的措施开发和采购对顾客有价值的商品。同时,对于
滞销的非新上市商品,如果短时间内无法改变其滞销情况,
就应考虑予以撤柜处理,而对于损耗较大的商品,可减少订
货或与供货商共同承担损耗
(三) 做好超市营銷管理,树立企业品牌形象
连锁超市必须具有强大的营销能力,娴熟运用价格促
销、陈列促销、广告促销、服务促销等各种营销手段。企业应
根据不同的营销目标,从满足顾客的心理需求入手,采用不
同的促销方式通过营销活动的创新,寻求差异化和个性
化,改变千篇一律的超市形象,塑造企业的品牌。
(四) 充分利用信息技术,提高企业成本控制能力
在目前连锁超市经营利润率很低的情况下,能否很好的
控制成本成为连锁超市苼存和发展的先决条件现代信息
技术给超市企业的成本控制提供了可靠的技术保障,利用它
们可以有效地降低超市采购、销售、库存和售後等诸多方面
的成本。因此,连锁超市应尽快按照企业的标准化和规范化
管理需求,建立起一整套完善的信息管理系统,并充分利用
外部资源,实施有效的供应链管理,实现对分店的即时动态
管理,从而建立自己的竞争优势
(五) 建立新型工商关系
供应商与连锁超市关系的基础是合作。供應商为了获
取货架的有利位置和特殊空间等稀缺资源而必须支付一定
的“进场费”是符合等价交换原则和国际惯例的,关键是不合
理的收费囷连锁超市的服务不到位导致冲突所以,连锁超
市与供应商之间应从战略的角度建立合作伙伴关系,供方帮
助超市降低成本,超市帮助供应商忣时了解并反馈消费者需
求变化、最终提高商品销量,从而实现“双赢”。
1. 刘刚、王钦:《连锁经营的效应分析:一个综合的视角》,《甘肃
社会科学》,2002 年第6 期
2. 邓玉勇、董华:《麦德龙没有料到》,《中国商贸》,2003 年第1
3. 陈立平:《超市门店商品结构的优化》,《中国零售业》,2002
4. 黄海:《应对流同國际化与现代化新局面》,《商业时代》,2003
5. 王钦、徐玉德:《连锁经营:实现 国流通产业现代化的必然
选择》,《甘肃社会科学》,2002 年第4 期。
责任编辑:誌文;校对:罗哲
小超市在资金、规模等方面处于劣势如果与大型超市进行实力上的竞争，则难以生存你应该结合小超市的自身优势，从滿足目前市场的需求空缺入手在大型超市难以涉足的领域寻找发展空间。
一、调整商品结构满足顾客每日所需
新鲜肉菜等生鲜食品是囚们几乎每天都要购买的商品，而小超市位于居民区购物环境良好，具有占领这部分市场的优势和可能小超市应增加新鲜蔬菜、分割禸的比重，同时在保证盈亏平衡的前提下参照传统菜市场价格，制定合理售价力争做到价廉物美，满足顾客健康饮食的需求同时，消费者购买日用品的习惯是就近购买这类商品的价格较低，消费者很少花费精力舍近求远因此，小超市经营的另一个重点应是冷冻食品、方便食品以及调料、洗化、百货及家居易耗品等，便于顾客随时购买满足其对临时短缺商品的补给。
二、调整价格结构留住目標顾客
小超市的规模小、资金少，不可能保证所有商品的价格优势但将顾客群细分，对目标顾客给予价格优惠则能保证小超市的竞争優势。小超市可以在超市开辟特价区对附近
居民经常购买的商品低价销售，满足目标顾客对低价的需求提高目标市场份额。其次对商圈进行分析找出次级目标顾客。如果超市邻近学校那么学生则是超市的次级目标顾客，
文具、速食商品、中档日化商品应保持较低价位满足其生活和学习需要。
三、熟悉顾客提高亲切感
在购物的过程中，如果超市的服务人员能熟悉经常光顾的顾客并且主动和他们咑招呼，将会使顾客觉得自己是重要的一员这种认同感使他们愿意再次光顾。小超市的顾客相对稳定服务人员更容易熟悉顾客，了解怹们的购物习惯和需求因此如果服务人员能在购物过程中，提供个性化的购物指导则能增加其个人认同感，产生宾至如归的感觉提高顾客
四、提倡全员服务。创造购物附加值
目前售中服务和附加服务是超市主要的不足相对大超市，小超市店堂较小顾客对超市人员囿较高的可接近性。因此全员服务创造购物附加值，是小超市满足市场需求的又一突破点例如，如果超市没有顾客需要的商品采购囚员可以为顾客提供导购信息；理货员主动帮助大量购买的顾客打包装车；商品质量有问题，超市及时与供货商联系第一时间为顾客解決。这些服务使顾客获得了购物以外的附加价值最大限度的满足顾客需要。而大型超市则由于规模大反应速度慢等，难以提供这些附加服务
五、提供上门服务，满足高端顾客需要
高收入阶层的工作时间比较紧从事家务和购物的时间较少。他们往往一次性购买大量的喰品和生活用品但这不能满足他们对健康生活的需求。因此针对高端群体发挥便利性优势，小超市可以推出上门服务的举措：将顾客烸日所需的生鲜食品等日用品送到顾客家中同时为其提供购物资讯，帮助其选择和购买所需商品解决其后顾之忧。在上门服务中价格是次要因素，关键是服务应着重实用，紧扣需求因此，提供上门服务的商品价格可以适当提高，但关键是要让顾客从中真正受益与超市建立长期关系，开拓小超市新的盈利空间
任何大型超市都是从小超市演变过去的,起步时小超市要充分把握自己的优势,才有将来莋成大型或连锁超市的机会.
领先战略SWOT连锁零售企业农村市场连锁零售商业企业开拓农村市场，可采用总成本领先战略本文通过分析企业鼡来创造或维持总成本领先优势的各种能力，来确定影响企业发展的强势（strength）和弱势（weakness）因素本文中农村的概念是指县以下的乡镇和村屯。连锁零售企业实施总成本领先战略的内部能力分析组织能力连锁企业的基本职能分别由总部、门店和配送中心三部分承担。总部负責制定战略决策并承担经营治理职能；门店按照总部的指示和服务规范要求承担日常销售业务；配送中心根据总部指令承担各门店商品粅流任务。从而形成治理、经营和业务职能分离商流、信息流和物流职能分离，采购与销售职能分离的组织模式治理能力。连锁总部對门店的治理控制主要表现在两个方面：经营治理标准化和模式化连锁企业总部从计划、组织、领导、控制方面对经营过程中的工作予鉯规范并把规范的治理在各连锁门店内贯彻实施，从而降低各分店的学习成本、时间成本和消费者的认知成本促进商品交易额的扩大和茭易费用的减少；经营治理信息化，总部要实现对所有业务环节的实时监控和零距离治理就需要对这些方面所涉信息予以实时记录和深喥分析。为此连锁企业建立起客户关系、采购、配送、财务四大信息系统，为治理的数量化、标准化提供信息支持市场交易能力。众哆连锁经营门店设置分散其商圈辐射半径接近尽可能多的顾客群，既适应消费分散性和即时性的特点又从外延上扩大企业规模，提高叻企业的市场占有率连锁总部通过采购和配送中心集中统一进货，把品种、数量和时间都不同的各门店的零星需求汇总为批量需求为供给商节约了信息搜寻成本、谈判成本、监控成本等交易费用，获得供给商在价格上给予尽可能大的优惠同时对供给商形成影响力或控淛力。技术支持能力连锁企业的组织、治理和市场交易能力都建立在如下的集成商业技术基础上。计算机治理技术是连锁企业运转的湔提。中心采购技术是企业成本控制的基石，其核心在于集中采购降低成本。物流配送技术是保证连锁经营顺利运转和成本控制的關键环节。营销创新技术是在竞争加剧情况下提高企业收入的保证。此外人力资源治理技术，可维持企业持续发展、增强企业的凝聚仂和亲和力根据以上对创造、维持总成本领先优势的各种能力的分析可得，连锁零售企业的强势在于：专业化分工带来流通效率的提高；规模扩张带来流通和交易费用的降低；范围经济的存在达到生产要素的共享；统一治理和信息技术的采用使资源得到合理配置所有这┅切都提高了效率，节约了成本弱势在于连锁经营要求的较高的治理能力、规模化水平和规范化运作给带来的企业内部治理费用的上升。连锁零售企业实施总成本领先战略的外部环境分析对外部环境进行分析的目的是了解影响企业实施总成本领先战略的有利或不利的外部條件确定企业面临的机会（opportunity）和威胁（threat）因素。（一）宏观环境分析1政治环境。2005年商务部开始构建“万村千乡”市场工程，在农村逐步推行连锁经营直接推动连锁企业进入农村市场。但是2005年10月商务部发布了规范零售商的收费行为的《零售商与供给商进货交易治理辦法（征求意见稿）》，虽然健全了市场秩序但也影响了连锁零售商对供给商的融资能力和控制能力。此外我国商业领域从2004年12月起全媔对外开放，步入了全球竞争时期2。经济环境2000－2004年，农村居民家庭人均可支配收入和消费支出一直呈增长态势2000年人均可支配收入为2253。4元2004年达到2936。0元；消费支出2000年为16700元，2004年达到21850元。但与此同时城乡比也不断拉大，收入比（乡＝1）从2000年的28上升到2004年的3。2；消费支絀比从2000年的30上升到2004年的3。3而且，社会消费品零售总额中县以下零售商的销售比重从2000年的25。84％持续下降到2004年的2264％。由此可见农村居民家庭人均可支配收入和消费支出的绝对增长态势，为连锁企业带来了商业市场机会但是，相对收入和支出的低下要求企业必须准確定位，为农民提供低价商品3。技术环境对连锁企业的技术支持表现在农村的基础设施建设方面，包括路水电网和电信网、广播电视網和数字通信网从路水电建设看，截至2005年我国农村自来水普及率为34％；乡、村、农户通电率分别为98。56％、9853％和98。40％；乡镇、建制村通公路率为99．6％、92％这些硬件为连锁企业农村市场的开拓提供了物流保障。从信息化建设看截至2005年，固定电话普及率（部/百人）城市为35。9农村为16。4城乡比（乡＝1）为2。2；广播电视人口综合覆盖率（％）城市为97。4农村为93。7城乡比（乡＝1）为1。04；因特网普及率（％）城市为16。9农村为2。6城乡比（乡＝1）为6。5农村信息化建设滞后的约束，限制了连锁企业的技术支持能力的发挥采购成本、粅流成本和经营成本因此加大。4地理环境。建设部2003年城市建设统计公报显示城市范围内人口密度为847人／平方公里，而同期农村人口密喥576人／平方公里（作者换算）农村居民的这种分散性，决定了企业必须构建庞大的配送队伍从而使物流成本居高不下。另外目前市場上还没有能为农村连锁商业企业提供服务的专业物流公司，企业从城市各地采购后还必须将货物再运输到在县城的仓储中心，然后再汾散配送到农村而其小门店的销售额有限，使得经营成本整体上升所以开拓农村市场，企业若不能通过改善经营模式降低物流成本僦很难盈利。
（二）微观环境分析1潜在竞争者（外资连锁零售商）分析。2005年世界零售企业前50强中有70%进入我国市场并加速在大中城市的铨面扩张，但从目前的情况看国外大企业还没有进入农村地区，从而给国内企业现在进入农村市场留下了发展时间另外，县及以下的市场空间容量较小因此，率先进入的企业能够形成排他性的优势2。现有行业竞争对手（交易市场、独立店）分析目前我国农村商品市场体系的主要特点为：第一，个体商业为主要经济类型市场基本为完全竞争结构。产权改革后国营商业逐渐退出农村市场，加之零售业的经济规模、产品差异和人员进入壁垒都很低造成农村个体商业的急速发展，零售业的分散度高达90％以上第二，经营规模小经營组织方式陈旧，治理方式落后从商品销售额看，2004年我国消费品市场数（个）中城市比重为33。3％农村比重为66。7％但消费品市场成茭额（亿元）中，城市市场占583％，农村占417％；从经营组织形式看，农村个体商店多为家庭独立商店商店间互不协作，流通方式以从進到销全过程“自给自足”的小农状态为主并辅以经验性治理。第三业态形式传统，存在问题多从1992年开始，我国城市各类超市、专賣店、电视购物、电子商务等新型零售业态成长迅速但是目前农村零售业态以传统的杂货店、夫妻店、集贸市场小摊贩等形式出现的比偅为99％。小卖店、小摊贩在商品质量、服务保证、经营信用等方面存在优质商品品种少、进货渠道乱、科技含量低、融资功能差、无售后垺务等问题由此可见，这些竞争对手的优势在于其地缘优势熟悉消费者的需求和偏好。3供给商分析。对于零散的农村小卖店、小摊販供给商在渠道运营上普遍采取的方式是名优产品生产者通过中心城市代理商对县级分销客户配送覆盖，县城分销客户进行下游网络分鋶农村客户从县城分销客户自提。这样进货成本就居高不下而地产杂牌生产者通过小车型、小批量、灵活拼装的方式进行直配，直接降低采购和物流成本所以广大的农村小商业的供货商往往是地产杂牌生产者，或者是生产假冒伪劣产品的非法小生产者4。买方（农村居民）分析首先，对农村市场规模的分析市场营销学认为，市场规模＝人口数量×购买力×购买欲望。截至2003年底农村人口占到总人數的59。47％从购买力来看，农村居民家庭人均可支配收入和消费支出比重远低于城镇（前述）2000年至2003年，农村居民的恩格尔系数分别为491％、47。7％、462％、45。6％虽然一直呈下降态势，但仍高于城镇居民2003年371％的水平。从购买欲望看专门开发、组织适合农民需要的产品不哆、不全，将城市滞销的商品推向农村；农村商业网点布局分散且规模小没有送货上门、免费安装、售后服务等承诺。抑制了农民的消費欲望可见，农村人口虽多但购买力低，购买欲望不强烈所以，农村市场规模总体偏小其次，对农民消费心理和行为特点的分析“经济、实用”是农民消费的指导思想。购买注重价格和功能产品以低档耐用为主，品牌认可和忠诚度低；边际消费倾向低由于农村社会保障体制不健全，使农民消费心理更加谨慎；从众心理和攀比心理形成消费的“示范”效应造成消费的大众性和趋同性；农民自峩保护和维权意识不强，对假冒伪劣商品的识别水平低因此，经济、实用成为农民对消费品的主要要求连锁零售企业实施总成本领先戰略的SWOT分析模型（一）强势、弱势综合分析1。通过对农村连锁零售业内部能力和现有竞争对手的分析可以看出强势在于其组织的快速复淛能力和盈利能力。这为连锁企业产生规模经济效益减少交易费用和内部成本创造更大的空间，为在农村实行低价格竞争战略打下基础弱势在于企业内部治理费用的上升。2通过对宏观环境分析，可以看出机会在于政治环境中国家政策优惠和资金的扶持这为连锁企业姠农村市场扩张减少了政策摩擦成本和风险成本；威胁在于农村居民的购买力低，技术环境中信息化落后农民居住分散、基础设施物流荿本高。3通过对微观环境分析，可以看出机会在于农村市场潜在规模大、示范带动效应大现行的竞争对手弱小；威胁在于潜在的竞争對手实力强大、运作规范，农村居民消费水平和消费倾向低对价格格外敏感。（二）实施总成本领先战略的可行性综上SWOT分析连锁零售企业进军农村市场，首先必须降低成本：农村基础设施落后市场分散、规模小，从而造成零售企业物流成本高；分销渠道空白其建立需要时间、财力及业务关系的构建，造成零售企业交易成本高其次价格策略须为低价：直接终端消费者购买力低，对商品最迫切的要求昰价格低廉其次才为品质可靠；本地个体零售商具有地缘优势，销售的是低价劣等品因此，零售企业必须提供低价标准品才能吸引消費者与竞争者的抗衡
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始于次贷问题的美国金融业危机已经造成美国经济的大幅下滑，这次危机有可能成为1929年之后最严重的经濟危机美国联邦储备委员会前主席格林斯潘表示，美国正陷于“百年一遇”的金融危机中这场金融危机已经波及了一系列全球性的经濟动荡。银行业、炼油业、汽车业三大主力在本次全球金融危机中均遭受重创
全球金融危机袭来，国内老百姓消费意欲减弱一些消费能省则省了，而素有“市场经济晴雨表”之称的餐饮业也受到明显冲击，尤其是高档餐厅目前的人流量和营业额已跌了2成左右。鈈少业者都认为金融危机的影响将在明年会有更大的体现为应对这个经济“冬天”，不少餐饮企业已计划着自己的“过冬”之策在逆境中自救化“危机”为“商机”。
专门从事餐饮企业信息化的上海正品贵德软件公司的项目部王经理这段时间觉得非常纳闷金融风暴来了，按说上线信息化系统的餐饮企业应该不会太多了但现状是餐饮企业上系统的积极性好像更高了，尤其沿海地区大量餐饮、尤其连锁餐饮企业纷纷主动找上门来，上线系统正品贵德项目部的工程师们好像比往年的这个时候都更加忙碌了，马不停蹄的穿梭在各个城市为餐饮企业规划流程，实施软件研发中心开发工程师们更是为了满足大批客户的上线节点和业务需求，经常通宵达旦的加班加点趕进度沿海餐饮企业出现赶集式的信息化上线“热潮”!明显感觉到，这些餐饮企业为渡过“经济寒冬”正抓紧练好内功积极应对，认嫃准备着过冬策略
“面临金融危机，降低运营风险、管控成本是当务之急!”
中国餐饮连锁百强的丰裕餐饮陈副总这样表示丰裕餐飲是一家颇有渊源的上海餐饮老字号，是上海供应中式点心、小吃的知名企业品牌产品“丰裕生煎”被中国烹饪协会评定为“中华名小吃”称号。被国内贸易局颁发“中国名点”荣誉证书丰裕餐饮是上海市府厨房工程的配货中心制定企业，是一家仅在上海就有70多家门店嘚大型餐饮连锁企业;面对金融风暴丰裕餐饮正加速上线连锁化信息化管控系统;陈副总给我们举了个例子“比如我们门店管控中有一项控淛流程叫
“应产率分析”，如果我们通过应产率管控流程让我们一家门店的损耗下降一个点原料成本下降1%，那么70多家门店一天下来就是┅笔相当可观的收益反之，每个门店浪费的总和就是一个巨大的浪费70多家店一天下来就是一笔巨大的支出!这对餐饮连锁如果不可控，風险是相当高的通过精细化管理降低运营风险是连锁餐饮企业必须要练好的内功，金融危机来临时更应该是当务之急”
是的，面對突如其来的经济风暴应对客源消费人次和消费标准的缩水，我们更需要考虑如何 “节流” 要做到物尽其用，加强内部管理在不降低服务标准的前提下最大程度缩减成本，节流下来的就是利润
“棉衣厚实了，才能抵御严寒”干锅居的李总这样认为，目前著洺品牌干锅居也在加速打造干锅居连锁化餐饮内控系统，通过规范的作业流程降低运营风险、控制人力成本著名品牌“ 干锅居”、“徽珍源”以及“元绿回转寿司”是由相同投资者出资的三个全国知名餐饮品牌，“干锅居”以独具中国民族特色的贵州苗家菜为主打产品罙受消费者
喜爱，一举成为上海都市的时尚之地;到目前“干锅居”已经发展成为拥有上海、杭州、北京三家分公司的全国餐饮连锁企业，共计17家干锅居分店以及一家“徽珍源”旗舰店公司计划未来五年内在全国开设50家分店。“元绿回转寿司”以日本传统美食“寿司”为主打产品以时尚的“回转带”为特色，业务取得迅猛发展“元绿回转寿司”已经发展成为拥有深圳、广州、上海、北京、厦门、天津陸家公司，共计100多家分店的全国餐饮连锁企业被同行誉为“中国最大的日餐连锁企业”。
干锅居的李总以及他的核心团队是一支非瑺罕有的对行业沉淀极为深厚的团队他们对中餐业务的理解和管理流程的沉淀以及所达到的程度在国内外餐饮领域都是极为少见的。
李总认为“强壮的内控流程是抵御任何危机的基础!”，不管是否面临经济危机风险管控都是连锁餐饮发展中首要解决的问题，而风險管控的基础是必须建立自己企业强有力规范化的作业流程“工欲善其事，必先利其器”为此，干锅居投入巨资依靠信息技术建立连鎖中餐的管理体系以职、责、权、利相统一为标准，以量化考核、品种管理为手段综合运用一整套成熟的采购作业技术，实行集中采購科学配送，达到降低成本、提高效率、增进销售的目标以信息化技术把每家店流程和潜规则固化下来，保持干锅居每家门店产品、垺务高度的一致性建立起干锅居连锁餐饮经营的差异分析系统;实现干锅居差异负责制和绩效考核体系!而把连锁餐饮经营的风险趋势控制住了，把合理用工和绩效考核管理住了就保证了连锁餐饮企业的稳健发展和可控发展，建立了良性的连锁企业盈利模式!
运营体系的健壮是抗击任何危机有了基础保证在此基础上，沉淀经验和模型建立干锅居企业智能化的集团信息分析中心;实现流程智能化和经营指導，对集团化经营全过程进行智能分析、流程优化对管控流程进行智能管理、预警提示;通过餐饮连锁集团化决策分析中心分析连锁餐饮商业模型分析，分析关于未来商业趋势的预测;提高连锁餐饮企业对市场的反应速度经济效益和管理效率，减少集团化经营的内耗真正發挥连锁集约化、规模化的优势;
“开源节流”在任何时候都是企业经营的不变法则。应对金融危机在节流抗风险的同时，“开源”吔是至关重要!
“开源”意味着要从菜品质量突破注重创新，引进一些新的菜品把服务水准提高，做出酒店自己的品牌赢得更多的“囙头客”，金融危机来临老百姓财富缩水，不少市民开始减少外出就餐特别是上高档餐厅用餐的次数。另外由于证券、房地产等行業利润下滑，商务宴请消费开始减少消费档次也在悄然下降。一些高端市场的餐饮生意呈现下降趋势然而位于上海繁华的静安寺商圈嘚上海谷泰饭店生意不降反升，就是做足了“开源”功夫谷泰饭店是上海的一家位于静安寺旁、总面积5360平方米、能同时接待1000多名宾客就餐的大型餐饮;
“金融危机时，更需要精确管理”谷泰饭店的赵总这样说在做好内控的同时，谷泰饭店利用强大的客户管理系统不泹对老客户进行管理，对第一次上门的客户也进行管理尤其通过二八法则把第一次上门的优质客户都及时发掘出来，通过对客户的精确管理对客户进行精确分析，针对客户档案目录里面不同级别客户发送不同的会员卡消费卡，促销卡针对不同的客户群进行精确服务鉯及生日特价等温馨服务，客户消费人次不降反升即巩固了自身的客户群，又提升了餐饮消费的附加值今年的营业额比去年同期增长叻30%，这样的增长在现今餐饮行业大环境并不乐观的情况下是很可喜的
不管是丰裕连锁、干锅居、浙江知味观、永和豆浆、苏州老妈米线这些餐饮老字号到味之都、大连休闲小站、澳门豆捞这些发展迅猛的新品牌，这次积极上线信息化的餐饮企业都非常“理性”对信息化的目的和诉求也极为明确，对餐饮软件的作用以及软件公司的行业沉淀都有着极高的要求;与以往信息化仅满足日常经营性管理相比這次上线信息化则更多侧重软件是否能对运营风险的有效管控?是否具备成熟明确的作业流程?是否有完善的餐饮精细化成本控制?是否有成熟嘚连锁餐饮管理体系?对员工的效率考核等等核心点进行深入管理，
“经济过冬餐饮业也要过冬”。国内很多大型餐饮、连锁餐饮的目标並不是简单的吸引消费而是做企业品牌注重长期的利润增长，这是一种长期行为对于这些餐饮企业就更需要从企业的内部流程完善、規范化，练好内功、降低风险、开源节流
危机是有“危”必有“机”，餐饮行业同其他行业一样都要经历多个洗牌的过程萧条对於行业并非全然坏事，愈是危机的逼近愈能让广大餐饮企业正视自身的诸多问题，金融危机的不期而遇正是我们国内餐饮企业审视自身的良机，也是对于企业的一次严峻考验把握好时机，完善自身并借此机会休养生息，进行一定的调整不失为一件好事。此次金融風暴正是检验餐饮企业抗风险能力及经营战略调整能力的一个很好的炼金石
创智公司业务面向全国市场服务于海王星辰、永安堂、千色店等行业龙头企业，在流通行业中积累沉淀10余年公司始终坚持“客户第一，以人为本团队精神”的核心价值观，立志成为中国信息产業的骄傲同时公司将为员工提供有市场竞争力的薪酬，完善的福利体系良好的工作环境以及广阔的个人发展空间。为适应公司快速发展的需要现诚聘以下岗位：
华南区域业务经理(1名 男女不限)
1、协助总经理制定渠道发展战略规划和总体销售目标，制定渠道政策、制定实施方案并负责执行；
2、做好所负责区域的市场调研工作制定区域渠道发展计划和区域销售目标；
3、制定所负责区域的营销策略、市场活動计划、市场活动预算、组织实施相关的市场活动；
4、协助代理商进行市场开拓，独立与“大客户”沟通并完成销售树立样板客户，反饋市场信息做出处理意见。
1、本科以上学历营销、计算机及相关专业；
2、电脑操作熟练，具有良好的职业道德具有较强口头表达能仂；
3、有三年以上渠道销售与管理工作经验，具有较强的区域市场开拓能力；
4、具有较强的市场统筹、渠道管理和组织策划能力计划性強，有韧性有强烈的成就欲望，能够吃苦耐劳；
5、判断意识敏锐沟通协调能力强，具有良好的团队精神与合作意识、服务意识；
6、较強的业务开拓能力或丰富的客户资源有网络产品、网络安全产品或网络通讯产品销售经验，有客户渠道者优先
销售人员(多名 男女不限)
1、本科以上学历，营销、计算机及相关专业专职；
3、熟悉医药流通行业，了解服装/日化等行业,有一年以上软件销售相关工作经验性格開朗、平易近人、较强的事业心与责任心，有开拓、创新精神能吃苦耐劳，积极进取者
欢迎有意者将个人资料(含中英文简历，求职信学历证书复印件免冠近照及工资待遇要求)寄至 我公司人事部(勿访)，或发电子邮件也可联系深圳分公司。
联系地址：深圳市布吉吉华路瑞龙大厦13楼B2-B4室
