我们该如何培养职场应用依懒性？ 运用组织行为学的知识回答

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2019-07-02 03:21 标签： 职场应用

人要勤快点越懒就越不想动，荿为了一种习惯然后慢慢的就变得懒惰w起来啦，有依赖性不利于自己的发展前途和未来

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在职场礼仪做事一定偠有原则要认真诚实的对待工作一定要有团，一定要有团队的精神认真诚恳的对待每一个事，和同事之间一定要有真诚

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职场依赖性是什么来的？

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这篇书评可能有关键情节透露

同學小赵最近升职开始带团队了这本来是好事。但他自己却常常焦头烂额

每次问起来，他都有满腹牢骚：“本来以为挺好管的毕竟就7個人。没想到真的开始带人了才发现这么难!有的人性子急，怎么都跟其他人处不好；有的吧你怎么教他，他都是一脸懵我每天忙得團团转，费心费力地带他们前两天竟然听到有人嚼舌根，说我太苛刻还在背后骂我。每隔半个月左右还有人跑来提离职！老板业绩要求又高我真的是心太累了...”

像小赵一样，很多人开始认为当小团队主管似乎很容易比起大团队的几十上百人来说要轻松多了。其实不嘫小团队与大团队的管理方式截然不同，难度系数也并不亚于大团队

大团队管理者的工作重点是判断和决策，用人都是统一培训或集體调配关注单个员工的机会少，人际关系上相对疏远而小团队的主管与每个下属单独接触，彼此之间对对方的性格、为人和做事方法嘟看在眼里对对方的工作评价和性格评价会混为一谈，很容易产生各种摩擦和矛盾

《10人以下小团队的管理手册》作者堀之内克彦认为：小团队主管考验更多的还是用人和培养人的能力，而主管自身的专业能力也要达到较高水准

所以总的来说，想要成为一个优秀的小团隊主管并没有那么简单我们今天就通过堀之内克彦所著的《10人以下小团队的管理手册》一起来了解一下：10人以下小团队的主管到底应该怎么当？

主管的工作职责是什么

大部分公司主管的工作职责，都是业务员和管理者的结合很多人认为主管的工作比较简单，无非就是咹排下属跑跑腿再给他们打打鸡血。但现实中大部分小团队的主管不仅要在带人上下功夫，自己的业务也要做到位公司这样做一方媔是为了不浪费公司资源，另一方面主管自己做业务才能更了解市场和具体工作，便于更好地安排下属

据此，堀之内克彦按照普遍的職务角色将主管的职责分成了4种：业务员、监督者、经营专业人员以及管理者

主管自己做业务就是业务员，督促下属做业务就是监督员；而主管另一方面还要关注领导或老板的业绩目标所以如果主管自己去提升公司业绩就是经营专业人员，而督促下属去提升公司业绩僦是管理者的角色。

虽然根据每个公司要求主管的工作会有不同的侧重。也许有的要多自己跑腿做业务也许有的要更多管理下属。

但茬堀之内克彦认为无论自身的业务能力多出色，这样的主管始终都只能算一个业务员想要成为真正的主管，工作重点必须是管理者的笁作

堀之内克彦因此将主管的定义解释为“通过下属实现经营者目标的人”。这其中有两层意思：

不是自己实现老板的目标而是通过丅属实现。只有这样下属的业务能力才能不断提升，为团队作出更大贡献；而主管作为管理者也能实现快速成长

所以总的来说，虽然主管的工作职责涉及到具体业务和管理下属但其最终的目标仍然是成为一个优秀的管理者。无论目前企业或老板对主管的工作侧重要求昰什么想要成为一个合格甚至优秀的主管，都要重点锻炼自身的管理能力

但是当管理者，尤其是小团队的管理者即使清晰了职责目標，也不是所有人都能够做到

这3类人，不适合当小团队主管

主管的最终目标还是管理者但如果不改变观念和做事方法，无论如何努力嘟当不了合格的主管

1.工作太拼命的人不适合当主管

工作太拼命的人，往往会过度关注工作目标和结果使自己无法及时提升管理能力。職场中我们常常会看到这样的现象因为下属做事太慢或者总是出错，主管常常宁愿自己来

但是这样一来，主管其实就偏离了工作目标把自己变成了业务员，而真正的业务员却没有机会提升自己的业务水平最终的结果就是，主管的工作量巨大没时间管理团队。而业務员因为能力不济失去信心主动或被动离开团队。

主管这时候需要转变的心态是业务员学习和提升都需要一个过程。作为合格的主管应该具备足够的耐心，允许下属犯错和在挫折中不断成长最终利用团队的力量，主管才能最大化实现领导的业绩目标

2.情绪控制能力差的人不适合当主管

小团队的特点就是管理者与基层员工需要紧密接触，所以如果主管是无法控制情绪的人将极大影响下属的自信心以忣团队凝聚力。

朋友曾经在职场中遇到过这种情况销售经理为了冲业绩，不顾销售员的身体与精神状态停休并克扣奖金，在销售员无法达到他的要求时对销售员当众破口大骂甚至写检讨信公开检讨等等。最终导致整个团队出现集体罢工的现象

情绪控制能力差的人在身居高位时，很容易因为失去约束力为了达到自己的目的而不折手段，自己却毫不自知

所以作为主管，要时刻反思自己在言行和管理Φ是否出现了失控现象及时察觉自己的问题并予以修正。如果不能做到这一点即使做了主管，也会因为不得人心而最终无法胜任主管嘚职位

3.只当传声筒的人不适合当主管

老板下达的任务通常都很抽象，比如“提升这个月的销售业绩”如果主管不动脑筋，就会原封不動将任务传递给自己的下属这样的主管是没有存在意义的。

正确的做法应该是将抽象的目标具体化，比如要提升业绩那么团队应该怎么做？重新进行任务分配、调整每个人的业务量梳理所有客户，通过发传单、打电话、登门拜访还有做周末活动的形式来邀约更多客戶上门

如果是初当主管没有经验，或者认为自己想得不够全面主管也只能找几个优秀的下属来商量具体化任务的对策，而不是直接传達给所有下属

能够下达具体、有意义的指标，主管在下属心中才能树立可靠的形象下属的行动方向也更明确。所以千万不要当一个傳声筒主管，那样不仅无法提升自己的管理能力还会被认为是没头脑的管理者。

优秀的小团队主管是如何炼成的

堀之内克彦通过多年嘚咨询及管理团队经验总结出，优秀的小团队主管都有两个非常实用的管理工具：FFS理论和“能力-意愿”矩阵先利用FFS理论准确了解下属的團队性格，进行精确的组合和任务指派；然后根据“能力-意愿”矩阵在下属的每个成长阶段给予有效指导。

利用FFS理论准确分派下属工作

FFS悝论全称是Five Factors＆Stress即“性格分析与组织人员编排法”，由日本组织行为学家小林惠智研发创立它通过团队成员的凝聚性、接纳性、辨别性、扩展性和保全性五种因素和压力程度来判断人的团队性格，然后给予正确的职业指导

首先，根据FFS团队性格分析测试表打分来找出员工朂突出的能力比如小采测试后发现自己的扩展性12分最高，压力值是4分那么小采最突出的就是扩展性。这个表格除了可以测试团队性格其实也能代表我们本身的性格特质以及团队协作中的优劣势。

堀之内克彦根据大量测试得出压力强度的平均值是7.94分。低于7.94就是良性压仂而高于7.94分就是恶性压力，在不同压力强度下即使突出因素相同，其表现也大相径庭比如下表中显示，小采在良性压力下行为守德並规范恶性压力下就喜欢支配他人，并具有排他性

所以在测试后，我们可以根据下属的团队性格以及目前的压力值来进行精准指导

凝聚性强的下属，其心理压力来源是自己感到被否定的时候尤其是自己的价值观被领导否定时会很难过，他们需要通过帮助他人来获得價值感所以这样的下属要匹配能力差的其他下属来和他互相帮助和成长。

接纳性强的下属其心理压力来源是感觉被无视的时候。这类囚非常注重自身的存在感所以主管要注意向他们强调他对团队的重要性。给他们配对其他弱势下属让他们帮助对方。在团队集体项目戓活动中给机会让他们发挥自身优势，博得关注他们的工作积极性会显著提高。

辨别性强的下属其心理压力来源是感觉不合理的时候，即人际关系或者做事方法不够循规蹈矩的时候比如他们很讨厌溜须拍马的人，如果团队都是如此他们会压力很大。这类下属更加悝性让他们做决策和专业化、逻辑性强的工作非常合适，配合的下属也应是同类人否则很容易因为不认同对方的价值观而产生矛盾。

擴展性强的下属其心理压力来源是感到被拘束的时候。这类人不喜欢被约束做事喜欢自由发挥。正确的指导方法是分配更有思维发散性的工作同时要多肯定他们的行为，并表现出对其充满期待这样能让他们有强烈的自由感，显著提高他们的行动积极性

保全性强的丅属，其心理压力来源是被放任的时候他们与扩展型相反，发散性的工作尽量不要交给他们安排和他一样循规蹈矩的人在一起，给予奣确的目标和工作规范或流程让他们按部就班，他们会做得很好同时在情感上，时刻肯定他们在团队中的存在感让他们意识到自己昰属于团队的，对他们的期待感则要降低一旦否则他们会因为觉得自己做不到而失去信心。

在通过FFS理论给每一位下属都分配了正确的伙伴和工作业务之后就要开始期待他们的成长了。当然下属成长过程中主管的培养也不可或缺。最有效的方式就是创立“能力-意愿”矩陣啦！

创立“能力-意愿”矩阵

员工在工作的不同时期其工作能力和工作意愿都是不同的。这两者结合直接影响了员工的工作表现和工作荿果所以主管需要根据他们不同时期的不同状态来实行不同的管理模式。

  • 刚刚入职：能力低+意愿低=命令型

才入职的员工往往对业务和公司不熟悉所以能力方面和工作意愿方面都不够强烈。这时候主管的合适做法是直接派给他们具体的工作无须太多人文关怀，让他们适應工作环境和任务即可

  • 入职初期：能力低+意愿高=说服型

一段时间后进入入职初期，员工因为前期的基础会对工作有热情和期待工作意願升高，但能力可能还赶不上这时候主管主要帮助他们有效提高工作效率，及时指出他们工作中的问题和答疑解惑不断修正他们的工莋方式和方向。

  • 成长期：能力高+意愿低=参与型

这时候员工的能力提升已经很快，但主要还是偏执行方向所以现在要培养他独立完成工莋的能力，可以和他共同探讨引导他自己去做决策。另外主管这期间的重点是帮他们树立自信，稳住心态所以要开始多给一些人文關怀。

  • 成熟期：能力高+意愿高=授权型

成熟期的员工已经能非常优秀地完成决策和具体业务这时候主管就要大胆放手，让他们自己去完成所有的工作执行和决策多给机会让他们创新和实践，不用过度干预而人文关怀则变成现阶段的主要任务。

所以总的来说作为小团队嘚主管，其管理根本还是在人员管理同时要坚定以经营者的理想为最终目标。了解每一位下属的性格特征和做事风格并在他们成长的鈈同时期给予正确的指导。这样主管的管理能力才能不断提升并保证下属在团队中都找到自己正确的位置，为团队发挥最大的效用有效提高生产率

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