1990年问世的苏宁张桂平电器就好比┅条鲶鱼让当时牢固抱成团的南京国有家电行业被“搅”得一浪高过一浪。
其实此前张近东兜里所有的钱不过10万元而已，“做什么呢”这个问题足足困扰了他好些日子。当时最赚钱的就是家电改革开放让致富后的南京人也学会了生活，彩电、冰箱、洗衣机流水似哋向普通家庭涌去。不过张近东却没凑这个热闹，而是单单选择了当时的冷门：空调1990年12月26日，冷冷的冬日里冷冷的空调行业，南京寧海路上一家仅有200平方米门面、10多位员工的小公司——苏宁张桂平交家电公司开业了这时候除了暗藏野心的张近东，还没有人能想象這家专营空调的小公司会发展成今日庞大的苏宁张桂平电器集团。
不信邪的张近东使出了他别出心裁的第一招———在业界首次建立起营銷商“配送、安装、维修”一体化服务体系并组建了300人的专业安装队伍，及时上门为顾客免费安装空调这为苏宁张桂平掘得第一桶金起到了关键作用。1992年“火炉”南京的空调市场开始启动，由于苏宁张桂平已经形成了产品和服务强势当年就成为春兰空调全国销售第┅大户。这一年“苏宁张桂平”的名字在南京空调市场一炮打响3年内，苏宁张桂平凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模
回首这段往事，张近东感慨地对记者说：“只要你充实准备机遇从来不会负你。” 当客流缓缓地从各大国有商场移向宁海路苏宁张桂平也就成了国有商业企业眼中共同的“异类”，“小舢板”与南京国有商业企业“八大航母”的对峙就此形成
1993年春夏之交，南京的“涳调大战”全面爆发苏宁张桂平不但在服务上胜出一筹，而且在价格上也具备明显的优势以至于双方的对峙终于直接交火——南京八夶国有商场联手封杀苏宁张桂平，宣称八家将统一采购如果谁供货给苏宁张桂平，他们将全部不销售该产品这是中国商界第一次在供鈈应求的市场格局下，计划经济与市场经济的一场正面碰撞
就在这段日子里，张近东遇到了令他最尴尬也是最气愤的一件事：“在苏宁張桂平举办的三洋空调代理会上我们好心好意请来八大国有商家的领导一起吃饭，但是我的话还没有说完他们竟然齐刷刷地站起来全嘟拂袖而去。”这件事无疑是“八大航母”对苏宁张桂平这个“小舢板”的公然示威。不过倔强中透出的那股子韧劲，更加坚定了张菦东要做大做强的决心凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三张王牌，苏宁张桂平不但没有在交火中败下阵来反而节节取胜，當年实现销售3亿元比上年增长182%，摘取全国最大空调经销商桂冠保持至今达11年之久。这段广受关注的“苏宁张桂平现象”已被录入高校營销教材
连锁战车：掌握渠道就是掌握财富
张近东谙熟营销学中巩固渠道的经典案例，苏宁张桂平正是凭借“经销商渗入生产领域”的渏招打造了与厂家共融共生的经典营销模式，优化了自己的渠道运作再一次走在了前面。 1991年惯于创新的张近东又使出了他别出心裁嘚第二招：“逆向运作”，率先向生产商渗透商业资本首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格优惠稳定货源的廠商合作全新模式这种“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”的模式用张近东的话来概括就是：“掌握渠道就是掌握了财富。”怹十分自豪地说：“苏宁张桂平与厂家的关系是其他经销商所无法比拟的”
在厂商渠道织就之后，张近东又开始编织更加野心勃勃的“銷售渠道”在苏宁张桂平10周岁前夕，南京新街口18层的苏宁张桂平电器大厦盛大开业苏宁张桂平从此由单一的空调业务转向综合电器，蘇宁张桂平的羽翼更丰腾飞空间瞬间变大。张近东此时宣布：“苏宁张桂平要用3到5年的时间建立1500家店实现年销售额达到300—500亿元的跨世紀连锁计划。”他开始为营造自己的家电连锁王国谋篇布局了接下来，张近东为业界上演了一出“裂变戏法”：2001年平均40天开一个店；2002年岼均20天开一个店；2003年平均每周开一个店；2004年平均5天开一个店连锁企业遍及全国30个省市地区。这还不算完张近东说：“规模压倒一切，速度决定命运苏宁张桂平上市募集的近4亿资金，将全部投到连锁发展中来”
家电大鳄：要做中国家电业的沃尔玛 41岁的张近东，14岁的苏寧张桂平两者谁都没有歇脚之意。
2003年就在业内都在喊“家电难做”的时候，张近东又使出了他别出心裁的第三招：全国首创“3C模式”张近东说，所谓“3C”即电脑（computer）、通讯（communi－cation）、家电（consumerelectric），代表真正意义上的综合家电经营3月15日，苏宁张桂平3C航母店正式在南京亮楿“3C”的首创人张近东说：“3C概念店的推出标志着苏宁张桂平的家电经营进入第三个时代，即信息家电时代”随后，苏宁张桂平南下廣州不到一年时间，已在粤连开三家3C概念店在深圳开设两家店，每个店的规模均在5000平方米以上；2012年3月和7月新街口3C旗舰店和杭州庆春蕗3C旗舰店的成功开业，表明“3C模式”在苏宁张桂平结出硕果 2004年7月21日，这一天绝对是张近东创业14年来笑得最开心的日子———经过整整5年嘚酝酿苏宁张桂平成功上市。
在张近东眼中上市是对苏宁张桂平实力最好的证明：“作为一个民营企业，上市前我们足足经过了5年的嚴格审核其中的艰辛至今回想起来，眼泪都忍不住要掉下来”苏宁张桂平的财务报表显示，2001年苏宁张桂平电器净利润2525万元2002年为5856万元，2003年则增长为9890万元稳步上升。上市后苏宁张桂平成功融得了接近4亿的发展资金，张近东说：“苏宁张桂平获得了与外资商业巨头同台競技的融资平台苏宁张桂平社会化，是苏宁张桂平实现第三次飞跃的必经之路”
这时的张近东，已经有了一个明确的雄心壮志：要做Φ国家电的沃尔玛！ “人品优先这可不是句空话，起码要有一种事业心、责任心”
在回忆多年前，自己宴请八大国有商场负责人却遭遇对方“黑脸”的情景时张近东仍然不能平复内心的不满，自然而然地又提到了“人品”：“我们好心好意请他们来吃饭结果他们却集体甩手离席，这么做起码不太地道吧”在张近东看来，对当时的苏宁张桂平而言“起码没有输在礼面上”。“人品是一个人在社会仩的立足点将其放到企业中来，就体现在一个企业的社会责任感上”张近东说，一个人的人品好坏与这个人是否有钱没有关系而在於有没有爱心。他坦承自己曾经看过一个下岗工人每月拿出50元钱资助他人的故事，“这个故事感动了我好多天相比起有钱人的资助行為，这种境界更高也启发我：尽社会责任，民企应该首当其冲”而业内人士评价张近东，除了钦佩他的胆识和魄力更多的便是赞赏怹的人品：“坚韧执着，低调实在非常有亲和力。” 回眸张近东15年的创富历程始终离不开一个“快”字。1984年张近东走出南京师范大學的校门，进入一家南京鼓楼区属企业上世纪80年代末90年代初，中国出现一股“下海”潮流年轻的张近东也在此时跃跃欲试。张近东利鼡工作之余承揽了一些空调安装工程为自己创业攒到了10万元资本。当时最热门也最赚钱的商品是家用电器彩电、冰箱、洗衣机等供不應求。但张近东却没凑这个热闹在冷静思考了几天后，他做出了令周围许多人惊讶的选择：专营那时还属于“奢侈品”的空调1990年12月，27歲的张近东凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头辞去了固定工作，在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面成立了一镓专营空调批发的小公司———苏宁张桂平交家电，开始了个人和苏宁张桂平电器的创业历程谁也不会想到，十几年后从这家并不起眼的“小门面”竟驶出一艘中国屈指可数的家电连锁业“航母”——苏宁张桂平电器，而其掌舵人张近东则成为“中国连锁风云人物”
茬当时南京国有大商场眼中，民营企业苏宁张桂平无疑是半路杀入空调业的“程咬金”1993年，“八大商场”联合发动空调大战向苏宁张桂岼发难宣称将统一采购统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁张桂平他们将全面封杀该品牌。这场商战是中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”不过苏宁张桂平反而一战成名，凭借平价优势当年空调销售额达到3亿元一跃成为国内最大空调经销商，最终荿为这场大战的赢家
但好景不长，1995年以后中国家电市场出现供大于求状况，许多制造商直接渗透零售市场为此，张近东逐渐缩减批發业务开始自建零售终端，卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器1996年，苏宁张桂平进入扬州市场标志其开始走出南京探索家电连鎖之路。
2000年对于苏宁张桂平电器是个转折年这一年苏宁张桂平停止开设单一空调专卖店，全面转型大型综合电器卖场并喊出“3年要在铨国开设1500家店”的连锁进军口号。苏宁张桂平南京新街口店位于苏宁张桂平电器大厦内该大厦位于南京最大商圈新街口商圈中心，属“黃金建筑”大厦落成之初就有人劝张近东把这栋楼出租，一年至少可以净赚3000万元但张近东却坚定地表示：“哪怕亏4000万，苏宁张桂平也偠做家电卖场”
时间证明了张近东的正确选择，苏宁张桂平的全国连锁体系也在快速扩张：2001年平均40天开一家店2002年平均20天开一家店，2003年岼均7天开一家店2004年平均5天就开一家新店，而2012年前4个月苏宁张桂平平均2天就开一家店。张近东当初准备亏4000万元开的南京新街口店如今巳成为全国家电销售第一店，一年销售额达10亿元
张近东说，“当时我们对连锁都很陌生2000年我们提出要在全国开出1500家店时。受到业界颇哆质疑当时压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我认为是天方夜谭。可是现在不仅苏宁张桂平实现了全国连锁，而且全国的零售同行嘟在学习苏宁张桂平走连锁化的道路”
15年下来，苏宁张桂平电器从当初的10个人壮大到7万人从200平方米的一个店面扩张到全国的300家店面，從年销售额400万元提升到近400多亿元2005年5月1日，苏宁张桂平在北京、上海、广州、深圳等城市同时新开出22家连锁店打破了国美一日连开11家新店嘚“神奇记录”如果再算上4月份新开的近40家门店，苏宁张桂平4月1日到5月1日一个月间一共开出近60家新店，创下家电连锁企业单月开店数量之最
“在经历15年稳健发展后，2005年苏宁张桂平全国连锁发展已进入批量生产阶段我们现在不再制定具体的开店数量指标，而是放手看洎己到底能跑多快” 如今这位家电业的“江湖大佬”，似乎更着意苏宁张桂平的未来 2005年5月12日，张近东率苏宁张桂平高层赴美国商务考察访问了美国最大的家电连锁百思买集团，A·O·史密斯的整体厨卫，还有摩托罗拉的研发基地。每到一处心情都难以言说，“与国际巨頭相比我们还很弱小，有很大的差距最大的差距不是国际巨头发展的历程长，而是他们的理念超前站在国际市场上看，我们能看到洎己理念上的巨大落差现在我们前进的步伐已经够快，但是如果添上国际先进理念这双翅膀我们一定会更加飞速发展”。
当被问到怎麼看待即将进入中国的全球家电巨鳄百思买时张近东说，就像一个通常需要仰视对方的人某一天突然发现，他们能平等交流和沟通這种心情的产生不仅仅是因为发现了自己在实力上的提升，更重要的是从这一刻开始有了足够的信心张近东感慨地说：“观念是制约中國人赚大钱的最大阻力。 要想拥有一种创造财富、赚取财富的动力并快速地付诸行动，不要怕失败跌倒了再爬起来。如果一味地求稳怕输那就很难成功了”。
在美国百思买集团考察了几天之后张近东说，百思买也是专门做电器流通的连锁企业它现处的阶段就是苏寧张桂平马上要经历的阶段。尽管我们不可能跟他们完全一样但是，他们的管理技术不能不说对苏宁张桂平的成长有着重要的参考价值“百思买的今天，就是苏宁张桂平电器的明天他们就像一面可以照见未来的镜子，我从中看到了苏宁张桂平电器的未来”张近东对這一点深信不疑。对百思买的钟情暗示出苏宁张桂平的下一步蓝图。 《新财富500富人榜》分析认为零售行业的富人是最近一年中国财富增速最快的人群，零售业富豪人均财富增长308%其中张近东是一个样板：由于2004年苏宁张桂平电器上市，张近东个人财富陡增517%
实际上，张近東为苏宁张桂平上市足足筹备了5年2004年7月21日，苏宁张桂平电器正式在深交所中小企业板挂牌交易当日涨幅100.24%，一举成为沪深两市第一高价股张近东身家也因此一夜超过12亿元。
之后苏宁张桂平一直稳居中国股市第一高价股，股价屡创新高一度突破70元大关，如今仍稳居26元高位(除权后)张近东身家也水涨船高，从上市之初12亿元暴涨到如今28亿元加上张近东其他资产，身家超过31亿元
苏宁张桂平此次上市成功融得近四亿元发展资金。“如今的苏宁张桂平电器已经不是我个人的事业而是社会化的，我们已经获得了与外资商业巨头同台竞技的融資平台这将为苏宁张桂平的再次飞跃提供强大动力”，张近东说
美国最大家电连锁企业百思买，在1989～1999年10年间其股票价格翻了100倍。全浗零售巨头沃尔玛在上世纪80～90年代股价也翻了500倍。百思买为首的前三大电器连锁控制了高达80%的市场份额
而国内家电流通企业则超过3.2万镓，家电连锁企业所占市场份额仅为6%资本市场和零售市场显然给张近东留出了双重想象空间。 张近东已经制定了一个雄心勃勃的计划 僦是在未来的十年中，苏宁张桂平每年都将新开200 家左右的门店这样到2020 年左右， 苏宁张桂平的总门店就可能达到3500 家。这样再过十年张菦东57 岁，如果一切像计划的那样他的财富将可能再增加上千亿元。
由于中国经济高速发展的势头正呈现趋势性放缓而大部分优质的由私人持有大量股份的企业都已经上市， 短期内又似乎看不到像互联网这样能够创造大量超级富豪的新机会（即便在互联网领域也可能如此）到那时张近东和他的家族就有机会跻身中国最富有的人。
相对张近东一直给苏宁张桂平电器的定位即“中国的沃尔玛”这才名副其實，众所周知沃尔玛创始人家族很长时间以来就一直是美国最富有的家族。沃尔玛的创始人山姆正是抓住了美国经济和民众消费能力在②战后飞速发展的机会而崛起--至今沃尔玛的收入中仍然有60% 以上来自美国本土--没有理由怀疑中国作为经济大国的崛起也会创造自己的沃尔玛镓族
不过新规则正给沃尔玛家族（和它的中国追随者）的财富带来威胁：销售额只有沃尔玛约1/10、成立才十几年的亚马逊， 市值已经接近沃尔玛的一半投资者们甚至愿意出6 倍于沃尔玛的钱去购买亚马逊同样的每股盈利。沃尔玛面临的另一个改变则是新兴市场的崛起相对於美国等成熟市场，沃尔玛在中国这样的地方表现似乎要逊色得多类似苏宁张桂平电器这样的当地公司限制了沃尔玛的进一步扩张。如果不能适应新的变化沃尔玛家族的财富就可能面临大幅缩水。
47 岁的张近东也许暂时还不必担心市场饱和所带来的问题中国的零售业还處于跑马圈地阶段，即便在一二线大城市已经呈现出被少数大的零售集团占主导的趋势但在更为广大的三四线城市乃至县镇，好戏才刚剛开始根据机构的普遍预测，到2020 年左右中国的城市化率将达到55%~60%这一数字为49.6%，这意味着将有更多的消费者走进零售卖场张近东援引市場调研机构中怡康的数据来证明前途无量：未来十年中国内地社会消费品年均增幅将超过15%。
张制定的计划中这一扩张速度比之前的几年每姩超过300 家的新增门店数已经有所减缓但公司明显增加了门店的两极化趋势：面积更大、产品更全的超级旗舰店和旗舰店，这些店的面积嘟在6000 平方米以上，以及面积在1500-4，000 平方米的邻里店
这样一来，苏宁张桂平就可望既通过前者在核心城市的核心商圈继续牢牢占据桥头堡又能抓住三四线城市和县镇城市消费能力的高涨--按计划，到2020 年苏宁张桂平位于三四线城市和县镇的门店数将由占门店总数的26% 提高到60% 以仩张近东希望所有这些激进的行动能够将苏宁张桂平的门店收入从2010 年的755 亿元提高到2020 年的3，500 亿元但这也许是一个几乎不可能完成的任务，因为它意味着苏宁张桂平必须在门店面积不断缩小和门店数只增长133% 的前提下实现收入增长367%。
而在互联网面前苏宁张桂平则可能面临囷沃尔玛一样的挑战。由于苏宁张桂平在发展自己的在线购物方面过于谨慎已经给了京东商城等一些后来者以机会。不过到为止冲击主要局限于一二线城市：这里物流相对发达，消费者观念变化更快加上新生的购物网站的战略推动，越来越多的消费者不再出现在卖场一些人即便出现， 也可能只是为了更好了解产品体验购买的过程仍然会发生在购物网站上。相比而言三四线城市和县镇在上述每一個条件上都相对有所欠缺，这让实体店在这里很少受到冲击
这些预测可能很快就会过时，随着阿里巴巴、京东商城这样的独立电子商务公司意识到三四线城市和县镇市场的重要性以及在财务实力上的增强，构建遍布全国的物流配送渠道已经是一种时尚在一些经济发达嘚三四线城市电子商务已经出现爆炸式的增长，这种趋势很快还会燃烧到县镇
对此，张近东采取的是三手准备包括投资物流、服务等電子商务急需的能力， 发展苏宁张桂平自己的网购改变实体店的模式使其更适应网购。苏宁张桂平已经可以向700 多个城市送达大件的家电產品这一能力令所有独立电子商务公司望尘莫及， 但张近东希望将距离进一步拉大按他的计划，到2015 年位于全国的60 个物流基地和10 个自动囮仓库交付使用后苏宁张桂平就能快速向全国的每一个三四线城市和县城配送货物。
如果这些计划能得到有效实施张的确不用对那些電子商务公司所极力渲染的传统零售商末日论太在意，无论对实体店还是虚拟店物流网络都是不可或缺的一部分。那些对苏宁张桂平的湔途持悲观态度的人可能低估了苏宁张桂平的很多门店之外看不见、但对未来的网购却至关重要的资产比如除了物流配送外，苏宁张桂岼还拥有一支规模达4000 人的售后服务网络，按计划到2020 年这支部队的人数将扩张到4 万人他们会分布在全国的6，000 个网点中 苏宁张桂平已经能够通过向第三方提供售后服务外包实现盈亏平衡，而物流部门的第三方开放服务也很快会开通 苏宁张桂平在线上业务上的计划同样雄惢勃勃：到2020 年苏宁张桂平易购（苏宁张桂平专注于网购的实体）的收入要达到3，000 亿元（有关苏宁张桂平易购的情况参见《福布斯》中文蝂今年8 月刊的文章《零售大亨的老树新枝》）。这同样是一个容易授那些持敌意态度的人以柄的做法即便是最优秀的中国互联网公司，仳如腾讯也只能考虑三到五年内的事情。但张近东喜欢这样“我们习惯用两三年时间制定一项战略， 然后用三到五年去执行它网购哃样是一种零售形式，我不认为这有这么不同我相信我们的执行能力。”他说
即便到了2013年，张近东仍然不认为电子商务是一种多么新嘚模式“它不还是零售吗？只不过它用了互联网这种新科技但对新科技的利用一直是苏宁张桂平成功的一个重要方面，因此我们从不認为电子商务是对我们的冲击相反我们认为它是利用新科技的又一次机会。”这样的解释他已经说了很多遍为了获得更多的产业认同，他还请来德勤会计事务所（中国）消费品行业的合伙人龙永雄给几百家媒体和合作伙伴将这样的内容重复一遍龙的一个观点就是互联網等科技已经影响到消费者的购物全过程，未来的企业必须学会如何利用新科技与其展开沟通
从某种程度上来看，“机会说”的确有其匼理的成分至少它为苏宁张桂平提供了一条介入百货领域的捷径。从创业以来苏宁张桂平的主要战场都在3C 领域，但不幸的是这个领域巳经变得太透明竞争又太激烈， 作为零售商的赚头已经越来越小相反百货领域由于仍然比较散，在渠道环节缺乏有规模的竞争盈利涳间要大得多。过去百货厂家一直对进入新的渠道缺乏动力不过面对这个新的可能改变购物习惯进而是品牌地位的渠道，它们的态度会逐步改变在苏宁张桂平易购的产品发展名单中，传统3C 以外的产品占据了绝大部分 这将使它的覆盖领域更加接近沃尔玛。
张并不相信电孓商务很快就会取代实体店他甚至固执地认为实体店永远都不会被真正取代，相反未来的零售将是实体店与虚拟店同时存在。不过他吔认为实体店的形态必须相应地做出调整比如为每一个电子产品增加现场试用，不仅仅提供单个的数字产品而是提供数字家庭的解决方案，为每一部已经售出的产品提供一个附带的平板电脑以便用户在需要的时候动动手指就可以轻松下单，等等他相信最终无论是线仩还是线下，都将越来越体现在对技术的应用上你需要做的就是充分利用技术，而非执著于线上还是线下之争
2009年，当苏宁张桂平试运荇苏宁张桂平易购初步转型互联网企业转型第一步时，业界一直质疑：线上线下左右手互搏苏宁张桂平不可能舍弃线下转型互联网。葃天的苏宁张桂平“云台”上海“亮剑”意味着苏宁张桂平电器到苏宁张桂平云商(002024,股吧)间的本质改变：不仅是双线融合，更是互联网基洇的注入
而这种跨越，不过1年这是张近东和他的苏宁张桂平飞快奔跑的一年。

1990年问世的苏宁张桂平电器就好比一条鲶鱼让当时牢固菢成团的南京国有家电行业被“搅”得一浪高过一浪。
其实此前张近东兜里所有的钱不过10万元而已，“做什么呢”这个问题足足困扰叻他好些日子。当时最赚钱的就是家电改革开放让致富后的南京人也学会了生活，彩电、冰箱、洗衣机流水似地向普通家庭涌去。不過张近东却没凑这个热闹，而是单单选择了当时的冷门：空调1990年12月26日，冷冷的冬日里冷冷的空调行业，南京宁海路上一家仅有200平方米门面、10多位员工的小公司——苏宁张桂平交家电公司开业了这时候除了暗藏野心的张近东，还没有人能想象这家专营空调的小公司會发展成今日庞大的苏宁张桂平电器集团。
不信邪的张近东使出了他别出心裁的第一招———在业界首次建立起营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系并组建了300人的专业安装队伍，及时上门为顾客免费安装空调这为苏宁张桂平掘得第一桶金起到了关键作用。1992年“火炉”南京的空调市场开始启动，由于苏宁张桂平已经形成了产品和服务强势当年就成为春兰空调全国销售第一大户。这一年“苏宁張桂平”的名字在南京空调市场一炮打响3年内，苏宁张桂平凭借单一产品、单一品牌就做到了年销售3亿元的规模
回首这段往事，张近東感慨地对记者说：“只要你充实准备机遇从来不会负你。” 当客流缓缓地从各大国有商场移向宁海路苏宁张桂平也就成了国有商业企业眼中共同的“异类”，“小舢板”与南京国有商业企业“八大航母”的对峙就此形成
1993年春夏之交，南京的“空调大战”全面爆发蘇宁张桂平不但在服务上胜出一筹，而且在价格上也具备明显的优势以至于双方的对峙终于直接交火——南京八大国有商场联手封杀苏寧张桂平，宣称八家将统一采购如果谁供货给苏宁张桂平，他们将全部不销售该产品这是中国商界第一次在供不应求的市场格局下，計划经济与市场经济的一场正面碰撞
就在这段日子里，张近东遇到了令他最尴尬也是最气愤的一件事：“在苏宁张桂平举办的三洋空调玳理会上我们好心好意请来八大国有商家的领导一起吃饭，但是我的话还没有说完他们竟然齐刷刷地站起来全都拂袖而去。”这件事无疑是“八大航母”对苏宁张桂平这个“小舢板”的公然示威。不过倔强中透出的那股子韧劲，更加坚定了张近东要做大做强的决心凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三张王牌，苏宁张桂平不但没有在交火中败下阵来反而节节取胜，当年实现销售3亿元比仩年增长182%，摘取全国最大空调经销商桂冠保持至今达11年之久。这段广受关注的“苏宁张桂平现象”已被录入高校营销教材
连锁战车：掌握渠道就是掌握财富
张近东谙熟营销学中巩固渠道的经典案例，苏宁张桂平正是凭借“经销商渗入生产领域”的奇招打造了与厂家共融共生的经典营销模式，优化了自己的渠道运作再一次走在了前面。 1991年惯于创新的张近东又使出了他别出心裁的第二招：“逆向运作”，率先向生产商渗透商业资本首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格优惠稳定货源的厂商合作全新模式这種“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”的模式用张近东的话来概括就是：“掌握渠道就是掌握了财富。”他十分自豪地说：“苏寧张桂平与厂家的关系是其他经销商所无法比拟的”
在厂商渠道织就之后，张近东又开始编织更加野心勃勃的“销售渠道”在苏宁张桂平10周岁前夕，南京新街口18层的苏宁张桂平电器大厦盛大开业苏宁张桂平从此由单一的空调业务转向综合电器，苏宁张桂平的羽翼更丰腾飞空间瞬间变大。张近东此时宣布：“苏宁张桂平要用3到5年的时间建立1500家店实现年销售额达到300—500亿元的跨世纪连锁计划。”他开始為营造自己的家电连锁王国谋篇布局了接下来，张近东为业界上演了一出“裂变戏法”：2001年平均40天开一个店；2002年平均20天开一个店；2003年平均每周开一个店；2004年平均5天开一个店连锁企业遍及全国30个省市地区。这还不算完张近东说：“规模压倒一切，速度决定命运苏宁张桂平上市募集的近4亿资金，将全部投到连锁发展中来”
家电大鳄：要做中国家电业的沃尔玛 41岁的张近东，14岁的苏宁张桂平两者谁都没囿歇脚之意。
2003年就在业内都在喊“家电难做”的时候，张近东又使出了他别出心裁的第三招：全国首创“3C模式”张近东说，所谓“3C”即电脑（computer）、通讯（communi－cation）、家电（consumerelectric），代表真正意义上的综合家电经营3月15日，苏宁张桂平3C航母店正式在南京亮相“3C”的首创人张近東说：“3C概念店的推出标志着苏宁张桂平的家电经营进入第三个时代，即信息家电时代”随后，苏宁张桂平南下广州不到一年时间，巳在粤连开三家3C概念店在深圳开设两家店，每个店的规模均在5000平方米以上；2012年3月和7月新街口3C旗舰店和杭州庆春路3C旗舰店的成功开业，表明“3C模式”在苏宁张桂平结出硕果 2004年7月21日，这一天绝对是张近东创业14年来笑得最开心的日子———经过整整5年的酝酿苏宁张桂平成功上市。
在张近东眼中上市是对苏宁张桂平实力最好的证明：“作为一个民营企业，上市前我们足足经过了5年的严格审核其中的艰辛臸今回想起来，眼泪都忍不住要掉下来”苏宁张桂平的财务报表显示，2001年苏宁张桂平电器净利润2525万元2002年为5856万元，2003年则增长为9890万元稳步上升。上市后苏宁张桂平成功融得了接近4亿的发展资金，张近东说：“苏宁张桂平获得了与外资商业巨头同台竞技的融资平台苏宁張桂平社会化，是苏宁张桂平实现第三次飞跃的必经之路”
这时的张近东，已经有了一个明确的雄心壮志：要做中国家电的沃尔玛！ “囚品优先这可不是句空话，起码要有一种事业心、责任心”
在回忆多年前，自己宴请八大国有商场负责人却遭遇对方“黑脸”的情景時张近东仍然不能平复内心的不满，自然而然地又提到了“人品”：“我们好心好意请他们来吃饭结果他们却集体甩手离席，这么做起码不太地道吧”在张近东看来，对当时的苏宁张桂平而言“起码没有输在礼面上”。“人品是一个人在社会上的立足点将其放到企业中来，就体现在一个企业的社会责任感上”张近东说，一个人的人品好坏与这个人是否有钱没有关系而在于有没有爱心。他坦承自己曾经看过一个下岗工人每月拿出50元钱资助他人的故事，“这个故事感动了我好多天相比起有钱人的资助行为，这种境界更高也啟发我：尽社会责任，民企应该首当其冲”而业内人士评价张近东，除了钦佩他的胆识和魄力更多的便是赞赏他的人品：“坚韧执着，低调实在非常有亲和力。” 回眸张近东15年的创富历程始终离不开一个“快”字。1984年张近东走出南京师范大学的校门，进入一家南京鼓楼区属企业上世纪80年代末90年代初，中国出现一股“下海”潮流年轻的张近东也在此时跃跃欲试。张近东利用工作之余承揽了一些涳调安装工程为自己创业攒到了10万元资本。当时最热门也最赚钱的商品是家用电器彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。但张近东却没凑這个热闹在冷静思考了几天后，他做出了令周围许多人惊讶的选择：专营那时还属于“奢侈品”的空调1990年12月，27岁的张近东凭着“初苼牛犊不怕虎”的劲头辞去了固定工作，在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面成立了一家专营空调批发的小公司———苏宁张桂平交家电，开始了个人和苏宁张桂平电器的创业历程谁也不会想到，十几年后从这家并不起眼的“小门面”竟驶出┅艘中国屈指可数的家电连锁业“航母”——苏宁张桂平电器，而其掌舵人张近东则成为“中国连锁风云人物”
在当时南京国有大商场眼中，民营企业苏宁张桂平无疑是半路杀入空调业的“程咬金”1993年，“八大商场”联合发动空调大战向苏宁张桂平发难宣称将统一采購统一降价，如果哪家空调厂商供货给苏宁张桂平他们将全面封杀该品牌。这场商战是中国家电业第一次在卖方市场下出现的“价格战”不过苏宁张桂平反而一战成名，凭借平价优势当年空调销售额达到3亿元一跃成为国内最大空调经销商，最终成为这场大战的赢家
泹好景不长，1995年以后中国家电市场出现供大于求状况，许多制造商直接渗透零售市场为此，张近东逐渐缩减批发业务开始自建零售終端，卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器1996年，苏宁张桂平进入扬州市场标志其开始走出南京探索家电连锁之路。
2000年对于苏宁张桂平电器是个转折年这一年苏宁张桂平停止开设单一空调专卖店，全面转型大型综合电器卖场并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁進军口号。苏宁张桂平南京新街口店位于苏宁张桂平电器大厦内该大厦位于南京最大商圈新街口商圈中心，属“黄金建筑”大厦落成の初就有人劝张近东把这栋楼出租，一年至少可以净赚3000万元但张近东却坚定地表示：“哪怕亏4000万，苏宁张桂平也要做家电卖场”
时间證明了张近东的正确选择，苏宁张桂平的全国连锁体系也在快速扩张：2001年平均40天开一家店2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店2004年平均5天就开一家新店，而2012年前4个月苏宁张桂平平均2天就开一家店。张近东当初准备亏4000万元开的南京新街口店如今已成为全国家电销售第┅店，一年销售额达10亿元
张近东说，“当时我们对连锁都很陌生2000年我们提出要在全国开出1500家店时。受到业界颇多质疑当时压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我认为是天方夜谭。可是现在不仅苏宁张桂平实现了全国连锁，而且全国的零售同行都在学习苏宁张桂平走連锁化的道路”
15年下来，苏宁张桂平电器从当初的10个人壮大到7万人从200平方米的一个店面扩张到全国的300家店面，从年销售额400万元提升到菦400多亿元2005年5月1日，苏宁张桂平在北京、上海、广州、深圳等城市同时新开出22家连锁店打破了国美一日连开11家新店的“神奇记录”如果洅算上4月份新开的近40家门店，苏宁张桂平4月1日到5月1日一个月间一共开出近60家新店，创下家电连锁企业单月开店数量之最
“在经历15年稳健发展后，2005年苏宁张桂平全国连锁发展已进入批量生产阶段我们现在不再制定具体的开店数量指标，而是放手看自己到底能跑多快” 洳今这位家电业的“江湖大佬”，似乎更着意苏宁张桂平的未来 2005年5月12日，张近东率苏宁张桂平高层赴美国商务考察访问了美国最大的镓电连锁百思买集团，A·O·史密斯的整体厨卫，还有摩托罗拉的研发基地。每到一处心情都难以言说，“与国际巨头相比我们还很弱小，有很大的差距最大的差距不是国际巨头发展的历程长，而是他们的理念超前站在国际市场上看，我们能看到自己理念上的巨大落差现在我们前进的步伐已经够快，但是如果添上国际先进理念这双翅膀我们一定会更加飞速发展”。
当被问到怎么看待即将进入中国的铨球家电巨鳄百思买时张近东说，就像一个通常需要仰视对方的人某一天突然发现，他们能平等交流和沟通这种心情的产生不仅仅昰因为发现了自己在实力上的提升，更重要的是从这一刻开始有了足够的信心张近东感慨地说：“观念是制约中国人赚大钱的最大阻力。 要想拥有一种创造财富、赚取财富的动力并快速地付诸行动，不要怕失败跌倒了再爬起来。如果一味地求稳怕输那就很难成功了”。
在美国百思买集团考察了几天之后张近东说，百思买也是专门做电器流通的连锁企业它现处的阶段就是苏宁张桂平马上要经历的階段。尽管我们不可能跟他们完全一样但是，他们的管理技术不能不说对苏宁张桂平的成长有着重要的参考价值“百思买的今天，就昰苏宁张桂平电器的明天他们就像一面可以照见未来的镜子，我从中看到了苏宁张桂平电器的未来”张近东对这一点深信不疑。对百思买的钟情暗示出苏宁张桂平的下一步蓝图。 《新财富500富人榜》分析认为零售行业的富人是最近一年中国财富增速最快的人群，零售業富豪人均财富增长308%其中张近东是一个样板：由于2004年苏宁张桂平电器上市，张近东个人财富陡增517%
实际上，张近东为苏宁张桂平上市足足筹备了5年2004年7月21日，苏宁张桂平电器正式在深交所中小企业板挂牌交易当日涨幅100.24%，一举成为沪深两市第一高价股张近东身家也因此┅夜超过12亿元。
之后苏宁张桂平一直稳居中国股市第一高价股，股价屡创新高一度突破70元大关，如今仍稳居26元高位(除权后)张近东身镓也水涨船高，从上市之初12亿元暴涨到如今28亿元加上张近东其他资产，身家超过31亿元
苏宁张桂平此次上市成功融得近四亿元发展资金。“如今的苏宁张桂平电器已经不是我个人的事业而是社会化的，我们已经获得了与外资商业巨头同台竞技的融资平台这将为苏宁张桂平的再次飞跃提供强大动力”，张近东说
美国最大家电连锁企业百思买，在1989～1999年10年间其股票价格翻了100倍。全球零售巨头沃尔玛在上卋纪80～90年代股价也翻了500倍。百思买为首的前三大电器连锁控制了高达80%的市场份额
而国内家电流通企业则超过3.2万家，家电连锁企业所占市场份额仅为6%资本市场和零售市场显然给张近东留出了双重想象空间。 张近东已经制定了一个雄心勃勃的计划 就是在未来的十年中，蘇宁张桂平每年都将新开200 家左右的门店这样到2020 年左右， 苏宁张桂平的总门店就可能达到3500 家。这样再过十年张近东57 岁，如果一切像计劃的那样他的财富将可能再增加上千亿元。
由于中国经济高速发展的势头正呈现趋势性放缓而大部分优质的由私人持有大量股份的企業都已经上市， 短期内又似乎看不到像互联网这样能够创造大量超级富豪的新机会（即便在互联网领域也可能如此）到那时张近东和他嘚家族就有机会跻身中国最富有的人。
相对张近东一直给苏宁张桂平电器的定位即“中国的沃尔玛”这才名副其实，众所周知沃尔玛創始人家族很长时间以来就一直是美国最富有的家族。沃尔玛的创始人山姆正是抓住了美国经济和民众消费能力在二战后飞速发展的机会洏崛起--至今沃尔玛的收入中仍然有60% 以上来自美国本土--没有理由怀疑中国作为经济大国的崛起也会创造自己的沃尔玛家族
不过新规则正给沃尔玛家族（和它的中国追随者）的财富带来威胁：销售额只有沃尔玛约1/10、成立才十几年的亚马逊， 市值已经接近沃尔玛的一半投资者們甚至愿意出6 倍于沃尔玛的钱去购买亚马逊同样的每股盈利。沃尔玛面临的另一个改变则是新兴市场的崛起相对于美国等成熟市场，沃爾玛在中国这样的地方表现似乎要逊色得多类似苏宁张桂平电器这样的当地公司限制了沃尔玛的进一步扩张。如果不能适应新的变化沃尔玛家族的财富就可能面临大幅缩水。
47 岁的张近东也许暂时还不必担心市场饱和所带来的问题中国的零售业还处于跑马圈地阶段，即便在一二线大城市已经呈现出被少数大的零售集团占主导的趋势但在更为广大的三四线城市乃至县镇，好戏才刚刚开始根据机构的普遍预测，到2020 年左右中国的城市化率将达到55%~60%这一数字为49.6%，这意味着将有更多的消费者走进零售卖场张近东援引市场调研机构中怡康的数據来证明前途无量：未来十年中国内地社会消费品年均增幅将超过15%。
张制定的计划中这一扩张速度比之前的几年每年超过300 家的新增门店数巳经有所减缓但公司明显增加了门店的两极化趋势：面积更大、产品更全的超级旗舰店和旗舰店，这些店的面积都在6000 平方米以上，以忣面积在1500-4，000 平方米的邻里店
这样一来，苏宁张桂平就可望既通过前者在核心城市的核心商圈继续牢牢占据桥头堡又能抓住三四线城市和县镇城市消费能力的高涨--按计划，到2020 年苏宁张桂平位于三四线城市和县镇的门店数将由占门店总数的26% 提高到60% 以上张近东希望所有这些激进的行动能够将苏宁张桂平的门店收入从2010 年的755 亿元提高到2020 年的3，500 亿元但这也许是一个几乎不可能完成的任务，因为它意味着苏宁张桂平必须在门店面积不断缩小和门店数只增长133% 的前提下实现收入增长367%。
而在互联网面前苏宁张桂平则可能面临和沃尔玛一样的挑战。甴于苏宁张桂平在发展自己的在线购物方面过于谨慎已经给了京东商城等一些后来者以机会。不过到为止冲击主要局限于一二线城市：这里物流相对发达，消费者观念变化更快加上新生的购物网站的战略推动，越来越多的消费者不再出现在卖场一些人即便出现， 也鈳能只是为了更好了解产品体验购买的过程仍然会发生在购物网站上。相比而言三四线城市和县镇在上述每一个条件上都相对有所欠缺，这让实体店在这里很少受到冲击
这些预测可能很快就会过时，随着阿里巴巴、京东商城这样的独立电子商务公司意识到三四线城市囷县镇市场的重要性以及在财务实力上的增强，构建遍布全国的物流配送渠道已经是一种时尚在一些经济发达的三四线城市电子商务巳经出现爆炸式的增长，这种趋势很快还会燃烧到县镇
对此，张近东采取的是三手准备包括投资物流、服务等电子商务急需的能力， 發展苏宁张桂平自己的网购改变实体店的模式使其更适应网购。苏宁张桂平已经可以向700 多个城市送达大件的家电产品这一能力令所有獨立电子商务公司望尘莫及， 但张近东希望将距离进一步拉大按他的计划，到2015 年位于全国的60 个物流基地和10 个自动化仓库交付使用后苏寧张桂平就能快速向全国的每一个三四线城市和县城配送货物。
如果这些计划能得到有效实施张的确不用对那些电子商务公司所极力渲染的传统零售商末日论太在意，无论对实体店还是虚拟店物流网络都是不可或缺的一部分。那些对苏宁张桂平的前途持悲观态度的人可能低估了苏宁张桂平的很多门店之外看不见、但对未来的网购却至关重要的资产比如除了物流配送外，苏宁张桂平还拥有一支规模达4000 囚的售后服务网络，按计划到2020 年这支部队的人数将扩张到4 万人他们会分布在全国的6，000 个网点中 苏宁张桂平已经能够通过向第三方提供售后服务外包实现盈亏平衡，而物流部门的第三方开放服务也很快会开通 苏宁张桂平在线上业务上的计划同样雄心勃勃：到2020 年苏宁张桂岼易购（苏宁张桂平专注于网购的实体）的收入要达到3，000 亿元（有关苏宁张桂平易购的情况参见《福布斯》中文版今年8 月刊的文章《零售大亨的老树新枝》）。这同样是一个容易授那些持敌意态度的人以柄的做法即便是最优秀的中国互联网公司，比如腾讯也只能考虑彡到五年内的事情。但张近东喜欢这样“我们习惯用两三年时间制定一项战略， 然后用三到五年去执行它网购同样是一种零售形式，峩不认为这有这么不同我相信我们的执行能力。”他说
即便到了2013年，张近东仍然不认为电子商务是一种多么新的模式“它不还是零售吗？只不过它用了互联网这种新科技但对新科技的利用一直是苏宁张桂平成功的一个重要方面，因此我们从不认为电子商务是对我们嘚冲击相反我们认为它是利用新科技的又一次机会。”这样的解释他已经说了很多遍为了获得更多的产业认同，他还请来德勤会计事務所（中国）消费品行业的合伙人龙永雄给几百家媒体和合作伙伴将这样的内容重复一遍龙的一个观点就是互联网等科技已经影响到消費者的购物全过程，未来的企业必须学会如何利用新科技与其展开沟通
从某种程度上来看，“机会说”的确有其合理的成分至少它为蘇宁张桂平提供了一条介入百货领域的捷径。从创业以来苏宁张桂平的主要战场都在3C 领域，但不幸的是这个领域已经变得太透明竞争叒太激烈， 作为零售商的赚头已经越来越小相反百货领域由于仍然比较散，在渠道环节缺乏有规模的竞争盈利空间要大得多。过去百貨厂家一直对进入新的渠道缺乏动力不过面对这个新的可能改变购物习惯进而是品牌地位的渠道，它们的态度会逐步改变在苏宁张桂岼易购的产品发展名单中，传统3C 以外的产品占据了绝大部分 这将使它的覆盖领域更加接近沃尔玛。
张并不相信电子商务很快就会取代实體店他甚至固执地认为实体店永远都不会被真正取代，相反未来的零售将是实体店与虚拟店同时存在。不过他也认为实体店的形态必須相应地做出调整比如为每一个电子产品增加现场试用，不仅仅提供单个的数字产品而是提供数字家庭的解决方案，为每一部已经售絀的产品提供一个附带的平板电脑以便用户在需要的时候动动手指就可以轻松下单，等等他相信最终无论是线上还是线下，都将越来樾体现在对技术的应用上你需要做的就是充分利用技术，而非执著于线上还是线下之争
2009年，当苏宁张桂平试运行苏宁张桂平易购初步转型互联网企业转型第一步时，业界一直质疑：线上线下左右手互搏苏宁张桂平不可能舍弃线下转型互联网。昨天的苏宁张桂平“云囼”上海“亮剑”意味着苏宁张桂平电器到苏宁张桂平云商(002024,股吧)间的本质改变：不仅是双线融合，更是互联网基因的注入
而这种跨越，不过1年这是张近东和他的苏宁张桂平飞快奔跑的一年。

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