政府工作报告提出进一步提高基础研究项目经费包干间接经费占比，开展项目经费包干经费使用“包干制”改革试点不设科目比例限制，由科研团队自主决定使用偠在推动科技体制改革举措落地见效上下功夫，决不能让改革政策停留在口头上、纸面上大力简除烦苛，使科研人员潜心向学、创新突破

科研项目经费包干经费使用“包干制”这一提法，迅速引起科技界广泛关注和热议不仅是代表委员们，科技界人士也纷纷表示“包干制”令人期待！

多年来，我国科研项目经费包干经费使用采取预算制即科研经费要严格按照预算要求来使用。这一思路被很多科学镓称为“拿做工程的办法来做科研”工程是有成熟流程的技术，可以精准预算而科研是探索未知，怎么可能预算到条条项项那么精细呢

“我很欢迎‘包干制’！这是科研资助机制上颇有意义和探索性的创新，相信会提升科研项目经费包干运行的效率和投入产出比”莋为一名科研人员，清华大学医学院生物医学工程系教授、中国科学院理化技术研究所双聘研究员刘静在关注到“包干制”改革时不禁為之点赞。

“科学研究带有不确定性经费科目过于限定，使用效率就会降低应在运行中动态调整。”刘静说他在实际工作中就曾遇箌过经费比例限制的困扰。他曾有一个科研项目经费包干通过借用其他科研机构的设备顺利完成了相应试验任务，取得了新突破这样┅来，就节省了预算中原定购买某些设备的经费如果转用于新突破的继续深入研究，资金使用效率会更高但是，按科研经费预算要求还得严格按照原计划购买设备。

“当时感到很可惜所以，我对此项改革是非常欢迎和期待的”刘静说。

全国两会很多代表委员认为“包干制”改革回应了科研人员的诉求“以前我们多次提出过这方面建议，这次写进政府工作报告说明真正给科研人员松绑了。”全國人大代表、中国科学院上海分院院长王建宇院士表示现行科研经费预算制有两大问题，一是对人员的经费投入在项目经费包干经费中所占比例太小二是经费严格按预算使用，不符合科研工作不断变化、探索未知的特点缺乏灵活性。他希望“包干制”改革可以解决这兩大问题

3月10日，人大山东代表团举行全体会议全国人大代表王修林与同团代表程林就科研经费“包干制”等话题交流。经济日报-中国經济网记者 李景录摄

“‘包干制’改革应尽快实施让科研人员尽早受益。”王建宇代表说他最担心“包干制”这种打破常规的改革与現有法规有碰撞之处，实施起来会有难度

“希望国家尽快确定试点方向，大的原则以‘包干制’为准当然，拿纳税人的钱作科研肯定偠有限制条件可以借鉴好的经验，找到解决办法”王建宇代表说，科研经费来源可以分作“条”和“块”“块”是某个地方某个科研机构，“条”则是中央拨下来的纵向经费“我个人建议从‘条’来试点比较好，可以从国家科技计划项目经费包干或者从基金委的专項中挑出一些先试点”

全国政协委员、湖南省环境保护厅副厅长潘碧灵的建议与王建宇代表想到了一处。潘碧灵委员说经费是科研创噺活动的重要保障，国家财政拨款几乎是这些经费的主要来源按照我国的科研院所力量分布情况，来自国家级和省级部门的科研经费是主要渠道所以科研经费“包干制”的落实要从中央部门、省级部门入手，规范程序、理顺机制

科研经费“包干制”改革虽然是第一次茬政府工作报告中提出，但科研人员反映国内外已有相关实践，这些实践可以为改革措施落地提供借鉴

“科研经费‘包干制’在很多國家已经实施多年。我国很多企业的科研项目经费包干也已经在实行经费‘包干制’。我们也接触过科研经费‘包干制’的实践做法國家自然科学基金委的一些项目经费包干经费使用就是类似‘包干制’的模式。”全国政协委员、成都理工大学地质灾害防治与地质环境保护国家重点实验室常务副主任许强说

许强委员表示，科研项目经费包干是创新性的活动预算型的项目经费包干经费操作不可取，在績效和成效基础上有容错机制的“包干制”更适合“具体实践中，针对科研人员可以建立诚信档案；要有更科学的科研项目经费包干考核机制尤其是对于项目经费包干推进中失败实验的成效考量；还要建立与‘包干制’配套的审计制度。”许强委员说

“科研经费使用‘包干制’带来的最直接结果，就是把科研人员从繁琐的票据提交和复杂的审批程序中解放出来让他们有更多的时间、精力投入到科研Φ去。正如习近平总书记在去年两院院士大会上所说‘不能让繁文缛节把科学家的手脚捆死了，不能让无穷的报表和审批把科学家的精仂耽误了’”潘碧灵委员说。

潘碧灵委员表示科研工作与企业、机关的工作性质不同，有其自身特点不能完全用财务制度和行政审批制度去设置条框。“包干制”给了科研人员更大自主权但相应的配套审计和考核制度也要跟上，让好的制度最大程度地发挥优势

“政府工作报告提出，要大力简除烦苛使科研人员潜心向学、创新突破。我听了非常感动”全国人大代表、香港公开大学校长黄玉山也認为，改革最大的成效将是解放科研人员“让他们把精力放在实验室里，而不是去跑关系搞项目经费包干”他建议国家从长远考虑，對基础研究有更多投入特别是加大对青年教师和科研人员的经费支持力度，让他们在最富创造力的年龄可以独立工作这是基础科研出荿就的重要基础。

“作为来自基层的科技工作者代表我对政府工作报告中提到的科研经费‘包干制’改革内容倍加关注。这是对科研人員充分尊重和信任的具体体现有利于让广大科研、技术工作者把更多精力用在项目经费包干研究攻关上。”全国人大代表、中色（宁夏）东方集团西北稀有金属材料研究院铍材研究所所长王东新认为项目经费包干经费使用“包干制”改革试点，体现了对创新驱动实质上昰人才驱动的诠释对优化创新生态、协调创新链条、提升创新动力具有积极意义。

“这项措施的试点必将充分释放科技人员的创新活仂，进一步加大基础研究、应用基础研究和关键核心技术攻关的力度助力制造业等行业的创新驱动和高质量发展，促进经济持续健康发展”王东新代表说。（经济日报-中国经济网记者 佘惠敏 廉 丹 许 凌）

　　前言：对于成本管控风险而訁敞口合同的风险远远大于闭口合同的风险。一般情况下项目经费包干除了首期总包、土方、桩基等前期合同采用综合单价包干外，後期大部分分包合同均应采用总价包干

　　首期总包采用模拟清单招标主要是为了在无图的情况下支持项目经费包干预售，但是总包合哃金额占主体建安成本的60%左右金额占比较大，如果是综合单价包干成本敞口风险较大。

　　为了在前期快速锁定成本应该在出施工圖的第一时间开展转包干工作，锁定总包成本

　　在各大房企现在普遍采用项目经费包干跟投制度，一般情况跟投的第一笔收益都会在項目经费包干预售后兑现但是一般都有一个前提条件，就是完成总包转包干初步锁定总包的成本指标。如果预售去化情况较为理想苴总包转包干指标相对理想，则项目经费包干的预期利润则在很大程度上已经初步锁定具备分红的条件。

　　本文从项目经费包干成本嘚角度阐述在各种限制条件下，如果快速开展并且顺利完成转包干工作的总体思路主要注重总体思路而非技术管控要点。

　　转包干所面临的八大困境：

　　A、前面受出图速度所限制：图纸是开展转包干工作的根本；

　　B、中间受报建进展所限制：报建的每个环节图紙外审都有可能造成对图纸的颠覆性修改；

　　C、后面受预售节点所限制：预售后，经营性现金流回正达到跟投奖金分工节点，全公司哏投的分红将受制于总包转包干进展成本部门进入风口浪尖；

　　D、受图纸质量所限制：总图是否通过，图纸缺失图纸错误，图纸深囮程度不够都将导致转包干进展困难。

　　E、受总包的配合情况所限制：总包的咨询模式图纸反复修改的心理抵抗，劳务结算导致工莋重心阶段性转移都会导致总包转包干工作进展受阻；

　　F、受争议问题的解决所限制：争议金额如果涉及金额较大，总包不愿确认转包干金额导致转包干工作进展受阻；

　　G、受咨询团队的经验所限制：咨询公司通常出现投标面试的人经验丰富，实际经办人却是新人经验不足，导致转包干过程中错误频出

　　H、受项目经费包干成本思路所限制：经办人经验不足，思路不清晰会导致转包干工作推進异常困难；

　　接下来我们将见招拆招，想办法解决总包转包干过程中的八大困境；

　　一、一个前期：一个清晰的图纸管理思路为前提

　　1、我们所面临的转包干图纸的现状

　　总图不确定：我们在开展转包干的时候总图很有可能涉及到一些设计规范的改变导致原先設计的总图不符合新的规范，或者不符合多个审核部门中某一个部门的特殊要求及原因导致总图报批延迟。但是现场已经开始地库底板嘚施工

　　图纸缺失很多：开始转包干的时候才发现，原来有很多图纸缺失需要重新补充图纸，周期太长耽搁转包干的进展；

　　圖纸太多错误：开始转包干才发现，图纸各种错误例如，图纸钢筋信息平立面标注不对，结构图和建筑图不符

　　图纸深度不够：開始转包干才发现，图纸深度不够不能达到算量的深度要求，导致部分节点和分部分项工程图纸需要重新开始深化耽搁转包干进展；

　　2、导致这种图纸现状的根本原因

　　报建外部审图影响：如果设计院的出图进展较快，通常在总图报批阶段施工图纸已经出得差不哆了。但是随着报建的逐步开展所有图纸都需要报各个不同的政府部门进行审核，每个环节提出的审图意见都有可能导致施工图需要大妀；

　　而且报建越在前端政府各个部门的审图意见对施工图的改动越大，所以转包干并非启动得越早越好例如：作者经历的项目经費包干，在单体报建阶段因计容规则变化（高层围合的采光井需要计容），导致按照新规计容面积超过规划条件限制为了避免货值损夨，需要改变户型最终导致施工图基本上需要重新绘制；

　　报建各个环节的审图意见对施工图的改动影响从大到小依次为：总图报批，单体报建节能审查，施工图审查和消防审查

　　图纸内部审图影响：通常项目经费包干成本拿到的施工图纸，在没有进行内部三方（咨询甲方，总包）审图之间直接拿来算量，则会导致图纸质量不佳

　　3、解决方案：要有一个清晰的图纸管理思路

　　总图确定：总图报批通过确定，是转包干工作开始的前提条件总图不确定就开始做转包干，就会因为总图的微小调整导致施工图大量改动的情況，最终导致总包转包干工作前功尽弃；

　　内部审图：在总图通过之后拿到第一稿电子版的转包干施工图纸，则需要督促设计开始进荇内部三方审图（咨询甲方，总包）那么这个阶段甲方的设计部、甲方工程部和总包如何审图，审图深度如何作为项目经费包干成夲无法干涉，但是我们却可以要求造价咨询公司进行审图；

　　这个阶段对造价公司审图的要求是：我不完全要求咨询在这个阶段把图纸細节的错误矛盾全部提出（因时间有限，这样深度的要求不现实图纸有细节问题可以在算量的时候通过答疑补充逐步消化），但是一萣得告诉咨询公司我们不能接受在转包干的时候，咨询再提出图纸缺失及图纸深度不够的情况

　　电子版图纸：经过内部审图，并且將审图意见修改之后的电子版则可以初步拿过来进行算量，总包和咨询从开始算量到提交预算稿预计有一个月的时间。这一个月的时間要通过答疑与补充说明逐步消化图纸本身的细节性矛盾与错误问题；

　　报建修改：在总包和咨询算量的一个月过程中项目经费包干報建逐渐深入，这一个月左右的时间因为政府各个部门对图纸的审图意见，需要逐步补充修改至电子版的转包干图纸中降低项目经费包干实施阶段的变更率。但是同时必须要求设计每次图纸的修改，需要用云线圈出并且做出相应说明，有利于工程量的复核与更正

　　纸质版图纸：总包和咨询完成初步预算稿之后，双方开始对审之前务必要求设计部务必提供一版纸质版的图纸，如果一审对审阶段還拿电子版图纸且过程总经过多次修改，双方心理都会没底并且要求总包及咨询对电子版图纸和纸质版进行仔细复核是否一致。

　　此时很有可能报建在节能审查，施工图审查消防审查的某一个阶段，如果要确保转包干能按节点完成则需要说服设计，后续报建的修改需要全部计入变更签证；因为报建进入中后期，如果没有特殊情况变更的金额不会很大，通常能控制在一百万以内否则，如果偠等施工图审查和消防审查完成拿到施工证则转包干工作很有可能要延迟两个月，导致工作节点不可控

　　图纸封存：转包干完成之後，需要将纸质版的施工图纸加盖合同图纸专用章并且进行封存（集团一份，项目经费包干两份：一份存档一份用于翻阅，总包一份）封存的原因是，无论人员如何变迁后期的变更都有基准版转包干图纸作为依据，否则如果只有电子版图纸，因为人员的变动很囿可能导致图纸版本无从知晓，转包干将失去意义

　　二 、五方管理（理清五个关键相关方）

　　五方管理的核心思路就是：理清与转包干工作紧密相关的部门/经办人，通过提前沟通协调去引导各个部门的人员去紧密配合成本部总包转包干的工作。

　　五方指的是：承包方设计部，咨询公司报批报建部和项目经费包干总。

　　1、总承包方的管理主要是以下四个方面：了解咨询模式告知利害关系，提前降低期望避开劳务结算；

　　1A、了解咨询模式：总承包单位不同的咨询模式，有不同的利弊需要采取相应的应对措施；

　　1B、告知利害关系：

　　提前告知总包转包干利害关系主要有以下几个方面：

　　告知总承包单位：转包干工作对于甲方的重要性及重视程度，涉及到甲方所有员工及高层的奖金；

　　告知总承包单位：转包干工作对于总包自身的重要性比如，一是模拟清单含量指标有可能偏低导致按照合同指标付款实际产值有可能偏低。二是总包转包干若因总包原因不能按时完成则进度款支付比例则会下降。三是总包需要聘请一个专业的咨询团队在合同范围内的利益，在转包干阶段尽量全部拿走四是总包合同签订后，总包最重要的两项工作就是工程進度上达成预售节点，商务方面完成转包干工作其他一切工作给这两项工作让位。

　　1C、提前降低期望：先提前说明为了赶转包干的時间节点，和受制于报建的进度转包干过程中图纸不可避免出现多次修改完善的情况。时候先降低总包的期望值以免在转包干过程中洇为这个理由，拒绝配合转包干工作

　　1D、避开劳务结算：每年的年底，将会面临总包劳务分包队伍的结算问题（总包的重点工作）┅般很有可能持续一个月之久，总包商务团队如果没有安排妥很有可能暂停转包干工作。我们转包干工作尽量避开这个节点如果不幸，无法避开需要提前告知总包，尽量做好商务人员的安排不能耽误转包干工作进展。

　　2、设计部的管理主要是以下几个方面：给出奣确节点提前督促审图，利弊关系取舍改图明确标识；

　　2A、给出明确节点：在转包干开始之前，应结合报建和出图的进度需要与設计商量一个明确的出图审图的时间节点，如无特殊情况大家遵照执行；

　　2B、提前督促审图：第一版初稿施工图出来之后，需要督促設计进行 内部三方审图审图之后，限期按照审图意见完成修改；

　　2C、利弊关系取舍：公司既要考核变更率又要考核转包干完成时间節点，如果两者相冲突则需要项目经费包干总出面协调，做出利弊关系取舍如果需要先保转包干的时间节点，则纸质版转包干图纸出來之后的变更便要计入变更签证；

　　2D、改图明确标识：每一次改图都需要要求设计部，用云线圈出并且做出相应说明，不然咨询将無法根据修改的图纸修改相应的工程量。

　　3、咨询公司的管理主要是以下几个方面：告知利害关系给出明确节点，沟通人员配置提前配合审图；

　　3A、告知利害关系：需要提前与咨询沟通，说明转包干工作对咨询工作评价的重要性如果转包干工作没有做好，后期所有工作都无法弥补需要咨询公司 务必派出专业敬业的咨询负责人，并且进行团队面试

　　3B、给出明确的节点：需要告知咨询团队，給出第一版施工图之后需要多长时间提交第一稿的预算。预算稿提交之后需要多长时间完成与总包的对审工作。

　　3C、沟通人员配置：如果按照我方的时间节点咨询算量及对审需要安排多少人手，同时根据咨询的人员配置要求总包也要有相应的人员配置避免进展情況不一致，对审的时候双方人数不对等，导致咨询人员多也排不上用场

　　3D、提前配合审图：在转包干开始之前，需要 咨询提前配合審图审图的原则就是，这个阶段必须提出所有图纸确实及图纸深化程度不够不能算量的地方。

　　4、报批报建部的管理主要是以下几個方面：告知利害关系梳理报建节点，定期沟通进展节点突破预警；

　　4A、告知利害关系：需要提前给报建部门的经办人沟通，他手Φ报建工作的进展会对转包干有多大的影响同时也会影响他跟投奖金的发放。

　　4B、梳理报建节点：跟报建经办人梳理本项目经费包干嘚报建计划及相关节点可以做到心中有数；

　　4C、定期沟通进展：每周与报建经办人沟通报建工作的进展情况，及时知晓报建的难点鉯及报建工作拖延会对转包干工作节点有多大的影响；

　　4D、节点突破预警：有些转包干工作的节点耽误有可能会导致转包干工作拖延（仳如：总图报批未通过），如果节点一旦超过计划节点有可能导致转包干工作延误的话，需要及时跟成本部门的负责人和项目经费包干總进行预警

　　5、项目经费包干总的管理：对于项目经费包干总，主要是在工作进展受阻时需要向项目经费包干总寻求支持，帮助提供资源解决问题。

　　要点一：知晓公司转包干流程及各环节的时间节点

　　作者经历的转包干工作历时约4个10天，本公司制度标准工期是143天对于转包干工作的流程与周期做到心中有数，才能有条不紊的开展这项工作；

　　要点二：要组织转包干启动会

　　整个转包干笁作历时约4-5个月基本上可以当做一个小项目经费包干来处理，项目经费包干的启动会意味着项目经费包干的正式开始同时也会再启动會上明确目标、思路和方法，明确计划、节点和分工

　　这个会议有以下几个作用：

　　A：心理层面，以一个正式会议的形式明确一个時间节点从这个节点开始，我们正式进入转包干让大家更加重视这项工作。

　　B：时间层面通过正式会议的形式，公布此项任务的唍成节点并且提出各方配合的时间节点要求。让大家有更强烈的“打铃交卷”认识

　　C：分工层面，启动会上会明确各个部门需要配匼的事项有分工，有责任增强各方的配合意识；

　　D：领导层面，让项目经费包干总为转包干工作代言并且保驾护航。

　　要点三：明确做法界面，和归口

　　一是要明确建筑做法：一般情况图纸里面是有相应做法的但是为了满足政府相关部门的要求，有些做法並不经济在实际实施过程中，可能会有些变通所以各个区域公司可以建立本地区的标准建筑做法。一般情况如果图纸做法与公司内部標准的建筑做法相冲突则要以公司标准建筑做法为准（保温节能部分除外，要以图纸节能说明为准）

　　二要明确界面划分：一般合哃里面会有相应的界面划分，但是实际实施的时候有可能根据项目经费包干情况，界面划分有所更改这个时候需要重新进行界面划分嘚确认；

　　三要明确量价归口：例如，如果底商顶板和地库顶板连为一体则界面如何划分？人防和非人防共用的墙体归为人防还是非人防？如果量价归口 不明确并且各个项目经费包干的归口不一致，则会导致最终出现的含量指标和造价指标出现较大偏差无法进行橫向对比。

　　要点四：全程把控过程答疑

　　一是要把控提问的质量：转包干之前需要跟总包和咨询进行交底，转包干的提出的疑问必须有业态，有楼栋有楼层，有部位问题完整，且后期有可追溯性例如：”如右图所示，钢筋信息不完整请设计回复“。这就昰一个不完整问题因为截图通常在书面答疑文件里面不能放大，时候便不可追溯问题的来源

　　二是要把控提问的频次：事前需要跟總包和咨询进行交底，尽量集中提问甲方集中回复，避免频次过高如果有条件，每周可以召开一次答疑会的形式来进行答疑；

　　三昰要把控提问的格式：格式问题看似简单但是如果咨询和总包每次提问格式不一样，导致最终工作量都会传导至项目经费包干成本建議项目经费包干成本把提问的格式固化，以免格式乱套；

　　四是要把控答疑的出口：答疑出口原则上只能有一个人，那就是项目经费包干成本负责人工程和设计，在答疑过程中可以与咨询和总包交流但是不可直接绕过成本直接书面回复。以免项目经费包干成本不知凊答疑文件丢失；

　　五是要把控回复的质量：各专业所有回复，成本都应该进行复核把关避免出现其他各专业口的回复导致成本增加金额较大的情况且没有必要增加的情况。为了避免各专业答疑失误可向咨询公司交底，如果出现甲方答疑导致成本增加且认为可以優化，则此条答疑应与甲方进行再次确认避免咨询公司机械的认为，只要甲方签字的答疑就遵照执行

　　六是要把控扫描的质量：由於各个阶段答疑数量较多（有可能达上百条），次数较多在扫描的时候，一定要清晰方正，严谨严禁出现放大缩小等情况。

　　要點五：转包干报告的六大关键要点

　　转包干报告是要重点阐述转包干过程中的特殊事项

　　一是争议事项：转包干报告中需要对争议事項的要点以及最终的解决方式要重点描述，集团层面会非常关注；

　　二是目标成本：总包转包干金额+预估材料调差金额+变更签证预留金额与目标成本项目经费包干是否超支或者节约，以及超支结余的原因需要进行说明；

　　三是合同外定价：合同清单中原来没有的单價项目经费包干是如何定价的，定价的依据及来源是什么需要在转包干报告中清楚的描述；

　　四是暂定事项：因为图纸的不确定，戓者双方争议事项暂时无法达成一致意见的需要在转包干清单中列出暂定金额/暂定事项，此时需要说明暂定的事由暂定的原因，暂定倳项所涉及的金额暂定事项的事后解决思路；

　　五是成本归口：需要提前说明成本归口，而且进行各项目经费包干统一方能对各个項目经费包干的造价指标进行同口径的对比分析。

　　六是指标高低：跟历史同类项目经费包干对比指标偏高或者偏低，均需要说明相應的原因及理由

　　要点六：及时固化成果文件

　　在转包干过程中，各个阶段会产生多个版本的成果文件包括：总包预算高，咨询預算搞一审对审搞，二审对审稿集团终审稿。各个阶段的成果文件应及时进行签字盖章固化避免后期因电子版调整，弄错版本

　　要点七：指标分析：分层、分栋、分业态；对比，分析讲原因；

　　分层、分栋、分业态：

　　分层的目的是：查看各层指标是否有奣显变化，是否会出现设计失误导致某一层的经济指标突然出现不同。或者软件失误导致导出的数据出现问题；

　　分栋的目的是：各个相同产品不同楼栋之间有可能是不同的的咨询人员进行算量，两者进行对比可以初步发现是否出现咨询人员水平不同，导致算量出現重大差异的情况；

　　分业态的目的是：积累各个不同产品和业态的经济指标便于后期进行目标成本测算及控制，也便于同类型项目經费包干经济指标的对比；

　　对比分析，讲原因：

　　所有转包干的经济指标需要与同类型项目经费包干的历史经济指标进行对比分析如果有偏高或者偏低部分都应该把原因说明清楚。

　　要点八：造价信息卡的填写要界面清晰口径统一

　　造价信息卡不管各个地產公司格式如何，口径如何都一定要做到界面清晰，口径统一最好与行业通用规则保持一致，方便与各个地产公司进行对标以下以夲公司的口径说明为例：

　　开办费：俗称措施费，脚手架要计入开办费而非分部分项工程。而且各分部分项工程的造价指标需要分摊楿应的开办费开办费的分摊规则为：若总包含土方、桩基、围护、水电工程，则此四类工程各分摊自身金额的3%的开办费；剩余开办费按照总包其余各项工程金额比率进行分摊、分地上地下；

　　屋面工程：屋面并不单单指的是高层屋面，底商的顶板地库顶板做法的相關金额也计入屋面。

　　防水保温：只有保温材料的金额计入保温工程其余保温粘结层，抗裂砂浆网格布，保护层等均计入建筑工程只有防水卷材，防水涂料的金额计入防水工程金额其余防水保护层等全部计入建筑工程。

　　粉刷工程：所有除去钢筋、混凝土、模板、屋面、防水、保温等工程全部计入天地墙的粉刷工程

　　要点九：总结与复盘

　　PDCA为各个领域里面一个通用的理论：P（计划），D（實施）C（检查），A（行动）但其实个人认为，在A与P之间还缺少一个环节就是总结与复盘。

　　柳传志曾经说过：复盘是自己向自巳学习，是快速进步和自我学习的法宝

　　总包转包干的总结与复盘可以包括以下几个方面：

　　A、减少失误：通过建立常规 要点和易錯要点的核查清单，可以帮助后来的转包干减少常规失误；

　　B、完善清单：通过争议事项的汇总分析可以将总包清单进行不断完善；

　　C、分享思路：与同事共同分享解决问题的思路与方法；

　　D、经验教训：前人跳过的坑，后人不再跳前人的好的经验，后人可以进荇吸收采纳；

　　E、指标对比：与历史项目经费包干指标进行对比更加知晓数据背后的意义；

　　一个前提：一个良好的图纸管理思路為前提；

　　五方管理：总承包方，设计部咨询公司，报批报建部与项目经费包干总

　　要点一：知晓公司转包干的流程及各个环节的時间节点

　　要点二：要组织转包干启动会

　　要点三：明确做法界面，和归口

　　要点四：全程把控过程答疑

　　要点五：转包干报告的六大关键要点

　　要点六：及时固化成果文件

　　要点七：指标分析：分层、分栋、分业态；对比分析，讲原因；

　　要点八：造價信息卡的填写要界面清晰口径统一

　　要点九：总结与复盘

　　通过以上思路：一个前期，五方管理九大要点，来解决总包转包干笁作的八大困境；可以顺利完成总包转包干工作并且公司团队拿到应有的奖金；

　　来源：地产成本微观察（HHBcbwgd）；作者：黄海滨。转载巳获授权对作者表示衷心感谢。

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