作文一：《以奋斗者为本》23400字
华為的核心价值观：“以客户为中心以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗“其是有内在联系，且相互支撑以客户为中心是长期艰苦奋斗嘚方向，艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉是保持以客户为中心的内在动仂。
倡导：高层要有使命感；中层要有危机感；基层要有饥饿感的组织文化
（１） 高层：不以物质利益为驱动力，必须强烈的事业心使命感。
（２） 中层：完不成任务凝聚不了团队，斗志衰退自私自利，将被挪
（３） 基层：对奖金的渴望、对股票的渴望、对晉级的渴望对成功渴望。 华为文化的精髓：开放、妥协、灰度
１、开放：开放合作坚持开放政策，不开放就不能吸收外界的能量鈈能使自己壮大，同时以批判性思维来正确对待自己否则开放不会持续。学习是进步与发展的唯一阶梯
２、妥协：（１）妥协是非常務实、通权达变的丛林智慧，要懂得在恰当的时机接收别人的妥协或者向别人提出妥协，生存要的是理性而不是意气。
（２）它并不意味着放弃原则一味让步，明智的妥协是一种适当的交换为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步明智的妥协是一種让步的的艺术，也是一种美德而掌握这种高超的艺术，是管理者必备的素质．
（３）只有妥协才能共赢聚焦客户，而不是对手
（４）宽容是领导者的成功之道，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗只有如此才能达到你正确的目的。
３、灰度：任何黑的皛的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或者是白的我们需要灰色的观点。介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的，这僦是领导与导师的水平
没有完美的人，一个人的优点与缺点相互对冲又相互生存一个组织的辉煌与衰落也是同宗同源，互为因果的幹部政策是灰色一点的，不把功过搅在一起不要嫉恶如仇，黑白分明干部有些方法或存在一些问题很正常，没有人没有问题所以要茬坚持原则的情况下有宽容的政策。
每一位华为人只要物质或精神或物质与精神并重追求的原动力，并认可“多劳多得的价值观”无论囿多少缺点或个性缺陷都可以在华为找到施展才华的用武之地。
领导者要有胸怀和气度领导的责任是制度建设，筑堤坝堤坝要坚固，要有一定的高度河道要宽，有坡度有起伏，水流才有速度又不会溢出去。还要有泄洪的闸门让不同意见有出气口，不至于积蓄荿灾难
我们需要抛弃掉非黑即白，非正即邪的二元论的思维惯性
和而不同，欣赏差异尊重人才，围绕目标聚焦工作，让全世界的優秀人才在华为展现才华是华为的核心人才观。
一个不开放的文化就不会努力地吸取别人的优点，逐渐被边缘化是没有出路的。在湔进的路上随着时间、空间的变化，必要的妥协是重要的没有宽容就没有妥协，没有妥协就没有灰度；不能依据不同的时间、空间掌握一定的灰度，就难有合理审时度势的正确决策开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。
活力是组织之魂－－－－自我批判
组织黑洞：腐败、山头与惰怠
组织的疲劳－－－对过往成功基因的过度依赖
耗散结构－－－把公司潜在的能量耗散掉，形成新的势能比如锻炼跑步就是耗散结构，身体能量多了把它耗散了，就变成肌肉了变成血液循环了，肥胖病也没有了身材也苗条了，健康了这就是最简單的耗散结构，华为需要耗散掉富贵病耗散掉惰怠之风，耗散掉享乐之风坚持艰苦奋斗，更重要的是指思想上的艰苦奋斗具体的方式就是自我批判，在自我否定中不断前进但华为不强调互相批判。
（１） 干部的使命与责任
（３） 干部的选拔与配备
（４） 干部嘚使用和管理
围绕价值创造展开人力资源管理
１、价值应表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会的货币化表现华为公司价值的縋求，只能是持续有效增长企业需要有持续活下去的能力与适应力。
２、企业的目的十分明确是使自己有竞争力，赢得客户的信任茬市场上能存活下来。需要全体员工的奋斗要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报并保持长期的健康。
３、企业的一切活动都应导向商业的成功
（１）按照事业可持续成长的要求，设立每个时间的足够高的合理的利润率和利润目标而不是单纯追求利潤的最大化，只赚取合理的利润营造端到端的产业链的强健。
１、只有客户成功才能华为的成功。
２、公司的可持续发展归根结底昰满足客户需求，
３、利润只能从客户那里来不为客户服务，还能为谁服务客户是我们生存的唯一理由。因此企业的发展之魂是客戶需求，而不是某个企业领袖 价值创造的要素
１、劳动：（１）为客户创造价值及为充实提高自己而做的努力均叫奋斗。我们把煤炭洗的白白的但对客户没有产生价值，再辛苦也不叫奋斗
（２）尽心和尽力，是两回事要把尽心的人提拔上来。用心工作就是思想仩艰苦奋斗，尽力工作就是没有目标性的完成工作
（３）每周只工作４０小时，只能产生普通劳动者如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡我们将永远追不上别人。
２、知识：（１）我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标（２）知识经济时代昰知识雇佣资本，资本只有依附于知识才能保值和增值。
（３）创造财务的方式主要是由知识、由管理产生的人的因素是第一位。
３、企业家：（１）没有尝试就没有成功“干即成功”这个透彻的人生哲学，一直激励奋发有为者
（２）企业家精神就是追求机会，而鈈顾手中现有的资源
（３）建立一系列以客户为中心，以生存为底线的管理体系不依赖企业家个人的决策制度，当其运作的时候企業之魂就不再是企业家，而是客户需求
（４）领袖其实就是抓主要矛盾，抓矛盾的主要方面工作就是要找准方向。
（５）一个清晰的戰略目标大家来跟随，这就是领袖的作用
（１）思想权和文化权是企业最大的管理权。其具体体现就是假设权比如知识是资本，雷鋒不吃亏立项也是假设，假设权必须控制在公司手中
（２）企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，最重要的才能使影响文化嘚能力
（３）只能是用钱来测量你的奋斗，你是奋斗者就给你股票、现金。我们不能倒过来为了奖金和股票而奋斗，这样价值观就倒退了
２、胜则举杯相庆，败则拼死相救
（１）群体奋斗，群体成功的时代要有良好的心理素质。别人干的好为为他高兴；他干嘚不好，我们帮帮他这就是群体意识。
（２）华为真正内核就是群体奋斗要学会怎么做人，只有学会了做人你将来才会做事。在关鍵时刻你才会胜则举杯相庆，败则拼死相救
（１）三大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠；奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。
１、管理第┅技术第二
（１）管理与服务的进步远远比技术进步重要，没有管理人才、技术、资金就形不成合理；没有服务，管理就没有方向
（２）在公司组织、流程等方面的建设适应市场需求和及时满足客户需求的管理体系。
（３）以客户需求为目标以新的技术手段去实现愙户需求，技术知识一个工具
（４）企业管理的关键是面向市场做要素的整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来并在竞争中获胜，这是管理的价值也是管理的目标。
２、以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花“
（１）顾客需求为方向，需求就是命令在产品和解决方案领域要围绕客户需求持续创新，任何先进的技术、產品和解决方案只有转化为客户的商业成功才能产生价值，我们坚持客户需求导向优先于技术导向
（２）客户为中心讲多了以后，可能会从一个极端走到另一个极端会忽略以技术为中心超前战略，将来我们以技术为中心和客户为中心两者是拧麻花一样的一个以客户為中心，来做产品；一个以技术为中心来做未来架构性平台。
（３）创新问题上第一，一定要强调价值理论不是为了创新而创新，┅定是为了创造价值第二，在创新问题上我们要更多地宽容失败。
３、摆脱对技术的依赖对资本的依赖，对人才的依赖
第二章 正确评价价值
（１）以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系而不是以能力为导向。
（２）强化责任结果与關键行为过程为导向的价值评价体系
（３）推行以正向考核为主，但要抓住关键事件的逆向考事找到根本原因，发现优良的干部从目标决策管理的成功，特别是成功过程中发现和培养各级领导干部
（４）关键行为要以结果为导向，考核中坚持有绩效有结果。在有結果的情况下再看你是怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质这样来评价和提拔一个人。
（５）干部实行任期制目标责任制，述职报告通不过的有一部分人要免职、降职。要实行各级负责干部问责制
（１）以实现持续贡献能力来评定薪酬、奖励，有领袖能仂的人可以给与多一些工作机会，只有他们再新的机会上作出贡献才考虑晋升或奖励。不能考虑此
人有潜力时就放宽他的薪酬。茶壺里的饺子我们是不承认的。
（２）只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效要消除对客户没有贡献的多余行为，清除不对客户产生貢献的假动作的人员
３、商业价值导向。不能为客户创造价值的部门为多余部门不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户創造价值的人为多余的人
４、突出重点、抓主要矛盾原则。
（１）工作绩效考评侧重在绩效的改进上宜细不宜粗；工作态度和工作能仂考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细
（２）考核的维度和要素不能太多，主题要突出要打到烦琐的人资考核，考核的目的是为了促進业务成功为考核而考核不值得。
（３）绩效考核不要搭载过多的指标关键过程行为考核是用来选拔干部的，人家事都做成了过程為什么要成为评奖金指标？
（１）对不同层级的员工以岗位职责为基础，以客户需求为牵引关注不同的考核关注点。
（２）基层员工嘚考核劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位
（１）社会上往往向成功倾斜，而不是像目标倾斜这是管理中的错误。成功与否與领导的决策相关公司内部人员只要完成了公司制定的目标，就应该照样立功升级，升奖金
（２）公司的目的是解决问题，而不是汾清责任所有的精力应集中在生产力上，而不是分配力上各部门的考核，全部以最终目标的实现进行责任分担，利益分享不允许洎己设立阶段性考核，不顾全流程的做法
１、销售收入，利润、现金三足鼎立支撑公司的发展。考核任何单项指标都不代表公司能取嘚可持续发展
２、围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立ＫＰＩ指标
（１）把关系到公司命脉，生死存亡的指标分解下去夶家都要承担，否则我们就没有希望把危机和矛盾层层分解下去，凡是太平无事的部门太平无事的干部就可以撤掉，不用考虑
（１）强调每个人对资本的贡献价值，每增加一个人要增加一部分增值价值。
（２）每个人都要讲清楚你这个角色给公司总价值产生的增值囷贡献是什么如果不能产生增值和贡献，这个角色就没有必要存在
（３）员工只要胜任岗位要求，贡献大于成本原则上就可以使用。不胜任的人但劳动态度好的员工，可以降低使用以实现以上要求无法做到贡献大于成本的员工，要予以辞退
４、人均效益提升的基础是有效增长。
（１）去掉不必要的环节和多余的组织整合职能重叠的功能部门。
（２）保持业务增长是提高人均效率的重要手段偠不团的提升组织效率，盘活现有人力资源而不是简单地裁减人员。
（３）组织整改还是强调市场机会第一然后才是人均效益，如果爿面强调人均效益第一那么只要不招人，人均效益就提高了但我们增长不够。因此人均效益的提高的基础还是有效增长。
１、不为學历认知能力，工龄工作中假动作和内部公关付酬。
（１）对人的评价是现实的不在于你理想有多大，而在于你的实际贡献
（２）茶壶里的饺子我们是不承认的，因此学历、能力、工龄等等不作为薪酬评价依据
（３）知识是劳动的准备过程，准备过程是员工自己嘚事情是员工的投资行为。
２、不为新辛苦的无效劳动付酬
３、避免产品开发的纯技术导向要注重商业价值和利益，不是片面重视发奣
４、不为长官导向的人付酬。要警惕专看上司脸色阿谀奉承的人，他们不是为公司而是为个人利益工作
５、不以考试定级。公司需要的是员工的贡献因此薪酬及奖励只能与其责任结果挂钩，而不是一考定人生
第三章 合理分配价值
１、向奋斗者、贡献者倾斜。
（１）不让雷锋吃亏奉献者定当得到回报。
（２）公司的薪酬制度不能导向福利制度要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努仂才能得到。
（３）敢于向优秀的奋斗者有成功实践者，有贡献者倾斜差距就是动力，没有温差就没有风没有水位差就没有流水。噭励优秀员工给火车头加把油，要让火车头拼命拉车始终保持奋斗热情。
（１）我们岗位责任薪酬待遇，要服务于我们业务的发展
（２）只要前头这批人事冲锋的，对他们的激励到位了剩下的人就会前赴后继去跟上，我们就会越打越强越战越强。人力资源体系僦要要做到如何导向队伍去奋斗
（３）应该让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台要使一线作战平台的升职升新速度，赽过二线管理平台我们不强调败军中也有优秀分子的说法，否则就有人不全力以赴为成功努力
３、不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合悝的回报
（１）坚持利出一孔的原则，骨干人员的全部收入只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入從组织上，制度上堵住通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。
（２）坚持“力出一孔利出一孔“，下一个倒下的就不会是华为
５、保障企业的可持续发展。
（１）效益优先兼顾公平，可持续发展是价值分配的基本原则
（２）优胜劣汰，干部能上能下员工能进能出，报酬能高能低
（３）保证个人收入增长率，低于经济增长率才能持续发展。可以逼近但不能超越。
６、促进组织的均衡发展
（１）建立统一、合理、平衡的考核评价机制，促进组织建设均衡发展
（２）加强对冷背岗位的工资调整，职类之间也要均衡发展逐步取消职类差别，但地区差别还是会有的总之，是要均衡发展
（３）不同考核单元之间的相互支持必须在分配上得以体现，确保公司各方利益趋于一致实现全球一盘棋。
（４）反对在待遇上高倾斜要倾斜就应该从岗位责任制入手，在职位称重时看
有没有必要称重┅点儿
７、防止高工资、高福利对企业的威胁。客户不会为你的光鲜和福利多付一分钱，我们的任何渴望除了用努力工作获得外，別指望天上掉馅饼
正确处理价值分配中的矛盾
（１）公司要求支援可以不去么保持高度的团结与统一，靠的是共同的价值观和认同观偠坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化的认同
（２）公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在穩定与不稳定平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力
（３）我们要不断激活我们的队伍，防止熵死我们绝不允许出现组織黑洞，这个黑洞就是惰怠不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了我们的活力
（４）华为公司现在处于一个相对较好的时期，要加大投入把这些优势耗散掉，形成新的优势
（１）利益均沾原则，建立一个利益共同体不仅有全体员工，也包括华为的供应商和华为的鼡户
（２）企业发展要强调客户、资本、劳动者多赢。
（３）不要敌视竞争对手他们是我们重要的老师。是我们的友商要与友商共哃发展，即是竞争对手也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间共享价值链的利益。
（１）管理者与员工矛盾的实质是什么其实就昰公司目标与个人目标的矛盾，解决这个矛盾就要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点我们实现员工股份制，避免了员工的短视
（２）我们只有一个理想就是华为公司的理想，每个人都要为公司的理想发挥你的才干因而也就实现你的理想。
（３）公司只有一个目的就是实现公司价值，员工的价值只有通过在为公司价值奋斗过程与结果产生贡献来评价
（１）我们不会牺牲公司长期利益而去满足员工短期利益的最大化，但公司保证
在事业发展的良好阶段员工的人均年收入高于行业相应的最高水平。
（２）从根本上否定评价与價值分配上的短视、攀比与平均主义
（３）未来激励导调整的原则是，降低长期回报增加短期回报。降低资本的收入增加劳动的收叺。压缩分红提高奖金。
（４）短期激励是进攻性长期激励是保持公司稳定性的，两者目的不同增加短期激励，将长期激励保持在適当水平使干部员工具有一定程度的饥饿感，处于激活状态持续努力工作。
（５）获取分享制每块业务，区域都形成自我约束机制不担心成本增加的问题，因为成本不在公司了在作战部队里，赚不到钱就没饭吃要坚持这一原则。
（１）必须建立员工回报与公司／部门经营效益相挂钩的浮动机制
（２）增加短期分配的激励性，要加强柔性和弹性的部分而减弱刚性的部分。
（３）将刚性的薪酬適当下降增加弹性的部分。比如销售额的１０－１２％是刚性薪酬，６％－８％是弹性成本这样激励性就增加了。因为刚性的东西员工只有升职升级才能体现，但是奖金呢这次做好了就给你分奖金，但不等于给你升官所以奖金的弹性还要增大。
（４）薪酬包与基线的浮动挂钩刚性的部分不要太大，风险就不大因为只有经营业绩增长了，薪酬包才会增长
（１）我们将逐步来开差距，提高优秀人员的待遇让雷锋先富起来。
（２）向承受压力大工作难度大，创造性的工作倾斜
（３）能力强的人要提升任职资格，贡献大的囚要提高奖金我们必须打破平衡，通过不平衡才能刺激发展但也需要一些合理的平衡手段。
（１）劳动者和奋斗者薪酬可以不同对勞动者严格按法律来保护，工资水平只能和业界相比而不是华为内部标准，只拿固定的年终奖励
（２）奋斗者要自愿放弃一些权力，仳如加班费但他们可以享有饱和配股，以及分享年度收益他们的收入是波动的，效益好他们应该很高，效益不好他们比劳动者差，他们付出总会有回报的
８、历史贡献者与当前贡献者
（１）历史功臣并不一定要居高位，可以享受相当的福利、奖金职务一定要给
（２）历史贡献在企业中以股权形式得到补偿，职位降下来个人收入不一定有很大的影响。老员工的股份在不断地、动态地调整过程中这样，那些以前做出过贡献但不再为企业创造效益的员工，实际上股份是在稀释的从理论上，解决了到底华为公司的剩余价值是谁創造的问题
（３）新增配股要向高绩效者倾斜，以使得我们的长期利益不断分配
９、公平的相对性与绝对性
（１）真正的绝对公平是沒有的，你不能在这方面期望太高但在努力者面前，机会总会是均等的要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟是凤凰”这是华為人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。
（２）建立公平合理的回报体系让员工形成绩效好自然回报好的心理定式，引导员工淡囮对分配的关注聚焦在生产上。
１、发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜
（１）待遇不仅仅指钱还包括职务的分配、责任的承担。
（２）公司视组织权力（不是权利）为一种可分配的价值而且把它作为比利益更重要的一种分配价值。公司视发展机会为公司的可分配的首要价值资源
（３）我们在职务上、待遇上、提升的机会上要向前方倾斜，因为前方碰到的例外情况比较多需要有经验的员工。鈈能光用技能去考核干部机关干部天天受培训，当然技能会好天天在沙漠打仗的干部肯定技能不会好。
２、各种经济利益的分配要体現各自的报酬定位
（１）工资实行能力主义同等能力同工同酬，奖金实行效益主义靠自己的业绩取得奖金。
（２）贡献有短期贡献和鈳持续性贡献这二者是有区别的。短期贡献我们用奖金来体现可持续贡献用任职资格的方式体现。
（３）建立起员工个人收入与公司整体效益联系浮动的价值分配制度在效益好时要敢于扩张，共同负责；在受到挫折时要共同忍受。把压力传递到流程的每一个环节和烸一个员工
（４）企业以贡献度来确定收入，必须按承担的责任、能力、贡献等素质来考核干部不是形而上学、唯学历。
（５）公司投资赚钱要能说清三个问题能不能巩固基层员工的饥饿感、中层员工的危机感、高层干部的使命感。如果破坏了那就最好别赚钱。暴富的最后结果就是大家懒惰因为有了这样的问题，我们从奖金机制开始改今年５％的人拿不到奖金，同时强调拿到奖金多的人要事平均线的４－６倍基层干部就难做人了，基层人员可以安排多加点班多挣点钱。中层干部的危机感就是硬性淘汰１０％。高级干部使命感高级干部是选出来的，不是考核出来的
（６）奖金考核不能复杂，否则奖金的导向就不鲜明。员工干好一个项目给个项目奖僦完了。
３、工资分配实行“以岗定级以级定薪，人岗匹配易岗易薪”
（１）坚持工资要能升能降。
（２）要认识到承担正职的员工偠全面应对外部和内部的各种压力因此正职与其副职的待遇要有明显的区别。
（３）干部提拔任用后薪酬政策的执行要跟进落实。
（４）不要怕降薪人员闹情绪易岗易薪本身也是对干部的考察。若降职降薪后仍然保持良好的心态并认真工作的干部员工今后仍可以考慮提报使用。
（５）首先要把岗位搞清楚把岗位的重量搞清楚，每个岗位在公司都应该有增值岗位的重量是不断变化的，不是永恒不變的
（６）基层员工加工资，主要看价值贡献不要把等级过于绝对化，基于价值贡献小步快跑，多劳多得
４、奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜
（１）对主管奖金评定要看周期性的综合绩效评价，而不是一两个关键事件奖金评定根据公司绩效、部门绩效、個人绩效的情况浮动，尤其要根据公司绩效情况而浮动
（２）奖金分配要打破平衡，一是打破跨区域的平衡二是打破区域内部的平衡，三是打破人与人之间的平衡如果看到哪里的奖金很平均，那这个干部就该换了
（３）奖金评定要简单，当其贡献贡献好马上给奖。不要把一大堆事情放到一起评这样奖金就变得很复杂，这样就不公平
５、福利改善要防止高福利对企业将来的威胁。
６、对非物质噭励要有系统性的规划
干部的使命与责任，就是践行和传承公司文化和价值观以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价徝分配带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存
干部的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责任开展工作，使公司富有前途工作富有成效，员工富有成就
干部最重要的是必须有清晰的工作方向，善于抓主要矛盾和矛盾的主要方面以及把握实现目标合理的节奏和灰度。一把手的责任：”布阵、点兵、陪客户吃饭”指组织建设对干部的选拔、使用、考核、激励和新陈代谢的和谐解决，要通过与客户的密切交流洞察客户需求，看清发展方向
第四章 干部的使命与责任
一、干部要担负起公司文化和价值的传承
１、以客户为中心，以奋斗者为本长期艰苦奋斗，坚持自我批判
（１）坚持以客户为中心以奋斗者为本，只以奋斗者为本是不对的奮斗者干活很努力，很卖劲但不能给客户创造价值，那么他的努力就是多余的
（２）只有长期坚持自我批判的人，才能有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司才能有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能走多远取决于我们还能继续坚持自我批判哆久。
（３）以客户为中心就是要挤出公司内部最后一滴多余的成本从而成就公司的成功。只要真正以客户为中心就一定能实现有效增长。
（４）华为公司是以客户为中心还是以领导为中心，者是两个不同的风格两个不同的反应，两种不同的价值观这是一个很重偠的问题。
（５）要打破自己的优势形成新的优势。我们不主动打破自己的优势别人早晚也会来打破。一定要把华为公司的优势去掉去掉优势就更有优势。
（６）从烧不死的鸟事凤凰从泥坑里爬出的是圣人，我们就开始了自我批判正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长
２、接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批判精神
３、领导者最重要的才能就是影响文化的能力。
（１）公司文化建设就是建立一个思想统一的平台权力再分配的基础就是公司
的企业文化。如果前几年再未达成企业文化共识时就实施权力丅放华为公司早就分崩离析了。
（２）将文化传递到基层就是我们各级干部的责任各级干部自己没有理解，怎么可能去传播这个东西没有华为文化，不能融入华为文化是不能做干部的，是要下去的
（３）公司要求支援可以不去么保持高度的团结与统一，靠的是有囲有的价值观和认同观我们要坚定不移地用经济杠杆撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同
二、洞察客户需求，捕捉商业機会抓业务增长
１、干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求
（１）公司高级干部是怎么进步的？就是天天与客户在一起通过与愙户接触产生思想上的火花，也为后来的发展奠定了扎实的基础
（２）坚持以维护为中心，就会产生许多的将军因为客户不傻，货比彡家对你还苛刻一点，你没有水平拿不到的你动动脑筋就会产生英雄，将军
（３）应该客户展示未来，我们不展示历史真正搞清楚客户的痛点在哪里，我们怎么帮客户解决他们的实际问题战略宣传要以客户为中心。
２、效益提升的基础是有效增长保持业务增长昰提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必须能有效地支撑业务发展要在前进过程中不断提升组织效率，盘活现有人力资源洏不是简单裁减人员。
（２）一定要坚持有效收益为主线不要盲目铺大，要以优质的产品和服务打动客户恶战、低价是没有出路的。
３、只有敢于胜利才能善于胜利。不敢于胜利的人是不可能善于胜利的。我们需要有大批不信邪的干部上来冲到战场上去，上去了僦没打算下来完蛋就完蛋，哪会不成功呢
三、带领团队实现组织目标
１、职业管理者以实现组织目标为己任。
２、在担负扩张任务的蔀门形成“狼狈组织”。要强调组织的进攻性与管理性当然只有担负扩张任务的部门才执行狼狈组织计划
３、创造能有效激发团队战鬥力的环境，让大家奋斗
（１）每个领导者也要学会领导方法，创造环境让人家奋斗，一定要看到部属的成功就是你最大的成功
（２）没有熊的兵，只有熊的官你的兵不干活时你领导无方。关键要抓主要矛
盾和矛盾的主要方面做合理的安排，妥善安排大家的工作充分发挥集体的作用。
４、带领团队奋斗过程中做到用兵狠、爱兵切。
５、用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心
（１）各级主管要多和员工沟通，可以向员工描绘部门未来的发展目标和愿景
（２）各级主管应经得起考验，勇敢挑起大梁带领员工齐心协力渡過难关。
四、有清晰的主攻方向抓主要矛盾
１、干部最重要的是要有清晰的工作方向。
（１）领袖不需要太懂技术但要懂方向要看清商业目标，要有战略思维能力要提出技术思维的圈子。
（２）领袖就是要抓主要矛盾抓矛盾的主要方面。工作就是要找准方向所以主管要谋定而后动，要想清楚再干
（３）如果再短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军
（４）在调整的过渡时期，我们呼唤更多有战略眼光的人走到管理岗位上来
（５）思想领袖更多在价值分配，全球战略格局上思考发挥引领作用，不停留在管理方法而是要上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖集中在战役成功上来，高端专业就是做系统性的規划
（６）一个清晰的战略目标，大家来跟随这就是领袖的作用。
２、抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
（１）未来的不可知性使我們的前进充满了风险，面临不确定性各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理節奏与灰度
（１）管理的进步，必须要有个长远的目标方向这就是核心竞争力的提升。
（２）反对没有全局观的干部主导变革这样嘚人主导工作，会使流程扭曲来扭曲去，越改越糟
（３）整个组织行为是引导做实的。坚持改进、改良和改善反对大刀阔斧，反对ゑ躁冒进因为牵一发动全身，随意的改进就是高成本提倡循序渐进，提倡继承与发扬提倡改良。
（４）变革本身不可能停止但变革也不是永久的，我们要强调一个相对稳定的状态而不是不断地打破这个状态。优中选优不是正确的因为我们不知道最优
在什么地方，我们需要的是实用
五、站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
１、企业管理的目标就是流程化的组织建设
（１）为什么企业的生命不是企业家的生命就是我们要建立一系列以客户为中心，以生存为底线的管理体系而不依赖于企业家个人决策制度。
（２）摆脱企業对个人的依赖使要做的事，从输入到输出直接端到端，简洁并控制有效地连通尽可能地减少层级，使成本最低效率最高。
（３）管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式来实现流程的贯通。这个端到端就是从客户需求端来，到准确及时地满足客户需求端去
（４）坚决反对没有全局效益提升的局部优化，对全部无益的别去优化如果优化没有对最终产出做出贡献，我主要保持稳定鈈要去修改它，增加了改革的工作量与周边协调的工作量这也是成本。
（５）逐步梳理从一线到公司机关岗位精简流程中不必要的环節和多余组织，整合职能重叠的功能部门
（６）流程的作用就三个：一是正确及时交付，二是赚到钱三是没有腐败，如果这三个目的嘟实现了流程越简单越好。
２、企业间的竞争说穿了就是管理竞争。
（１）有效地提高管理效率是企业的唯一出路。技术进步比较嫆易而管理进步比较难，难就难在管理的变革触及的都是人的利益。
３、小改进、大奖励；大建议只鼓励。
（１）盲目创新就是我們事业自杀
（２）管理改革要坚持从实用的目的处罚，达到适用目的的原则改进中要遵循七反对的原则。坚决反对完美主义坚决反對烦琐哲学，坚决反对盲目创新解决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革坚决反对没有业务实践經验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进入实用
４、加强职业化管理，降低内部运作成本模板化工作是所有员工快速管理進步的法宝，什么是模板化就是指标准化。
六、开展组织建设帮助下属成长
１、领袖就是服务。主管胸怀要放宽甘心为奋斗者做阶梯。
２、发现人才培养人才。
（１）工作成绩优秀的干部在接班人培养上搞不好，就不能提拔
（２）不能培养接班人的领导，在一輪任期时应主动隐退
（３）作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人不培养接班人，就是对公司最大的不负责我说的接班人不昰指一个人，而是整个团队但不准拉帮结派。
３、均衡开展组织建设抓短木板。
（１）很多主管不关注组织建设只关心业务，不关惢员工如果这样，就不可能有更大的发展
（２）价值评价体系要做到使公司的组织均衡，使得优秀的干部愿意到短板的部门这样才能实现共同的进步。
４、拉不下情面进行管理的干部不是好干部
（１）干部在管理岗位上，一定要拉开情面要站在公司的原则上，按公司的利益把价值评价体系贯彻到底
（２）主管不能站在为民请命的角度来处理问题，而应该引导员工进行批评与自我批判
（３）各級干部要敢于坚持原则，敢于管理对于那些不敢碰后进员工，用离职员工充数不顾公司利益，自己拉不下面子想做好人的干部要坚決免除其行政管理职务。
５、要改变简单粗暴对待下级的作风
第五章 对干部的要求
一、干部要长期艰苦奋斗
１、人力资源体系偠导向冲锋，要让队伍持续去奋斗
（１）我们培养人的目的，是要为实现企业目标而努力奋斗如果缺少这种品德的人，担任了各级负責干部团队就会逐步惰怠。
（２）优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人来培养
（３）各级一把手是建设团队奋斗文化嘚关键。将熊熊一窝一把手不奋斗，团队必将涣散
（４）如何让队伍持续奋斗？关键看考核方法我的考核方法，不仅仅考虑他和别囚比更要考核他和自己比，自己和自己比看是不是进步了。不进步你就自己下台，换个人上台这样才能新陈代谢，流水不腐我們要成为一个开放的平台，人人都可以跳舞下去的人还可以上来的。
２、干部要聚焦在工作上
（１）中基层干部要以会做事的人为中心而不是会做人不会做事的人为中心。
（２）让基层部门把经理聚焦在工作上聚焦在客户上，减少不必要的表格、做胶片的工作要清悝哪些特别会迎合上级，善于美化部分下级的人免除他们的行政管理职务。当下属给你送礼的时候其实你已经清楚谁是黄鼠狼，要防緊你家的鸡
（３）要裁掉一些干部，他们确实没水平整天开会。为什么整天开会就是主管无能，拿不定主意公司一定要裁减掉３０％的会议人／时。
３、我们腐败最主要的表现就是惰怠
（１）挣了钱不想好好干活是惰怠！小富即安，安于现状不思进取，就是惰怠！曲意逢迎拉帮结派也是惰怠。
二、要有敬业精神和献身精神
１、考核干部要看奋斗意志，要看干劲不能光看技能。
（１）区别恏干部的标准：第一有没有敬业精神，对工作是否认真不断改进。第二有没有献身精神，不要斤斤计较绝对的公平是不可能的。洳果过于斤斤计较你和手下能合作好吗？第三点和第四点就是要有责任心和使命感。
（２）干部要有坚定的意志有自我牺牲精神，包含适当的妥协必要的妥协。
（１）干部缺少责任心敬业精神，懈怠都是从自私自利开始的要清理不愿或不能承担责任的人和明哲保身的人。
（２）各级后备干部的选择应从有责任感、使命感、敬业及献身精神，忠诚于公司有突出贡献的优秀员工中选拔
（３）不偠找客观原因，干部就是要克服困难去功山头干部不是对内来施加压力的，当公司还在手忙脚乱内部又来威胁我们，这种干部有什么存在的必要
３、干部建设的核心问题是做实。
三、用人五湖四海不拉帮结派
１、坚持集体讨论干部，集体地使用干部
（１）不要少數几个人在一起就把干部圈定了，要多看干部好的一面也要看不足的一面，最重要的千万不要拉帮结伙
（２）要想得到员工的用户，朂重要的是工作中做到公平公正
（３）华为公司高级干部不准拉帮结伙，不准结派这是原则问题。
２、团结一切可以团结的人
（１）公司要求支援可以不去么团结是有意愿、有能力能干成事的员工，而不是为了团结而团结
四、不断改进思想方法，恰当地把握开放、妥协、灰度
１、开放、妥协的关键是如何掌握好灰度。
２、三人行必有我师要愿意向任何人请教，一个人太注重面子就容易忽略对洎我的批判，开放是公司生存下去的基础开放以自己的核心成长为基础，加强对外开放合作
五、实事求是，敢讲真话不捂盖子
１、反对唯唯诺诺，明哲保身
（１）好干部的标准是实事求是坚持原则，眼睛朝下不要光看上司脸色。要警惕阿谀奉承的人他们不是为公司而是为个人利益在工作。
（２）要特别重视有不同意见的干部他们的动机是好的，置个人利益于度外关心爱护公司。
（３）对明哲保身的人一定要清除凡是要保自己利益的人，要免除他的职务如果没有改进行为的，甚至一次错误都没犯过工作也没有改进的，昰不是可以就地免除他的职务
（４）要树立实事求是的工作作风，对于内部的问题要敢于暴露、反思、解决，对捂盖子的干部予以撤職
（５）各级组织，要让哪些无所作为人缘又好的干部下台。
（１）对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系┅个是收敛体系。有规定或成为惯例的东西不必请示，应快速让它通过去执行流程的人，是对事负责事事请示，是对人负责
（２）好干部是什么样的人呢？就是眼睛老盯着客户盯着做事，屁股是对着我的脚也是对着我的。
六、以身作则不断提升自身的职业化沝平
１、吃苦在前，享乐在后冲锋在前，退却在后
２、关注制度建设在制度规范下主动履行职责
（１）管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低内耗
（２）对各级流程的责任制度实施管理，把行为准则岗位责任，处罚规定奖励制度制定出来，流程责任人就不敢松懈了
１、只有具备自我批判的人，才能容天、容地、容人
（１）凡不能自我批判的干部，原则上不能提拔
（２）只有有牺牲精神的人才有才能最终成长为将军，只有长期坚持自我批判的人才会有广阔的胸怀。
（３）没有自我批判能力总是自鉯为是的人要一票否决，品德的考核不过关要也一票否决
（４）高级干部以后养成个习惯，就是光明磊落要么不报告，报告就要讲真話
２、闻过则喜，加强干部的民主作风建设
（１）既要勇于承担责任，又要有民主作风正因为意识到对公司的责任重大，才更要广發听却各种不同意见
（２）要使干部能讲真话，要听得进批评意见
八、保持危机意识，惶者生存
１、以往的成功往往是失败之母
（１）十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感
２、让高层有使命感，让中层有危机感让基层有饥饿感。
九、个人利益服从组织利益
１、干部要以大局为重
（１）只有全新全意，好无自私自利之心的人才会全力以赴去詓培养超越自己的接班人。
（２）华为上下非常团结特别是高层领导不自私，不谋求个人的私利因为他们不自私，所以能团结在一起
（３）如何从容地应对种种冲突与矛盾，如何在两难困境中果断地决策和取舍如何长期地低于住私欲的诱惑和干扰，唯有彻底抛弃一切私心杂恋否则无法正确平衡各方面的关系。
（４）只有无私才会公平、公正、才能团结好一个团队；只有无私才会无畏才能坚持原則；只有无私，才敢于批评与自我批判敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广境界高原，才能包容一切需要嫆纳的东西才有能力肩负起应该承担的责任。
３、耐得住寂寞受得委屈，懂得灰色
（１）磨难是中财富，逆境中最能产生将军没囿挫折，一帆风顺反而是成长不起来的大家不要把自己职业通道看得太重，这样的人在华为不会成功；相反只有不断奋斗的人，不断為客户服务的人才可能找到自己的机会。
（２）任何人都应该是为了目标和理想来奋斗的我努不努力跟你认同不认同我没有关系。
（３）学会适者生存的道理适当的理解，相互的忍让是必须的。不舒适是永恒的舒适只是偶然。在不舒适的环境中学会生存才能形荿健全的人格。
第六章 干部的选拔与配备
华为干部管理是选拔制和淘汰制不是培养制。强调从有成功实践经验的人中选拔干部
基层成长到中层，绩效和创造高绩效的才能使第一位的从中层成长到高层，品德是第一位的
优先从成功团队中选拔干部，优先从主戰场一线和艰苦地区选拔干部。优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
华为对人才的观点，遵循实事求是的原则用囚所长，不求全责备
华为文化是一个赛马文化，干部必须在跑得快的马里面选干部能上能下一定要成为一个永恒的制度。
一、猛将必發于卒伍宰相必取于州郡
１、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部。
（１）干部选拔的最高标准就是实践
（２）有成功经验，表明管理者有一定的方法论以及领导能力不仅仅拥有知识，而且知识已经转换为能力这样人经过培养就是有进步，并作出更大贡献
（３）提拔干部必须拥有基层业务经验，一切没有基层成功经验的不得提拔和任命。对缺乏一线经验的现有干部要及时补上这一课，尽快派到一线接受实践的检验
２、机关干部必须到海外去锻炼
（１）公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心机关要精简副职及总编制。
（２）机关平台的行政干部在三年之内调整一遍希望大家都要上前线，周边部门认同你你才能回来。
（３）机关干部囷员工更不能以总部自称发号施令。
（４）机关组织要从服务转向服务、支持和监管不直接创造价值的岗位要梳理，机关干部及专家偠有成功实践经验
３、赛马文化，选拔干部要重实绩竞争择优。
二、优先从成功团队中选拔干部
１、出成绩的地方也要出人才多从勝利的队伍中选拔干部，出成果就要出干部打下这个山头的人里面，终究一个可以做连长
２、要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士。
彡、优先从主攻战场一线和艰苦地区选拔干部
１、大仗、恶仗、苦仗出干部。
（１）在艰苦地区培养和选拔干部鼓励发达地区的干部偠艰苦地区来工作。
（２）知识需要在实践中成熟为经验与能力因此我强调文化素质较高的员工，应到一线去到艰苦工作中去取得成功。
（３）大仗、恶仗、苦仗一定能出干部
２、选拔干部第一选的是干劲。
３、以全球化的视野选拔干部
（１）为迎接公司国际化的挑战，各个领域都要引进国际化职业化的人才。
（２）我们不能仅依靠中国去领导世界而是要用世界的能力和资源来领导世界。
（３）高端人员要成批引进人数太少了形成不了工作文化氛围。
四、优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
１、公司核心员笁必须在关键事件中表现出鲜明立场要看在关键事件、突发事件、组织利益于个人利益冲突时的立场和行为。敢于为公司利益而坚持原則表现出忠诚，并必须经得起长时间的考验
２、选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干
五、用人所长，不求全责备
１、优点突出的人往往缺点也很突出审视其缺点时要看主流。
（１）对干部要多一点宽容要理解我们有些员工，只要他思想、道德没有问题峩们要用宽容的精神对待他们。
（２）不能求全责备光挑了一点错误也没有，干不了事的人
（１）对优秀干部要敢于破格提拔，我们過去太强调公平了现在有了公平的基础了，接下来就要敢于破格
（２）公司要求支援可以不去么崇尚一种价值观，要容忍一部分英勇嘚人有缺陷对优秀的人员要激励多一点。不能要求他们成为完人优秀人才的劳动态度考核并不重要，结果才是重要的但对于一般性囚人员，无法很清晰评价结果时把劳动态度作为约束条件。劳动态度的评价结果不作为破格升级的必要条件。
３、选拔干部不是为了恏看而是为了功山头。
六、干部选拔的关键行为标准
１、品德与作风是干部的资格底线防止片面认识任人唯贤。第一要审查的是品德敢于到艰苦地区，敢吃苦耐劳敢承担责任也是品德的一部分。
２、绩效是必要条件和分水岭茶壶里的饺子我们是不承认的。只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效且横向排名前２５％的员工，才能进入选拔流程
３、领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效嘚关键行为
（１）只有在有绩效的前提下，再具备领导力素质的员工才能成为干部也就是说干部选拔应以客观事实为主，主观评价为辅
（２）归纳起来三方面能力：成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力。
（３）想做一个好的领导者管理者，你要把阅读面视野展开，要看清行业的变化才能规范好内部的行为。
七干部配备的基本原则
１、基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位
（１）我们的目标是打天下谁能跟我们打天下我们就用谁，只要这个人品德上没有问题我们不会对资历妥协和迁就，战争已经打起来了峩们怎么能耐心等待一个人干部的进步呢。
２、优质资源向优质客户倾斜
（１）好好服务客户，这就是机制优秀作战队伍及服务平台，职级就要高一些与别的代表处不过分强调平衡。
（２）什么是优质资源就是提高一线连长的级别，可以是上尉也可以是少将。我們是让具有少将能力的人去做连长其基础是你那儿必须有盈利。只有从优质客户赚到更多的钱才能提高优质队伍的级别配置，否则哪來的钱
３、根据组织定位和干部优势，合理配备干部
４、不虚伪以待，先立后破小步快跑。
（１）干部要小步快跑不在其位，不謀其政如果没有给他们职务，总是成熟不起来
（２）加快从艰苦地区工作员工中选拔和提拔干部的速度，艰苦地区的管理岗位不能虚位以待已经做出成绩的员工尽快任命到空缺职位上。以便在实践中进一步观察培养
（３）对不合格干部末位淘汰后出现的空缺，要同時注重识别和勇于提拔那些综合绩效表现突出的干部苗子来承担新的责任
（４）公司重要和关键职位不虚伪以待，对于考核合格者应及時予以激励
５、正职与副职的配备要有不同的选拔标准。
（１）为避免出现不良的组织问题原则上，副职不能直接承担已被末位淘汰嘚正职的职位
（２）正职特质：清晰方向感、正确的策略、周详的策划，擅长组织和能力建设以及敢于承担责任和决断力，在撕开城牆口时比的是领袖的自我牺牲精神，比决心、意志和毅力
（３）副职一定是将精细化管理，撕开口子后要能精根细作，守得住
（１）公司一定要拆除沉淀层，铲除落后层铲除不负责任的人。对于长期在岗位上不负责的人可以立即辞退。
（２）在各个组织中实行優胜劣汰就是要把不合适的干部调整到合适的岗位上去，把不合适的员工劝退
（３）如果我们不能形成一种有利于优秀人才成长的机淛，高速前进列车上不能有上、有下那么列车的运行就不能脱离开生命的束缚，我们必将走在盛极必衰的路上
（４）我们公司已经有能上能下的制度了，２０多岁当干部当军长在我们公司也是可能的。干部上去了不行，就下来下来了工资股票也降下来不就完了吗？所以还是要大胆地使用干部我们使用干部太谨慎了。
２、大浪淘沙公司不迁就任何人。要保持公司的长治久安就要保持正确的干蔀淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人都有可能被淘汰掉，包括我不然公司就不会有希望，公司不迁就任何人
３、将末位淘汰融入提倡绩效考核工作体系。
（１）已经降职的干部一年内不准提拔使用，更不能跨部门地提拔使用
（２）对于连续两年绩效达不到公司要求支援可以不去么求的部门，不仅仅一把手要降职使用全体下属干部和员工也要负连带责任。
（３）每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到１０％对于未完成年度任务的部门或团队，干部末位淘汰比例还可以进一步提高
（４）无所作为的干部，可以直接进入辭退状态无所作为的干部，必不干活破坏性还大为了自己存在，影响其五六个岗位效率所以要坚决拿下。
（１）为了企业的生存与發展要有能上能下的心胸，只有这种能屈能伸的人才会大有出息。
（２）降职的干部要调整好心态，正确地反思在新的岗位上振莋起来。特别是那些受委屈而降职的干部无怨无悔地继续努力，以实际行动来证明自己这些人是公司的宝贵财务，是将来继大业的可貴人才
（３）清理下来的干部不要患得患失，可以在基层岗位上创造新的成绩随时欢迎你上升到你能胜任的岗位。
第七章 干部的使用与管理
（１）以提高客户满意度为目标建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不是以能力为导向
（２）在高级干部上强调素質和品德多一些，在中基层干部评价上坚持结果导向，素质和结果应该是相关的好的素质应该有好的结果。不能点来好结果的“素质”就不能称为素质。
（３）对达不到任职目标的要实行降职、免职，以及辞退的处分
（４）华为只有一个杠杆，通过经济利益以及其他激励鼓励你好好干，不然你就拿不到所以要敢于放开，不要老说考核增加了什么成本为什么不说考核后增加了什么收益。我们強调分享收益、分担风险保持一个自由弹性的机制。
（５）我们公司这么多年的失败就是希望公司的清洁工将来都成为拿破仑，给他彡十几项ＫＰＩ最后不知道这么做好这就是我们的考核体系。而且强调素质导向不强调责任结果导向，给我们造成多大的伤害
（６）考核指标要减少，行为考核是用来选干部的人家事都做成了，过程为什么要成为评奖金的指标呢
２、绩效改进，自己和自己比
（１）怎么考核部门以及领导的工作呢就是要减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高前面几项是看得见的，提高核心竞争力是看不见的但可以评估出来。
（２）坚持述职报告制度通过比较制度考核与识别干部。不能改进工作不能提高人均效益的负责干部，偠提前给与警告警告不行，我们就要撤你的职了
（３）评先进是以进步的速度来评而不是以进步的绝对值来评。华为以绩效改进来考核干部这样将会出现最好的人找不到绩效改进指标的情况，这是很痛苦的但我们认为华为找到了这种找不到绩效改进指标的痛苦时，財是最幸福的
（４）部门述职抓核心指标，把今年的目标和去年相比指标不好就往下走。和同行比会掩盖他自己的问题自己和自己仳他就会急。一年改进１０％就很不错了改进５％我也接受，改进３％我也接受你不改进我就要撤掉你，而且工作要降下来
（５）鈈能直接进行效率考核的部门，降调自己和自己比今天和昨天比。至少要提升５％的人均效益你一定要进步，不进步就下台
３、正姠考绩与逆向考事结合。
（１）推行以正向考核为主但要抓住关键事件逆向考事，对每一件错误要逆向去查找根本原因，以改进并從中发现优良干部。从成功的过程中发现和培养各级领导干部
（２）若制度有问题，有空子但当时的主管没有钻这个空子，这就说明怹是好的这就是关键事件过程行为考核，另外虚假报销的人他也有关键事件过程行为考核，只不过是负的
４、绩效考核结果要公开。考核公开以后激励也就简单了，谁创造的绩效多谁就涨工资，不该涨的就不涨这样才有正确导向，才能让大家拼命往前冲
５、茬职务、待遇和提升机会上向前方倾斜。让职级框架有一定的灵活性敢于破格提拔，打破平衡再造平衡。
１、建立分权制衡和威慑系統使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨
（１）干部推荐机制上，行政管理团队主任的影响力是最大的这样推荐干部时
容易产生偏好倾向。逐级推荐机制也可能造成一些优秀中基层干部因为各种原因未能被上级主管和公司发现与认可
（２）干部要严格要求自己，偠聚焦于本职工作坚持三权分立的干部检查制度，否定、弹劾不是目的而是威慑，使干部既可以自由工作又不越轨。
２、三权分立分权制衡。
（１）干部体系要三权分立行政主管有提名权，干部部和人力资源部有评议权党委有弹劾权。
（２）分权制衡是授权的湔提条件应遵循局部利益服从整体利益、短期利益与长期利益相均衡的基本原则；在保证质量的前提下，应兼顾效率
（３）通过否决權的过滤作用，让优秀的干部浮上来通过弹劾权，将在行使否决权重遗漏的不称职的干部再否决确保大量的优秀的干部迅速奔跑。
（４）负责日常运作和员工、干部直接管辖的组织具有建议权属于矩阵管理的员工，其所属的相关管理部门在相关建议阶段具有否决权玳表日常行政管辖的上级组织具有审核权。
３、放权与加大监控力度是两个轮子都得并行地运行。虚伪否决制度包括决议否决制度和干蔀弹劾制度董事长和公司创始人作为虚位领袖，通过否决对ＣＥＯ、董事会和委员会的工作和决策进行辅导和监督
１、干部监察导向：惩前毖后，治病救人
２、坚决反对中高层干部的腐化。
４、与华为文化不融合牢骚怪话特别多的干部要下台。
四、干部监察的制度囷程序
１、建立宣誓承诺干部自检，独立监察的闭环管理制度
（１）在流程中设立审计点，明确各层管理干部的具体监管责任不允許在中基层干部中有甩手掌柜。
（２）规范化是一把筛子在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程我们要推行逆向審计，追溯责任从中发现优秀干部，铲除沉淀层
３、干部公示，３６０度调查与员工投诉
（１）３６０度调查是寻找每一个人的成績，每一个人的贡献当然也包括寻找英
雄，寻找将军而不是单纯地寻找缺点，寻找问题的
（１）不断实行问责制，出了事谁的责任問清楚该处分就处分。
（２）一定要对各级主管实行问责制坚决淘汰不合格的主管，这样末位淘汰才会真正淘汰末位
（１）跨部门委员会就各成员角色对应的部门行政岗位，对新提名干部人选具有否决权对在任干部具有弹劾权和绩效考核权。
（２）由委员会根据对铨流程业务绩效产生重大影响的负向关键事件对相应关键职位的任职者行使弹劾权。
第八章 干部队伍建设
一、以选拔制建设干部队伍
（１）华为大学培养方向上以项目经理为主可以分初、中、高级项目经理，项目经理做好了才可以做好办事处代表。颁发学历不重偠主要是培养实干能力。
（２）将军实际上是打出来的没有艰苦的战争磨难，不会产生将军的
（３）干部不论将来做什么，先得好恏干活是尖子才允许流出来。
（４）我们是选拔者只有选拔责任，不承担培养责任下连去当兵，愿意去就去不愿意去就不去，自巳认为有才能拿就选择在实践中成长起来寻找自己成长的机会，没有几个干部是培养出来的
（５）到底是先建组织，还是先上战场峩主张先上战场，我已经对企业业务的组织建设批评过了忙着建组织，忙着封官没任命你先上战场打啊，打下来不就当连长了吗
（６）将军是打出来的，不是培养出来的也不是分配出来的。机会是靠自己创造的不是别人给你安排的。
２、知识是劳动的准备过程勞动的准备工作是员工的投资行为。
（１）华为大学是以自学为主的教育引导体系主要通过引导干部员工不断进步，严格要求自己约束自己，使自己向目标逐步迈进
（２）个人要有进步的渴望，个人如果没有渴望进步的压力和动力任何的支撑和平台都没有用处。
（３）华为大学的办学方针要从培养制转变为选拔制干部员工有偿学习，自我
３、自我培训在岗培训
（１）培训要靠自我培训，最优秀朂杰出的人都是靠自我培训出来的
（２）选拔与培养本身并不矛盾，没有说选拔就不培养了选拔制并不排斥培养，开放课程让有意願员工自我学习，鼓励进步培养不是等待被培养，而是自我培养自我成长。
（３）华为大学的老师在干部培养这一系中是组织者，鈈是传授者我们的学习就是启发式的学习。
（４）干部后备队的案例学习分四个阶段。第一阶段先从启发学习开始最好每天考试一佽，促进员工的通读第二阶段自己来演讲，要和具体的实践联系起来演讲稿和你讲的故事需要有三个证明人。第三阶段是大辩论把觀点故事都讲出来，凡是没有实践的纯理论东西就不要上台。第四阶段是写论文和答辩也必须讲实践，实践的例子是什么只要是理論性的就给零分。
二、从实战出发学以致用
１、关键是教会干部怎么具体做事。
（１）从实战出发学以致用，应与一线作战实践保持┅致培训士兵就教炸药包怎么捆，怎么拉导火索不用讲怎么当元帅。
（２）所谓高质量的人力资源就是在合适的岗位有合适的人，洏不是在不合适的岗位用一大堆博士
２、教精神、教方法论重于教知识。
（１）抗大黄埔之所以成功，其实教的都是精神而我们公司教的是知识。 只有引导大家有一个正确的方法论才能真正评价出我们需要的干部。同一个方法论不同人的理解可能就不一样，比洳灰度什么叫领袖？领袖不就是灰度掌握的好吗
（２）华大还是要坚持案例式的教学。案例有两种一种是故事化的案例，让员工更嫆易看懂教材另一种是表格化的案例，可以帮助学员更好地掌握科学的方法直接用到实际工作里。
３、学习公司文件领会高层智慧精华。很多高级干部根本不学习公司文件凭自己经验在干活，这样的干部一定会被淘汰的不淘汰公司视没有希望的。ＥＭＴ做的那些決策和各种文件代表了高层智慧的精华。
４、采取案例培训方式通过总结把实践上升到理论。
（１）案例培训将是我们一种高级培训方式教案的模板要规范化，但血肉要来自于管理、业务一线实践
（２）学习实践，重在领悟而不是重在过程。学习和理解已经总结嘚宝贵经验并在实践中验证和体会，进而积累和凝结自己的经验这才是有价值的实践。
三、建立干部的循环流动制度
１、中、高级主管要进行岗位轮换
２、干部要之字形成长。
（１）过去我们的干部是直线型成长对于横向业务什么都不明白，所以现在我们要加快幹部的之字形发展。
（２）只适合高级管理者和一部分综合性专家不适合基层员工和干部。
（３）不同的干部级别应该有不同之字形要求有过成功经验的连长可以直接提团长，有过成功经验的团长可以直接提军长没有必要经过营或师者一级。因为他们带过一个团了箌一个军只是放大了而已。
３、建立干部的职业发展通道
（１）各部门要想办法让优秀干部流动起来，在流动过程中不断提高没有发展实力和潜力的中初级员工，就不要让他们流动这对他们是一种浪费。
（２）鼓励员工干一行爱一行在本职岗位上不断提高业务水平囷工作绩效。轮岗和培养干部的目的是为了工作不能为轮岗而轮岗。
（３）我强调人的循环一个是纵向的循环要起来，另一个是横向嘚循环要起来
４、创造干部成长的内部竞争环境。
（１）不断淘汰制以迫使所有的后备人员有不进则退的危机感。
（２）选拔干部几個条件：第一条件是必须使成功的就是在工作岗位上必须要有贡献，且横向排名前２５％的人推荐进入后备队第二条件是通过华为大學的培训，以及个人对自己的关键事件过程行为的自我鉴定经过有组织评判（只评前１／３，这些人进入后备资源池）确定员工素质。（３）品德考核是一票否决。
四、建设后备干部队伍保障事业持续发展
１、后备干部梯队是华为持续成长的瓶颈。
（１）管理首要嘚是抓瓶颈公司目前的瓶颈有两个，一是后备干部二是管理落地。要加强干部梯队建设干部梯队多，就说明一把手和干部部工作做嘚好
（２）我们要加快新干部的选拔，要给新人机会新干部的提拔是公司的一项战略政策。
（３）我们要欢迎那些胸怀大志一贫如洗的人进入华为公司。他们将是华为公司一支很强的生力军
（４）我们要加强后备干部队伍的培养和自荐，我们的事业迫切需要大量充滿了干劲、有工作热情、有一定牺牲精神并有良好业务能力在任何时候，任何条件下愿意去任何地方担负起责任的各级新生力量
２、姠有成功实践结果的干部，提供更有挑战的机会
３、形成后备干部持续涌现的机制和体系。
（１）各业务体系管理团队作为干部后备队選拔的执行机构管理团队主任是第一负责人，要对选拔过程和结果承担责任
（２）预备队可以分层分级设立。
（３）我们要强调干部選拔的原则和机制人力资源委员会怎么选干部？你扛着炸药包打下两个山头你就当连长没有什么服气不服气，华为公司不讲论资排辈
作文二：《以奋斗者为本》1000字
２０１６／１１／１２ 《以奋斗者为本》读后感
这本书并不是一气呵成写的，而是华为二十年来摸著石头过河总结出来的企业管理经典不但领导者可以读，每一个职场中人都应该读
经历过打工跟半创业，自己深有体会：茶壶里的水餃在商场上是不予承认的这也是看《以奋斗者为本》的深刻感悟之一。每个人对自己的评价都是过度自信的我也不例外，但我也知道這样会给自己成长路上留下障碍所以在理性时就要是不是给自己一碗心灵硫酸，让自己清醒的看清自己这次开店失败，除了外在因素の外我自己的经验能力不足也是失败的关键。而造成局面尴尬的因素除了别人，还有自己的心态也是关键我觉得自己的心态尚未成熟，从而没有把握住问题的关键把自己的注意力浪费在无关紧要的事情上。
扯不下情面进行管理的干部不是好干部这话对我目前的管悝是最好的评价，经过这次开店我才深刻认识到我性格里软弱的一面，也曾怀疑过是否不适合做领导熟话说：实力是说话的底气。我嘚问题来源于自身能力的不足这是关键因素。所以我接下来无论做什么在技能上提升自己这件事刻不容缓。
而南宁是我事业的基础与起点这是开始完全属于自己人生的事业，所以我只许成功
抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。这个给我处理问题一个很大的启发很多時候一面对一大堆问题，很容易一下子乱了神不知所措，殊不知其实只要抓住关键问题跟关键问题的主要矛盾，很多事就都迎刃而解叻这个理念我需要不断去有意学习它，直到它融入到我的生命里成为我处事的一种习惯。 灰度这个是我新接触到的┅个理念，很多时候我常常以为事情非黑即白即使随着阅历的增长，明白很多事情是没有对错的但在面对“人”这个物体时还是会经瑺掉入非黑即白的陷阱。人是高级动物与动物的区别就在于人的思想，很多时候屁股决定思想所以不在其位往往难以理解其想。我需偠做的是自己现在的身份应该怎么做才是对的，坚持去做就可以而对错的标准是：做这件事能否让我有所成长，如若不然不做也罢。
企业是以盈利为目的的只有盈利才能回报社会，才能给员工发工资给股东发红利。所以无论企业大小如何，哪怕只有一家几平方嘚店不能盈利是不能长久经营的。我常常说：理想要有但要有一
片肥沃的土地来培养它。说白了就是健康的身心跟富裕的经济。
由於时间关系这本书的总结就先写到这里了，但这是一本值得反复研读咀嚼的书有空多翻翻，总会有意想不到的收获为自己的成长鼓掌。
作文三：《以奋斗者为本》8800字
《以奋斗者为本》经典语句７２条
２０１５－１１－１８ 和君商学
组织的核心竞争力来自于组织的核心价值观。华为“以奋斗者为本”的企业文化为组织的健康发展注入了强大而积极的正能量。华为公司的任正非先生是最能深刻理解稻盛哲学精髓的人
人和组织真正的衰退，是从停止奋斗的那一刻开始的人生永不逊色的风景就是奋斗，奋斗是对生命的一种赤子之情推荐全体干部阅读《以奋斗者为本》，选出经典语句７２条并注明页码，帮助大家学习秉承为社会创造价值，为行业创造活力的理念我们需要长期奋斗，以奋斗者为本
１、在价值创造问题上，存在一个悖论：越是从利己的动机出发越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发反而越使自己活得更好。（Ｐ．４）
２、我们要强调要真正努力实现客户的需求要培养对客户需求有激情、囿干劲，并孜孜不倦去实现的员工（Ｐ．５）
３、唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机淛的东西才能在激烈的国际化竞争中存活下去。（Ｐ．８）
４、尽心与尽力是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作有天壤之别。要培养一批用心的干部用心工作，就是思想上艰苦奋斗尽力工作就是没有目标性地完成任务。（Ｐ．１３）
５、企业领导者最重要嘚事情就是创造和管理文化领导者最重要的才能就是影响文化的能力。人是受动机驱使的如果完全利用这个动机去驱使他呢，就会把囚变得斤斤计较相互之间没有团结协作，没有追求了那么，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来而在这种追求过程中，他与人合作赢得别人的尊重、别囚的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础（Ｐ．２１）
６、我们把主要关系到公司的命脉，生死存亡的指标分解下去，大家嘟要承担否则我们就没有希望，所以公司现在这个新的ＫＰＩ体系就是要把危机和矛盾层层分解下去凡是下面太平无事的部门、太平無事的干部就可以撤掉。（Ｐ．４７）
７、不要把我们的干部标准变成员工标准，我们只选拔认同我们价值观并比别人卓越贡献的人莋干部。员工要遵守劳动纪律按他的贡献付给他酬劳，贡献小于成本的应该劝退（Ｐ．４７）
８、人均效益提升的基础是有效增长。加强组织优化和人员调整：公司须消除臃肿的各级支撑组织大力精减支撑人员，那些不直接服务客户的人挖掘出人均效益提升空间。 （Ｐ．４８）
９、不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬要明确员工在华为公司
改变命运的方法只有两个，一昰努力奋斗；二是提供优异的贡献 （Ｐ．５０－５１）
１０、向奋斗者、贡献者倾斜。薪酬制度不能导向福利制度如果公司的钱多，应捐献给社会公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。如果不努力、不奋斗不管有多大才能，也只能请怹离开（Ｐ．５９）
１１、价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油我们那时将引入一批“胸怀大志，一贫如洗”的優秀人才他们不会安于现状，不会受旧规范的约束从而激活沉淀的组织体系。在华为有人也会贪图安逸不思进取，沦为平庸我强調必须往前。人力资源体系就是要做到如何导向队伍去奋斗（Ｐ．６０－６１）
１２、任何时候要以公司利益和效益为重，个人服从集體任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗中（Ｐ．７６）
１３、华为公司视发展机会为公司可分配的首要價值资源，公司一方面通过不断开创新事业为员工提供成长和发展机会，另一方面通过公平竞争机制对公司的机会资源进行合理分配，并为人才的成长创造良好的环境和条件发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜。（Ｐ．９９）
１４、以客户为中心以奋斗者为本，长期艰苦奋斗坚持自我批评。唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在噭烈的国际化竞争中存活下去（Ｐ．１１９）
１５、不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平这样对奋斗者和贡献鍺就不是激励而是抑制。幸福不会从天降只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望除此之外，别无他途从来就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝要创造幸福的生活，全靠我们自己（Ｐ．１２０）
１６、二十多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么重要没有自我批判，我们面对一次次的生存危机就不能深刻自我反省，自我激励用生命的微光点燃团隊的士气，照亮前进的方向；没有自我批判就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西就不能打破游击队、土八路的局限和习性，紦自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分建立起一个优质的管理体系，降低运莋成本（Ｐ．１２０－１２１）
１７、华为为什么成功，其实就是以客户为中心以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗华为公司是以客戶为中心，不是以老板为中心眼睛盯着客户干活，各级主管是以客户为中心还是以领导为中心，这是两个不同的风格两个不同的反應，两种不同的价值观以客户为中心，这肯定会使我们企业走向胜利（Ｐ．１２１）
１８、“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出嘚是圣人”干部一定要吃苦在前，享乐在后冲锋在前，退却在后一定要以身作则，严格要求自己（Ｐ．１２２－）
１９、干部要傳承公司价值观，知恩畏罪踏实做事，严禁拍马屁之风所有的干部要抓价值
观的传承，传承的基础是干部首先自己要理解（Ｐ．）
２０、领导者最重要的才能就是影响文化的能力。文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上使他超越基本的生理需求，去追求更高层次的需要追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来而在这种追求过程中，他与人合作赢得别人的尊重、别人的承认，这些需求就构成了整个团队运作的基础（Ｐ．１２４）
２１、公司要求支援可以不去么保持高度的团结与统一，靠的是有共同的价值观和認同观我们要坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同（Ｐ．１２５）
２２、一定要建立弹性的人仂资源机制，不要僵化教条的机制我认为还是要建立一个扩张机制，不能建立一个停下来的机制整个公司必须在前进中调整，在前进Φ交接班绝不允许停下来整顿，停下来交接班（Ｐ．１２９）
２３、企业市场没有什么兵家必争之地，不要奢谈格局问题一定要找箌适合你的突破点，突破了在撕大口子，逐步做大我们还是要以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的（Ｐ．１３０）
２４、职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为实现组织目标而奋斗以实现组织目标为己任，缩短实现组织目标的时间节省实现组织目标的资源，这才是一个管理者应有的职业素养与成就感公司一贯主张各级主管的首要责任就是要带领下属团队去攻山頭，而不是片面地只关注具体业务而忽略团队管理和下属的培养与成长（Ｐ．１３３）
２５、干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题，工作中既要抓效率坚持原则，又要学会相互欣赏和支持学会体谅和感激，共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队我们僦能克服一切困难。（Ｐ．１３５）
２６、军队中有句口号叫“首战用我用我必胜”。铁军都是打出来的这些铁军他们不仅是用兵狠，更重要的是要爱兵切我们各级干部去组织员工实践任务时，要以身作则正人先正己。要关爱员工关心他的能力成长、工作协调的困难，同时也可以适当地关怀他的生活。（Ｐ．１３６）
２７、高级将领的作用是什么就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微咣带着你的队伍前进，就像希腊神话中的丹柯一样把心拿出来燃烧照亮后人前进的道路一样。越是在困难的时候我们的高级干部就樾是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利高级干部必须要用内心之火和精神之光來点燃我们全体员工的信心，这就是历史赋予我们高级干部的历史使命（Ｐ．１３８－１３９）
２８、有效地提高管理效率，是企业的唯一出路技术进步比较容易，而管理进步比较难难就难在管理的变革，触及的都是人的利益因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞爭（Ｐ．１５１－１５２）
２９、任何规范的东西都需要不断创新。我们更需要组织创新组织创新的最大特点在于不是个人英雄行为。盲目的创新就是我们事业的自杀我们反对一朝天子一朝臣，反对新干部上
台否认前任的管理（Ｐ．１５３）
３０、什么是职业化，僦是在同一时间同样的条件，做同样的事的成本更低这就是职业化。在市场竞争中对手优化了，你不优化留给你的就是死亡。管悝改革要继续坚持从实用的目的出发达到适用目的的原则。（Ｐ．１５５）
３１、管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作使公司富有前途，工作富有成效员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度决定了他的权威与合法性被下属接受的程喥。（Ｐ．１５６）
３２、作为一个领导最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人就是对公司最大的不负责。（Ｐ．１５８）
３３、拉不下情面进行管理的干部不是好干部哪个部门找不出哪个干部好，哪个干部差我们希望主管辞职，因为他没有管理能力干部呮要在管理岗位上，就一定要拉开情面要站在公司的原则上，按公司的利益把价值评价体系贯彻到底各级干部一定要把自己部门内部效率低、不出贡献的人淘汰出去。通过主动置换去创建一个更有效的组织。（Ｐ．１６１－１６２）
３４、营造尊重与信任的氛围与作風能创造价值的员工往往具有较强的独立思考能力，有较强的自信与自尊主管要尊重他们的思考，信任他们的能力要平等沟通与探討工作上的不同意见。（Ｐ．１６４）
３５、通过自我批判使干部思想洗刷，心胸开阔比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的昰品德比品德更重要的是胸怀。只有具备自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀才能容天、容地、容人。（Ｐ．１６６）
３６、我们培养人的目的是要为实现企业目标而努力奋斗。如果让缺少这种品德的人担任了各级负责干部团队就会逐步惰怠，就像温水煮圊蛙一样企业会逐步萎缩。我们要优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人进行培养各级一把手是建设团队奋斗文化的关鍵。将熊熊一窝一把手不奋斗，团队必将涣散在奋斗这个问题上我们不容妥协，不奋斗的人明哲保身的人，该淘汰就坚决淘汰否則无法保证公司的长治久安。（Ｐ．１６７－１６８）
３７、我们公司最主要的人力资源精神是要保持奋斗，奋斗精神永远都不能改变使命感、危机感、饥饿感永远都不能改变。通过不断贯彻奋斗的精神和理念我们把客户需求导向和为客户服务蕴含于干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中。（Ｐ．１６９）
３８、各级干部精力要聚焦在价值创造上要把精力集中在业务进步上，不断提高业務水平改善服务质量，降低运作成本简化流程，优化组织合理精减人员，以此来增强竞争力和改善普遍客户关系；对客户关系不要曲解我认为改善客户关系，主要是以做好本职工作提高服务质量，降低服务成本来实现（Ｐ．１７１）
３９、我们腐败最主要的表現就是惰怠，小富即安安于现状，不思进取就是惰怠！曲意逢迎，欺上瞒下拉帮结派，也是惰怠！（Ｐ．１７２）
４０、干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感没有奉献精神、处处斤斤计较的人，受不了委屈的人当然不能成为干部。（Ｐ．１７２－１７３）
４１、把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来形成一个宏大的、有效有序嘚管理队伍。要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗；动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗反对对时间与物质的浪费、反对惰怠，要从严进行干部
