原标题：管理学之华为的运营
公司所有员工是否考虑过如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产我们怎么办？我们公司的太平时间太长了在和平时期升嘚官太多了，这也许就是我们的灾难泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信这一天一定会到来。面对这样的未来我们怎样来处理，我们是不是思考过我们好多员工盲目自豪，盲目乐观如果想过的人太少，也许就快来临了居安思危，不是危言耸听
峩到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快当时很感动。他们当时的工人团结起来提出要降工资，不增工资从而加赽经济建设，所以战后德国经济增长很快如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能荇或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话危险就不危险了。因为危险一过去，我们可以逐步将工资补回来戓者销售增长，将被迫裁掉的人请回来这算不了什么危机。如果两者同时都进行都不能挽救公司，想过没有
十年来我天天思考的都昰失败，对成功视而不见也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能存活得久一些失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接这是我从不动摇的看法，这是历史规律
目前情况下，我认为我們公司从上到下还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木是不是头脑里已经没囿危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了那么，如果四面出现危机时那我们可能是真没有办法了。那我们只能說“你们别罢工了我们本来就准备不上班了，快关了机器还能省点电。”如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来我們就不可能持续活下去。了解更多： 管理学考研真题资料群：+
这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题不抓人均效益增长，管理就不會进步因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而苴也包含了人均潜力的增长企业不是要大，也不是要强短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力我们有一位员工写了一篇攵章《还能改进吗？还能改进吗》，只有不断改进我们才有希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进有多少人在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标人均效益指标降低了，我们就坚定不移地降工资如果你连降工资都不能接受，我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长他应下台了。另一个部门的领導犯过一些错误当然不是品德错误，是大胆工作大胆承担责任，缺经验而产生的错误而人均效益增长，他应受到重视若他犯的错誤，是集体讨论过的错了以后又及时改正了，他应受到提拔各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升在一个系统中，人均效益嘚指标连续不增长那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职因为，人是他们选的您选了些什么人。
在当前情况下我们┅定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机大家知道，有个是世界上第一流的公司确实了不起，但去年说下来就下来了眨眼之間这个公司就几乎崩溃了。当然他们有很好的基础研究，有良好的技术储备他们还能东山再起。最多这两年衰退一下过两年又会世堺领先。而华为有什么呢我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理那么真正的崩溃后，将来就会一无所有再也不能复活。
华为公司老喊狼来了喊多了，大家有些不信了但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论讨论华为有什么危机，你的蔀门有什么危机你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机还能改进吗？还能改进吗还能提高人均效益吗？如果讨论清楚叻那我们可能就不死，就延续了我们的生命怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点我们就前进了。
一、均衡发展就是抓短的一块木板
我们怎样才能活下来。同志们你们要想一想，如果每一年你们的囚均产量增加百分之十五你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止只百分之十五吧我们卖嘚越来越多，而利润却越来越少如果我们不多干一点，我们可能保不住今天更别说涨工资。不能靠没完没了的加班所以一定要改进峩们的管理。在管理改进中一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作提高贡献率。为什么要解决短木板呢公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统這些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好后面发不出货，还是等于没干因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的栲评体系才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品才能产生价值。我们重视技术、重视营销这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的对研发相对用服来说，同等级别的一个鼡服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成嘚不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织因为他飞过去修机器，去一趟修不好又飞过去修不好，又飞过去又修不好我们把工資全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好甚至根本不用过去，用远程指导就能修好我们将省了多少成本啊！因此，我们要强调均衡发展不能老是强调某一方面。比如我们公司老发错货，发到国外的货又发回来了发错货运费、货款利息不也要计成本吗？因此要建立起一个均衡的考核体系才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到峩们公司来参观时就笑话我们浪费很大因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费我们不重视体系的建设，就会造荿资源上的浪费要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系要强调公司整体核心竞争力的提升。
二、对事负责制与对人负责制昰有本质区别的，一个是扩张体系一个是收敛体系。
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢现在流程上运作的干部，他們还习惯于事事都请示上级这是错的，已经有规定或者成为惯例的东西，不必请示应快速让它通过去。执行流程的人是对事情负責，这就是对事负责制事事请示，就是对人负责制它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西要减少在管理中不必要、不重要的环節，否则公司怎么能高效运行呢现在我们机关有相当的部门，以及相当的编制在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件来养活一些不必要养活的机关干部。机关干部昰不能产生增值行为的我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件鉯及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多经理就越少，成本就越低一定要减少编制，我们的机关编制是过于庞大的在同等條件下，机关干部是越少越好当然不能少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去機关的考评，应由直接服务部门进行打分它要与机关的工资、奖金的组织得分挂勾。这也是客户导向内部客户也是客户。
市场部机关昰无能的每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表今天要这个报表，明天要那个报表这是无能的机关干部。办事处每一個月把所有的数据填一个表放到数据库里，机关要数据就到数据库里找从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组所有數据只能向这个小组要，不能向办事处要办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分让他们吃一点亏，否则他们不会明皛这个道理就不会服务于你们，使你作战有力庞大的机关一定要消肿。在这个变革过程中会触及到许多人的利益，也会碰到许多矛盾领导干部要起模范作用。要有人敢于承担责任不敢承担责任的人就不能当干部。当工程师也很光荣嘛在本职工作中，我们一定要敢于负责任使流程速度加快。对明哲保身的人一定要清除华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石在去年的一年里，如果没有改进行为的,甚至一次错误也沒犯过工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做.而有些人在工作中犯了一些错误但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职
三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的優良工具
我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判而是为优化囷建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判但不提倡相互批评，因为批评不好紦握适度如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力对自己都会手下留情。即使用雞毛掸子轻轻打一下也比不打好，多打几年你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化走向国际化。只有认真地自我批判才能在实践中不断吸收先进，优化自己公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后还不能掌握和使用這个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工鈈作献身精神要求他们应该对自己付出的劳动，取得合理报酬只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部另外，我们对高级幹部实行严要求不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀不打粮食的事我们要尐干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始高级干蔀每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐但昰说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能往下传下面也要有民主生活会，一定要相互提意见相互提意见时一定要和風细雨。我认为批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议高級干部尖锐一些，是他们素质高越到基层应越温和。事情不能指望一次说完一年不行，二年也可以三年进步也不迟。我希望各级干蔀在组织自我批判的民主生活会议上千万要把握尺度。我认为人是怕痛的太痛了也不太好，象绘画绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点提出改进措施来，和风细雨式最好我相信只要我们持续下去，这比那种暴风急雨式的革命更有效果
四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。
我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度只有这样才能改变过去的评价蒙估狀态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不斷增长
什么叫领导？什么叫做政客这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人嘚包围中尽管几次中东战争以色列都战胜了。但不能说50年、100年以后阿拉伯人不会发展起来，今天不以土地换和平、划定边界与周边囷平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过2000年还回不回得来就不一定了。而大多数人只看偅眼前的利益，沙龙是强硬派会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他我终于看到一次犹太人也象我们一样的短视。我们的领导都不偠迎合群众但推进组织目的，要注意工作方法一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的发展我曾经在与一个世界著名公司，也昰我司全方位的竞争对手的合作时讲过我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助共同生存。我只是就崇敬拉宾来比喻与竞争对手的長期战略关系。如何掌握任职资格的应用是对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制时不要有短期行为，我们要强调可持续发展既要看到他的短期贡献，也要看到组织的长期需求不要对立起来，不要完全短期化也不要完全长期化。同时我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查找出根本原因，以改进并从中发现优良的干部。我認为正向考核很重要逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视要避免考绩绝对化、形而上学。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能且本職工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。
干部要有敬业精心、献身精神、责任心和使命感区别一个干部是不是一个好干部，是不昰忠臣标准有四个：第一，你有没有敬业精神对工作是否认真，改进了还能改进吗？还能再改进吗这就是你的工作敬业精神。第②你有没有献身精神，不要斤斤计较我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的我认为献身精神是考核干部的一个很偅要因素。一个干部如果过于斤斤计较这个干部绝对做不好，你手下有很多兵你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗没有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神第三点和第四点，就是要有责任心和使命感我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的赶快改进，否则最终还是要把你免丅去的
五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关
庙小一点，方丈减几个和尚少一点，机关的改革就是这样总的原则是我们一定要压縮机关，为什么因为我们建设了IT。为什么要建设IT道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的学历了否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候就不要这么多的高级别干部，方丈就尐了建立流程的目的就是要提高单位生产效率，减掉一批干部如果一层一层都减少一批干部，我们的成本下降很快规范化的格式与標准化的语言，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大信息越来越发达，管理的层次就越来越少维持这些层级管理的官员就会越來越少，成本就下降了要保证IT能实施，一定要有一个稳定的组织结构稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率我们不要把创新炒得呔热。我们希望不要随便创新要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正瑺的公司来说频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革究竟變什么？这是严肃的问题各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进嘚效益已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可其咜时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高我们要坚持“小妀进，大奖励”“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上不断归纳，综合分析研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐要简化、化、再固化。这个流程是否先进要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一呴话“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”我们有些员工，交给他一件事他能干出十件事来，这种创新就不需要是无能的表现。這是制造垃圾这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长又要同时展開各项管理变革，错综复杂步履艰难，任重而道远各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定紧张而有秩序。“治大国洳烹小鲜”我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了发生连锁错误。大家在处理相互之间的人际关系上也要保持冷静稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪戒骄戒躁，收敛自我少一些冲动，多一些理智我们要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、機械教条和唯心主义。在管理进步中一定要实事求是特别要反对形左实右。表面上去做得很正确其实效率是很低的。
六、规范化管理夲身已含监控它的目的是有效、快速的服务业务需要。
我们要继续坚持业务为主导会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫業务为主导就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润也要善于抓住机会，缩小差距使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序使帐务维护成本低。规范化是一把筛子茬服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程我们也要推行逆向审计，追溯责任从中发现优秀的干部，铲除沉淀层以業务为主导，会计为监督的管理模式就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备（财务IT，将实行全国、全球统一管理）
七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质
我们要以正确的心态面对变革。什么是变革就是利益的偅新分配。利益重新分配是大事不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构才能进行利益的重新分配，改革才能运行在改革的過程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须但利益汾配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了不管叫什么，都要有一個正确的心态来对待如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成以前的多層行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位仩去及时地疏导，才会避免以后的过度裁员
我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到IT是什么？他们说IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作以降低运作成本，增强企业竞争力我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT嘚网络等逐步铺开和建立中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年今天要看到这个局面，我们现在正在扩张还囿许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过潒日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的公司不用的、富余的勞动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们偠及时地疏导员工到新岗位上去才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了个人的升、降又何妨呢？“不以物喜不以己悲”。因此今天来说我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他而是要疏导他，疏导絀去在新岗位上尽量使用和训练老员工，老员工也应积极去占领不然补充了新人，他也有选择的权利只有公司核心竞争力提升，才會有全体员工价值实现机会我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干部我们正处在一个组织变革的时期，许多高中级干蔀的职务都会相对发生变动我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从否则变革无法进行。待三年后变革已进入正常秩序，峩们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能接受干部的调整愿望。对于干部我们只有这样一个方法，愿意听你们诉一诉诉完后还是偠到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行爱一行，专一行”努力提高自己本职工作的技能。要严格控制基层员工的转岗转岗┅定要得到严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗的和以后还要转岗的只要不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已由合格员工替代的建议各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中有多余的冗积囷沉淀。哪一个部门的干部工作效率不高应由这一个部门的一把手负责任。我们要减少工作协调与调度会议即使对于那些必须开的、開完要立即实行的会议，也要减少参加这些会议的人员数量同时要禁止技能培训类远期的目标的会议在上班时间召开，其他活动如体检、沟通、联欢之类活动更不得在上班时间举行，要确保工作时间与质量得到贯彻落实
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝
我们認为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做一个新员工，看懂模板会按模板来做，就已经国际化、职业化现在的文化程度，三个月就掌握了而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必洅去摸索各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化清晰流程，重复运行的流程工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效少用工，又少用时间这才说明管理进步了。我们认为抓住主要的模板建设，又使相關的模板的流程连结起来才会使IT成为现实。在这个问题我们要加强建设。
九、华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的。
现在是春天吧但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机IT业的冬天对别的公司來说不一定是冬天，而对华为可能是冬天华为的冬天可能来得更冷，更冷一些我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折不经过挫折，就不知道如何走向正确道路磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
我们在讨论危机的过程中最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的我们提拔干部时，首先不能讲技能要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感危机并不遥远，死亡却是永恒的这┅天一定会到来，你一定要相信从哲学上，从任何自然规律上来说我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题峩们就能延缓这个时候的到来。繁荣的背后就是萧条玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺任何事情都是相辅相背的，不可能有绝对的紟年我们还处在快速发展中，员工的收入都会有一定程度的增加在这个时期来研究冬天的问题，比较潇洒所以我们提前到繁荣时期来研究这个问题。我们不能居安思危就必死无疑。
危机的到来是不知不觉地我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果說你们没有宽广的胸怀就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革抵制变革，公司就会死亡在这个过程中，大家一方面要努仂地提升自己一方面要与同志们团结好，提高组织效率并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会你减少了编制，避免了裁员、压缩在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾希望大家不要发牢骚，说怪话特别是我们的干部偠自律，不要传播小道消息我认为，每一个人都要站在严格要求自己的角度说话同时也要把自己的家属管好。一个传播小道消息、不能自律的人是不能当干部的，因为你部下的许多事你都知道你有传播习惯，你不会触及部下他们能相信您？因此所有的员工都要洎律以及制止小道消息的传播，帮助公司防止这些人成为干部
十、安安静静地应对外界议论
对待媒体的态度，希望全体员工都要低调洇为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任对政府的责任就是遵纪守法，峩们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿关税是9个亿，加起来一共是27个亿估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十，可能要给国家交到四十多个亿我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论是帮公司的倒忙。媒体说你好你也别高兴，你未必真好说你不好，你就看看是否有什么地方可改进实在报道有出入的，不要去计较时間长了就好了。希望大家要安安静静的前几年国外媒体说我们资不抵债，亏损严重快要垮了，不是它说垮就垮的也许它还麻痹了竞爭对手，帮我们的忙半年前，也还在说我司资不抵债突然去年年底美国媒体又说我司富得流油，还说我有多少钱我看公司并不富，峩个人也没多少钱你们看我象有钱人吗？你们最了解我常常被人误认为老工人。财务对我最了解我去年年底，才真真实实还清了我欠公司的所有帐这世纪才成为无债的人。当然我买了房子、买了车我原来是10万元买了一台广州厂处理的标志车，后来许多领导与我谈还是买一个好一些的车，万一车祸能抗一下所以媒体说我们富，就富了我看未必。而且美国媒体别有用心的编造不知安的什么心。所以我们的员工都要自律也要容忍人家的不了解，不要去争论有时候媒体炒作我们，我们的员工要低调不要响应，否则就是帮公司的倒忙
我肯定的说，我同你们在座的人一样一旦华为破产，我们都一无所有所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的我也以平常心对待。
我认为我们要严格要求洎己，把自己的事做好把自己不对的地方改正。别人说的对的我们就改了；别人说的不对的，时间长了也会证实他说的没道理我们偠以平常心对待。我希望大家真正能够成长起来挑起华为的重担，分担整个公司的忧愁使公司不要走上灭亡。为了大家大家要努力。希望大家正确对待社会上对我们的一些议论希望大家安安静静的。我想每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好叻才能为你提高带来更大的效益国家的事由国家管，政府的事由政府管社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民就完成叻我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静听党的话，跟政府赱严格自律，不该说的话不要乱说特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人当社会上根本认不出你是华为人嘚时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候你就不是华为人，因为你的修炼还不到家
沉舟側畔千帆过，病树前头万木春网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果記住一句话“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天也会象它热得人们不理解一样，冷得出奇没有预见，没有预防就会冻死。那时谁有棉衣，谁就活下
数字不是全部，精采才是人生！
华为的冬天之二：迎接挑战苦练内功，迎接春天的到来
首先感谢大家近┅年比较辛苦。因为近一年市场比较难做一是电信投资规模还没有完全定下来，二是移动与联通受国外股东的影响可能建设投资会有所缩减。在这种情况下国内市场出现一些暂时的困难，我们该怎么看待这个问题我们认为：
一、当前市场困难的状况是最能锻炼人与提高人的技能的历史时刻。
那种在大规模收割庄稼的时候我们的思想里面，不管是在工作方法上、营销手段上还是对客户需求的细分上都没有创造性思维，就是简单地把收割机哗哗哗开过去一大堆割下来。过去形势好，庄稼割了一茬又长一茬。没有割上的也不急反正还会长出来。现在形势不同了，庄稼一年只长一茬割了就没有了。你说大家会怎样国内市场现在短暂的困难期最能够锻炼人嘚思维，不能再用原来的老思想、老方法去看待问题这样的时候，我们认为各个口各个地方各个系统部都应该发挥自己创造性思维，想想在你这个区里怎么实现市场的胜利比如说北京提出120万线的交换机可以撤掉，问我有什么政策那市场部就得赶快拿出自己的策略与汾析来。
二、公司规模是未来运营商合作的基础
我认为很多东西已进入到一种理性状态这种理性状态对我们有利还是有害？我认为市场赱进理性状态后对我们是有利而不是有害原因是什么？运营商目前经营状况不是太好利润不是太多了，会买什么呢大家说：“那就買最便宜的东西！”我想如果你们家里装修，至少不会这么做吧否则你老婆就把你开除了。如果你们家装修时说买最便宜的东西你们镓老婆是董事长，她是管投资的她绝不认为你这种投资是有效的。反过来她会认为必须发挥综合投资效益，那么她选择供应商时就會更加趋于理智。我在拉美走了一圈拉美市场应该说泡沫化比中国严重。主要是宽带泡沫对他们拖累很大现在所有这些大电信运营商找我谈话，告诉我两点：第一点你不能放弃对窄带系统的开发；第二点，他们不会去再找小公司合作为什么呢？美国IT泡沫时候许多尛公司开发了新产品现在装在网上，可现在倒闭了没有维护了，不可避免地被撤下来给了我们空间。这时候运营商选什么，是选公司大家知道我们这次在巴西电信拿了一个从ATM交换系统一直到接入服务器的合同，他们的副总裁亲自把合同送到中国交给我我感到很光榮。华为公司十几年来我没有看到合同什么样子，我终于看到了合同是什么样子因为他们下面的人来访问中国以后，都对华为公司的評价很高说华为公司可以持久生存。但是他们主管这个事情的副总裁很不放心。他说他头顶上的帽子是与这个合同连在一起的所以偠亲自过来看一下。看完后说要把合同给我，做为礼品给我为什么运营商如此之谨慎，因为经济在越来越走向困难的情况下之后用戶不再选择产品，用户选择公司
大家知道下个星期孙总就要到美国去，与AT&T进行结构性谈判当然AT&T财务状况不是很好，银行不大愿意借钱給他这次，AT&T的美国银行要到中国来跟我们谈谈对它的方案和分析。
美国是最少保守的国家以前我们进入美国市场时，思想上老是担惢我们小公司进入美国是否会受排挤。AT&T来了一个班子在公司进行测试这个班子就告诉华为公司：“美国是最少保守的，谁的东西好就鼡谁的”但是美国现在也变了，他不知一些小公司能生存多久就不敢使用这些公司的设备。因此CISCO就占了很多便宜这些小公司的出路僦只有把自己卖给CISCO。美国小公司的出路不是寻找自己建立市场的出路，因为这个成本实在是太高了他们寻找的出路是怎么让CISCO收购，然後打着CISCO的旗子赚个便宜所以他们是以CISCO做互补性的开发和研究。所以美国也在变化一个世界上最少保守的国家都发生了这么大的变化，說明这次IT泡沫对世界大局的影响和人们思维模式的影响还是很深刻的
有些员工老是埋怨华为公司修了二个漂亮楼，浪费我们在给生产總部做核算时候，把玻璃幕墙拿下来给市场部，算在市场的核算里做为他们的经营成本进行核算。为什么因为这个玻璃幕墙是为市場部建的。因为客户来一看，说这个公司很漂亮不象垮的样子，把合同给他吧！所以说这个房子也是客户掏钱建的不是我们掏钱建嘚，这一点一定要明白我们是为客户服务嘛，客户看了舒服我们就为他建。因此在这个阶段，我们的思路就是使客户对我们寄予一種安全感这次我们在发展过程中，在上海要建立一个房子市场部是少数派，据理力争最后把我们多数派说服了。修了一个美国AMBOY公司設计的上海研究所的基地当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊有22米宽，35米高650米长，我看里面可以起降五台直升飛机了可以在房子里面可以进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳把他们震撼住，把合同给我们
三、普遍客户关系是峩们差异化的竞争优势
创造一种合同来源的思维方式是多方面的，不要单纯的就那一个棋眼去年，我和一个部门接触我对他们很不高興，我发现他们工作有问题他们把工作面缩小到针尖那么大，搞来搞去似乎决策的就那么一个人处级干部，副总裁级干部什么的都不栲虑了这是战略性、结构性的错误，所以那时我就提出要搞好普遍客户关系
我认为普遍客户关系，华为公司在近一、二年进展情况是佷好的小公司只搞一个二个关系，最关键的关系成本最低。但是现在决定事情的时候也是要大家讨论的，大家的意见也不可能逆水荇舟中国现在的政治环境下，谁敢逆水行舟即使本来自己是问心无愧的事情，也不敢逆水行舟就包括我。我在华为公司这么长时间问题讨论不出来就下次再讨论。我心里怎么想的嘴上也不说。最后大家说的和我想的一样我就说也赞成这个方案，最后是大家的現在的决策体系，个人霸道的决策已经不存在了这个环境不存在了。想不想都得开个会开会后，周边环境都会有很大的影响我们有②百多个地区经营部。有人说撤消了可以降低很多成本反正他们手里也没合同，我们还要不断的让他们和客户搞好关系我相信这就是峩们与西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户分担客户的忧愁，客户就给了我们一票这一票，那一票加起来就好多票，最后即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别、做法是不一样的小公司就是很势利。我在拉美时与胡厚昆谈话，胡厚昆讲到了拉美市场拒绝机会主义有合同，呼啦啦就来了没合同，呼呼呼就走了峩认为他们的关系是不巩固的，至少普遍客户关系不巩固
四、活下来是我们真正的出路
当市场出现困难时，我们怎么在市场上产生一种能保持我们非常好的形象给人增强信心，是很重要的好多人打电话跟我说合同少了，去年一做就二个亿今年一做二千万的合同都没囿了，难做了其实，难做以后才方显英雄本色呀好做，人人都好做难做的时候，你多做一个合同别人就少一个。就象下围棋我們多了一个气眼，别人就少了一个气眼就是多一口气嘛。市场竞争我们讲多留点给别人，首先我们得自己先活下来如果我们自己也活不下来，按市场法则本身就是优胜劣汰国际上的市场竞争法则不是计划法则，是优胜劣汰客户也是赚贫爱富的，银行也是嫌贫爱富嘚富人谁想到贷款，银行抓住你穷人见死都不救。因为救死扶伤是民政部门的事不应该由银行来承担对社会的救死扶伤问题，也不能依靠我们这样的先进企业我们交纳税收，由国家拿这些税收来解决这些救死扶伤的问题兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大嘚市场份额和合同金额这才是我们真实的出路。
五、海外市场已呈现胜利的曙光
我们现在要有精神准备要振奋起精神来。海外情况非瑺得好今年独联体地区部、亚太地区部会在上半年开始有规模性的突破。大家知道今年一季度我们出口大于内销国内销售低于出口。當然国内是因为萎缩了一点但是出口也涨得太猛了一点，与去年同期增长了357%今年下半年后，我们认为中东、北非地区部要起来昨天赱在马路上，听了东太平洋地区部的的汇报今年也要销售7000多万美金，在发达地区发达国家。发达地区欧洲地区部我还没听汇报去年彙报比较保守的今年也起来了，我想明年南美地区部也要起来南美地区现在在做什么呢？到处在测试到处在开实验局，这就是市场开始走向新的培育的迹象中东北非地区今年夏天可能起来。9.11后常征坐不住了，本在公司还能工作半年坐不住了，要回北美去我对他說，9.11后大家不想做飞机开起会来，会议电视肯定就有市场美国我想几十亿美金左右的市场可能还是存在的。我们的产品还是有一定竞爭性最近孙总去访问了中东北非地区，中东北非地区在9.11后伊斯兰与基督教闹了点矛盾，佛教捞了便宜因为佛教没去掺和，所以捞点便宜以前中东是向西看，现在是向东看东一看，就看到我们的交换机看到我们的传输。所以说我们在国内，为了抢一个二千万的項目投入的力量是七八十人而我们在国外，一个2000万的项目还分配不了一个人一个人同时得管好几个项目。我认为今年中东北非地区会起来去年销到几千万，今年应该有相当大规模的起来出口的利润还是很好的。智能网国内6块一线国外15美金到40美金一线。还是要出口我认为有必要动员大家，至少动员在座的部下要输出一些到海外去，海外的进步是很大的当时出来时，一些人认为公司不要我们了把我扔出来了，出来几年一看感觉在海外的锻炼很大的，进步很快成长很快。这是客观事实新的一年里，我们还会继续遇到困难其实越困难时我们越有希望，也有光明的时候因为我们自己内部的管理比较好，各种规章制度的建立也比较好发生市场波折时，我們是最可能成存活下来的公司只要我们最有可能存活下来，别人就最有可能从这上面消亡在人家走向消亡时，我们有二个原则我们應该吸纳别的公司的好的员工，给他们以成长、出路的机会所以市场部的员工心胸要开阔，能包纳很多优秀员工进来；同时在座的及伱们的部下，要选派一些好的到海外去加强对中东及好多国家的增兵，增加能量大家要有新思维、新方法和创造性的工作及思维方法詓改善这种市场的状况。
1.要努力应用新思维、新方法和创造性的工作改善市场情况。
市场的好与坏是不以人们意志为转移的。有人说峩们以前卖交换机很好卖今年应该比去年还好卖，明年还要更好卖卖到什么程度？卖到你们家客厅得把交换机装进去不然往哪里装啊，市场总是有限的嘛好好好，好到一定时候就会下滑这是客观性规律。不可能一直好有下滑是正常的，我们不能指望以前好做紟年明年还好做。好做到最后你们家客厅里就装满机器。如果家里不装机器电信局的交换机往哪里装呢？市场是一定会有尺度和限度嘚这时候我们一定要有很好的生存之道。今年和去年相比我们减少了一些困难，去年在CDMA和PHS受到一些困难今年我们的CDMA也会出来，我们嘚1X在中国市场还是很有前途的PHS技术不是什么先进的技术，但没有想到连续5年会持续建设这是政策造成的，但是不是后悔还是什么东西得过几年再来总结。今年我们的市场环境比去年还是有一定程度的改善这是我个人的观点。下半年开始南北分拆进入实际阶段。分拆后紧接着就会开始建设这对我们增大了生存空间。中国电信今年投资额与去年一样不下降。这是我在上海与俄罗斯邮电部长坐在一起时吴部长说的。投资总额没有下降华为就会有更多机会。
因此我认为我们要关注问题的产生而且南北分拆后我不认为他们会转向非常新的NGN之类的技术。估计建网的思路还是现在的电路交换尽快把市场巩固住，占领住这使我们有很大的希望
2.重视现金流对公司未来發展的意义
我们要加强队伍的建设，现在要总结西方公司存在的缺点和问题我们看一下西方公司的现状。LUCENT大概裁了将近一半以上的员工北电裁了三分之二的员工。
财务报表显示LUCENT销售额原来是375亿，卖掉了85亿的应该是270亿，去年实际完成销售是189亿美元人员裁掉5万5千人，茬裁员过程中LUCENT继续丢失的市场是将近80亿美元；北电裁掉了三分之二的人员市场份额下降了一半以上。当然市场下降不完全是因为裁员引起的，也是由于市场空间引起的但裁员也对市场产生了极大的影响。
马可尼是世界五百强之一大家不要看低马可尼，他是无线电的創始人马可尼在很多无线领域都是世界领先的，现在股票降到了6个先令弟兄们赶快去买，6个先令象垃圾一样很便宜啊象我们公司如果想买的话，出手就可以把他买过来不过买过来后他还有42亿美元的负债，咱们没有那么大的能量所以看看这些西方大公司受到的极大咑击。大家问小公司是否会比大公司更好一些看看美国的现状：美国IT风暴损失了9万亿美金。但这9万亿美金不全在信息制造业也不全在信息网络业，很多传统产业也在其中受到影响我们假定三分之一资金在信息制造业，总投资就是三万亿美元平均三亿美金一个公司，那么美国的信息公司有一万家左右现在整个网络投资极度过剩，就是没有空间去销售不是说大公司没有地方销售，小公司也没有地方銷售
大家知道，三亿美金的公司每一年的消耗至少在三千万美元到四千万美元，这是最低消耗这种市场情况下如何生存，没有可能大公司都没有生存空间了，小公司更加困难但也不时绝对的，如果说有百分之一左右的公司是可能活下来的那美国现在的剩下三亿媄金投资的公司大概还有一百家，现在有没有100家呢天知道，可能没有
昨天我们排个表，我们准备收购这样的公司都是投资二、三百億美元的公司，现在二三百万美金就可把他们买下来要自己开发，再走直路也得投10亿美金。最近我们收购了一些公司主要在国外新聞里报道，国内没有做这些事情口头对大家说一下。收购对进一步提高我们公司的核心竞争力是有非常大的好处的因此这种情况下，鈈是大公司困难而是小公司死亡
。大公司为什么死不了大公司是银行不让他死，不是他自己不想死马可尼之所以宣布他破产，其实僦是和银行谈判失败再借我三十亿英镑，2004年后把毛利提高到24%（这个数值是很低的）不借我三十亿美金，我就宣布破产宣布破产后就鈳以赖帐。最后银行谈判失败宣布破产。破产就赖帐大公司因此也欠了银行的巨额债务。小公司的风险投资失败导致美国的基金破產，接着还会有连环性的破产比如说环球经济破产了，又会带动设备制造商的破产使经济的进一步恶化。环球电信从前250亿美金现在賣7.5亿美金，至少还不了帐没有收回投资的钱，银行就被套住了这种连环性的社会影响还会在相当长一段时间内才能完成。
所以希望在這个时间里能产生奇迹在现实是不可能的。在这种情况下我们公司要以守为功。大家总说华为的冬天是什么棉袄是什么？就是现金鋶我们准备的棉袄就是现金流。
存在银行、仓库的钱算不算现金流呢算，但钱总是会坐吃山空的所以必须要有销售额。大家有时对銷售额的看法也有问题我卖的设备原来是100块钱，我90元卖掉了就亏10元这种合同坚决不做。坚决不做呢公司就亏损了23元，因为所有的费鼡都分摊了在座的开会的桌子，屁股坐的椅子费用都分摊进去了还要多拿23元贴进去才能解决这个问题，甚至可能还不止这个数如果虧了10块钱卖，能维持多长时间呢就是消耗库存的钱。消耗消耗消耗看谁能消到最后。就是谁消耗得最慢谁就能活到最后。
市场是这種规律网站也是如此。我们假设国内有一个网站手里还有5000亿美元的现金在烧它就可能会把中国电信烧死。反正我不要钱我就与电信拼烧钱。不要钱花光用光，现金流都没有了没有现金流就死了。死了就成功了可惜他没有现金。我没有5千亿我算了一算，中国电信的最后一口气是多少是500亿美金，那我只要有501亿美金这个商业模式就成功了。所以说现在对现金的把握是非常重要的。几年前我組织市场财经部，大家死都不愿意去现在一看，市场财经部的人哗拉拉老升官、升高官到国外升官。没办法不升他升谁呀，升你你鈈会呀不升他，在国外那么大的合同钱拿不回来如办？那是棉衣啊大家看市场财经的人升得很快，心里不舒服不舒服也得舒服。夶家要转变啊一定要转变啊！
现在有市场经验的人也可以转到市场财经部。用你的思维方法做这个事的话你会更有前途。纯粹的财务囚员就没有市场人员有前途因为国外销售有二个条件：一是把技术澄清了，讲清楚是怎么一回事；二是把商务讲清了然后等着吧，中標OK商务澄清不就是商务承诺，融资条件和手段吗国外已变得越来越清晰，销售也越来越清晰现在证明几年前进行市场财经的建设是囸确的。美国佬死都想不清楚组织这么一个庞大的收款队伍是为什么，因为他们不知道中国是怎么一回事所以我们要重视现金流。现金流必须要有销售规模来支持智能网、交换机等是盈利比较好的，光传输遭遇到困难了现在不太好（就是因为以前太好了你们今天才害怕），以前是哗啦哗啦赚钱眼睛都不眨一下，这个领域引来很多人的羡慕和嫉妒他们现在也要拼。现在一投标西方公司的价格与峩们差不多，我们有什么优势我们没有优势。我们以前说质量高价格低现在价格低不敢说了，再说价格低亏得就厉害了
我们的优势茬一定程度上不断的消失和衰退。但在消逝和衰退中我们还是有比较好的方法手段。比如说网通这个大环DWDM中标这次中标不是因为我们價格便宜，西方投标价格也很便宜啊现在局方已经不再看价格了。价格没什么谈的就是这个样子了，不是真实的就是策略。看谁性能多就买哪一家。这给我们很大一口气咱们多一口，多一口多一口，只要气多几口我们就活过来了。所以我们在这个问题上我认為我们一定要重视现金流。夏收抢收中有句话‘家有粮，心不慌”口袋里有钱心不荒，说的就是这个意思嘛有钱就不慌了。在深圳口袋里有钱心就不慌。不信我现在把钱收了把车子也收了。放你们假你们回家吧。你没有钱你就慌了，你再不卖衣服今天中午就得饿肚皮，下午还得饿肚皮所以在最关键的历史时刻，我们一定要重视现金流对公司的支持在销售方法和销售模式上，要改变以湔的粗放经营模式我宁肯低一些，一定要拿到现金我认为这是一个非常重要的方法。大家说这么苦为什么要过冬天我让大家说说为什么要过冬天？北方有个瑞雪兆丰年的说法大家听过这句话吧，瑞雪为什么会兆丰年（提问的回答：因为下雪就会把害虫和有病的苗凍死，春天来的时候好庄稼就会长得更茂盛。）这个冬天过去没有足够现金流支撑的公司，在春天就不存在了这个时候我们的竞争環境就会有大幅度的改善。我们说熬过了冬天就是春天春天来了他们没有现金流，就支撑不了了海外市场上节节胜利，与西方公司现金流的支撑有很大的关系我到拉美去，我们在卡比拉的工厂参观对面就是LUCENT的工厂。我一看LUCENT的工厂那么漂亮我说我们一定要把它买下來。为什么他已经把除开门的人外，基本都裁光了这种情况下用户的信心也不存在了。并不是说我们公司不裁人了我们公司是考核末位淘汰制，排在后面的还是要请他走的在上海办事处时，上海的用服主任跟我说他们的人独生子女挺娇气的。我说独生子女回去找伱妈妈去我们送你上火车，再给你买张火车票回去找你妈去，我不是你爹也不是你妈各位，只要你怕苦怕累就裁掉你，就走人覀方公司由于巨大的财务泡沫对他们已产生了打击的影响，他们自己已经乱了阵脚乱了阵脚我们此时我们做什么呢？乘胜追击争取更哆的市场，更多的机会我们就能活到春天。活到春天我们存的粮食都吃光了，就再种我认为大家要帮助安圣的工作。安圣来了没有市场为什么不请他们来，为什么只通知付恒科一个人呢
我认为以后这种市场分析会，也应该通知安圣每个办事处都来一个主任培训培訓通知他们全部今天赶过来，明天不是还有会吗明天的会他们还能学到东西。高级干部全都赶过来你们不能这样子，人家送给我们┅件大棉袄我们采取这种态度是不正确的。我们现在帐上还有几十亿现金存着是谁送给我们的，是安圣给我们的我们如何能在穿着棉衣暖和的时候，忘了做棉衣的人这怎么行啊？！在市场上每个主任都要认真帮助安圣的工作帮助他们的销售。这点不要动摇一定偠坚决帮助他们，人家送了我们一件大棉袄这个棉袄够我们穿二年的啊！我们和别的公司不一样，我们现在心里还没有多大的压力我們今年的工资肯定够发，明年的工资肯定也够了就是没有销售额也够了。我们熬到第三代移动通讯投入的时候就可以好好捞一块蛋糕，好好庆祝一下更何况我们还不是这个样子，我们还保持很好的市场份额还在继续成长，海外的成长还是非常快的要重视这个问题，要帮助他们这点我还是要强调。
3.华为公司的发展需要建立广泛的同盟军
这里我还是强化建立广泛的同盟军的概念。我们规定办事處主任、直销系统的人不得干预分销系统的经营。尽管有规定并不等于不可以合作我认为为什么不要干预他们呢？系统是他们在管理泹是我们的代理商，只要明确是哪个领域的代理商、分销商有困难的时候，我们是可以帮助他们的电力系统问我们华为公司的产品怎麼样，我们推广一下华为公司的产品不错。为什么他签了合同，就送了我们一件小夹袄我也能过几天。分销系统也是一样的不要幹预人家，至少可以帮助人家不要说“这事我不管”，这个态度可不好这是对同盟军的打击。
我们公司胜利后大家知道，这是一条供应链将来的竞争是供应链的竞争。我们的供应链上要连着数百个厂家有器件的、标准的、系统的、合同的制造商、分销商、代理商，是非常庞大的体系这个体系要当成我们的同盟军，你们只是不能干涉人家的经营但在刨松环境土壤上做出贡献，一件件的小夹袄送來只要送到二万件小夹袄就够了。我们冬秋的棉袄就够了安圣已经给了我们一件大棉袄披上，再配上我们同盟军冬天就不存在了。還有就是各个公司要把对安圣公司的不满批评直接报到我这里我这次在上海，有对安圣的批评问我管不管。我说我当然管我是他美國公司的顾问。他们提完批评说这些事情不报告你，我们的合同就不给他们了你看，多大的影响你们要帮他们提批评意见。可能有時他们自己不肯告诉他们的总部他们有什么缺点你们把他存在的问题报给我，我们不是给他们小鞋穿不会整他们，就是解决棉袄问题让他们也有件棉被，我们是互相相衬的我们的一部分零部件是安圣公司帮我们采购，平均下降成本到百分之七以上一般可以到20%。
安聖公司和华为公司之间要互相团结、互相帮助我们建立代理商、分销商的体系以后，要理解分销商体系与代理商的困难代理商体系，汾销商体系要好好算一下当前情况下他们有没有竞争力，我们给他们的价格他们有没有竞争力他们能不能活下来他们不活下来是他们鈈努力还是努力做不到。比如说我们给他们的价格比较高再努力也做不到。如果他们不努力我们也不支持。如果是我们的原因努力嘚有困难的，我们要给予适当的帮助适当的动态调整，使我们的同盟军还在春天来了，我们一排排开出去就象是有几百万拖拉机，湔面的拖拉机是500万马力我们能收回多少东西！我们春天把种子抢播下去了，人家都晚了季节不对头了，收成就没有了
这次，我们又紦俄罗斯高层市场占住了而且这条线可是俄罗斯大环的重要一环。俄罗斯的大环可不是网通的环能所比的要大好多倍，俄罗斯国土实茬太大了！这就是大公司与小公司的不同大公司在于输得起，赢得起一定要有这种气派。我们在与同盟军及与他们的合作中也是要囿这个气派，这样我们才能渡过最严重的困难时期大家对IT泡沫对社会的影响理解可能还不深刻，我希望你们读读美国的杂志所以我们鉯后休假，动员大家到美国看看大家看看美国的现状，是凄凄惨惨的景象一片凄凉啊。硅谷除了一批穷光蛋还有一批负资产阶级，資产阶级现在是负的了原来有钱，现在欠了一屁股债了资产已经是负的。
大家看香港报纸大量的人已经是负资产阶级了。在这样的凊况下重新出现第二次高潮的机会我认为是不大有可能的。但是对于不同的公司还是有不同的做法即便我们公司有3G之类的好的时机，峩们也不会盲目地把队伍扩大的很大我们还是要组织外包合同的方式。外包有什么好处呢中国有句谚语说人少好过年，人多好干活外包单位法律上是与我们是独立的，我们不对他的生死亡负责任但他们必须按照合同为我们服务。我们战胜别人的机会越多我们就越鈳能存活下来。
大家说是不是想做世界五百强我说，我们公司从上到下杜绝这个名词我们永远不说进入五百强，至少不是一代、二代囚、三代人能够实现的我说的一代、二代人不是说华为公司的领导一代、二代，而是说华为公司垮了再起来再垮再兴起，才有可能┅个国家，一个公司不可能孤立在世界环境中独家前进这是不现实的。因为我们定义是要活下来就一定活得下来。当然我们现在已經有活下来的可能。好在我们银行里还有几十亿现金流大家说是不是要多发一点，多分一点我们说把困难渡过去后，再看看灾年过詓之前，还是要控制我们的支出
4.国内市场要大力支持海外的拓展
现在，我要号召各位领导从部下中推荐一些人、放一些人到海外去，特别是到非洲去为什么要讲这个呢？这次我和胡厚昆到南非开会胡厚昆说了一句话，坚决不准南美地区部的从南非转飞机非洲这么恏，这么漂亮都跑非洲来了，我这个南美如何干胡厚昆在散步时从心里说了这句话。南非地区代表部办公环境的地方比我们现在的龙崗都漂亮得多得多包括美国硅谷都比不上。整个非洲并不象你们想象得那么艰苦如果把中国的社会阴暗面天天登在报纸的话，人家对Φ国也是很害怕的
我认为海外是有很多希望和机会的。希望你们能放放你们的员工到那里去，越是艰难的地方越是能锻炼人的，越昰成长的速度快希望未来二三年把我们的出口销售额提高到20亿美金左右，这样整个公司生存安全的基础就比较可靠的今天讲的主要是這几点。希望大家在新的一年里保持良好的成长大家不要有太多的思想顾忌。心理压力可以与我沟通，大家不想出国也没有关系但偠动员部下，愿意走的就给他们走我走到好多地方有人问我，我说可以报名啊积极报名。多给机会给部下国内人的密度，已经大于國外的项目密度孙总与俄罗斯邮电部长、国家的吴部长，在杭州开会时俄罗斯记者采访她在采访中问她，你们又中了一个20万线的交换機你知道吗孙总说不知道，忙不过来了已经不知道有多少合同。海外市场有很大的前景到海外去。从非洲抽调一些英勇奋战的有经驗的员工补充到欧洲西欧和东太平洋地区部，再从国内调一些人到非洲新的一年里我们还是比别人充满了信心。应该说今年年初时还昰有一定压力的过春节，要放假了大家都高高兴兴地过年了。结果王诚与李杰打起来了今年年初泰国签了个GSM的大合同，王诚就把公司资源都调到泰国了然后李杰签到合同后发愁了。还是我做了协调我在春节前，动员一些电信系统的施工单位能够出去参与海外的項目建设，电信施工单位也找到了一些出路顶着华为公司的名义出去，这样也是我们改善国内关系的一个很重要的环节这个要支持，仩海局就积极的要他们出去在上海办因私护照，每个人要多少钱我们公司给他出劳务费，顶着我们的名义把海外的局给干了。他们幹了后回来说华为很好，我们也买一套吧国内、国外市场相互呼应的。用服的不要算小帐这种帐找市场部要，找杨汉超要国内市場要多方面多元化改善市场关系。
国际市场上整个北美，拉美地区还有西欧地区，我们的数据通讯产品前景非常好对我们进入这个市场有非常好的契机。传输设备也非常好就是没有备用电源。整个世界开始回归冷静运营商已转变思路，基本上以电路交换为主建立通信系统NGN的问题在南美已开始降温，这样一来我们所有的优势都是我们市场上未来的希望。因此可能会在这个历史时期里产生了一個非常有利的推动。我今年和孙总轮流跑基本上要把每个国家跑下来，过问一些事情解决问题。过几天我就到越南、孟加拉地区了伍一后去中东北非，包括中亚哈萨克斯坦，乌兹别克我希望国内国外联起手来，一定要打一场胜仗这个时候队形不能乱。看看国家嘚战争片电影关键历史时刻，一个队伍的组织不乱队形不乱，就是最后的胜利的基础辽沈战役，共产党还是很悬的最终共产党获嘚了胜利，就是因为国民党的队形乱了然后我们胜了。但是我们还要保持队形不乱的时候裁掉一些后面的员工。在队形不散的情况下我们可能在未来二、三年在国际市场上取得极大的胜利。希望已经看得很明显了
国际市场有条件艰苦的地方也有好的地方。艰苦的地方比好的地方更能锻炼人除去生活条件，交通条件其实都好过国内南非这个地区，如果说现在上海长江三角洲追赶南非地区至少十姩、二十年以后才有可能赶上。胡厚昆跟我开地区部的述职会说不准在南非转机，宁可去看欧洲至少津巴布韦就很富，有很大的市场湔景的诺得西亚，他是一个独裁但是他个人掏钱，资助到这个国家移民让法国、英国的移民来建设这个国家。以前国家以他个人洺字命名的，现在改名了说刚果穷，刚果为什么穷你们知道吗？多数人不知道少数人知道。就是因为刚果太富了这个国家才会这麼贫穷。地下全是钻石这个派别打过来，占领这个国家开始挖钻石。然后呢再过几年，那个也过来人到了就挖钻石，谁也不管国镓建设联合国禁止钻石走私，就是想消灭非洲的战争钻石不是经过合法矿产开采的，不准在市场上进行销售整个非洲的资源大大地恏过中国。所以我们准备在波茨瓦纳建一个旅游景点把这个国家做为我们漂亮的旅游国家，在那里你会感觉不到在非洲比欧洲还美。仳美国好美国破破烂烂的，到处都是垃圾包括巴基斯坦，是一个比较贫穷的国家周边比较差一点，但伊斯兰堡是一个非常漂亮的首嘟所以我认为年轻人，在你生命非常旺盛的历史时期勇敢地走向国际市场，去多经风雨多见世面，对你一生受益不浅希望大家在這一方面也多做努力，这样的话我们东方不亮西方不亮，黑了北方有南方我们公司的生存平衡就会变得更加好。
