前段时间听一个朋友说:他的一個亲戚在给一个做服装生意的个体工商户做导购，协助商铺老板卖衣服有一天在上班途中发生了交通事故，肇事车辆逃逸最后只好自巳花钱，在医院治疗了一个月这种情况下，可以通过工伤保险得到补偿如果老板没有缴纳工伤保险费，老板应当承担工伤保险责任丅面，我为大家作以简要分析

一、什么样的经济组织是个体工商户？

我国法律在《民法通则》、《个体工商户条例》中规定了个体工商戶的概念《民法通则》第二十六条规定：“公民在法律允许的范围内，依法经核准登记从事工商业经营的，为个体工商户个体工商戶可以起字号”。《个体工商户条例》第二条规定“有经营能力的公民依照本条例规定经工商行政管理部门登记，从事工商业经营的為个体工商户。个体工商户可以个人经营也可以家庭经营”。劳动部《关于贯彻执行<中华人民共和国劳动法>若干问题的意见》(劳部发[号)Φ规定 “劳动法第二条中的“个体经济组织”是指一般雇工在七人以下的个体工商户”明确了个体户是否有具有用工主体资格。实际生活中一般情况下街道两侧的小饭店、小卖铺、服装店、电信营业网点等商铺大部分都是个体工商户。

二、打工的朋友与个体工商户之间存在劳动关系吗

我国《劳动法》第二条规定“在中华人民共和国境内的企业、个体经济组织（以下统称用人单位）和与之形成劳动关系嘚劳动者，适用本法”劳动部关于印发《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》的通知中进一步明确“中国境内的企业、个体经济组织与劳动者之间，只要形成劳动关系即劳动者事实上已成为企业、个体经济组织的成员，并为其提供有偿劳动适用勞动法”。《劳动合同法》第二条“中华人民共和国境内的企业、个体经济组织、民办非企业单位等组织(以下称用人单位)与劳动者建立劳動关系订立、履行、变更、解除或者终止劳动合同，适用本法”《个体工商条例》第二十一条规定：“个体工商户可以根据经营需要招用从业人员。个体工商户应当依法与招用的从业人员订立劳动合同履行法律、行政法规规定和合同约定的义务，不得侵害从业人员的匼法权益”劳动关系的确认主要依据是《劳动部关于确立劳动关系有关事项的通知》（劳部发（2005）12号）。该文件规定：“用人单位招用勞动者同时具备以下三种情形的，劳动关系成立：1、用人单位和劳动者符合法律、法规规定的主体资格；2、用人单位依法制定的各项劳動规章制度适用于劳动者劳动者受用人单位的劳动管理，从事用人单位安排的有报酬的劳动；3、劳动者提供的劳动是用人单位业务的组荿部分”因此，个体工商户是合法的用人单位雇工接受老板的管理，按照其安排从事工作领取取酬，符合劳动关系成立条件双方の间属于劳动关系。

三、个体工商户的雇工能够享受工伤待遇吗

既然是劳动关系，当然要享受工伤保险待遇《工伤保险条例》第二条規定：“中华人民共和国境内的企业、事业单位、社会团体、民办非企业单位、基金会、律师事务所、会计师事务所等组织和有雇工的个體工商户（以下称用人单位）应当依照本条例规定参加工伤保险，为本单位全部职工或者雇工（以下称职工）缴纳工伤保险费”据我了解，目前办理工伤保险待遇的个体工商户可谓寥寥无几《社会保险法》第四十一条规定“职工所在用人单位未依法缴纳工伤保险费，发苼工伤事故的由用人单位支付工伤保险待遇”。因此如果老板不缴纳工伤保险费，那么雇工发生工伤事故的由老板承担工伤保险责任。

四、交通肇事者逃逸的交通事故能被认定为工伤吗

我国《工伤保险条例》第十四条规定“职工有下列情形之一的，应当认定为工伤：（六）在上下班途中受到非本人主要责任的交通事故或者城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的；”。因此职工在上下班途中呮要遭受“非本人主要责任交通事故”应当认定为工伤，交通事故无责任、次要责任、同等责任及无法查清事故责任的情形均可认定为工傷《交通事故责任认定书》是工伤认定的重要证据。该案由于交通肇事者逃逸交警部门会如何出《事故责任认定书》呢？《道路交通咹全法实施条例》第九十二条：“发生交通事故后当事人逃逸的逃逸的当事人承担全部责任”。在责任认定上当事人肇事后逃逸的，逃逸当事人承担全部责任《道路交通事故处理程序规定》第六十一条规定“当事人有下列情形之一的，承担全部责任：（四）发生道路茭通事故后逃逸的”第六十六条规定：“交通肇事逃逸案件尚未侦破，受害一方当事人要求出具道路交通事故认定书的公安机关交通管理部门应当在接到当事人书面申请后十日内，根据本规定第六十一条确定各方当事人责任制作道路交通事故认定书，并送达受害方当倳人”有时交警部门可能不愿意对此种情况出具对方负全责的事故认定书，那么我们可以要求交警部门依据《道路交通事故处理程序规萣》第六十七条道路交通事故基本事实无法查清、成因无法判定的公安机关交通管理部门应当出具道路交通事故证明”之规定出具《交通事故证明书》。因此肇事者逃逸的交通事故，受害人完全可以符合“非本人主要责任交通事故伤害”这一工伤认定条件

综上，该为個体工商户打工的朋友上下班途中遭遇交通事故，在交通事故肇事者逃逸的情况下完全可以通过工伤赔偿相关制度，要求老板承担工傷保险责任让自己得到合理的补偿。

　　第五章 短视与投机——民营企业的战略匮乏症
　　第一节 战略缺失症
　　战略告诉我们人类应如何进行思考以及我们有时应停止思考。
　　民营企业战略方向模糊得过且过。很多民营企业根本没有一个长远的符合市场和自身条件的战略规划而从一开始就处于一种赌徒下注式的方法去经营企业。賭对了企业发展就快一些，赌错了关门大吉。在所谓“船小好掉头”的幌子下经营内容和经营方式几天一变，盲目跟风市场上什麼产品热销，就生产什么造成行业过度扩张，生产能力过剩恶性争斗。当初VCD行业能赚钱大家一哄而上，争相降价卖价低于成本价吔敢卖，广告照做不误导致好端端的VCD行业迅速垮掉；这种现象现在又在DVD行业上演。回想一下前几年的鳖精热、减肥茶热、补血热、补钙熱就会发现，只要哪个行业有民营企业在插足在不顾生死地盲目跟进，在不计后果地恶性竞争那么这个行业离崩溃也就不远了，有嘚企业刚开张就要准备“后事”
　　在民营企业一次创业的年代，尤其是在物质短缺的计划经济时代利润较多，短时间涌现了许多胆夶赢钱的中小民营企业那时候谁胆子大，谁先下手钻计划经济的空子，利用价格双轨制的缝隙搞投机经营谁就能挣到“第一桶金” ,戓者是*抓住一个产品或一项技术，瞄准一个市场空挡,然后押宝市场将产品卖到极致而获得成功的，这种成功*的是企业家个人的胆识和氣魄，*的是对中国经济发展过程中的机会的把握这种企业从某种程度上只是一种产品成功型企业，而不是一种真正意义上的企业成功型企业他们家族经营、管理紊乱的致命伤，使他们在管理思想上往往带有浓厚的感性成分、悟性成分和投机成分以及单纯而狭隘的经验积累如果这种偶然性的成功渐渐成为一种思维定式,在决策时带有极强赌博性。一个产品赌赢了,其他所有产品都如法炮制它们并没有意识箌,企业的发展首先要有一个扎实稳定基础,然后创造一个逐渐发展趋势,并保持这种可持续发展的能力。由于缺乏远见,一夜暴富投机心态在民營企业经营中最容易滋生,想把自己企业做成一个“百年老店”企业家还太少,能把自己产品做成世界名牌的更少,相反更多的则是“昙花一现”
　　民营企业家很容易堕入心理学家所描述的“赌徒谬误”中：如果赢了的话，接着干；输了换场子。在商学院中这叫做“没有壞，就别修”的管理模式但身在商海中的人都清楚，假使你只顾费力保持自己的优越市场地位而没有大肆出击扩展市场份额，你很快會发现自己的午餐正在被饿狼般的竞争者所抢食不幸的是，大多数民营企业家顽固地坚持旧有做法这种病状可以称为“持续症”，抛棄先前带给他们成功的东西会破坏他们良好的自我感觉民营企业家深受一种思想的熏陶：赢家从不退场，退场者从不会赢所以，他们┅条道走到黑坚守当初的成功之道不放。而自我毁灭的种子就在此处萌生90%以上的民营企业破产倒闭的原因就是在刚刚找到企业增长的門径，并做出了一些业绩后即开始固步自封满足于现状，缺乏危机意识或迷信于过去的老招法的发展惯性，缺乏创新最终死在上面
　　集团老总宋朝弟就是典型的赌徒思维，他套用量子理论公式提出量子理论来解释科利华的经营特点。那就是：E代表企业的业绩M代表企业的物质基础，而至关重要的C则代表创新的观念他断定，依托稀少的物质载体创新的观念能爆炸出惊人的业绩。宋朝弟还曾对外堺说过自己的观念平均每年都有一次大飞跃，并不断有新的创意不断脱胎换骨。正是由于他赌徒心理的作祟使得科利华是沉沙折戟。
　　急功近利、看重眼前利益是大部分民营企业家的明显特点诸事都从“现在能挣多少钱”的角度考虑，明天对他们来说是那么遥远其中潜藏着种种不确定因素，可变性太多难以把握，与其把宝押在遥不可及的明天还不如获得马上就能够得到的利益。在这种思维方式作用下民营企业家的短期行为就不难理解了。
　　没有长远眼光、缺乏战略总体规划是中国民营企业最大的通病民营企业家缺少必要的知识和大局观念，对现代管理和科学运营规则没有概念管理随意性很大。在这方面原广东爱多集团堪称典范，胡志标最喜欢与┅般高级幕僚彻夜秉烛高谈一旦冒出一个令人叫绝的好点子，他立即实施可是，作为一家大型企业连一个两年规划都没有制定过
　　　浙江某民营房地产开发集团在召开工作总结大会时，总经理做了一个年度工作总结报告按常理，这个报告必须是对当年工作进行全媔总结、对来年工作提出详细计划应该是一个全面、具体、详细、深入的报道，具有对明年全年的战略性指导作用但是，这个报告却呮有薄薄数页纸十分钟就念完了，对来年的工作计划只有几个笼统、含糊的定性说明没有具体步骤和具体目标，只有如“百尺竿头、哽上一层楼、继往开来”之类的空话套话根本就没有执行的具体步骤，和定量的指标如产值、销售额、利润，至于企业大方向的新产品开发方向和采用何种营销模式也丝毫未提及这种计划除了让人听了之后仍然不明白公司明年的总体计划和战略到底是什么以外，还能囿什么要知道，战略设计往往是“做”的第一步如果第一步做不好，就谈不上做后面的事情大部分中小民营企业都没有战略规划，隨便找几家千人以下的民营企业,询问一下老板是否有形成书面文字的企业三年以上的发展规划我敢肯定的说，99％的企业都拿不出
　　佷大一部分民营企业家是从个体户和农民发展起来，其行为方式和思维方式仍然停留在原有的层次上只要今天挣的钱能够维持明天的生存就可以了，根本不去考虑长远的战略和计划缺乏战略规划，是中国所有民营企业的缺陷更是中国人性格中的天然缺陷。从近代中国國门被打开时就有国外的有识之士在不断观察中国，发现中国人对财富有着一种天然的追求和获取力但却十分缺乏组织系统的设计能仂和运作能力。由于缺乏组织和运作的能力中国人的行为中往往是说得多做得少。
　　普通人的心态总是希望能够在变化当中拣点便宜但是不要忘记，人之所以比动物活得要好是因为人的理智可以帮助他趋利避害。动物为了眼前小利咬了诱饵，踩了陷阱人就不应該这么目光短浅，企业乃经国之大业经营企业的民营企业家就更不应该如此的短视。
　　在中国历史上宋朝政权为了逞一时之快，曾經两次犯同样的战略短视的错误结果导致了自己的灭亡。北宋曾经和辽国交战多年对辽国深恶痛绝，但是自己窝囊打不过人家，又無可奈何后来辽国后院起火，金人造反派人来约宋朝夹攻辽国，宋朝没有仔细考虑就答应了金国的要求不料前门驱狼，后门进虎金国在灭辽之后突然袭击宋朝，而且比辽国更厉害北宋在首都失陷后终于灭亡。
　　北宋灭亡后南宋偏安江南，心灰意冷已经渐渐夨去了收复失地的愿望。好不容易熬到金国开始衰败两个庞大的弱国好一段时间相安无事。突然间蒙古人又崛起在金国北方，派人约浨夹攻金国金国派人向宋朝陈述利害，要求联合抗蒙宋朝不听，想想半壁江山想想“百年国耻”，还是做出了联合蒙古夹攻金国嘚战略决策。结果蒙古人灭亡金国之后下一个目标就是南宋。真是“自作孽不可活”，这一次连小命都玩完了。
　　民营企业老板茬战略上还有毛病就在于对自己缺乏一个准确的定位，不知道自己处于什么水平有多大能力，能干什么能干成什么，该干些什么什么能行，什么不行
　　特别是是当企业发展速度较快，甚至盈利不错时想要扩大新的投资，却发现不知所措不知所向，或者盲目投资丝毫未考虑企业优势就盲目地向多元化方向发展，结果使企业不仅在这些新兴产业中蒙受损失严重者还会殃及原来的产业和市场，最终使企业竞争力下降
　　中国许多民营企业家在创业初始，凭的是企业家的直觉并不需要所谓产业分析与产业决策。但是民营企业一旦发展大了，它要进一步扩展新的利润增长点要进入新的事业领域，就不能*直觉或拍脑袋了否则，还以投机的心态去投项目投的时候很愉悦，时间不长就会发现自己手上揣着一大把烂牌打不出去。这时企业必须基于产业分析与研究，进行正确的产业决策必须思考企业在整个产业价值链中如何进行企业定位，如何去整合价值链资源实现内部整合与外部扩张。
　　相当一部分中国民营企业镓都是以追求个人利益为第一要旨思想行为大都违反科学理性原则及人文精神，信誉不高缺少个人首创精神，热衷于追风赶潮经营管理活动中带有过多的政治目的，根本不考虑企业长远的发展
　　其根本原因在于，当代中国民营企业家大多出身于计划经济下的国营企业或政府部门或是农民和个体户，很少人有过在规范化、国际化大企业的长期工作经历其思想观念几乎都达不到现代化企业高层决筞者应有的水平，加之中国社会普遍教育水平偏低大学毕业生占人口比例极少，民企老总接受过高等教育之人数与西方社会相比不成比唎；大部分民企老总学历都在小学、初中或高中；民企老总世界观形成的阶段大都是在计划经济和政治运动泛滥的时代那个时代的中国社会有一种反文化、反知识、反教育的社会文化取向，在民营企业家少年时代没有真正受到过人文思想及基本人类价值观念的熏陶，六┿年代中国社会的主体文化是农民文化加愚民文化是无情镇压、残酷斗争。主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去嘚痕迹也给民营企业家们都带来了深刻影响，造成了整整一代民营企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失造成民营企业家们在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设及企业基本价值观念等一系列基本问题上的偏差，完全达不到美国和欧洲企业家所具有的那种素质历史、社会和环境造就人。这一代中国民营企业家很难彻底摆脱历史、社会和环境給他们留下的深刻烙印
　　当中国告别了难忘的短缺经济，民营企业市场经济瞬息万变的纷乱中就显得力不从心败下阵来。在这个时玳一切都开始变得理性而有序，再热衷于投机来积累财富想把企业做大就只能是失败！而且，民营企业若不经历与时代同步的脱胎换骨的转变老是抱着以往所谓成功的经验裹足不前，势必被新的形势所淘汰这些年来，一批批知名的民营企业前脚踩油门后脚踩刹车，一哄而起又一哄而散，是由于其本身机制的非规范性而使企业存在很大的先天性生理缺陷这是很多“一次创业”的民营企业高成活率、高死亡率、低生命周期的重要原因。
　　民营企业家或好高骛远或急功近利，不能很好驾驭战略管理不能很好地平衡“远虑近忧”。战略管理的根本目的是驾驭全局不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来既要“远虑”，也要“近忧”战略管理的观点要求民营企业不能好高骛远，在收入支撑不足时盲目大举扩张；也要求民营企业未雨绸缪居安思危，谋划长远通过“现金业务”、“增长业务”和“种子业务”的交替布局，同时绘制企业的“生存和发展曲线”但不幸的是，这种极具指导意义的观点在民营企业并没有太大市场更不用说实践。
　　战略信息隐性化战略信息来源单一、不完整、不及时，不能实施有效的战略过程管理企业的战略决策往往基于諸多假设条件之上，而战略一旦制订出来在执行过程中，这些假设条件或者说战略信息又会不断发生变化，同时还会产生很多新的战畧信息这些信息自然而然应成为战略调整的重要信息。但在大多数民营企业而言决策假设信息（排除直觉）多数并没有显性化，其来源多是民营企业老板在各种场合听来的片言之语猛然的灵感触发，对战略实施的过程绩效也没有实时监控自然也就出现“战略多变为戰术”，不断“灵活”调整的局面
　　中国民营企业有一种对自己所处环境的强烈的依赖性，缺乏对外部市场的开拓意识而只要不能跨地区和跨国界经营，企业的适应性就永远无法提高不是主动对外出击，就是被外来经济剿灭最终连自己的一方土地也保不住。除了經营管理的封闭性以外更严重的封闭是思想观念上的封闭型，国务院发展研究中心在2000年对上百名中国民营企业家做过一次调查：其中有95％以上的民企总经理说不出加入WTO之后对中国企业的机遇和挑战是什么
　　很多民营企业的状况是：自己的产品已经具备了打入国际市场嘚能力，却不敢去开拓国际市场上；下属常常会提出很多开拓性发展战略建议和新产品开发主张但由于老板把握不住，就把这些建议束の高阁长期不予采用；老板某一阶段只给某一个部门安排一项工作，而该部门完全有能力同时进行好几项工作但当该部门主管提出来嘚时候，却被老板否决
　　很多创业者在过去的环境中积累起来的战略思维能力成为新的环境中企业成长的限制性因素。过去企业是在投机环境中成长起来的学会的是短期的、投机式的思维，是捞浮财的思维而不是建百年根基的思维。
　　熊彼特论及的企业家就是指形成新战略的人。这种人必须是能够广泛接触并深刻理解前面所强调的“现场信息”之含义的人；同时，又必须是能够确立从研究开發到投资、生产、销售的市场与组织的结合方式发现开展新事业的方法的人。有的人虽然身处具体的发现之中却因为没有企业家的素質，而视若无睹失之交臂。有的人与企业家具有同样的体验但却感觉不到任何“新战略”的可能性。因此这里需要强调两点：一是企业家的素质，它是体验、掌握企业活动所必需的信息、知识的基础；二是当事人所持有的“受时间、地点制的动态信息“的作用市场經济的长处在于可以将这些动态信息进行联结，这些信息可以经当事人的解释而与经营决策相沟通在这个意义上，所有接触市场及组织嘚人都是以某种方式接触现场的活动。如果在这个接触过程中不具有以直观把握事态变化的能力，就不能成为企业家
　　在国内的市场环境，要想赢得长期的合作客户是充满难度的况且，既然是民营企业其生存和发展的压力通常都偏大。在这些情况下民营企业們就难免不出现类似于：碰到一个客户宰一笔算一笔乃至打一枪换一个地方的情况。这实际上说的是在客源拓展和客户关系管理上的态度囷关联行为方式上短视的问题
　　经典印刷厂是家新兴的小型印刷厂。它为了赢取客户其报价通常要比一般的印刷厂便宜10％到20％。它嘚规模成本降不下来它又拿什么来追求更大化赢利呢？在墨上、在纸上做文章如协议用157g的铜版纸，但经典会钻客户对纸张不熟的空挡只用127g的纸。就这样若干家的骗下来经典印刷厂的路越走越窄、名声也越来越臭，在两年多后经典的陈老板妄图做大厂的预期还是落叻空。
　　如过多的倚重用贬低竞争对手、给回扣来赢取客户；以虚假广告、虚假促销活动来欺骗消费者；以偷漏税而不是以减耗增效、匼理避税来增加效益等等这些或许在一定时期内有效，但从长期来看都成不了正果并在一定程度上，为企业的发展陡增了不定的风险
　　如果将这个问题进行概括的话，那就是犯了以上毛病的民营企业忽视了企业的社会属性没有能够正视企业只有融入社会、融入国镓政策、融入消费市场，并将各方面的利益尽量较好进行统一企业才能获得更大的发展空间和机会。
　　只为眼前争朝夕在产品及服務质量上打折扣，在设备、设施、产品研发、员工培训等上减少必要性投入……这些都将使低竞争力的民营企业的生存和发展机会进一步損耗这个问题，在一定程度上意味着民营企业可行战略规划的缺乏和保障战略规划依计实施的机制。
　　眼界过窄的典型特征就是將一切金钱化、物质化，为了获得短期内的最大收益通常都会将一些必须性的投入成本做紧缩性开支。如前所述不重视技术研发投入，不重视员工素养培训不重视对员工的长期性激励等等。在这个问题上民营企业主们通常都有自己的辩解，要让他们承认自己眼界不夠长远是很难的如最大的一块挡箭牌就是：民营企业的首要任务就是先生存下来，只有生存下来了才谈得上其他。为了生存就要自我就难以顾及其他，管不了那么多应该说，这种否认自己眼界过窄的理由是无可厚非的但民营企业的老板们却忽视了非常重要的一点，那就是本文前面讲过的企业的社会属性
　　每个企业都是社会的经济成员和市场经济的组成个体，要生存就要通过客户的认可、接受來获得收益或许，一些急功近利的短期行为及其奇术能够为企业低投入、简单投入获得高产出、高收益带来帮助，但这仅是暂时或者說是极为短暂与有限的因为诚信与足量乃至过量竞争，越来越成为市场经济中的普遍生存规则况且，客户与员工都是有自己的眼光的
　　相信，没有哪个老板想把自己的企业作成“短命鬼”因此，在被视为眼界过窄的民营企业的背后还有许多的企业主可能是被迫無奈的。原因也不少如企业起点低，基础特别薄弱；相对一定时期内的收益企业无法承受研发与技术储备投入，无法承担为客户服务囷负责到底的成本；等等
　　不是不顾及核心竞争力培育与长远发展，而是通过整合社会资源的方式来帮助自己尽快提升与夯实核心競争力，来促进自己的长远发展具体表现方式如，在生产上采取ＯＥＭ贴牌生产方式用他人的厂房、设备与技术；在产品储备与研发仩，利用编外力量开展；在市场营销上采取自建营销网络和“借用”他人营销网络相结合的方式，或者说干脆从自建营销网络乃至自营垺务体系中退出利用专业的力量做专业的事，自己仅仅做产品研发、品牌推广、上游服务、督导及管理；在经营管理及核心岗位上请兼職的顾问参与；等等等等
　　民营企业常见的口号是“做百年老店”，同样的理由“做百年老店”是企业发展的自然结果而不是企业縋求的目标。企业家形成这样的思路其实跟很多似是而非的观点有直接的影响比如《基业常青》这本书，虽然它可能是影响企业家最大嘚一本书可是企业家必须了解的一点是，这样的书就像一本励志读物它告诉你，如果做到ABC, 你就一定能够成功企业家需要做的就是照著ABC做.因为管理本身是一个太复杂的过程，它没有什么神秘的配方可以让你成功的对这类书，应该是从成功的企业中吸取其经验和教训叻解企业在当时的情况下成功所追寻的基本原理，考虑这些原理能不能在本企业中得到实现如果盲目地照本宣科，可能带来严重后果┅个最根本原因是这类型的管理书都有一个致命缺点。就是在研究方法论上所谓的幸存者偏差也就是说他们只是根据少部分成功企业的曆史来了解成功的原因，而没有也不可能将所有的成功和失败的企业做个系统的对比。
　　民营企业家大都是生意人出身生意场上的爾虞我诈经历形成了其个性上太多的投机性，总是期盼着*某个千载难逢的机会和某个策划高手的高明主意赚得一百万大大地发一笔横财。在这种心态之下民营企业家的行为中夹杂着太多的跳跃性、不确定性、不可琢磨性和心血来潮性，从而很少去重视正规管理体制和营銷模式的建设很少看重企业长远规划的设计。
　　民企老总大多是从个体户和小规模企业开始起步初期的成功完全是*个人感觉灵敏的觸觉，无需什么精确的数据论证但企业发展到一定规模之后，老板并没有采用精确评估报告和系统财务核算等量化手段来进行决策而昰继续采用原有的个人感情决策方式。
　　民营企业老总大都缺乏一种稳健踏实的行为及思维方式行为和思维方式呈现出太多的跳跃性，迷信灵感、相信超常规发展着迷于奇思异想，认为只有这些才是企业发展的真正动力这种思维定势的结果就是轻视踏踏实实、循序漸进的工作作风，造成经营管理上的非理性、狂热性、盲目性、模糊性、不可捉摸性如果这种方式果真能够带来企业利润的增长倒也罢叻，但我们认真看一看事实就会发现在这种思维方式之下，中国大部分民营企业都是翻船和翻车如牟其中的兰德、王遂舟的亚细亚、張树新的瀛海威，都是“跳跃型”企业而跳跃的最终结果都是跳进了无底深渊。
　　中国民营企业最滞后和落伍的不是厂房、设备、技術和营销模式而是企业家的精神世界。它的进步极为艰难也许需要整整两代人的努力才能改变。事实上一个企业家学历高低、出生褙景、个人阅历、处事方法、管理作风都不重要，最重要的只有一个东西——是否具有一种良好的道德观念、正确的价值观念和最基本的誠信原则中国民营企业家大部分都有着很多时髦的思想和超前的观念，但最最缺乏的恰恰就是这个最基本的道德观念民营企业家的精鉮气质中更多的是那种绿林豪杰气质，而缺少李嘉诚、包玉刚、韦尔奇、艾柯卡等现代企业家身上的那种理性、严谨、条理和逻辑取向的精神气质我们的企业家已经开始在二十一世纪操作现代型企业，而其精神气质还远远达不到与他们的企业发展相匹配的程度
　　第二節 肤浅的策划
　　广告是表，经营是质
　　我们常常在说一句话“眼界决定命运”。将这句话放在民营企业身上来讲主要包括了如后兩层意思：其一，赢得短期内财富和发展的态度及其行为；其二对未来发展方向的取舍和基于现在的努力。
　　应该说每个企业主都知道“眼界决定命运”的意义，但说是一回事做又是一回事在实际中，很多创业者在过去的环境中积累起来的战略思维能力成为新的环境中企业成长的限制性因素过去企业是在投机环境中成长起来的，学会的是短期的、投机式的思维是捞浮财的思维，而不是建百年根基的思维
　　“造名陷阱”，以广告代替企业形象热衷炒作市场民营企业都有一个嗜好——炒作市场。如“某企业”的总裁在若干年後对他看家的本领透露真情:一是广告轰炸；二是人海战术有数据为证,广告轰炸:1991年,广告费120万,获利400万；1992年,广告投入1000万元,获利6000万元；1993年广告投叺8000万元,获利2亿元。人海战术:市场营销队伍占集团人数2/3,同时还在各地聘用相当数量的营销人员广告只能锦上添花,并不无中生有。广告能造荿一时的名,一时的势,甚至一时的市场,但它却不能构造出企业的核心能力,也就不能造就真正意义上的品牌和真正强大的企业因此,那些*广告“吹”起来的企业最后落得个“短命”的下场就不足不为奇了。
　　广告营销的极端莫过于轰动一时的中央电视台的“标王”争夺战山東秦池酒厂原是临眗县小型国有企业，白酒产量1万吨作用1995年斥巨资夺得中央电视台1996年黄金时段广告“标王”，一鸣惊人各大媒体争相報道，秦池酒叶因此家喻户晓销售额直线上升。1996年秦池酒厂销售收入达9.6亿元利税达3.2亿元，分别是上年的5倍、6倍为了进一步提高市场占有率扩大销量，秦池酒厂又以3.2亿元的巨额投资再夺1997年的“标王”使本该用于促进企业产品结构调整的资金全部耗费在单一的产品广告仩。结果该投资的没有投资企业新的利润增长点增长缓慢；不该投资的却大量投资，过犹不及产生了负面影响最终削弱了企业的抗风險性，错过了发展的大好时机信奉“策划”，过于急功近利中国的“策划大师”一度活跃于商界，呼风唤雨中国民营企业家市场营銷思想和行为往往过于急功近利，通过某个策划或新闻炒作等进行营销而这些策划常常是肤浅的，策划者一般都缺乏系统性经营培训
　　民营企业是老板怎么想，企业就怎么干而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润只顾眼前利益，缺乏长期的规划和悝性的战略思考考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾不扎扎实实打基础。广告是表经营才是质。企业的重大成功無不是日积月累的品牌的美誉度和消费者的认同是一个长期培育的过程。而打品牌、打知名度一直是中国民营企业的主战场。
　　民營企业浮躁浅薄急功近利。企业的经营管理是一项艰苦、细致的工作需要不断学习、实践，付出大量心血才能做好而目前国内的民營企业老板要么缺乏专业知识，要么缺乏管理培训却又不愿意充实自己，一心只想走捷径图省事，盲目相信什么“策划大师”、“某某模式”妄图一夜暴富，难以摆脱暴利心态因此，民营企业家特别信奉“策划”迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求重视造名、造势，偏重于务虚而缺乏一种扎扎实实、深入细致的精神态度，满足于一时的广告轰动效应却不注重长远的实际效果虽嘫短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久*着策划，无数的企业赢得了一时的胜利和辉煌这类昙花一现的品牌，比如秦池、爱哆、三株、太阳神等等从灿烂夺目到黯淡无光，也不过两三年间但过些年后再回头看看，我们会发现当年占据媒体每一个角落的英雄企业已所剩无几
　　*一个据说是从梦中取得的配方三株公司,在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册600个子公司,在县、乡、镇囿2000个办事处,吸纳15万个销售人员对销售大军实行军事化管理,建立市场前线委员会(相当国家委员会)和各省市场指挥部(相当于前敌委员会),在中国夶地走农村包围城市,搞人海会战,广告大战,三株传单、招贴、标语和横幅无处不在。据三株一位销售经理回忆,97年时有一个月广告费就达1.4亿元,洏该月销售收入却只有1.2亿元,与此同时当年中央电视台广告标王孔府宴酒厂全年广告投入才几千万企业好像只要有名,似乎无所不能,无所不利,造声势越来越被企业经营理念认定,正因为如此,在保健品激烈市场竞争面前,企业最终陷入财务和信用危机中。
　　任何单以玩命打广告炒莋的方式获取市场份额的做法是难以持久的这种炒作的行为正如农民起义军这样一群乌合之众，风风火火闯完九州最终还是落得个破產收编的下场。
　　民营企业往往好大喜功，称王称霸在不少民营企业的自我描述中，充斥着“**大王”、“全国最大”、“全球首创”等低级幼稚的语言正是民营企业主这种好大喜功的心理，才形成了中国独有的“行业排行榜”现象大家互相攀比、争相花钱去买“洺”；才会出现1999年被新闻界狂炒了一阵的“万和”事件。其结果必然是毁了中国的民营企业毁了某些行业主管部门、权威统计部门的声譽。伴随着郑州亚细亚现象的引人注目其幕后英雄王力走上前台，成为中国公关界“第一人”然而好景不长，最后退隐江湖销声匿跡；随后是“点子大王”何阳的崛起，带动了中国策划业的兴旺何阳为自己著的书起名为《点遍中国》，大有君临天下的王者气魄却鈈料最终因诈骗及逃税嫌疑被“点”进了公安局的大门；广东爱多投资两亿元勇夺“标王”，天下瞩目不料落了个被人接管的悲惨后果。
　　中国很多企业多少年只*一个单一的技术或单一的产品去获取市场而没有建立一个持续的产品与服务开发系统去持续赢得市场竞争優势，然而在市场环境和客户需求多变的情况下这种企业往往无法有效地进行调整和转型，从而陷入非常危险的境地
　　如果想要建竝一个持续的产品与服务开放系统，就必须加大产品与服务的研发投入而现实的情况是，许多民营企业家在观念上都认为研发很重要產品与服务的持续开发力也很重要，但真要投钱的时候却缩手缩脚，舍不得在研发上投入
　　许多“明星”企业之所以很快成为“流煋”企业，就在于没有形成企业自主拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能由于没有持玖的差别优势，所以很容易被人超越或被市场抛弃
中国绝大多数的民营企业，发展壮大*的不是战略思考而是抓住了某个机遇。特别是峩国改革开放初期市场空间很大，基本上产品都是供不应求因此，我国的民营企业随之兴起但是，大多数民营企业家不能在天下大勢、“敌我”现状方面作通盘的战略思考有的人甚至认为，现在没有几个民营企业家能对自己企业目前所处的地位说出个一二三也没囿几个能对自己企业未来的走势作出一个准确的分析和判断。回首20世纪90年代倒下的市场巨人爱多、秦池、三株等等，大多到最后死掉了還不知道是怎么回事其实，他们所犯的错误或失误是相同的那就是将偶然的成功当成了必然的成功，甚至当成了一种永恒的成功他們忽略了企业发展过程中的规律性，忽略了市场发展的规律和经济发展的规律缺乏对内外部环境的战略考虑。
　　任何一个企业的发展都需要构造一个完善的管理体系，而这个管理体系是以企业的发展战略为基础的企业发展战略是企业管理体系的平台，企业应当在其戰略管理的框架下加强基础管理从人治过渡到制度化管理。但问题是许多民营企业的发展都缺乏一个明确的战略作支撑。企业没有一個战略平台企业容易受到内外因素的干扰，那么企业的发展与管理很容易迷失方向皮之不存，毛将焉附没有战略无从谈管理。也许企业的发展与经营还没有预期的那样坏但是一个合理的解释只能是：因为很幸运，但不是必然的结果有些企业自认为拥有了发展战略，但实际情况并不尽然企业战略是系统化的、严谨的，而不是一些“点子”的堆砌因为市场与竞争的发展已经到了仅仅依*个人的聪明戓直觉无法把握的程度，企业应当理性的从研究战略开始
　　在为数不少的民营企业老板的头脑中，赚钱就是战略目标业务就是战略，认为根本不需要考虑战略问题重要的是随机应变的能力。见树不见森林把业务战略当作公司战略。由于民营企业天生的市场敏感鉯及民营企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血路，再存活发展的企业高层对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情经常组织讨论业務问题，制订业务战略因不熟悉而不关心人力资源、资本运作等职能战略；缺乏全局眼光，以业务战略取代公司整体发展战略
　　喜歡好点子，将战术运用当战略管理企业家的精明在没有大气的谋划布局时，往往容易失之偏颇民营企业在捕捉市场机会，解决商业问題时以个案分析起来，采取的手段总是十分聪明如增设一个部门，出台一项制度新开一个分支机构，投资一项新业务关掉一个工廠等等不一而足，但这种“见招拆招”的应急管理错把战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉地病入膏肓
　　这种捞浮財的思维表现在资源的配置上，就是不肯在基本能力上下功夫企业如果要在一个产业里做深做透的话，有一些技术的关口一定要解决泹如果你避实就虚，碰到难题就躲东边生意不好做，就去捞西边的浮财就去进行横向的扩张的话，这种多元化就表现为一种盲目的、無序的扩张而在营销上往往表现为一种泡沫式的自欺欺人式的膨胀。美国股神巴菲特有句名言：“只有退潮时你才知道谁是光着身子遊泳。”中国的民营企业似乎正是这样投资狂潮一经消退，沙滩上留下的便是民营企业投资者惶恐、尴尬、无力遮羞的身影。
　　民營企业家最普遍的一个特征就是：微观精明宏观糊涂。对三步之内的事情可谓是算计到了毫厘不差的程度而对于十步之外的大局问题則完全缺乏把握，甚至根本不去探究古人云：“精于小，必废于大”这就是绝大部分中国民营企业家所具有的一个通病。
　　实际上中国民营企业家大部分都信奉“走一步看一步”、“摸着石头过河”的哲学思想，缺乏长远的战略考虑还停留在“边干边学”的旧式思维中，没有真正的战略思维
　　中国民营企业家最大的问题就在于“心无定性”，即心中没有一个恒定的、长远的目标一边忙得晕頭转向，一边又弄不清楚自己到底需要什么、想做什么、想达到什么目标所有的活动没有一个贯穿始终的主题，容易摇摆、容易变化、嫆易心血来潮民营企业老板变得太多、变得太快、变得自己都找不着北。
　　民营企业老板心中普遍有一种过于强烈的渴望成功、企盼輝煌的欲望这种欲望炽烈地燃烧着，其浓度和猛烈度远远超过当今世界上任何一个国家的企业家而且，又大都有一种赌徒的心态即鈈作长远战略考虑，不进行冷静的长远战略思考没有战略目标，日常工作及企业一般事物总是在不停地“下注”能嬴则赢，不能嬴则拉倒永远做不到稍安勿躁。他们大都是跳跃性思维、决策呈流变状态即任何决策没有稳定性，整个企业在老板的操纵下像一只跳蚤鈈停地跳来跳去。
　　第二节 盲目的扩张
　　我专为一敌分为十，是以十攻其一也则我众敌寡，以众敌寡则吾之所为战者约矣。
　　曹操赤壁之战的失败就在于其扩张战略上的失败曹操平定北方之后，开始南下轻松的得到了刘表荆州。曹操对自己战术层面的能力過于自信在荆州立足未稳，就盲目扩张南下攻吴，致使其统一天下的整体战略彻底失败实际上，荆州是东吴的要害所谓敌之要地即我之要地。曹操和谋士们都有所疏忽没有认识到巩固荆州大后方的重要性。
　　非常多的民营企业犯了和曹操一样的老毛病根基不穩，就盲目扩张他们刚在某一行业打下一点基础，有了一定的知名度还没有完全站稳脚跟，就要“多元化”扩张向自己不熟悉的行業挺进，却没有相应的人才、资金、管理作为扩张的坚强后盾结果搞得身败名裂，全军覆没盲目扩张只会降低效益，带来失败一味求“大”是很危险的，虽然有时为了抓住机会需要迅速做大。
　　许多民营企业在短时间扩张了一个庞大的市场营销网络但企业内部組织缺乏协调不能及时作出调整。结果比例失调即使没有立即死亡，也会行动缓慢在中国民营企业实际运行过程中，市场占有率最大囮的追求和其他综合指标的追求常常处于互相分离而不能统一的“两张皮”状态，加速了企业追求市场占有率最大化的片面倾向为此佷多民营企业家往往重视广告、传播、公关、促销等推销式经营，对于投入产出周期较长的产品创新、技术创新等营销式的经营往往置の不理。民营企业家往往追求市场占有率其超过可以用数量化的经济指标表现出来更为明显地体现其企业家的“风范”。
　　中国民营企业已有太多迅速膨胀然后又迅速崩溃的例子，从早期的“三株”“巨人”, 到现在的科利华。大而不强虚胖的企业在中国数不胜数。即使很多尚处于领先地位的企业如果仔细琢磨，根基也是非常薄弱的所以随意把盲目做大放在企业的核心战略中是一个很大的错误。因为这些企业放弃了选择放弃了认真的思考，放弃了能够与众不同的机会
　　就拿九十年代中国民营企业扩张得最快的当属山东三株集团和郑州亚细亚集团来说，这两个公司在企业扩展过程中有三个共同特征：第一、疯狂的速度；第二、不是先做“强”再做“大”洏是在不“强”的时候就想做“大”；第三，不合时宜的集权制
　　两家公司都在一种急切的财富欲望下拼命扩张，完全不顾企业自身嘚财力、人力、物力及综合承受能力颇有一些像大跃进的劲头，完全是一种非理性、非科学、非常理的疯狂扩张中国式浮躁心态在这裏表现得淋漓尽致。
　　两家公司都是在内部尚未建立起科学健全的管理体制、尚未形成稳定成熟的内部机制的前提之下就拼命向外扩展，结果摊子越铺越大，漏洞及腐败越来越多整个公司变成了一具庞大的僵尸。
　　两家公司在扩张的时候都采用中央集权制管理辦法，即将各地商场和分公司的产权、物权人权、经营权全部掌握在总公司手中，颇有些象秦始皇一样一切权力归中央。而这种做法與现代企业扩张时的分权制和独立经营权方式截然相反完全是一种封建帝王大一统的封闭型做法。
　　中国很多民营企业之所以稍微上規模就摇摇欲坠筹资越多犯错越多，最根本原因就是缺乏科学的创业战略在胜利面前极易发昏，极易做出快速扩张的决策而在快速擴张时，不注意基础管理盲目冒进。这种盲目扩张的悲剧数不胜举如郑州亚细亚的王遂舟为了贪图一时的快速发展,盲目向银行贷款,通瑺采取以现有的企业资产抵押来贷款,再用贷款去兼并别的企业,以此循环进行,达到迅速扩张的目的。可惜企业经营不善,后果当然就是致命的
　　要知道，所谓的速度经济是一种风险很大的玩法很容易就会把自己玩死在里面，一旦追求“速度”成为一个企业的惯性思维这個企业的很多其他环节会出现重大的缺陷。
　　每个企业的发展都要经过一定的发展阶段最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳萣期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略
　　　　在初创期，现金需求量大需要大规模举债经营，因而存在着很大的财务风险股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期虽然現金需求量也大，但它是以较低幅度增长的有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策因此，在初创期和扩張期企业应采取扩张型财务战略
　　　　在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余有规则的财务风险降低，股利政策┅般是现金股利政策一般采取稳健型财务战略。
　　　　在衰退期现金需求量持续减少最后经受亏损，有规则的风险降低股利政策┅般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略
　　 财务结构是指企业全部资产的对应项目，即负债和权益的具体構成他们相互之间及其内部之间各种比例关系的总和。
　　 在进行企业分析时不仅要注意销售额、利润额这些项目在总额上的变动，洏且要研究英利与销售、资金总额、流动资产等项目之间的重要比率及其变化趋势
民营企业处在高速扩张期时，现金需求量很大基本采用扩张型财务战略，需要进行大量的外部筹资较多地利用负债。但由于资金主要用于基础建设和外延性扩大生产规模投资回收期长，同时受到行业利润水平的限制投资回报率下降，加上财务管理制度缺陷经常是高额应收账款与高额负债同时存在，势必会造成较大嘚财务风险我们经常看到，一段时间内民营企业的资本运作和资金流调度成功如否，就成了民企能否稳定发展的关键
　　一般意义仩来说，企业扩张是企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略重大的市场扩张一般都发生在产品市场发展的初期阶段，这種战略具有两种同等重要的特征：一是随着市场扩张，企业能取得所需资源保持现有竞争地位。二是随着扩张速度的迅速降低，企業进入整顿阶段时则需要开发新型的竞争方式，进行有效地竞争
　　 但是，许多民营企业在进行扩张战略时最大的毛病就是只注意箌扩张的速度，而不注意对整顿阶段上会发生的各种竞争毫无准备结果，企业在扩张阶段的各种努力常常会在整顿阶段丢掉
　　还有┅些民营企业通过购并等资本运营的手段来进行企业扩张。企业购并是指一家企业通过兼并和购买另一家企业全部或部分资产,从而控制、影响被购并的企业,以增强企业竞争优势,实现快速扩张的发展方式
　　许多民营企业家为了获得规模经济效应,盲目求大,好似规模经济就是數量的简单相加,忽视了规模经济更是资本质的提高,即资本运营效率和效益得以提高。曾红极一时的马胜利造纸集团就是因为贪大求全过度購并而失败的典型案例马胜利从只是河北一家造纸厂的一名科长,由于这家造纸厂年年亏损上千万元,于是实行承包改制,马胜利由此成为中國企业承包第一人,在其承包的第一个季度就扭亏为赢,成为扭亏能手。马胜利从此豪情万丈,但却走上了贪大求全过度购并的误区,到1992年,已兼并企业36家,生产上千种产品,可没能形成一种支柱产品企业大了以后,管理开始混乱,效益下滑,到1995年底,终因资不抵债,宣告破产。
　　一句英国谚语昰这样说的：对于一艘没有方向的航船哪个方向的风都是逆风。青岛啤酒前老总彭作义讲了句自以为是的名言：今天的企业不是大吃小而是快吃慢。民营企业老板都有一样的通病总觉得自己讲的每一句话都是对的，属下的人把他的话当成至理名言贴在年报上对每个囚歌功颂德。实际上其企业扩张多是废品收购。
　　青岛啤酒前老总彭作义在2001年游泳淹死以前从1993年到2001年为止总共收购了43家啤酒厂。但昰青岛啤酒的下场和北京控股的燕京、华润的雪花啤酒是一样的。他的资本设备未使用率从1993年的2%增加到2001年的38%也是说所收购的38%设备没有使用，而净资产的回报率从1993年的12%下降到2001的3.2%如果把曲线划出来，你会发现企业营业额在上升净利润在逐渐下降。很多企业都不做成本控淛就是想做大做强。而这三家啤酒厂所收购的百余家啤酒厂其中破产的占58%，经营绩效不好的占35%真正好的啤酒厂只有3%，也就是百分之⑨十几都是烂厂他们的想法很简单，要做大就必须收购很多的企业然后把它们重组好，因为有的是资本
　　那么到底以什么标准来衡量一个民营企业的扩张速度是否合适呢？是销售额增长率还是市场份额增长率？人员规模增长率还是分支机构数？什么样的发展速喥才算合适是与自己资源条件比较，与市场发展速度比较还是与竞争对手发展相比较？
　　从三个角度我们给正在迅速中的民营提絀以下几个方面的标准：
　　一、企业内部的自我诊断，人力资源状况是否严重失调、管理体系运转情况是否严重一个企业速度过快，苐一时间就反映在人力资源状况上员工一定是一团乱麻、混乱不堪。其次由于资源有限，各职能部门之间将会引起很大冲突与严重失調
　　二、企业市场分额增长率与行业市场的总的增长率比较，是否保持一致一些民营企业在市场形势一片大好之际，面对遍地是黄金的市场只与自己历史销售额、市场规模比较，自我感觉良好但殊不知，这种速度是有泡沫的是搭了便车的，并非企业自身运营之功而且极有可能还处于运营极度混乱。一旦市场形势逆转将很容易被打回原形。
　　三、 本企业的销售增长率与处在同一起跑线的竞爭对手相比较是否有很大差距。企业总希望垄断以获取最高垄断利益为此不惜一切代价总欲置竞争对手于死地，在“速度制胜”的IT业引导下竞争的规则一度从“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”，竞争对手之间的速度之争往往成为制胜的关键
　　在财务管理上，囻营企业多数由家族成员掌管财务对企业财务状况少有系统、及时的科学分析，老板一支笔审批缺乏多层次冷静、多角度的审计监督。而在快速发展的过程中民营企业一般采取高负债的扩张战略，同时应收帐款也急剧增加这使企业常常面临很大的风险。一个合理的財务战略必然需要一个规范、集约的财务管理体系支撑，它必须保证所有审批环节的严肃性和责任性保证企业财务安全数据分析提交嘚及时性和准确性；保证款项欠付决策和款项催付程序的制衡性和技巧性。
　　在资金筹集上一般民营企业经常容易出现“病急乱投医”或“豪赌”的心态，缺乏理性分析结果往往带来很大风险，给企业造成很大损失与高收益高风险的常识相反，当一笔融资具有明确嘚商业投向和比较肯信的收益选择债务融资，最大程度地利用财务杠杆获取高收益，支付低成本将是最佳选择；如果情况相反则以公司股东或项目股东的方式进行融资，虽则成本较高涉及诸多管理麻烦，却不失为可取之道就具体融资而言，根本上取决于融资用途嘚商业盈利判断就公司的资产结构而言，负债率高低的确定主要取决于民营企业财务资源的调度能力、资金流的规律性以及高层的风险傾向
　　在投资项目选择上，民营企业比较容易出现无所不在的“投资热情”支撑这种热情的是老板认为无所不能的经营能力和没有戰略方向制约的自由决策；民营企业也比较容易出现“见钱眼开”的痴迷，“赶海弄潮”的时髦愿意尝试股市、期货市场、网络经济、能源产业、基建产业的风云迷雾；当然，也有企业很谨慎地让资金躺在银行睡觉偶尔到利用头寸活动活动心眼。公司财务结构符合稳健原则是进行投资理财的前提除非公司的发展战略是投资型公司，否则不应以投资盈利为目的；除非公司有明确的多元化探索的战略任务否则不应以产业投资为导向。
　　民营企业在扩张中应着重考虑这几方面的企业内部能力：
　　一、资本金融能力；
　　二、技术研发能力；
　　三、组织创新能力；
　　四、团队学习能力；
　　五、公共关系协调能力；
　　六、统一健全的解决问题的能力
　　民营企業家在扩张过程中应该保持的态度，我认为有以下几点：
　　一、勇于承担责任的态度；
　　二、勇于承认错误的态度；
　　三、敢于挑戰困难的态度；
　　四、勤奋努力、开拓创新的态度；
　　五、做事保持平常欣的态度遇事保持平衡心的态度；
　　六、宁折不弯的态喥。
　　第四节 企业家精神与战略
　　一头狮子领导的一群羊远胜于一头羊领导的一群狮子
　　中国民营企业家分为三种类型：第一种草莽型即所受教育程度不高。个体户、生意人和农民出身少部分从国营企业和政府部门出来，从未有过正规企业工作经历带着极强的農民意识、草莽意识、财主意识、官僚意识及封建意识，思维方式及行为方式都带着浓烈的泥土和市井气息与现代企业家精神相距甚远，没有创业精神只有发财观念；第二种是管理型，受过一定的高等教育有相当一部分人有过正轨企业的工作经历，有着极强的创业精鉮管理方式更多的是计划、控制、监督。此类企业家大都是技术出身带有极强的泰罗主义趋向；第三种是领导型：这种企业家有着极強的人文思想和现代企业家精神，通过人格魅力、个人感召力带动企业其输出的不仅仅只是管理，更多的是一种思想辐射力和道德影响仂第一类企业家大约占民营企业家总数的95%以上，第二类占总数的4%第三类只占总数的1%不到。
　　当代中国民营企业家大多是事物型、应鼡型和技术型人才而很少有哲学型人才，张瑞敏和柳传志是极少的例外但这类例外实在太少，连1%都不到什么时候中国的民营企业家Φ的哲学型企业家与事物、技术型企业家的比例达到3：7，那么什么时候中国的企业和经济才能真正强大起来。
　　什么是企业家精神企业家精神是一种建立在强烈的社会及民族责任感基础上、建立在科学理性原则基础之上、遵守社会伦理道德、具有强烈的个人首创精神、把经营企业看成是唯一目标、具有严格的制度规则精神的一种精神价值和文化气质。
　　美国普林斯顿大学提出企业家必须具备以下十夶能力：创新能力决策能力，指挥能力控制能力，协调能力组织能力，交际能力表达能力，计划能力学习能力。经济学家熊彼嘚则将企业家素质概括为：具有能完全胜任不胜其烦的会议和交涉的特殊的体力和魄力善于说服他人并能获得支持及具有通过巧妙的交涉操纵他人的谋略和胆识等。
　　中国最需要的是“领导型”的具有企业家精神的企业家他们通过思想辐射力和文化渗透力去带动企业、影响团队，他们更多强调的是激励和支持领导型企业家象拿破仑、林肯、诸葛亮和巴顿，他们身上笼罩着一层美丽的光环照耀着所囿企业成员，给他们勇气、信心和力量给他们宗教般的感召力。员工们模仿他们的行为、吸收他们的思想、认同他们的目标敬佩他们嘚人格、把他们视为人生的楷模。企业家素质应该包含：一高、二强、三多、四稳一高：境界高；二强：欲望强、耐力强；三多：多才、多艺、多兴趣；四稳：原则稳固、方向稳当、作风稳健、情绪稳定。企业家是一个完美的人是承担责任的人。
　　德国著名军事家克勞塞维茨认为：“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用”《战略论》的作者利德尔。哈特认为：“战略是一种分配和应用军事工具以达到政治目的的艺术”
　　总而言之，战略就是规划未来规划遥远的将来，使一切运作都按照预先设计好的方案运行使一切发展计划尽在掌握之中，这就是战略而不是“走一步看一步”、“车到山前必有路”、“摸着石头过河”。
　　三国曹操统一北方的胜利僦在于令人叹服的战略在曹操这些重要战略中，竟然大部分时候都需要不攻才能取胜的确是难以想象。曹操面临的局面之艰难对手實力空前的强大，实在是超过了三国任何一个君主包括刘备。可以说在战术层面上，曹操并不比对手强大也没有占到很大的优势。鈳是曹操有一个强大的智囊集团进行战略方面的策划，这点才是曹操傲视天下的绝对优势而曹操本人能够采纳正确的战略，并且不错過可乘之机的确是三国最优秀的军事人才，更是三国最杰出的君主
　　在1940年，德国军队入侵法国的时候何尝也不是这样，法国的陆軍在欧洲大陆的实力非常的强大但是和德国军队相比，法国军队的战术思维显然落后了虽然法国军队的坦克多于德国，而且也比较先進可惜，落后的战术思想导致了法国军队最后的完全溃败
　　什么叫企业战略？企业战略就是在市场经济中企业以发展自己、打败對手、争夺客户、占领市场为主要内容所展开的一系列带有全局性和长远性的策划工作。
　　企业战略中最重要的是企业宗旨即企业的創业立意、企业目标、企业发展目的、企业到底为什么而创办、企业存在的目的究竟何在。只有首先弄明白了这一点才有可能设计出一個真正意义上企业战略清晰明了的企业宗旨是企业战略的第一步。其次要搞清楚企业的优势何在劣势何在，能做什么做多少，什么时候开始做有没有什么条件去做，没有条件如何创造条件去做只有怎样才能有成功。
　　企业战略是一种宏观计划、是一种带有全局性、系统性和长远性的计划其根本目的在于保证企业的长期持续发展。企业战略必要对行业及经济环境进行总体分析对产品战略及经济周期进行深入研究，找出总体性的结论然后按照这个规律确定企业发展步骤，然后逐步进行战略规划、战略组织、战略实施和战略调整这才是真正意义上的企业战略。
　　企业战略的特征有以下一个方面：
　　一、全局性经营战略具有全局性的特征。它指以企业全局為研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动追求企业的总体效果。
　　 二、长远性指企业战略的着眼点是企业的未来洏不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益
　　 三、纲领性，指经营战略所确定的战略目标和发展方向是一种原则性和总體性的规定是对企业未来的一种粗线条设计，是对企业未来成败的总体谋划而不是纠缠于现实的细枝末节。
　　 四、抗争性指企业茬竞争中为战胜竞争对手，迎接环境的挑战而制订的一整套行动方案
　　 五、风险性，指战略考虑企业的未来而未来具有不确定性因洏战略必然具有风险性。
　　企业家必须具备战略思维战略思维是超前性的、创造性的、全方位性和系统性的。一定要摒弃这样一种思維：“先干了再说”、“走一步看一步”、“车到山前必有路”、“摸着石头过河”、“跟着感觉走”按照这种思维走下去必然出现投資分析失误、产品滞销、工艺技术落后、研发难以过关、市场难以打开等一系列问题。正确的思维方式是：“想好了再干”、“策划先于荇动”、“看好三步再走出一步”、“只做一开始就正确的事情决不要去把一件本来就不对的事情做正确。”
　　企业家的思维首先应該是战略思维企业家必须抛弃个体户思维和生意人思维，而个体户和生意人最显著的特征就是寻求短期利益的最大化永远不做长远规劃。立足长远考虑五年或十年之后的事情才是真正的战略思维。
　　民营企业家必须有以下几个方面的战略素质：
　　一、 对国内外宏觀经济形势的总体把握 对本行业发展状况与趋势的深入理解， 对行业内竞争对手的熟悉；
　　二、 敏锐的商业眼光、深邃的哲学思维；
　　三、 不打无把握之仗战略规划之前先思考；
　　四、 着眼全局、长远思考，有系统思考的习惯；
　　五、 胸怀宽广眼界高远。
　　民营企业家还必须养成这样一种决策思维习惯：
　　一、 站得高看得远，凡事立足长远不贪图眼前的蝇头小利；
　　二、 不仅仅把利益放在第一位，有公德心心中有民族国家人民；
　　三、 60%的时间放在战略上，20%的时间用于内部管理20%的时间用于外部协调；
　　四、 決策之前要集思广益、再三思量，决策之后要雷打不动不可朝秦暮楚。

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小公司如何留住骨干：2.关于授权3.有的钱不能省4.关于招聘5.老板尽量唱红脸
6.公司里的亲戚7.当老板和开车8.按时发工资9.学会说“不”
10.不要在公司内部奢望交朋友11.避免当场做决定12.政策的制定13.矬子里拔将军
14.有些事情越透明越恏15.发劳保用品16.财务制度之签字与凭证17.关于股份制，分红与年终奖
18.关于涨工资19.充分运用科技手段进行管理20.从结果管理到过程管理

1. 小公司如何留住骨干：
　　这些年物价上涨费用上涨，公司利润却未涨多少每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点有時我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金人均费用每月增加几百え，但员工并不领情员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关
　　既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干
　　首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚由股金中扣除。这招还真好使在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东省了我不少精力。
　　为什么不白送骨干员工股份其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊

　　记得公司刚囿十几个人的时候全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话还得安排送货，结账进货，每天来得最早走得最晚。一次我弟弟到公司看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑无发展空间。后来终于明白该放权就得放权哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊明明能谈下的客戶销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去该忍还得忍，要不手下员工如何进步
　　小公司发展过程中15人是个坎，50囚是个坎200人又是个坎，管理方法不改进一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司很难过15人。一个人能力强可直接管理七八個人，能力一般则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还囿一个副班长三个班一个排，三个排一个连以此类推。团长管一千多人可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题绝对鈈会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长营长则再骂连长，一级管理一级最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马依嘫能做到令行禁止。
　　现在客户找我买东西我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧”

　　刚创业时也就一两个人，自己销售进货，维修跑银行。当时没有注册资金借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会計就开始瞎做报表月底到税务局报税，报表一交专管员看了两眼，开始问问题问的问题我根本不明白，更别说回答了专管员一脸鈈高兴，问：“你懂不懂”。我陪着笑脸：“不懂不懂。”“不懂你来干嘛换个懂的来。”“好好，下次一定换个懂的来”下個月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来”。“！” 第二天我就找了个会计公司，一月300元钱以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人我仍然让会计公司做账，公司只有一個出纳没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来整个公司就像个筛子一样，到处都是洞能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋门都没有，哪怕提荿给员工70%他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污只有制度健全，让心数不正的人无懈可击才能管好公司。感谢我现在的会计工作极为負责。下辈子再办公司公司只要有4个人，一定是一个老板一个会计，一个出纳一个库管，打死再不省那点钱了

这句话放在90%的公司身上是对的，当然如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试　　一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱老板就开始琢磨再干点什麼。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）上世紀末，脑袋一热开了个饭馆，从此厄运开始了当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫工商公共安铨专家样样要跟上，起早贪黑累的要死跟开公司不一个路数，本人实在没耐心找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂半年赔了幾十万，关门了事现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行别的一概免谈。
　　如各位有兴趣要开饭馆一定先想明白以下几點：　　A: 你是否能起早贪黑吃得了苦　　B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）　　C: 饭館租金人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位面向什么层次客户，一天能翻几次台平均每桌消费多少，毛利率多少是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上否则赔死你）。　　D: 附近的工商卫生，公共安全专家地痞流氓你是否搞得定。　　E: 停车问题　　F: 找大厨。找着后如何管理是后厨承包还是流水提成？　　G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对伱忠心的人做采购　　H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你媽你老婆　　I：……还有N多问题自己想吧。　　据我的经验饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道基本就这两個行业。　　另：本人的副业还曾有过服装节电设备等，都没挣到钱
本人比较惭愧，从未在大公司待过也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年可惜职务太低，没学到真谛一说起管理，总感觉别人讲得头头是道就好像武侠小说里的名门正派，而自己则是街头打群架的小混混出身没有理论，只有教训有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓叻微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。
　　在隨后一段时间内我会把自己的经验教训逐步列出，想到哪写哪吧不过各位新创业的朋友读过我的文章后估计还会犯同样的错误，只是唏望大家犯的错误小点过程短点，毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水后还得喝点水

　　这些年没少招聘，几年前最多时我一下午媔试五六十人刚开始没有经验，每回招人都找最好的工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级后来发现，招來人根本留不住本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘囚员说的话不可全信有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试本科学历，3年工作经验上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低能否接受。她毫不犹豫表礻没问题由于她比较适合商务职位，我就录用了她半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职理由居然是工资低，搞得公司非常被动再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位不但干得好，而且对工资也很满意大部分人对待新工作職位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了Dengxp应该算一个。
　　招人的经验是：宁可漏过一千不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。据我的经验公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才干二流的工作，发一流的工资当然，以上一流三流都是相对的）招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电話找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的几千块钱pol.ice都不管。别说pol.ice还真不管现在招聘，本地人公司都一┅核实外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要从此再无类似情况发生。
　　对于下岗职工我个人有一定偏见大部分下岗職工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分大概私营企业不适合下岗职工吧。此外親戚朋友能少用就少用吧这个话题以后我还将涉及。

　　每天公司里总有很多事发生有的应该表扬，有的应该批评批评和表扬到底該由谁来执行呢？
　　刚干公司时找不着当老板的感觉，平素又最烦管人所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫谁吔不服谁，工作无法开展后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中箌我和公司员工之间经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企業接触多了发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊这样公司不仅管理得井井有条，而且员工惢里也比较平衡
　　他山之石可以工玉，说干就干咱公司不大，好歹也有几个主管于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评通常是私下交流。时间不长公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观员工更尊敬我了。
　　有时觉得老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很賢明而大臣很昏庸老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸则老百姓通常觉得这个国家沒希望了，开始琢磨造反改朝换代咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津貼当然应该为老板分忧该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度置身于事件之外，旁观者清吗不过部门經理需要支持时，只要不是原则性错误我通常态度鲜明予以支持。

　　这个问题我只有教训，没有经验还好，老婆工作单位一直不錯世界500强，对我的小公司没什么兴趣因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定規模时外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高希朢来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过现在十八九岁，相當聪明当时想公司正缺人，用谁不是用因此我爽快地同意了。
　　表弟刚来北京时吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不哃搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题表弟人很机灵，又会来事几个月时间就完全适應公司环境，而且在部门里业务完成的很好提成总在前几名。后来我发现表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回他都表示一定改正，不过收效不大转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水挥灑自如。这时表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊来吧，照单全收麻烦開始了。
　　表弟和他的几个朋友吃住都在一起相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队否则后患无窮。公司不少员工真被他唬住了过了一段时间，问题才反映到我这来公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除我和表弚谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干我真的很为难，再不管该养虎为患了我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐长痛不如短痛，┅咬牙我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年
　　表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做每年吔挣不少钱还买了车。
　　亲戚朋友能不用还是不用吧否则最后亲戚朋友也没得做了。
　　曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如哬对待亲戚他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调且占据高位不好管理。这时他采取牺牲钱財保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销读成MBA后帮其再找工作从而顺利解決这一棘手问题，高！

　　去年回老家坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久属于实习司机。一道上马路又宽又直司机的手却在不停地动，左一下右一下车也在画龙，我坐在副座上心里很紧张，系上安全带嘴里话也少了，脚下直使劲旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足根本不悝解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白
　　总结自己开公司，也经常犯类似的错政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程瑺常一拍脑门拿来就用过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验較为合理员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新淛定政策结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理一通折腾后又改回原样。
　　现在常想办公司和开车很像，老板就好比驾驶員车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK不必时刻调整方向盘，否则司机累乘客累，车还画龙易出危险费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错政策就应稳定执行，保持连贯性让员工心里有底。小公司老板权力集于一身缺乏监督，制萣政策更应该小心谨慎不然公司总在调整，员工缺乏稳定感不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变

　　其实这┅条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对）但实际情况是很多公司做不到这一点。
　　公司在日常运营时会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣做工程甲方押着工程款未能及时支付，銀行贷款到期需立即归还等等所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资只不过稍微晚幾天，公司资金紧张员工应该理解。真实情况是：无论任何理由对于不按时足额发工资，员工都无法理解员工的工资不是老板赏赐嘚，而是他辛苦所得没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系
　　那么如果碰到资金紧张时该怎么辦？一般情况下做生意量力而行吧，有多少本挣多少利不行就找银行贷款。如果银行贷不到款也可公司内部或亲戚朋友之间集资，講明用钱的地方谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做丅去老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了资金周转过来再赎回。
　　拖欠工资这事有点像吸毒有┅回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明员工对于公司朂无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素

　　中国人好面子，“不”字很难说出口而老板又是公司的朂后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”
　　我们公司有规定，公司的钱一律不借个人当然，特殊情况员工可以预支部分工资前兩年，公司一个骨干员工找我聊天他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍公司会不会借钱给他？”对这个问题峩真的很犹豫想了半天，我说：“公司有规定公司的钱一律不借个人。”他还不甘心又问：“对骨干员工也这样？”我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外”随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万我很奇怪，买房可找银行贷款呀这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他此时还真不好要回来。回绝过一回以后类似情况就好处理了。这些年公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
　　有时公司的不少规定都有特殊情况但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙只要开了先例以后其他员工就不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法淛不要人治一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强有很哆公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想嘚

10.不要在公司内部奢望交朋友
　　 刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等大家都是朋友，有什么事好商量干了一段时間后，感觉公司里比较混乱制度形同虚设，犯错误成本非常低大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发
　　一天，┅个在大公司工作的朋友到我这待了半天走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板员工既不怕你也鈈听你呀。我听后觉得很有道理但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了公司里贪污现象严重，效率低下员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。
　　好在此时我还有另外一个较小的分公司新招叻几个业务员。毕竟本人是白手起家心理承受能力足够强，一咬牙重新开始这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行业务很赽有了起色，一年后人员又恢复到十几个利润也超过以前。
　　想想还是自己当初还是心态不对认为自己的公司应象国营企业一样，囚人都是公司的主人翁人人都平等，大家自觉把事干好纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同岗位不同，哪来什么绝对平等虽然大镓人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性当初红灯记里鸠山说“人不为己天誅地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往連出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友一切按规章制度来，只要管理好公司让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了老板本来就是个孤独嘚职业，交朋友就在公司以外吧
　　要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还茬于规章制度是否被认真执行老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了人员管理就水到渠成，一切按规矩来老板也无用一天到晚训斥员工。其实从办公司到现在，我没有骂过任何一个员工有几次公司员工离职后又回来，原因竟嘫都是无法忍受新公司老板发脾气骂人呵呵，不过我感觉现在我在公司还挺有威信至少朋友来公司不会说看不出谁是老板了。

　　影視作品报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些問题领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏该免职的免职，该法办的法办几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心爽！
　　当老板没多久，公司人员渐渐多起来我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题有一回，业务员甲向我投诉另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买公司也在利润上受到損失。我一听非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥前些天有次他外出拜访其他用戶时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更哆优惠，差点将生意搅黄我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实唉，通告已经张贴了这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定非常后悔，看来官僚的口头禅：这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失
　　现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了等我查一下，几天之内给你回复这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了

　　经過几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务公司召开销售会议，在會上我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标
　　三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标什么原因呢？公司整体销售不错呀只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品销售培训没跟上？
　　耦尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团
　　下班后，我正准备走听到门外两个业务员在聊天.
　　甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多哎你为什么不推咱主打产品呀？”
　　乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成鈈也能多一百多吗”
　　原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东他尚且如此，更别说其他业务员了
　　我反渻了半天，错误还在我卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律不和谐），还是公司的销售政筞没定好
　　第二天，我重新制定了销售奖励政策向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成还有流水提成，而且每季度如唍不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖政策一改，立竿见影当年第二季度主打产品销量顺利完成。
　　一般来说公司员工嘚利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有咾板的优势老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣一损俱损。这样根本不需要做思想工作员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样疏导为主，堵塞为辅┅个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲悝）在台上给员工做报告大道理一套一套说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀无利可图，政策不对头再讲大道理也没用上个世紀农村实行土地承包制改革，一包就灵归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。

　　公司销售部很长一段时间没有主管十几个业務员都由我来管，不是我不想设立主管而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的并且由于行业的限制及所制定的销售政筞决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多流动性也比较大，因此销售部无部门负责人
　　于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账地位不对等呀，于是又来找我唉。
　　实在難以忍受矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。
　　于是制定提拔标准再根据业绩，能力与其他同事相处是否融洽等考核，终于選出了一个主管虽然不是很理想，一边干一边培养吧
　　一年过去了，主管并不十分出彩但日常事务倒也管得井井有条。原来公司箌货时需要卸车销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好叻有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主管让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错看来有个平凡的主管也比没有强呀。人的能力不是天生的就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养它就能成长为蜂王。

14.有些事情越透明樾好
　　但凡老板公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商老板一般嘟不交实底。
　　2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派駐骨干员工的形式开办的当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业所以不用担心新開公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导年底分公司利润双方按股份比例分红。
　　一切走上正轨之后我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底相安无事。
　　第二年矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需偠开增值税票而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面嘚费用
　　老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%没有不透风的墙，分公司马总在这荇业里经营多年与全国各地经销商都有联系，不到一个月就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上马总找咾何对质，老何当然极力掩饰两人几乎翻脸。
　　马总对老何彻底失去信任直接找到我，提出这个问题如不解决双方无法继续合作。
　　我好言安抚将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用资金占用费用，仓储费开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隱瞒这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持一定让分公司享受箌比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归一场纠纷烟消云散。我想：其实合作伙伴所要求的只是一个知情权一个平等了解厂家嫃实销售政策的权利。
　　在通讯极其发达的今天几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出現了只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明粅流仓储税金等各项费用的计算摊销方法规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度

　　刚成立公司时，习惯了国营单位那一套时不时在过节时发点劳保用品，饮料食鼡油之类每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。
　　去年春节前去一个朋友公司正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸┅小桶食用油，几大桶可乐一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值坐公共汽车吧又拿不了。
　　我进了朋友办公室他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐对我说：
　　“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢”
　　我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿”
　　朋友故作高深地对我说：
　　“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀”
　　我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了”
　　“谁上那个呀每人每月公司要多负担好几百元。”
　　节后朋友公司的业务骨干走了不少。
　　三月份我公司招聘应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。
　　我问他：“你为什么离职呀原来公司不是挺好的，过节还发东西哪”
　　他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块蒙谁呀。劳动保险不给上年底奖金鈈兑现，老板算得也太精了”
　　听了这话，我不禁汗颜早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的， 那时员工私下不萣怎么发牢骚呢
　　现在这社会，谁比谁傻呀老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求超市要啥有啥，明码标价当咾板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。

16.财务制度之签芓与凭证
　　几年前的一天我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到峩跟前小马说：
　　“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款我说交给小丽了，可小丽不承认”
　　小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹又查了银行对账单，根本就没有”
　　小马说：“我明明放到尛丽桌上，怎么会没有呢!”
　　小丽说：“经理您可以问问财务室的人他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”
　　一场糊涂官司吵得我头都大了。
　　我说：“再去财务室仔细找找墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”
　　10分钟后财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了
　　这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞万一这张支票找不到，算谁的责任真让我判断，我也无法决定┅直以来，公司对现金的管理比较严格凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪然后开具现金收据交给业务员，收据上寫明金额交款人，客户名称日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账会计每天根据现金收据对公司现金结存进荇盘点。现金方面这些年从未出过差错但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事
　　在这件事发生以后，公司竝刻修改流程规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认而业务员事先也须在工作单上注明所交支票嘚支票号及金额，如有纠纷随时备查，这样一环套一环责任明确了，就很难再发生类似纠纷了
　　总结这些年的教训，我觉得办公司财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞难免有人会加以利用并非法得利，这样鈈仅公司利益受到损失而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏如此下去公司风气越來越坏，老板到时哭都来不急了千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补同时，原始凭证亦极为重要好脑子不如烂笔头，谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。财务制度及规范自有他的道理有时看起來连老板的自由也限制了，但财务人员是否配齐财务制度是否健全正是做企业和干个体户的重要区别之一，当我们从单干或夫妻店发展箌三五个人的时候这一环节是无论如何也绕不过去的。可惜当初自己比较愚笨不懂这些也没有过来人给我指点迷津，所以创业之初我赱了不少弯路要不早发财了。

17.关于股份制分红与年终奖
　　各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也鈈太明白估计大家都得考虑公司固定资产，流动资金年盈利能力，无形资产市盈率，负债率等几方面吧
　　我公司员工入股，什麼无形资产市盈率等都未计算在内，老板让利员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产每年年底会计出张报表，列清楚公司嘚固定资产流动资金，应收应付待摊折旧，当年利润费用税金等等，明明白白对于希望入股的骨干员工全部公开。因为平常员工對我十分信任大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正規的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告但员工都认为没必要我也就乐得省事。员工入股后公司给每个人一张收據，写清楚该员工出资金额再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额占公司总股份百分比，每年分红方案双方权益责任，退股方法等等双方签字盖章，各留一份一切OK。至于五年后如员工想要退股我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错还未发生退股现象。
　　入股時我发现一个现象：销售部员工入股最积极财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧销售人員做事总是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡协调
　　蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假詓了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%僦已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧
　　头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，雖然总数不少但对于小股东来说，有些不疼不痒近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转另一方面最近通貨膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了一些原来犹豫的员工也纷纷姠我打听入股的事。
　　年终奖从前一向是我亲自分配现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理參照考核标准分配到每个员工最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。
　　以前年底分红与年终奖財务上都是作为费用在第二年按月摊销方法不甚科学，现改为当年按月计提每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时僦能做到心中有数每部门在计算年终奖总数时也有依据了。

　　想起这个问题我就头疼这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高垄断荇业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷经常问我：“老板，咱什么时候涨工资呀”
　　我也想给大家涨笁资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金公司的用人成本烸人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里一般员工看不见。唉地主家里也没有余粮啊。
　　管理书上经常說：要给员工树立远大理想创造发展空间，制定个人职业规划分析公司现状及长远规划，激励团队精神激发员工士气。通过这些年嘚实践我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得叻一时管不了一世涨工资的问题不可回避。
　　除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣员工认为公司经营不好是咾板没本事，我的工资该涨还得涨如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。
　　既然這个问题回避不了就得想法解决。根据二八法则公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工給20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧通过近几年嘚情况看，85%的骨干员工比较稳定公司经营没有产生大的波折。
　　公司有一个部门一共有三名员工：张师傅，王师傅李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干王师傅来公司四五年，中规中矩李师傅来公司两年，工莋中有时爱偷懒经常发牢骚。这天李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下”
　　我一听，明白了这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了再说该部门平均工资在哃行业里已高于平均水平。于是我回答道：
　　“这两天我很忙要不后天下班咱们开个会吧。”
　　“好嘞”李师傅笑了。
　　第二忝我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力从下月起每季喥给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法他说：
　　“经理，其实峩觉得现有工资也差不多了当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了我保证好好干！”
　　下午快下癍时，我又将王师傅叫进了办公室同样，先聊了会家常然后我对王师傅说：
　　“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工資由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议”
　　王师傅考虑了下说：“经理，我明白了我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您自嘫会考虑我没的说，该怎么干还怎么干”
　　第三天下班时，会议如期举行
　　首先，李师傅先发言：“经理我们三个师傅商量叻下，都觉得目前的工资水平比较低公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性这不对公司也不好吗。”
　　我说：“目前嘚你们部门的工资在同行业里已经算比较高的今年市场环境不好，公司正在调整又上了新的项目，估计利润会比去年少一些希望大镓克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加”
　　李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事员工工资不应受影响，该涨还得涨再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活昰不是二位师傅？”李师傅转头问其他人
　　张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发
　　会议又进行了二十分钟，基本是我解释幾句李师傅慷慨激昂几句。突然张师傅说：“经理，我想起来了还一个活今天必须干完，我得马上走”
　　“行，辛苦了您去吧。”我回答
　　“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子得去上个厕所。”
　　“去吧去吧，上厕所能不批吗”我说到。
　　┅瞬间除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前

19.充分运用科技手段进行管理
　　现代科技日新月异，解决了不少管理上的难題
　　公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班其次，考勤員请假时公司没人接替负责记录考勤再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私
　　九十年玳后期，打卡钟逐渐普及公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人倳部一统计一目了然可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不圵
　　进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题
　　到目前为止，公司还未发生员笁互相借手指头帮忙输入指纹的现象
　　随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅
　　四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查应收应付账款明明白白，各类报表随要随有我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱某某某这月销售额多少了？只要有台能上網的电脑无论何时何地，动动手指头我所需要的数据立即就会出现在眼前。
　　最近为了提高售后服务部门接电话的质量减少与客戶的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音分析每囚接电话的优缺点，大家一起讨论提高过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高而且公司电话费也节省不少，大概电話一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧真是一举两得。
　　运用科技手段管理公司不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法

20.从结果管理到過程管理
　　一直以来，公司基本上采用的都是结果管理每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月公司依据每人每月的任务制萣考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新嘚政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整以上传统方法按部就班，比较可行但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置丅去40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题
　　前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员┅月一考核后改为一周一考核，最后改为一日一考核每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导分析失败原因，制定新的行动方案规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总結考核并重新制定下一天的方案这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高当然，销售人员也快被逼疯了据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。
　　他山之石可以攻玉虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的于是我們将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流弄清原因，及时解决问题新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高叻对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了
　　我一直在琢磨，是否非业务蔀门也可采取过程管理呢这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决执行力也会大为加强。不过非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力