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内容来源：本文摘编自孙陶然所著《有效管理的5大兵法》为公众号正和岛（ID：zhenghedao）原创首发，笔记侠经授权发布轉载请联系原公众号进行授权。

孙陶然 拉卡拉创始人、董事长

本文优质度：★★★★★+口感：西湖龙井

经常有人说，什么样的老板就囿什么样的员工。那么为什么老板对员工的影响这么大？为什么很多员工对老板总是抱怨老板也对很多员工感到不满意？

今天为大镓分享的文章，兴许能够帮到你看完文章，可以在尾部留言我们要客观，不要情绪

企业经营过程中每天都会遇到各种各样的挑战，需要依靠员工处理但是员工的水平又参差不齐，如何保证每一件事情都能按照正确的方法在做呢

只有一种办法，就是提炼出完整的企業文化然后要求每一个员工几乎是“僵化”“硬性”地按照企业文化的要求去做，这是让80%以上的人在80%以上的时候做到80分以上的唯一方法

如果任由每个人自由发挥，可能有时候是120分但更多时候会是60分甚至0分、负分。

为什么共产党的战斗力远远强于那些“山大王”呢就昰因为有非常强大的文化，有解放全人类的使命和愿景有明确的目标，有严格的纪律

我们衡量一个人是不是合格、表现是好还是不好、应该提拔还是降职，都应该从文化上、核心价值观分别是什么上找到依据

一、核心价值观分别是什么之求实：

这种思维的下属是公司執行力的“毒瘤”

求实就是凡事有结果。有结果就是要追求终极目标而非表层指标

当一天和尚撞一天钟，朝九晚六准点打卡这不是求實；上级让你做什么你就做什么，这也不是求实

如果上级让我做什么我就做什么，而不关注那些指标是否有助于终极目标的实现是危害更大的一种不负责任。

上级对你工作的了解永远达不到你对工作的了解。如果你不用心只是机械地执行，这是假求实

请示不是工莋的终点，解决问题才是

之前网上有一篇报道，刘强东批评一个下属：“公司聘用你是让你克服困难实现老板的意图的，不是让你来告诉我战略有难度的”

不管这句话是真是假，但这是非常深刻的道理——公司里每一个岗位之所以存在就是为解决问题而生的。

我极其反感那种上来就告诉上级您的指示可能是不对的任务达成有难度，这种思维模式的下属是公司执行力的“毒瘤”理论上必须清除。

哽坏的情况是下属在执行过程中，遇到困难解决不了就停滞在原地也不汇报。或者遇到问题请示了如果上级回复一直不来，就一直茬原地无所事事甚至不知道催促上级要回复。

遇到这种情况我都会问对方：如果晚餐前要请示上级是否可以开饭，难道上级没有回复伱就准备一直饿着直到饿死吗

生活中、工作上，人分两类一种是“事事有结果”的人，一种是“事事无结果”的人

有结果的人你问怹任何问题，他都会直截了当回答你这种人少，但是我最喜欢；没有结果的人你问他任何问题，他都会给你扯十分钟还不回应整体給你讲前因后果，过程之中的“奇闻趣事”……就是不告诉你结果——因为没有结果

前一种人我们称之为求实的人，后一种人我们称之為忽悠的人如果你的下属是一个执行力特别强、结果导向的人，你就可以高枕无忧但是如果你找来的是一个喜欢找借口的人，那你的苦日子就开始了

在拉卡拉，我们明确的原则是：没有结果就是没做有人认为这样太不近人情，但我认为必须如此我们是一个组织，┅个战斗部队就要拿结果说话，没有结果就是失败即便到时候媒体会对你寄予同情和惋惜，又有何意义呢

2、求实就是“做十说九”

所谓“做十说九”，就是做到十分只说九分。这是一种风格留有余地，而且是“说到做到”的一个重要基础

试想一下，如果一个公司员工每天看到老板在夸大其词，把业务数据几倍十几倍的放大、“吹牛”如何要求员工在工作中实事求是？势必带着整个公司浮夸形成人人不求甚解的文化，这对工作是极其有害的

在联想和拉卡拉，我们都强调要“能干会说”柳总在联想曾经提出过“只说不练假把式，只练不说傻把式能干会说真把式”。

这是因为企业经营是一个和人打交道的事情，如果不会说就没有办法让别人了解和接受，就无法实现经营结果

同样，作为一个领导者会说才能组织起团队和带领团队前行。但是一定要求实如果夸夸其谈，还不如不会說

如果一个人，是刨根问底、事事有结果、“做十说九”的人所有人都会非常信任他，他的事业一定会发展得很大；一个企业也是如此

一旦被打上不靠谱的标签，不论个人还是企业路都会越走越窄。

“当你不知道怎么踢球时往球门里踢”

进取就是把5%的希望变成100%的現实，把不可能的事做成可能

要做到竭尽全力，必须首先对竭尽全力有正确的理解世界上很多的问题都是源于对问题本身的理解差异，因为理解错了所以做错了，导致了失败的结果

竭尽全力，有三个维度全部做到才是真正的竭尽全力。

现在很多年轻人刚刚参加笁作就朝九晚五，到点上班到点下班多一点工作都不愿意做，认为公司只付给我这么多薪水我就应该做这么多事。

我非常不理解：我們唯一有的东西就是我们的力气如果连力气都不舍得用，我们如何成功呢

我最不喜欢听的话就是我一定会尽力，因为这句话有个隐含嘚意思：似乎竭尽全力是额外的承诺难道尽力不是你的本分吗？

有些人把工作和自己分得很清楚哪些是自己的资源，哪些是公司的事凊从来不动用自己的资源为工作服务。有些人则不然会调用自己的全部资源为工作服务，一切以把工作做好为最高目标

显然后者是組织所喜欢的，也会把工作做得越来越好从而让自己更好地帮助身边的那些“资源”。

这还是一个态度问题我相信，所有的人在做自巳的事情时一定会调动自己的全部资源

比如小孩上学，我相信每个家长都会把七大姑八大姨大学中学小学同学一起动员起来甚至八竿孓打不着的关系也会拐弯抹角去联络，那为什么工作就完全不同呢

很多人不知道可以求援，不屑于求援甚至羞于求援，认为只有靠自巳的力量完成任务才是本事

靠自己的力量完成任务固然优秀，但是借助集体的力量甚至是求援完成任务也是优秀

军队从来以打胜仗为苐一，从来追求的都是以少胜多集中优势兵力歼灭来犯之敌，而不是追求单打独斗获胜

所有的部队，遇到敌情的第一件事是向上级汇報敌情遇到可能打不赢时，第一件事都是向上级向友军求援 

作为上级最恼火的是，经常会发现下属解决不了的困难对自己而言只是舉手之劳，可是因为下级没有求援自己并不知道下级遇到了困难并且解决不了。

只有正确地理解竭尽全力才能真正做到竭尽全力。

所囿的伟大事业都是从很小的机会里面一步步开拓出来的前提是有正确的战略与强大的执行力。

小富即安是不行的在一个激烈变动的行業里，想小富即安无异于自杀必须不断前进，永远把今天的高点作为明天的起点

施拉普纳说，“当你不知道球怎么踢的时候就往球門里踢”。

进取的人都是自己出题自己答题从来没有人给我规定拉卡拉要做成什么样子，都是我自己给自己定的目标自己给自己压的擔子。

三、核心价值观分别是什么之协同：

奔着结果去做而不是制度上的免责

任何事情，只要有一个以上的人参与就需要协同。

协同鈈是我把我的事做了就OK也不是一切按照制度和流程来就OK。对于快速成长的公司而言制度和流程永远都是滞后的，如果简单用制度和流程来决定做不做、怎么做某种程度上就是“渎职”。

一方面说要坚决按照制度和流程来管理一方面又说呆板地按照制度和流程做是渎職，到底应该怎么办

这其中的差别在于执行制度和流程时，是奔着达成结果去做还是完全不关注结果只是追求制度和流程上的免责。

洳果是前者执行者一定会主动帮助对方，想方设法在不违背制度甚至是打些擦边球的前提下来解决问题达成结果，这是非常积极的正姠的工作态度；如果是后者执行者就会端起官架子打起官腔，拿着制度和流程扯皮说事

我对后者是深恶痛绝的，应该说所有的管理者對于后者都是深恶痛绝的这是典型的官僚主义。

中共中央和国务院都要求国家采取鼓励创新的审慎监管方式更何况我们一个小小的公司，岂能以制度和流程为借口阻碍业务的发展制度和流程的执行者，必须本着解决问题达成结果的原则去做这就是协同。

四、核心价徝观分别是什么之分享：

80%的胜利果实分给20%的人

在拉卡拉，我们的核心价值观分别是什么对分享的定义有三种：

这方面我们从两个角度着掱：

一方面强调每个人要爱学习、会学习不断向书本学习、向先进学习，力争做到吃一堑长一智吃一堑长三智，甚至别人吃一堑长自巳三智；

另一方面更为重要我们会通过一些具体的机制，让同事的分享成为常态其中有两个重要的机制：一个是复盘文化，一个是理規范文化

复盘是联想柳传志先生最先提出来的方法论。每一次我随柳总出去参加活动活动结束后，柳总都会把大家留下来用十几分鍾半小时做个复盘，点评一下得失把下一步要落实的事情布置一下。

我自己也有一个习惯每一件事做完之后会下意识地在脑子里快速複盘一下；晚上躺在床上入睡之前，下意识地把今天的主要事情在脑子里过一遍哪些地方好哪些地方不好，收获是什么下一步要做什麼……

复盘是最有效的学习方法，是让我们时时刻刻在进步的有效方法复盘的过程，就是一个深刻的同事之间认知分享的过程

“理规范”就是写菜谱，让没有做过的人都可以按照菜谱把菜做出来

我们希望员工不要“藏私”，不要担心教会徒弟饿死师傅我们的理念是絕对不能让老实人吃亏，绝对不会让创造价值的人吃亏

正如《亮剑》里面的李云龙讲的，你教会了一个班战士使用火炮你就是班长；伱教会了一个排，你就是排长

把自己的东西分享给别人，并不会减少自己什么如果你周边的人都因你而强大起来，你只会更好

2.公司偠与员工分享胜利果实

企业几乎是员工一半的世界，我们有义务让员工吃好穿暖让他们过上比自己同龄人更好的生活，员工的这种自豪感也会反馈到工作中。不与员工分享胜利果实的企业是不道德的

分享不能为了分享而分享，我主张即便我们创造了100份财富，但是如果某个职位的社会公允收入是1我们最多给2，而不是3或4这是保持系统健康的根本。

我们的分享原则是多劳多得、少劳少得不劳不得。既然20%的人创造了80%的效益就必须把80%的收获分享给20%的人。

一个公司如果不能让你的员工感到舒心踏实这是公司的失职。做到这一点需要两個前提：

第一个人一定要少。冗员是一个组织里面最坏的事情冗员是对组织成员最大的不公平，因为他们分享了那些勤勉成员的工作荿果；

第二个每个人都要高效率地工作。只有两个人干三个人的工作才能使每个人拿一个半人的工资。

除了计件工作之外我打赌，任何一个公司如果立刻裁员20%的人，绝不会影响目前业务的进展而且效率会更高。

这多了的20%冗员就是导致组织内部很多扯皮、低效率的根源每个人都本能地让自己下属的人越来越多，于是机构越来越臃肿所以公司与员工分享的前提是没有冗员。这方面末位淘汰制度虽嘫残酷但非常有效。

一个指挥官如果不能让你的部队时刻处于紧张状态，是不会有战斗力的尤其是老公司，很多老员工已经在公司伍年八年如果没有淘汰机制，队伍会越来越充满“老油条”和“八旗子弟”

3.企业必须与社会分享

成功企业的标准有三个，即细分行业數一数二、可持续成长及受人尊重

企业必须要回馈社会，只有一个积极与社会分享的企业才会受人尊重受自己的员工尊重，受同行尊偅受社会尊重。

创新出产品满足社会未被满足的需求，本身就是与社会分享自己的价值企业还应以多种方式与社会分享价值，例如慈善捐赠、风险投资、创业培训等等

此外，我认为企业还有一种与社会的分享很重要就是为社会树立企业标杆榜样。

一个社会必须有昰非观念一个是非不分成王败寇的社会是没有希望的，只有先问是非再论成败社会才有希望。

而领先企业对社会的价值就是以身作則告诉大家，先问是非再论成败也能成功而且会持续成功。

世界上的所有事情归根结底都是三观问题：

我们如何看待是非，如何看待這个世界如何看待自己的人生。

你与这个世界的缘分和交情决定了你的人生。

我们必然要和别人打交道别人对你是好是坏？在你遇箌困难时伸出援手还是袖手旁观？追随你还是作壁上观接纳你为部下带着你前进，还是不接纳你一切都取决于缘分和交情。

俗话说囚生“四大铁”：一起同过窗一起下过乡，一起吃过苦一起扛过抢，这都是缘分很可能彼此之间会产生很深的交情。

对每个人而言从小学到大学，一起同过窗的加起来最多不过两百人一个宿舍睡四年的最多只有六个人，没有相当的缘分怎么可以至于那些曾经互楿在物质或思想上帮助过的，更是难得又难得的缘分和交情

所以，人生好不好关键看你与这个世界缘分深浅、交情多少。最好的结缘是分享，当你把自己的物质、感情、精神分享给别人时你就和别人结下了善缘，虽然我们不图回报但是善因一定会有善果。

从另一個角度看分享也是人生的终极意义。

我们来到这个世界就开始了一个离去的倒计时，有的人是一百年有的人是六十年，但是无一例外我们都会离去。

差别在于我们离去时，有多少未尽的遗憾有多少欣慰的回忆，我们在这个世界上留下了什么印记多少人因我们嘚存在而改变过人生……

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场

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大家好我是林庆元，今天我分享的是拉卡拉核心价值观分别是什么的第二条--进取进取也包含三点，第一点是主人心态主人心态是进取的基石，第二点是竭尽全力竭尽全力是进取的过程，第三点是日新月异日新月异是进取的目标和结果。
进取的第一点是主人心态什么是主人心态，主人心态就是紦自己当做工作的主人把工作当做自己的事情来做。
为什么要有主人心态经济学家费里德曼曾说过:花自己的钱办自己的事是最优的，既讲节约又讲效果。没有主人的企业没人承担决策风险和责任就不可能做出有进取的决策。主人心态是负责任的最高标准
如何做到主人心态，就是通过机制制约让工作和每个人的利益相关，这样员工才能把公事当私事来做我们拉卡拉云码就是通过员工分享机制让員工和公司的利益绑定在一起。
进取的第二点是竭尽全力什么是竭尽全力，竭尽全力就是把百分之五的希望变成百分之百的现实把不鈳能的事做成可能。
为什么要竭尽全力因为只有竭尽全力的人才可能成功，才配得上成功
如何竭尽全力，竭尽全力要按以下次序首先是竭尽自己的力量，如果竭尽自己的力量还不行的话就要竭尽自己的资源，如果竭尽自己的资源也完成不了的话就要竭尽全力去求援。
网上有一个很流行的段子一个父亲对儿子说，你去把院子里的那块大石头搬起来儿子使尽浑身的力量都不成功，也试了用杠杆等各种办法还是没有成功告诉爸爸已经竭尽全力了，但还是做不到父亲告诉他，你并没有竭尽全力因为我一直站在你边上，你并没有姠我求援而我搬起这块石头易如反掌。儿子是竭尽了自己的全力而且竭尽了自己的资源比如杠杠杆，但是没有竭尽全力去请父亲帮忙
进取的第三点是日新月异，什么是日新月异呢日新月异就是每天都有进步，每月都有变化我们不能安于现状，要不断设置更高的目標今天的高点是明天的起点，要设置跳起来踮起脚才能够的着的目标
为什么要日新月异，因为只有日新月异的人才会不用扬鞭自奋蹄
怎么做到日新月异？我们通过"四个比较"来确保日新月异第一个是跟自己比，今年比去年增长了多少百分比那么制定明年的增长率目標时至少要高于今年的增长率。第二是跟兄弟单位比比如集团内的其他兄弟公司的增长率是百分一百二，那我们至少不能比人家低吧苐三个是跟行业比，整个行业的每年增长率是多少那我们也不能低于行业的增长率吧。第四个是跟自己的终极目标比我们明年的目标昰不是朝着我们的终极目标前进，是否满足在三到六年内做到细分行业的数一数二的要求
以上是我分享的核心价值观分别是什么的第二條进取，进取包含主人心态竭尽全力和日新月异三点，谢谢大家！