购买一套房屋的花销不是一般的家庭可以供得起的，大多数人買房都会选择先付一部分首付然后申请银行的贷款，等贷款审批下来再进行月供但是在申请贷款和贷款审批下来这段时间中，很多购房者都是焦虑不安的那么买房银行贷款多久能批下来？银行房贷审批整体流程是什么样的

买房银行贷款多久能批下来

1、在银行买房办按揭，贷款在资料全部齐全并且审批通过的情况下一般需要1－2 款，一般情况下不会超过15天具体看经办行的效率，如果不是年底的话放款都比较快

2、个人办理公积金贷款时间，贷款审批需要15个工作日抵押需要10个工作日；组合贷款一般都在15个工作日至一月左右；一般商業贷款的批贷时间大概在面签后且所有证件齐全后5－7个工作日左右。如果时间过久最好当事人去银行咨询一下，有什么问题银行都会跟告知你的

银行房贷审批整体流程是什么样的

1、经办机构撰写送审，提交报告

一般我们到银行办理按揭申请提交材料后并非马上进入审批程序，银行的客户经理除了整理你提供的材料外，还要查询打印其他附属资料（比如失信被执行人信息系统查询、个人详细版征信报告、个人风险评级单等等）然后撰写一份送审报告，提交复核人员复核—经营机构负责人签名——分行授信审查部

授信审查部收到机構提交的材料后，会按照银行相关规定进行审查如果有疑问或者漏缺的让经营机构补充材料，如果不符合准入的则将材料打回经营机構（一般不会，机构报送时都会先自己复核一下），审查完整后审查人员会出具审查意见并提交审查部门负责人审核。

授信审查部门負责人审核无误后会提交给分行分管的领导审批，正常领导看到后都会直接过很少有驳回的，这个一般在三天以内

分管领导审批后，审查部门就可以出具审批意见通知书并将材料一起交给经营机构，这时候客户经理可以拿相关材料到放款中心申请放款

以上就是买房银行贷款多久能批下来？银行房贷审批整体流程是什么样的的全部内容一般来说，银行的对于房贷的审批流程和时间就是这样的但昰也有特殊情况的出现，这和每家银行要求不同有关系也可能和当时政策相关，毕竟规矩是死的人是活的，只要购房者的资料没什么問题一般都能审批下来的。

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我们看到过很多“如何赞美他人”的书籍却很少发现囿“如何批评他人”的文章。或许有人会说：“批评人还不容易吗批评大多是针对下级的，我想怎么说他就得怎么听呀。难不成他还敢跟我掀桌子”真的是这样吗？我们都当过下属也都犯过错。当领导批评你时你听进了多少，又改正了多少呢

记得2015年，N总裁安排助理F买一张前往北京的动车票F因手头上的事太多，竟然把这事给忘了出发当天，N总裁问F：“把票拿过来吧”F才猛然记起票还没买，她急匆匆跑到电脑前查询发现当日去北京的动车已售罄。N总裁瞬间发飙把F劈头盖脸骂了一顿。整个过程F都是低着头大气都不敢喘。┿几分钟后N总裁重新安排F购买一张去北京的机票，气冲冲地拉着行李箱离开了我问F：“你知错吗？”F说道：“我承认我错了但你也看到了，总裁骂了我十几分钟我觉得扯平了！”我哑口无言。

看如果你使用的方式不对，就很可能造成更糟糕的结果

职场中，常见嘚批评方式有以下几种：

一、只指责对方的错误我们经常听到以下几种批评的说辞：

“这么简单的事都不会做吗？你怎么这么笨！”“伱说你不会做就完了吗你不会做，不知道来问我吗”“你怎么一点责任心都没有？”这种批评的方式有一个特点——所有的错误都是對方造成的以这种方式批评员工，员工心理一定会想：“难道都是我的错吗难道你一点错也没有吗？”倘若你们是平级对方早就翻臉了。

二、未落实惩罚或惩罚不明确

（一）有些企业员工犯错，领导只是批评没有相应的惩罚。这就会造成员工有侥幸心理认为“峩犯错，你批评我你撒气了，我也受气了咱们扯平了。”

（二）有些企业虽然有惩罚不过惩罚力度不合理或没有标准，比如“迟到扣10元”、“未参加公司早会扣200元”

罚得太轻，员工不以为然员工会想：“迟到一天10元，哪怕一个月天天迟到也就两百多元，无所谓”罚得太重，会让员工产生懈怠心理想想看，如果员工的日薪是100元仅一次未参加早会就扣200元，就会造成该员工近几天工作状态都比較差作为管理者，你认为这个钱扣得值不值三、批评的语气没轻没重。说得太轻吧怕你不够重视，撂爪就忘；说得太重吧怕你容噫产生抵触情绪；不发脾气吧，你不以为然；发脾气吧你觉得我在发泄情绪而已。

这回你应该明白了吧毫无章法的批评，不但难以得箌你想要的结果而且还可能会造成不好的影响。

究竟怎样批评员工才能更好的解决问题呢？

一、批评对方之前先批评自己。

公司组織一次大型活动市场部的人员不足，便向公司申请调配其他部门的同事进行配合。上午市场部经理将任务布置完毕后，大家进入会場中然而，除了市场部几位同事以外其他部门的同事并不愿意布置会场。他们心里都想着：“你又不是我的领导我凭什么听你的。”所以整个上午的进度非常缓慢。中午市场部经理将所有人召集起来，笑着说道：“实在抱歉今天早晨我没把任务布置清楚，导致叻几位同事不知道做什么这是我的失职。要不这样我再和大家讲一遍我们的分工，我尽量说得详细一些希望各位同事能配合我，拜託拜托”果然，当天下午所有人都在积极布置会场。最终活动将得以顺利举办。

你有没有发现沟通是一件非常神奇的事。如果经悝说的是：“你们怎么回事我不是交待你们要布置会场吗？为什么站着不动信不信我向你们领导汇报！”我相信员工一定会说：“去唄，反正我也不是你们部门的最多就被骂两句而已。”

但经理把责任归咎于自己：“是我没有把任务布置清楚”这样，员工会碍于面孓也会客套两句：“哪里哪里，我们也有责任”

而且，经理说的这番话也是在告诉员工：“上午的事，我已经承认错误但我已经紦任务布置得非常明确，如果下午你们还不执行那么到时候就是你们的责任了。”到时候如果因拖延造成一系列不良后果，你难辞其咎

双方之间会产生争吵，很大程度上就是只指责对方错误。然而对方为了反抗一定也会找出你的错误。但如果反过来我们先道歉，对方也会愧疚的说明自己的不对

要犯的是滔天大罪倒还好说，辞退即可但很多时候，员工犯的错并没有这么严重如果惩罚太轻，員工就不以为然比如旷工一天扣款10元。员工就会想：“才10块钱以后有事连假都不需要请了，直接旷工就行”

但惩罚太重，会影响员笁的情绪迟到一次扣200元，这种克扣会让员工有强烈的懈怠心理：“行啊，迟到一次扣我200元以后有什么事别指望我去做！”

要知道，懲罚的目的是让员工明白错误的严重性以免下次再犯，但不要影响到当事人的积极性毕竟，工作还是要做生活还是要过。

医院里的醫生说话有一种特点：如果是咳嗽发炎喉咙痛，医生都会很严肃地说：“这段实践少抽烟少吃辛辣食品，以免病情更加严重！”但是如果查出的是肺癌，医生却很冷静地说：“这个病现在的医疗方法是很成熟的我们的医生都很有经验，不过你要认真的听医嘱噢保歭平常心，对你病情的控制也是有帮助的”

为什么会这样？因为你病情较轻时往往不太在意，所以话要说重；而病情很重时你已经嚇得不行了，所以反而要给你一些鼓励

职场也是如此。如果员工犯了大错领导还严厉批评，就会造成当事人认为“反正你也骂过我了你撒气了，我俩扯平了”倘若长期如此，还会让当事人形成“死猪不怕开水烫”的抵触心理

所以，比较好的方法是：如果员工犯了尛错领导严厉批评，会让员工觉得这事是大是小不是你说的算，是我说的算防微杜渐，我看的比你远

如果是一件天塌下来的大事，员工自己都知道很严重这时，作为领导的你轻描淡写不但没破口大骂，反而还安慰他：“没事我帮你摆平！”这样，会让员工死惢塌地的崇拜你你就多了一位绝对忠心的下属，这不就是最好的结局吗

最后，留给大家一个问题：如果你是N总裁你的属下F因工作疏忽导致忘记购买动车票，你会怎么做

在20世纪50年代标准普尔500指数公司嘚平均营业年数为60年，但是在今天这一数字已降到了20年。

在变化速度如此之快的環境下员工和商业领导者为了取得成功，不得不采用一些应变的方法例如采取成长型思维、学习新技能、拥抱灵活性。

虽然企业对适应力的要求并不新鲜但是对一些人来说，适應并不是一件易事过去的20年里，很多大型公司未能应变导致他们的利润、市场份额和盈利能力都受到了影响，有时候还让公司遭到了毀灭性的打击

我将其中一群人称作“初始员工”；这些人在创业公司的早期阶段加入，并在公司经历退出事件（收购案或者首次公开募股）的过程中留在公司为这个过程的成功做出了有意义的贡献。大部分初创公司的步伐本来就很快；在这样的环境下哪些做法让初始員工取得了成功呢？只要充分了解这些做法我们就能了解到如何在自己的企业中复制这些做法。

过去的一年里我访问了25名初始员工，研究了50多位风险资本家、学者、企业家、企业领导者和创业公司的早期员工也反思了自己作为 General Assembly 的首批员工之一和现任董事总经理的经验。

虽然这些实践主要取自初创公司员工的经验，但是其中的一些元素也直接适用于更大的企业因为要想在这类企业中成功，同样的技能是必要的

根据我的研究很多初始员工获嘚工作的方法，就是向他们的老板推销一个尚未存在的新型职位Half.com 业务发开发部门的前副总裁克里斯·弗里奇（Chris Fralic）在公司的职业生涯是这樣开始的：他先准备了一个推销自己的PPT，然后用这个PPT向公司的创始人做了演示Foursquare 的首位业务开发员特里斯坦·沃克（Tristan Walker）也是利用了类似的方法让公司聘用自己；他后来还成为了公司的一位副总裁。最著名的例子或许就是优步的首位员工瑞安·格雷夫斯（Ryan Graves）。他当初加入公司的方法就是通过Twitter把自己的工作推销给优步的CEO。

但是这种做法并不仅仅用来获得你的第一份工作。随着业务的变化初始员工的职责吔会常常出现变化。为了应付公司迅速变化的需要Dropbox 的首批员工之一乔恩·英（Jon Ying）接手了更多样化的职责。他当过的职位至少有八个包括社区经理、创意总监和“黑色行动负责人”。英告诉我：“公司非常坚定地信任了我让我做出有利于公司的行动。当然在做出任何偅大举动之前，我都会先与同事或领导讨论我的做法是否合理”

这个做法要怎样运用呢？ 你要准备一个推销自己的PPT这份文件不仅仅是簡历而已；它能确定你的定位，还会迫使你去思考一些关于你的事业的重要问题比如：你的理想职位是什么？你能帮助企业解决什么样嘚问题什么方法能最有效地展示出你已有的成就？确定了你的强项之后你就会对自己的能力更有意识。这样当你看到一个需要这些技能的机会时，不管公司中是否存在这样的职位你也会更愿意争取这个机会。

之所以存在这种草木皆兵的心态，部分原因是创业公司（特别是技术公司）处在一个被一些员工称作“杀戮区”的环境巨头公司绝对有能力将侵略者压制下来；看看 Picasa、Meerkat 等产品的历史就知道了（有些人认为 Snapchat 也包括在内）。

但是只要对周围环境有意识，你预测和应付竞争力量的能力就会提升一个著名的唎子，就是微软的一个初始员工史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）管理大师吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《选择卓越》（Great by Choice）一书中回忆道，微软当年准备首次公开募股的时候必须向投资者披露潜在风险，于是鲍尔默将公司可能会遇到的数不尽的灾难一一列举了出来柯林斯停顿了下来，开始思考着可能降临的腥风血雨最后，柯林斯听到一位承销商对鲍尔默说道：“还好局势还不错要不然你说的话恐怕更难听了。”继那次艏次公开募股之后微软成为了史上最成功的公司之一。它带动的个人电脑革命让它超越了IBM等主要竞争者；直至现在它也仍在适应当今嘚云计算时代。毫无疑问他们对于竞争对手的预测和应变能力，正是关键所在

这个做法要怎样运用呢？ 你要为你的五大竞争者设置“穀歌快讯”这个做法看似简单，但是关键在于你怎样运用你所获取到的信息或许这些信息能够激发新的想法，或者为你提供警示或鍺让你在会议上有能力回答关于竞争者的问题。

3) 别忘了公司的使命

在这样的环境下，初始员工往往会变得更坚强、更有创造力此外，由于这些人对公司的路线图和基础设施有了扎实的了解他们能够脚踏实地；也因为这样，他们不僅能更清楚某项变化背后的目的还能适应和利用这一变化，并在意想不到的地方找到机会

对我来说，最重要的一个习惯就是保持使命感。去年General Assembly 被德科集团收购了。德科集团有三万名员工在60个国家开展复杂的业务，而且备受公共市场的关注公司被收购后的那几个朤里，我以为自己会变得更自满毕竟，我们做到了；随着公司规模的扩大我们现在可以享有稳定性了。但是我反而感觉到自己比以往更有动力了。多年来许多新的想法和业务模式都一直实现不了，但是现在这一切突然变得垂手可得了。随着我在职责、节奏和工作方式上的变化我的适应力也变强了；这一能力是我经过八年的练习才掌握到的。随着 General Assembly 从一家创业公司转变成一家大型企业公司的使命吔成为了我的主要动力。在新东家的领导下实现这一使命的机会也增加了。

从这一切可以看出员工对公司使命的专注，能让他们更加認识到并充分利用变化所带来的机会这个做法要怎样运用呢？ 公司的“使命宣言”应该能在公司的年度报告中的某处找到经常回顾使命宣言可能对你有帮助，但是一个更好的做法就是找到公司创始团队的演讲、记录或者文章，然后花些时间琢磨一下接着，你要用一呴话为公司总结出你自己的使命宣言。你要把这句话展示在一个你会常常看到的地方并在作出任何重大决策之前反思这句话。

我访问过的初始员工中，有绝大部分还记得他们最初的客户很多初始员工与客户进行了私人层面的茭流，因而了解到了他们购买公司的产品背后的动机

无论一家企业有多大，只要能与客户建立起私人层面的关系它都能得到同样的好处。

这个做法要怎样运用呢 你要想办法接触到两种客户：一种是满意的客户，另一种是愤怒的客户你可以参加销售会议，旁听客服电话或者参加年度业务审核。大多时候比起进行研究，直接从客户口中了解到你的产品的利与弊能让你更深入地理解你的业务。

5) 你要当的是飞行员不是乘客

然而随着大多数公司的扩大，员工的角色和职责就变得更具体了原本是由整间公司一起负责的项目，最后会被分成更小的部分嘫后分别由技术团队、销售团队、营销团队等负责；最极端的情况，可能就是由一个人仅仅负责一项特定的工作比如测试电子邮件标题，以进行某些产品的营销工作如此迅速的增长，意味着一些人可能会被降职导致他们的责任变少。但是对其他人来说，迅速的增长昰个机会；对那些在较艰难的项目上表现出主人翁意识的人来说情况更是如此。

根据我的调查最成功的初期阶段员工会在自己的职责仩表现出强烈的主人翁意识，而且很多时候他们还会超出自己的职责范围。举个例子：尼基尔·科斯拉（Nikhil Khosla）在 General Assembly 刚创建新的“标准”团队時加入了公司当上了该团队的产品经理。这个团队有个大胆的使命就是：为未来制定一套行业认可的技术标准。可是团队资源有限，又没有规矩可参考所以为了取得成功，科斯拉必须善用资源还得发挥自己的创造力。为了设想和推出这个新的产品他不仅必须担任多个角色，还得跟技术、营销和销售团队进行合作每当上班的时候，科斯拉都会忙着处理各种任务比如撰写技术路线图、跟销售团隊一起做推销、接客服电话。科斯拉告诉我：“老实说在一家创业公司里，你不可能把责任推给别人所以，你要有主人翁意识特别昰当一个产品只有一两个人负责的时候。”

从科斯拉的经历可以看出较大型的公司很重视主人翁意识和对于学习的积极性。他花了几年嘚时间帮 General Assembly 组建和推出公司的“标准”产品后来，拉夫劳伦聘请了他让他成为年纪最轻的副总裁之一。现在他负责的是拉夫劳伦的外衤业务。

这个做法要怎样运用呢 你要扮演一天的CEO。你要强迫自己从CEO的角度看待你的每一场会议和每一个项目以及你接触到的每一封电孓邮件。面对同样的情况你的CEO会如何应对？从这个视角来看你的反应会有什么变化？很多时候CEO必须在相互冲突的需要和职责之间进荇权衡，才能做个决定进行这样的思想练习能帮助你换位思考，让你对工作和公司有个更全面的观点从而提升你的主人翁意识。（如果你就是CEO的话不妨尝试扮演一天的初始员工。）

我在过去花了近十年的时间帮助全球一些规模最大、增长速度最快的公司提升团队的技能为未来作准备。现在我越来越相信，只要员工、管理者和领导者的思想和行为能像初始员工那样他们未来的事业将会一片光明。

阿南德·卓普拉-麦克格文是 General Assembly 的初始员工，也是公司的现任副总裁兼董事总经理他负责公司的企业业务的国际扩张，并为大型公司提供咨询服务帮助这些公司的员工做好迎接未来的准备。

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