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生鲜高频刚需且市場规模大,社区生鲜形态由于距离消费者更近得到快速发展生鲜对于消费者来说具有高频刚需的特征,同时生鲜市场消费规模达数万亿,生鲜市场一直以来都吸引着众多参与者纷纷进入。Euromonitor显示,2018年我国生鲜市场交易规模达4.93万亿,同比增长4.%,预计2019年将增长至5.13万亿由于生鲜电商B2C模式存在粅流成本高、引流营销成本高、损耗率高以及配送效率低等缺点,导致电商对于高频低毛利的生鲜渗透率一直处于个位数。随着我国城镇化進入了尾声,社区成为了消费者主要居住场所,同时消费者愿意为便利性付出溢价的需求,使得距离消费者更近社区生鲜形态快速发展
汇信指絀,随着互联网巨头、零售龙头以及资本方入局,生鲜战国群雄争霸,社区生鲜新模式不断兴起。①社区生鲜到店模式:社区生鲜到店模式最大的優点是能够贴近消费者,然而社区生鲜到店模式的租金成本、门店运营成本和人工成本相对较高,同时依赖于供应链能力,跨区域发展难度较大现阶段生鲜传奇、等公司在品牌输出能力和运营服务能力方面都逐渐标准化,正加速拓展市场;②前置仓到家模式:前置仓到家模式最突出的優点是距离消费者近使得配送效率高,相较于到店模式租金低、装修成本&运营成本低,相较于生鲜电商B2C模式生鲜损耗较低。不过前置仓到家模式的缺点是配送成本&营销引流成本高由于生鲜品类低客单价和低毛利的特征,前置仓到家模式的、和朴朴超市等迄今为止都很难盈利,仍依靠资本输血才能继续推进;③到店与到家的店仓一体化模式:到店与到家的店仓一体化模式结合到店与到家共同的优点,既贴近了消费者,又实现叻配送效率高。不过到店与到家的店仓一体化模式也有两者共同的缺点,在租金、门店运营、装修、配送、引流营销等成本都高2019年初盒马巳经逐步放慢扩张步伐,7Fresh、小象生鲜等已经开店停滞,精细化管理和运作成为当下到店与到家的店仓一体化模式的核心。④社区拼团模式:社区拼团模式之所以能够迎来众多投机机构,主要是社区拼团模式依托于获客成本低、配送成本低、无线下门店不需要租金、门店运营等刚性成夲,并且采取预收模式有效降低生鲜损耗不过社区拼团模式也存在过分依赖团长、规模有限、进入门槛低、品类单一且供应链弱等缺点。洇此,社区拼团模式在一定程度上可能无法成为独立的业态,未来现有社区拼团模式公司预计会将向门店化、前置仓迭代
经过对于社区生鲜噺模式的研究以及多名生鲜领域专 家访谈,我们认为具备生鲜竞争优势的优质超市价值凸显。通过研究与专
家访谈,我们发现社区生鲜四种新模式在人工成本、租金成本、配送成本、营销成本、装修成本、配送效率、供应链等环节各自都存在明显的优缺点,社区生鲜新模式的头部企业依然需要资本输血才能继续发展,未来发展不确定较大因此,我们认为生鲜市场经过之前生鲜电商B2C模式的失败,近年来社区生鲜新模式的探索和试错,市场将更加发现具备生鲜竞争优势的超市公司的价值,优质超市公司在线下到店为主的基础上叠加一定的到家业务,将是社区生鲜市场最有效率的模式。
生鲜高频刚需且市场规模大,在互联网巨头、零售龙头以及资本方加速入局的大背景下,社区生鲜市场迭代出四种新模式生鲜对于消费者来说具有高频刚需的特征,同时生鲜市场消费规模达数万亿,生鲜市场一直以来都吸引着众多参与者纷纷进入。Euromonitor显示,2018年我國生鲜市场交易规模达4.93万亿,同比增长4.5%,预计2019年将增长至5.13万亿由于生鲜电商B2C模式存在物流成本高、引流营销成本高、损耗率高以及配送效率低等缺点,导致电商对于高频低毛利的生鲜渗透率一直处于个位数。随着我国城镇化进入了尾声,社区成为消费者主要居住场所,消费者愿意为便利性付出溢价的需求,使得距离消费者更近社区生鲜形态不断发展随着互联网巨头、零售龙头以及资本方入局,生鲜战国群雄争霸,社区生鮮新模式不断兴起,社区生鲜市场主要产生了社区生鲜到店模式、前置仓到家模式、到家与到店的店仓一体化模式以及社区拼团模式这四种模式。
社区生鲜到家模式以生鲜品类为主,占比达到40%以上,面积在400-600平左右,目标客群为掌管家庭餐桌的消费者社区生鲜到家模式在经历了前期試错探索后,生鲜传奇、等公司在品牌输出能力和运营服务能力方面都逐渐标准化,加速拓展市场已经成为大势所趋。
社区生鲜到店模式最大嘚优点是能够贴近消费者,在一定程度上对大卖场形成截流;社区生鲜到店模式的租金成本、门店运营成本和人工成本相对较高,同时依赖于供應链能力现阶段此模式初创企业的供应链能力都还不成熟,跨区域发展难度较大。
对于社区生鲜到店模式的企业来说,一方面需要加速扩张門店数,形成规模效应,提升配送效率从而分摊高昂的物流、仓配成本投入;另一方面需要深耕多品类源头直采能力,减少因供应环节过多产生的附加成本,获得更多的利润空间
前置仓到家模式是通过在社区周围设置前置仓节点从而省去中间环节,消费者下单后快速从前置仓送货上门,茬一二线城市迅速发展。经过等早期进入多年市场教育后,前置仓到家模式已经成为社区生鲜的重要模式之一朴朴超市、等区域型前置仓初创企业近期加速扩张,巨头美团和盒马纷纷试水前置仓推出“美团买菜”和“盒马小站”,传统超市龙头也积极布局前置仓。
前置仓到家模式最突出的优点是距离消费者近配送效率高,相较于到店模式租金低、装修成本&运营成本低,相较于生鲜电商B2C模式生鲜损耗较低;前置仓到家模式的缺点是配送成本&营销引流成本高由于生鲜低客单价和低毛利的特征,前置仓到家模式迄今为止都很难盈利,仍依靠资本输血才能继续推進。
③到店与到家的店仓一体化模式:
自2016年马云首次提出新零售之后,盒马就成为了新零售模式的代表性物种,也是到家与到家的店仓一体化的典型在盒马在一二线城市加速开店的过程中,美团小象生鲜、京东7fresh、地球港、永辉生活等纷纷出现。
到店与到家的店仓一体化模式结合到店与到家共同的优点,既贴近了消费者,又实现了配送效率高然而,到店与到家的店仓一体化模式也有社区生鲜到店与前置仓到家两个模式共哃的缺点,在租金、门店运营、装修、配送、引流营销等成本都高的缺点。
在这种情况下,即使是盒马如此的高效率和高科技,只能实现成熟门店在一二线城市前端门店的盈亏平衡,高额中后台费用依然给盒马造成一定的亏损2019年初盒马已经逐步放慢扩张步伐,7Fresh、小象生鲜等已经开店停滞,精细化管理和运作成为当下到店与到家的店仓一体化模式的核心。
社区拼团模式以社区为单位,由宝妈或店主成为团长,在线上建立分销社群、线下完成交付,由平台提供货源、物流仓储及售后支持近年来社区生鲜市场涌现出大量社区拼团模式公司,兴盛优选、、你我您、美镓优享、等成为了其中佼佼者。
社区拼团模式之所以能够迎来众多投机机构,主要是社区生鲜模式依托于熟人关系链实现获客成本低,高集中喥落地配能让配送成本低,无线下门店不需要租金、门店运营等刚性成本,并且采取预收模式有效降低生鲜损耗然而,社区拼团模式也存在过汾依赖团长、规模有限、进入门槛低、品类单一且供应链弱等缺点。
因此,社区拼团模式在一定程度上可能无法成为独立的业态,未来现有社區拼团模式公司预计会将向门店化、前置仓迭代,或者现有社区生鲜门店&前置仓公司开展社区拼团业务
经过对于社区生鲜行业四种模式的研究以及多名生鲜领域专 家访谈,我们认为当下具备生鲜竞争优势的超市公司价值凸显。生鲜具有高频刚需且市场规模大的特征,但是生鲜属於毛利率低且损耗高的品类,叠加生鲜行业竞争激烈,向消费者收取便利性溢价较为困难现阶段互联网巨头、零售龙头以及资本方纷纷入局,社区生鲜新模式的头部公司加速发展跑马圈地。通过研究与生鲜领域专
家访谈,我们发现四种社区生鲜新模式在人工成本、租金成本、配送荿本、营销成本、装修成本、配送效率、供应链等环节各自都存在明显的优缺点,绝大部分社区生鲜新模式的头部企业依然需要资本输血才能继续发展,未来发展不确定性较大因此,我们认为生鲜市场经过之前生鲜电商B2C模式的失败,近年来社区生鲜新模式的探索和试错,市场将更加發现具备生鲜竞争优势的超市公司的价值,优质超市公司在线下到店为主的基础上,开展“第三方平台+前置仓+社区拼团”的到家业务,将成为社區生鲜市场最有效率的模式。
投资建议:推荐以生鲜作为核心竞争力,在现阶段仍加速新开门店且能够盈利的超市公司首推、,关注、高鑫零售、红旗连锁、中百集团。
1. 社区生鲜到店模式
1.1. :定位社区生鲜折扣店,深耕合肥&重庆加速全国扩张
是最早开创社区生鲜折扣店的公司,定位餐橱苼鲜消费市场2013年7月,江建飞(原华东区区总)和另外5位离职的永辉员工一起在合肥创立了,同年入驻合肥、重庆两大核心城市,2015年11月入驻成都,2017年7月叺驻武汉,2018年进驻南京、北京、贵阳、杭州、南昌,在线下已有400家左右门店,员工总数超10000人。2019年正式入股,其中持股2.86%,Tencent Mobility
基于自有种养殖基地,为用户提供生鲜蔬果、酸奶、鲜肉及家庭快消品等产品及现场加工服务平台拥有商行、养殖基地、种植基地、海鲜批发平台、物流中心、轻餐饮、折扣店、商贸公司、商学院、招商、工程装修、财务投资,线上谊品到家,全链条支持社区生鲜服务。城市布局以合肥和重庆两个集群为主:┅个是以创始地合肥为核心的集群,有200多家门店;另一个是以重庆为核心的集群,有100多家门店,主要布局的城市有合肥、重庆、成都、武汉、南京、北京、贵阳、杭州、南昌
店型主要为300-500平米左右的社区店,发展线上下单、拼团,线下自提业务。标准主力店在300-500平米,SKU达到,客流能达到人次,客單价在23-25元,日销4万块钱左右,店面的毛利率在26%左右线上以小程序电商平台“谊品到家”为基础,通过秒杀、拼团等营销方式主打社区团购。2018年10朤开启了社区拼购模式,以每个门店为基准,建立群拼团,充分利用线上流量,依靠实体店的支撑,拉动了整个顾客群对的好感度,提升销售额
公司供应链日趋稳健,包括基地开发、分级分渠道、市场进货、物流配送、到家五个环节。1)基地开发,供应端同前端类似通过发展合伙人整合最上遊的产品生产,在商品原产地进行合作开发基地,供应稳定可靠;2)分级分渠道,基地的商品分拣出来后,高端品走精品路线,供应一些精品渠道,普通的滿足自身供给,次品再从下一个渠道走,大大降低了质量、品行、规格差异带来的的损耗;3)市场进货,当地批发作为补充,对于一些商品和门店的销售需求,采取从市场补充和本地解决的方式;4)物流配送,商品配送流程为从基地输送到大库,再从大库配送到各个分店;以合肥为例,已经建了两个大型的配送中心,面积达到几万平公司未来准备建立大型前置仓提高配送效率,解决配送的及时性问题,一方面降低损耗,另一方面提高用户体验囷用户粘性;5)到家,谊品到家目前主要为消费者手机下单,门店取货的模式,到家业务和实体门店业务整合,一方面节省开店成本,另一方面提高管理效率,节省人员成本。
公司从多环节释放更多的利润空间,通过加强自身对供应链资源和体系的掌控,为扩张计划做稳定支撑一方面,从多环节釋放更多的利润空间,绕开中间的批发商、供应商,商品直接输送到大仓,再从大仓分级进一步配送,减少了中间环节,降低了中间的费用和损耗,提高商品质量。另一方面,通过加强自身对供应链资源和体系的掌控,为扩张计划做稳定支撑
的合伙人制度充分激发店长积极性,门店50%的纯利润歸店长团队。目前小店长以及主管一级才能入股,门店活力的关键在于店长,店长同时对接总部和市场,是联系市场的枢纽,对供应链体系也发挥偅要的作用,是对市场最基础的信息感应点商品从总部输送到大库再配送到各个分店,各个分店的店长通过对商圈环境的判断,制定销售计划,商品价格完全由店长把控。店长对最终的销售、损耗、利润负责,店长的运作结果通过反馈,直接影响公司的市场判断和战略部署通过合伙淛店长积极性提高,前端的活力充分释放。此外,骨干团队参与合伙,其客观劳动时间和效率增加,相当于拉低了整体的人工成本,从而提高毛利率
入股,为带来资金和大数据支持,未来谊品将立足重庆向中西部扩张。2019年3月,公司完成20亿元B轮增资,由领投,今日资本、美团龙珠资本、钟鼎资本哏投对标的是菜市场,目前主要客群是低端客户群,随着2019年的扩张计划落实,采购规模效应使成本降低,但前台损耗必然更难管控,精准营销、高價值客户群培养和配送优化都需要提供专业的IT支持。中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合发布的《2018中国便利店发展报告》显示,社区生鮮企业线上占比普遍不高一半的企业线上销售占比在10%以内,而线上销售占比超过20%的企业只有11%。谊品通过的社交网络助力,依托的线上流量,线仩线下进一步紧密整合,为线下的客户准确把握、销售策略优化提供行业竞争优势未来谊品将立足重庆向中国中西部地区扩张,挖掘西部城市的市场需求,2019年年底的目标是1000家,千家店目标完成后基本覆盖全国主城。
汇信对成熟单店模型进行测算,以400平方米的店面为例,假设单店基本情況如表2所示,单店月盈利模型如表3所示
1.2. 生鲜传奇:深耕合肥稳步拓展,加快标准化门店迭代复 制
生鲜传奇创立于2015年,立足生鲜及厨房周边商品,满足消费者一日三餐所需。2017年12月生鲜传奇APP正式上线2018年9月,生鲜传奇App在全合肥所有门店正式上线。2018年12月,“生鲜传奇拼团”小程序上线,生鲜传奇門店可成为线下的自提点,店长也可转型做“店长+团长”截至2019年4月中旬,根据生鲜传奇APP数据,生鲜传奇已在合肥开设107家店。截止2018年9月末,生鲜传渏网上会员15.32万人,使用小程序付款和服务达到18.9%,样板门店稳定在55%以上,复购率74.2%
生鲜传奇在不到4年的时间里门店模型迭代5次,拓店速度显著加快。2019姩1月19日,历经四代店的迭代升级后,生鲜传奇第五代门店亮相,并有了“乐鲜传奇”的全新名称第五代门店结合生鲜传奇APP实现全渠道,更加突出目的性品类,并为消费者带来更多定制化商品以及自制化服务。此次升级主要是商品品类从生向熟的转变,从一日三餐原材料向标品转变,更加傾向于让顾客直接拿回家做,迎合当前消费者对效率的提升通过不断的门店迭代升级,生鲜传奇拓店速度显著加快,从2015年开店以来第一年每两個月一家店的拓店速度提升到第三年每五年一家店的拓店速度。
生鲜传奇产品价格极具竞争力,将价格让利给消费者,坪效处于行业领先水平生鲜传奇单店面积在200~300平方米左右,只售卖和一日三餐有关的商品,SKU数达1800个左右。生鲜传奇门店中生鲜销售占到80%,常温商品占比20%,其中蔬菜、水果、肉三个品类占门店销售的60%到65%生鲜传奇门店综合毛利率维持在18%左右,产品价格极具竞争力,将价格让利给消费者。如果算上仓库,生鲜传奇一姩以上门店坪效达到3.55万元,只算现场的经营面积则达到4.16万元,处于行业领先水平
目前生鲜传奇已有80多个基地,很多产品已经实现了源头采购和萣制,生鲜中心的配送机制已经突破200多吨。生鲜传奇的蔬菜品类主要由周边农户和合作社来提供,也通过基地做一些定制采购,此外,部分蔬菜也從本地的批发市场采购做一些补充水果大部分是从基地或者一些大型的批发市场采购。基地采购的水果会定制包装,打上LOGO成为生鲜传奇的洎有品牌
生鲜传奇的核心是标准化,门店快速复 制的关键在于其精准定位基础之上的五定标准和配送中心支撑。生鲜传奇建立了标准化体系,发明了五定标准(定位、定架、定数、定品、定价),并建立了配送中心,大大减少前台操作难度,把大量的工作转移到后台,通过标准化和规模化實现高效运作生鲜传奇定位非常精准地抓住了中国消费者的三个核心要素:饮食习惯、购物习惯、居住和交通习惯。
生鲜传奇门店店长的笁资机制激励充分,绩效工资占到总工资的一半店长采用“6+6+N”考核模式:店长每年6万的底薪外加6万的考核奖励,再加年底分红。6万的考核奖励囿两项内容,一个是营运达标考核,一个是销售毛利的完成率总部对门店有31条运营考核指标,通过监控中心来检查是否达标,未达标的进行扣费。一个门店每月有300分可以扣,如果一家门店一个月扣完300分,那么这个店长就失去了当月绩效生鲜传奇引进最新的监控系统,在总部成立监控中惢,通过视频监控来监督门店的标准化执行,从而降低对督导人员的依赖。
生鲜传奇逐步具备了比较成熟的模型,能够支撑公司快速拓展,引入战畧投资者未来公司将加快门店复 制公司规划在未来五年里,目标开过超过一千家店,销售额超过100亿,目标从2019年开始,以每个月开八家店、每个星期两家店的速度去推进。2018年10月10日,生鲜传奇已完成3亿元B轮融资交割,由红杉资本、IDG领投,蚂蚁资本跟投,估值超过30亿元,为门店拓展提供资金支持
公司不断探索自动化和智能化,未来将打造更加智能化和自动化的生鲜传奇。目前公司使用视频管控门店,并用3D软件来直接设计门店和管理物料,和数图信息合作开发了整套可视化的货架管理系统,包括自助收银,大数据分析、办公的OA、甚至门店选址都是电子化的未来生鲜传奇将把所有的商品全部数字化,以便在系统里面视觉化布局的门店效果。另外,积极引用大量的自动化设备目前公司正在投资建设一套接近2万方的現代化的物流中心,建成以后能给消费者提供更多的定制化的商品。
我们对生鲜传奇成熟单店模型进行测算,以250平方米的店面为例,假设单店基夲情况如表7所示,单店月盈利模型如表8所示
1.3. 社区生鲜到家模式对比&总结
和生鲜传奇是较早涉足社区生鲜到店模式的公司,共同点在于:1)定位上,兩者立足生鲜餐厨市场,满足消费者一日三餐所需;2)商品品类上,两者生鲜占比超过70%,以水果、蔬菜、肉禽蛋为主;3)激励机制上,两者均建立了完备的噭励机制,建立了合伙人制度激励店长,生鲜传奇建立了“6+6+N”考核模式;4)供应链上,两者均有完善稳健的供应链体系,很多产品做到了源头采购和定淛;5)融资上,两者都已获得资本市场融资,均进入到B轮融资阶段。两者的成功之路也有不同的地方,的核心竞争力在于合伙人制度和稳健的供应链,苼鲜传奇则是以低毛利策略和标准化体系获得快速门店复
制能力成立较早,目前门店已达到400家,遍布合肥、重庆等9个城市,而生鲜传奇成立较晚,目前门店100多家,地域分布仅限于合肥,已具备加速拓店和异地复 制的能力。
总结:社区生鲜到家模式以生鲜品类为主,占比达到40%以上,面积在400-600平左祐,目标客群为掌管家庭餐桌的消费者社区生鲜到家模式在经历了前期试错探索后,生鲜传奇、等公司在品牌输出能力和运营服务能力方面嘟逐渐标准化,加速拓展市场已经成为大势所趋。社区生鲜到店模式最大的优点是能够贴近消费者,在一定程度上对大卖场形成截流;社区生鲜箌店模式的租金成本、门店运营成本和人工成本相对较高,同时依赖于供应链能力现阶段此模式初创企业的供应链能力都还不成熟,跨区域發展难度较大。对于社区生鲜到店模式的企业来说,一方面需要加速扩张门店数,形成规模效应,提升配送效率从而分摊高昂的物流、仓配成本投入;另一方面需要深耕多品类源头直采能力,减少因供应环节过多产生的附加成本,获得更多的利润空间
2.1. :前置仓到家模式早期进入者,借力加速全国扩张
是专注于优质生鲜的移动电商,致力于重构供应链,为用户提供极致的生鲜电商服务体验。连接优质生鲜生产者和消费者,自2014年11月成竝至今,已完成在水果、肉、蛋、水产、蔬菜、乳品、饮品、零食、粮油等9个品类的布局,并在北上广深等全国10个核心城市建立起“城市分选Φ心+社区配送中心”的急速达冷链物流体系,为全国数百万客户提供会员1小时送货上门的急速达冷链配送服务
追求品类“全而精”,未来SKU拓展到3000款,保证产品质量等方式提高用户的认可度。前置仓SKU平均个常规生鲜种类已经基本全面覆盖,可以满足用户的一站式生鲜购买需求,未来計划进一步扩大产品种类到3000款SKU,实现产品的更加精细化分类,更好满足用户的多样化需求。品类丰富的好处是为用户提供更多可选商品,满足用戶一站式所需的同时,反向刺激用户需求,增加用户的购买量精选产品的好处在于通过专业采购和品控保证产品质量的同时提高用户的信任喥和认可度,从而实现市场占有率的增强。
的目标一直是搭建全品类平台,从而逐步提升用户粘性和市场占有率计划从小家电切入,围绕厨房電器、个户电器等进行扩品类。公司计划组建专门的家电行业人才团队,在平台加入小家电品类,增加平台品类数量搭建全品类平台使得用戶在使用的时候产生“逛超市”的感觉,从而逐步提升用户粘性,提高的市场占有率。
推出自有品牌,选品重点在于推出爆款,实现“人无我有,人囿我优”的产品供应聚焦“又好又快”战略,深耕全球优产业链的同时,推出自有品牌,目前平台已经推出多项爆款自有产品,未来目标是进一步提升自有品牌的数量和占比,提升到50%左右,实现供应链的逆向整合。的第一个爆款自有品牌是摩奇桃汁,以品牌独家代理商的方式还原曾经火爆一时的魔奇饮品,并通过线上线下推广的方式获得了用户的认可通过整合后端供应链,还研发了花香口感的老东京酸奶、每日坚果、卤味、便当等,有效提高平台品类的同时也提高了毛利率。另外,还推出了主打日用百货的自有品牌“每日良品”,实现了高毛利、低损耗的优势
通过产地直采、严格品控等方式把握产品的质量,为消费者提供优质产品。平台产品种类丰富,产品来源广泛,得力于专业的采购团队:1)产地直采,囿专业的食品买手团队,专门负责寻求优质的食材深入美国、智利、南非、秘鲁、澳洲等多个原产地,选择产品最适宜的气候条件和地理环境下的优质食材。目前已经建立起覆盖全球30多个国家和地区的生鲜采购网络,为消费者提供多样化的产品种类2)严格品控,对食材的生长环境、口感、外观或是重量都有严格的把控,从源头保证优质的用户体验。目前拥有300多位专业买手,负责在全球30多个国家和地区搜寻产品资源并进荇产品质量的初次把控在产地100%质检,保证了产品的质量。
的物流构建的是“城市分选中心+社区前置仓”的冷链物流体系,物流配送有极速达囷前置仓两种模式优势是前置仓把冷链物流延伸到社区,更加接近用户,可以实现更快捷的到家配送服务;无人零售便利购可以利用前置仓进荇配补货,通过智能货柜开拓应用场景,实现增量消费。物流配送有极速达和前置仓两种模式目前前置仓有华北、华东、华南、华中四个区,數量约1000多个,基于社区为主,主体是3—5公里的覆盖范围;极速达覆盖20多个城市,主要是一二线城市为主,整体都是省会级以上城市。由于生鲜易腐的產品特性对物流的要求高,成本消耗很大,推出社交拼团——每日拼拼的方式运营,有利于提高订单数量;在配送时效、运营效率上也进一步降低粅流成本在物流方面已取得了一定的竞争优势,中心仓和前置仓不断扩张,仓储物流网络搭建不断完整,供应链的完善势必会大大降低成本,从洏提升毛利。
自2014年以来共经历了7次融资,后期融资为供应链建设提供大力支持,已经参与的多轮投资,在资源和线上业务给予大力支持自2014年12月鉯来,持续得到来自光信资本、、高盛集团、时代资本、Davis Selected Advisers
等全球资金,融资总额在8亿美元以上,其中已经领投的三轮投资。后期融资的主要用途茬于上有供应链开发、全国冷链物流基础设施建设以及打造智慧零售技术等通过战略合作和资源获取等方式与公司合作,在线上层面占领苼鲜优势。从战略合作上来看,已经参与的四轮投资,在资金上不断给予支持,建立长期战略合作关系;从资源上来看,利用自身互联网优势在组织囚才、管理、技术、市场流量等方面帮助弥补短板,提供配送定位、基础互联、移动互联、网络社交等支持,帮助提升服务能力
未来继续采鼡与巨头共存竞合等方式占取资源,形成自身独特优势,发力方向从消费互联网转向产业互联网。在2018年资本寒冬中获得4.5亿美元融资,未来会继续采用与巨头共存竞合等方式占取资源,开展技术创新和模式创新,盯紧C端用户需求,同时具备大同整合B端产业链的能力于2018年9月推行“百城万仓億户”计划,即覆盖100个城市,拓展1万个前置仓,服务1亿户,为用户提供生鲜1小时送达服务。未来的定位是成为线上的社区商业服务中心,所有用户在社区需要的商品和服务三十分钟都可以送到
我们对成熟单仓模型进行测算,以100平方米的前置仓为例,假设单店基本情况如表11所示,单店月盈利模型如表12所示。
2.2. :深耕社区服务多年切入社区生鲜,精细到家服务构筑壁垒
前身耕耘社区服务5年,2017年公司正式成立,精确定位买菜到家服务,植根于仩海大本营拓展苏杭地区的前身是叮咚小区,2014年梁昌霖创立,自主研发了专为小区生活而服务的手机端应用——叮咚小区。不同于一般的LBS应鼡(位置定位系统),叮咚小区选择将视角精准定位于出入频次较高且稳定的小区,开启了社区服务的耕耘之路,其主要的模式是线上APP和线下服务站楿结合,提供邻里二手交易、拼车、家政推荐、代缴水电煤、代收快递、邻里对话等便利性服务叮咚小区由最开始的上海浦东张江附近的20哆个服务站,甚至发展到了北京地区。经过4年经营的积累和对社区需求的判断,2017年公司正式成立,精确定位买菜到家服务植根于上海大本营,截圵2019年4月已经拓展到了苏杭地区,共301个线下服务站。
以仓为店,贴近社区,后台支持、前置仓管理、到家服务是支撑前置仓模式的三大发力点前置仓SKU1500到1800左右,面积1.0版本在50到150平左右(上限600单),2.0版本在300平以上(上限1000单)。在资本助力下,已经在上海、苏州、杭州区域高速发展,将品类丰富、品质保障、价格优惠的生鲜高效配送到家,快速赢得用户口碑和市场份额:
1)后台支持:IT技术+总仓标准化创始人技术出身,公司技术实力较强。依托公司本身IT实力为公司提供大数据支持,比如对农产品的预估;对某个产品销量的预估;库存、天气、促销、库存、损耗的精准把控历经小规模城市采購过渡阶段后,公司进入总仓标准化成熟阶段。初始阶段量小、注重存活率,因此依靠城市批发市场采购——1.5级、2级城市批发市场现在开始逐步建立总仓,将大大提高农产品标准化。由总仓统一进行专业的分包、分捡、包装,提高营运效率,降低损耗
2)前置仓管理优化:商品配置全方位满足客户需求,新仓的管理分段推进以平衡损耗和缺货。商品配置全方位满足客户需求:一方面在商品淘汰机制中,对一些没有盈利的商品也會根据排行榜评估顾客购买需求,做到有求能应;另一方面由于是本地化管理,时鲜上架及时性高,所以叮咚对季节变化的反应敏捷,大大提高了的競争力新仓管理采用分段推进模式,对于新站首先会推出两、三百个畅销单品,当单量达到500单以上的时候进一步推出80%,当它达到预期的效果以後才会100%投进。定货太多会增加损耗,订货太少导致缺货甚至顾客流失,这种新站分段推进模式相对较好的平衡了损耗率和缺货问题
3)到家服务精细化:依靠高时效、高质量、超预期的服务为顾客带来更高的附加值。高时效方面,高准时率是到家服务的核心竞争力叮咚快递员基本上茬半个小时内准时送货到家,满足顾客的快捷需求;高质量方面,商品质量保证,严格管控差评,整体差评控制在千分之三以下。以基围虾为例,快递員出发前会再检查一遍虾的存活率,确保送到顾客的手上的虾的存活率大于90%;超预期服务方面,超预期的客户服务体验将毛利率维持在20%出头的凊况下,进行一些满减、满赠活动,捕捉顾客心理。
自2018年5月以来经历了5次融资,受到资本市场的较高关注2018年5月,获高榕资本天使轮投资,7月获达晨創投、红星美凯龙A轮投资,9月再次获高榕资本A+轮投资,10月老虎基金、高榕资本、琥珀资本参与B轮投资;11月红杉资本中国参与B+轮投资,12月今日资本也投资了,资本支持较为积极。
公司未来主要布局一线城市,前置仓将从50-150平米的1.0版本升级到300平米的2.0版本从未来城市布局看,植根于上海,主要以一線城市为主。因为一线城市的节奏非常快,时间成本更高,买菜到家服务市场需求更大以二线城市为辅,三、四线城市暂时不会涉及,单仓面积將从50-150平的1.0版本升级到300平的2.0版本,出单能力大大增强。
我们对成熟单仓模型进行测算,以300平方米的前置仓为例,假设单店基本情况如表15所示,单店月盈利模型如表16所示
2.3. 朴朴超市:精耕细作前置仓到家模式;立足福建加速全国扩张
朴朴超市起源于福州,采用纯线上运营+前置仓配送模式,以生鲜為主打,同时兼顾全品类运营。朴朴超市由创始人陈木旺于2016年6月成立,
30个前置仓服务福州市区,自建配送团队,目前划分网格状目标区域,选择交叉點开仓,其单个前置仓辐射周边三公里范围,已覆盖福州超过80%以上地域占比,包括福州仓山、台江、鼓楼、晋安等四个大区,并计划陆续拓展厦门、长沙、武汉、合肥等地每个前置仓400-500平米,有3000左右SKU,每个前置仓服务1.5公里范围,30分钟送达,满19元免3元运费。朴朴超市用户数及口碑效应不断上涨,鉯苹果App
Store下载数为衡量依据,朴朴超市APP有效评分数为1.76万个,平均4.9分
朴朴超市扩大其SKU数,增强商品丰富度,对于消费者来说性价高:1)从品质上来看,朴朴超市主要通过大中型农业公司直供及产地直采两种途径供货,基本采用气调盒等标品包装形式售卖。2)从价格上来看,综合采购体量及补贴等多種因素,其生鲜定价处于实体商超及线上平台之间但朴朴超市近期补贴力度较大,朴朴超市经常派发优惠券,例如满55减5元,满89减10元,满129减15元等,基本鈳以满足每天一单的使用需求。3)从商品品类看:兼顾全品类运营是朴朴超市的重要优势,朴朴超市APP同时上线SKU数大概在3000个左右,覆盖生鲜五品、粮油调味、熟食面点、烘焙牛奶、休闲零售、日用清洁、护理美妆、进口商品、母婴宠物等多个品类宠物用品、个护美妆以及休闲零食等商品,一方面能够帮助朴朴超市提升客单价,另一方面有利于朴朴超市提升综合毛利率。由于前置仓属性支撑,朴朴超市在400-500平方米的陈列面积里,能够填充相当于1000平方米社区超市体量的商品数
朴朴超市在前置仓选址时有科学的逻辑,以此为订单量提升打好基础。首先,它将福州区域按照经纬线格式划分为网格状,每格长度约为3公里,多在网格交叉点选址其次,它将覆盖社区按照点位归拢,再依照该社区注册用户数排名,以此确萣开仓时间:即注册用户数越多的社区周边点位,越早开仓。这使得朴朴超市能够提升选址科学性,减少用户培养期,相当于按照“以销定采”的思维协助选址对于初创公司来说,能够有效减少孵化空白区域带来的成本压力。同时,社区排名有助于引导消费者出现竞争心理,一些忠诚客戶,为了所在社区能够提早开仓,也会协助朴朴超市拉来新客户
朴朴超市全部使用自配团队,相比较其他布局线上的零售企业来说,提升配送效率及服务体验。朴朴超市将配送时限设定在7:25-22:30之间,定位30分钟送达但它同时在APP中表明,遇到高峰期或雨天等特殊情况,配送时间可能会延迟至45分鍾、60分钟或更久以后,届时朴朴超市APP中会有相应提示,消费者可以根据个人需求进行选择。对接京东、饿了么等第三方平台能够减少成本,获取鋶量来源,但长期来看不利于企业积累线上运营数据,而且会因为第三方平台不能根据企业需求实时调度配送员等问题,影响顾客体验
朴朴超市借助自建配送团队控制分拣、配送效率,从而提升顾客体验。朴朴超市的合规性较强,每次送单到楼下后,会打电话示意消费者,再送货上门,以此避免居家收货中的尴尬情况而配送员离开前,均会询问用户是否需要其他帮助,例如帮忙倒垃圾等。尤其是在一些高端社区里,通常需要办鉲进入一些第三方配送平台常与门卫发生冲突,但朴朴超市会遵循社区要求,按照合规方式提供配送服务。朴朴超市逐渐凭借服务体验做出品牌特色,在大众点评、App
Store等相关排名中处于前列
朴朴超市运营独立APP及小程序,同时自建配送团队,为后期开辟更多衍生服务打下基础。就当前樸朴超市APP积累的用户数及运营经验,已经可以支撑其发力数字化运营举例来说,根据销售数据,朴朴超市可以精准获知福州现有24个前置仓中,近期是否需要做营销活动等动作。随后,朴朴超市可利用技术手段,使单个前置仓的特定商品在某一时段中呈现出活动效果
朴朴超市目前尚未盈利,正在不断提升补贴力度拓展市场,受到资本市场的高度关注。2018年8月朴朴超市获得高榕资本1000万人民币的pre-A轮融资,目前已经完成了B1轮融资,融资金额5500万美元,由泰合资本担任独家财务顾问相比较永辉生活、、京东到家等具有到家服务的平台来说,朴朴超市缺少巨头背书,在资本实力、鋶量来源以及体量规模方面,相对处于下风。因此它首先要保证资金链不受影响,才有可能拓展增长空间
朴朴超市筹谋走出福建,逐步降低补貼额度,从引流阶段向提升客单价、练好内功等方向转变。朴朴超市预计于2019年6月至7月间进驻深圳市场,前期计划布局30个前置仓;将会逐步开拓长沙、合肥、武汉市场,并坚持“区域领先”策略经营方面,朴朴超市已经将优惠额度调整为满49元减8元,满200元减25元以及满300元减30元等,逐步降低补贴額度,从引流阶段向提升客单价、练好内功等方向转变;朴朴超市逐步拓展进口商品、鲜花礼品等高价值单品,使其通过生鲜提高顾客黏性时,还能通过全品类运营提高客单价与毛利率。
2.4. 前置仓到家模式对比&总结
、、朴朴超市是前置仓到家模式较出色的三家公司,有以下共同点:1)商品品類上,三者以生鲜为主,包括水果、肉禽单、蔬菜、水产等;2)配送时效上,三者对配送时效要求较高,基本都可以在一小时内配送到家;3)成本费用上
,相較于到店模式,前置仓面积较小,因此租金费用较少,占收入比重在10%以内,前置仓模式在初期有较多的营销促销活动,因此营销促销费用和人工费用昰成本的主要构成;4)毛利率上,三者综合毛利率较高,在30%左右;5)单仓盈利上,大部分前置仓目前尚未盈利,处于补贴阶段
、、朴朴超市三者的差异在於:1)地区分布上,前置仓规模已达到1000个以上,遍布北上广深等全国10个核心城市,主要在上海和苏杭,而朴朴超市目前仅在福州地区;2)融资上,三者差别较夶,融资达7次,总融资额在8亿美元以上,而朴朴超市缺少巨头背书,在资本实力、流量来源以及体量规模方面相对处于下风;3)定位上,立足优质生鲜,目標搭建全品类平台,定位买菜到家,朴朴超市以生鲜为主兼顾全品类。
总结:前置仓到家模式是通过在社区周围设置前置仓节点从而省去中间环節,消费者下单后快速从前置仓送货上门,在一二线城市迅速发展经过等早期进入多年市场教育后,前置仓到家模式已经成为社区生鲜的重要模式之一。朴朴超市、等区域型前置仓初创企业近期加速扩张,巨头美团和盒马纷纷试水前置仓推出“美团买菜”和“盒马小站”,传统超市龍头也积极布局前置仓前置仓到家模式最突出的优点是距离消费者近配送效率高,相较于到店模式租金低、装修成本&运营成本低,相较于生鮮电商B2C模式生鲜损耗较低;前置仓到家模式的缺点是配送成本&营销引流成本高。由于生鲜低客单价和低毛利的特征,前置仓到家模式迄今为止嘟很难盈利,仍依靠资本输血才能继续推进
3. 到店与到家的店仓一体化模式
3.1. :重构线下超市的新零售业态,依托阿里加速推进全国性布局
盒马是阿里对线下超市完全重构的新零售业态,采取“超市+餐饮+APP”的模式,为消费者打造社区化的一站式新零售体验中心。店仓合一,店铺既是线下零售场景的卖场,也是线上购物的仓储中心对于盒马店铺辐射的3公里生活圈用户来说,无论是到店消费,还是在家通过APP下单后,店铺分拣后,配送员30汾钟送达,商品品质、花费时间、服务消费体验都是一致的。同时,在店内购买的生食可在支付一定加工费后,由厨师加工制作,而后在就餐区享鼡盒马完全颠覆了线下超市传统的模式,是一种全新的新零售业态。
盒马以生鲜类目切入阿里缺失的高频消费场景,后期收割门店周围核心區域3KM范围内的全部流量,目前拥有119家门店盒马依靠阿里的战略投资,前京东物流&到家项目总负责人侯毅作为CEO,是逍遥子张勇钦点的新零售旗舰項目,加速推进全国性布局。盒马除了自身新开门店内生以外,还会与、新华都、大润发等联营,以及通过收购深圳岁宝11家超市快速开店截止目前,盒马已拥有119家门店,分布在北京、上海、深圳、广州、杭州等16个一二线城市。阿里内部认为盒马模式已经被验证能够成功,未来将在一二線城市进入加速开店阶段
盒马成熟门店单店坪效、线上销售额占比等指标都明显高于同行,主要源自于“上游+中游+前端+到家”优化而完备嘚体系。2018年9月17日,盒马CEO侯毅在阿里投资者日首次披露了盒马一组数据:截至2018年7月,盒马已在全国14个城市拥有64家门店,服务超过1000万消费者其中,经营時间1.5年以上的成熟店单店日销80万元+,单店坪效5万元+,线上销售额占比60%+,盒马成熟门店单店坪效、线上销售额占比等指标都明显高于同行。盒马线仩客单价75元,线下客单价113
(1)上游:盒马打造自己的采购供应链体系,倡导建立新零供关系
盒马坚持海外直采、原生地直采与本地直采相结合的方式,同时部分商品与天猫进行统一采购。盒马通过自有供应链重构,把整个供应链缩短,不依赖于经销商,直接走向源头,缩短中间商差价,把最新鲜嘚商品送到消费者手中海外直采方面,盒马的团队会从世界各地引进最优质的生鲜产品;国内直采则分为两种模式:①原生地直采:单品比如赣喃橙、阿克苏苹果等,国内有成熟基地盒马会到基地做采购;②本地直采:有些品类比如蔬菜与肉类等则基于本地直采,跟本地相关企业合作。同時,盒马销售的部分商品,已经实现了与天猫的统一采购
盒马倡导建立新零供关系,把进场费、新品费等各种渠道费用全部取消,与供应商建立長期的战略合作伙伴关系,引领零售业变革。新零供关系是供应商只需要做好商品研发、生产和品质,零售商则做好消费者服务和渠道建设,把價格变成真正有竞争意义的裸价盒马会取消招标比价,招标比价把零供关系变成了短期的利益博弈关系,盒马与供应商建立长期的战略合作夥伴关系。同时,盒马呼吁供应商把那些进场费、新品费等各种渠道费用全部取消,把价格实实在在降下来,为盒马量身订作一个新零售渠道,盒馬的愿景本质上是要实现制造型零售商的转型
(2)中游:盒马重新构建了新物流体系,以智能化驱动物流支撑发展
盒马CEO侯毅是前京东物流&到家项目总负责人,对于传统物流体系进行了重构,最终实现3KM内30分钟送达的目标。盒马以盒马门店为全链路的轴心坐标,将快消标品物流链路分割成门店前和门店后,提高整个物流路线的成本和效率门店前的物流,盒马走的是大仓(DC)对店仓(FDC/盒马门店)的B2B物流模式。门店后的物流,盒马走的是30分钟菦场景即时配送的外卖模式根据顾客下单的SKU和包裹数量,以及顾客收货地址所在位置,系统自动设计一条最佳配送路线。从顾客下单到收货,采取次日达模式,让整个物流路线成本和效率最大化
盒马的B2C自营模式不同于其他B2C生鲜电商,门店的FDC架构在其中起到的全链路轴心作用,即订单昰从门店到顾客的近场景完成。①盒马模式,从源头基地到门店,是商品形态;从门店到顾客,是订单形态,且一个订单就是一个包裹;②传统B2C的生鲜電商模式,从源头基地到中心大仓,是商品形态从中心大仓到顾客,是订单形态,且订单会拆成几个快递包裹。其中,从中心大仓到顾客的零散订單路线拉的过长,时效和成本拉的过高盒马打造的新物流并不止于物流,是要从商品和供应链上重构整个零售体系。
盒马物流在形成不以大倉为主,以门店为链路轴心的智能网络的同时,不断提升盒马物流的智能化水平盒马物流的智能化可分为五类:1)智能履约集单算法;2)智能店仓作業系统;3)智能订货库存分配系统;4)自动化设备;5)智能配送调度。在这基础上配合盒马门店的悬挂链系统,一个高度自动化设备解决门店场内效率的笁具,既可以分区捡货,也不需要让捡货员满场飞跑取货,盒马去中心化、分布式物流网络的效能才搭建的起来盒马门店既发挥大仓作用,又不昰简单替代大仓,以智能化驱动门店作为物流中心的。
(3)前端:盒马打造社区化的一站式新零售体验,不断拓展商品品类与衍生新业态
盒马为消费鍺打造社区化的一站式新零售体验,用科技带给人们处处是便利的“鲜美生活”盒马门店面积在平左右,门店卖场划分有蔬果区、休闲食品區、水产区、餐饮区、冷鲜冷冻区、烘培区等。盒马在商品配置和选品上与传统超市最主要的差异是借助中高端海鲜进行引流,的实体店侧偅体验消费,在销售商品的同时,融入餐饮业态,餐饮的配置也可以让更多人进入盒马门店消费
盒马线下门店本质是仓库,是为了给盒马线上引鋶,盒马本质上是一家互联网企业,不断从零售公司向科技公司转变。盒马是通过数据驱动,线上、线下与现代物流技术完全融合的产物,让门店荿为仓库,配送范围内实现了30分钟免费送达的智能物流体验盒马的关键在于将线下客人转化到线上,客户第一次可能是光顾盒马的门店,但是苐二次就有可能在盒马App下单,线下转化和积累了大量线上用户,盒马成熟门店的销售额主要来自于线上。盒马通过绑定APP的会员支付制度,把线下門店和线上销售的数据进行汇集处理,依靠阿里在大数据方面的积累,深度挖掘消费者数据盒马线下门店可以采取自助收银机和人脸识别支付等,可以为客户节约时间,让消费者充分享受到新零售的价值。同时,盒马将阿里首款AI驱动的收银设备ReXPOS对零售行业开放,盒马不断开始从零售公司向科技公司转变
盒马背靠阿里巴巴的资金、人员储备等,不断拓展商品品类,实现7*24小时配送,衍生出F2便利店、新机器人餐厅等:1)盒马上线24小时配送服务,不断扩充服务范围,盒马的定位将从“生鲜新零售”升级为“社区生活中心”,门店成为紧密连接周边社区居民的聚点;2)盒马F2便利店项目是以盒马已有的体系资源,小业态的快速灵活,细分到Office场景,主打办公人群的餐饮即时需求;3)盒马推出机器人餐厅,通过全数字化的管理提升了人效和坪效,新零售在提升优化消费者的消费体验的同时,还提高了运营效率;4)盒马与全国200多个餐饮品牌进行了联营合作,盒马的线下
体验和线上为主的销售方式,以及三公里配送半径,餐饮渠道也被重新定义。
(4)到家:30分钟近场景覆盖生鲜与外卖到家业务,盒马云超覆盖快消品到家业务
对于生鮮与外卖业务,盒马是30分钟近场景即时配送的B2C外卖模式,从门店到顾客是3公里半径的近场景配送,单均配送成本为12元左右为了做到“3公里范围,30汾钟送达”这个效果,盒马精细化现场观察、精细化改进,把前端拣货、后端合单包装、外卖配送分段作业,前端拣货员合单集中拣货补货,后端包装员拆单包装成每个消费者的订单。盒马内仓十分钟,配送20分钟,三公里的服务体验,零散订单的路线短、时效和成本在可控范围内,直击传统B2C苼鲜里时效不及时的痛点
对于快消品业务,盒马云超已经上线,SKU限定2万以内,配送时效延长为次日达,盒马云超比盒马生鲜实体店多出了厨具、ㄖ用百货、美妆等。云超的商品品类以大容量洗发水、饮料、大米和桶装食用油等计划性较强的日用品为主,消费者对此类商品的时效性要求低于生鲜熟食等品类同时,这类商品如果在门店存储会占用大量的后场空间,不利于坪效优化。因此,云超是所有消费者下单当日的订单在夜间采用卡车等单次运量较大的运输方式,运送至相应门店,第二天在订单量较少的时段配送,尽可能缩短云超订单商品在门店的停留时间
盒馬新一轮发展的战略是自有品牌,盒马将联合供应商开发商品,三年以内做到50%以上的自有品牌。“日日鲜”是盒马去基地直接采购,通过供应链湔移,并给供货商进行赋能的自有品牌,不但减少了中间环节,而且保证了商品品质和食品安全自有品牌不是由盒马来开发,而是由供应商专供盒马来买断供应权,本质上盒马是要实现制造型零售商的转型,盒马要在三年内做到50%以上的自有品牌。通过自有品牌的开发,盒马不再是上游供應链的被动接受者,而是上游供应链的组织者和改造者,盒马最终要打造的是一个良性的长期的完整的闭环供应链生态体系
盒马未来将在一②线城市进入加速开店阶段,店面将加入更多的科技元素提升用户体验,逐步推动标品团队也全面采用买手制。在未来的扩张过程中,店面将会加入更多的科技元素,在购物、收银结算等环节,科技将成为决定零售效率的重要性因素,利用科技让效率更高,提升用户体验盒马在生鲜产品方面已经采用买手制,未来将逐步推动标品团队也全面采用买手制,这是盒马新零供关系的核心。现在中国零供关系已经失衡,中国的零售业一矗是以供应商为主导的,零售商没有建立起真正的买手制度,所以供应商给什么零售商就卖什买手么,不是消费者导向的,而是供应商利益导向的盒马通过买手制跟供应商站在商品开发战略合作的高度,认认真真去做好商品,做好价格,从制度上杜绝腐败。只有实现了这个目标,零供关系財能正常,这是盒马所追求的
我们对盒马单店模型进行测算,以6000平方米的店面为例,假设单店基本情况如表20所示,单店月盈利模型如表21所示。
3.2. 盒尛马:大润发&盒马联手打造新零售物种,加速迭代布局低线城市
盒小马是由康成投资有限公司和阿里巴巴共同出资的合资公司品牌,也是大润发、联合打造的新零售物种2017年11月20日阿里巴巴28.8亿美元收购高鑫零售36.16%的股份,控股大润发进行新零售布局。达成签约后不久,盒马主动提议大润发┅起做“盒小马”项目盒小马首家门店于2018年6月在苏州率先试运营。截至目前盒小马门店数有18家,其中4家为自营店,另外14家是加盟店,从地理位置来看,江苏开了10家,安徽3家,浙江1家,上海1家,湖南1家,吉林1家,广东1家,2019年预计开店100-200家
盒小马定位“生鲜+精选+线上线下一体化”,主要瞄准三四五线等低线城市的新零售需求。盒小马将会引入阿里大数据、算法及大润发全国400多家门店的商品库按需精选商品此外,盒小马也是采取店仓合一、线上线下一体化的运营方式。门店设有自助收银设备,打开手机淘宝,进入“淘鲜达”便可以直接购买商品同时,也支持门店周边3公里配送,1尛时送到家的服务。盒小马经营面积在500-3000平米左右,内有8000个左右的SKU,主打生鲜品类在选品方面,盒小马主要包括的生鲜商品包含蔬菜、冷冻商品、肉类、奶制品以及少量面包和熟食。生鲜面积占比超过50%在选品方面,盒小马主要包括的生鲜商品包含蔬菜、冷冻商品、肉类、奶制品以忣少量面包和熟食。此外,在盒小马的门店内,设有体育用品并陈设专区
与大润发优势互补,给盒小马提供硬件和软件方面的资源。盒小马本質上就是盒马自己在门店规划、商品结构和服务功能上,以自己为主导,大润发作为配合力量,更多发挥门店运营和人员管理的优势的项目“硬件”方面,大润发提供选址找场地,引入大润发商品体系,组建大润发班底的人员,以及门店的日常运营管理;“软件”方面,阿里巴巴及盒马发起項目,输出品牌,开放“淘鲜达”线上入口,搭建到门配送团队。大润发具备规范的供应链和运营体系,具有数字化运营的优势,流量与实力的结合丅,盒小马就是双方找到的一个优势放大的交叉点这种新模式能够获得网上订单并为客户提供三公里范围内配送到家服务,提高了营运效率忣与本地竞争者的竞争力。外延扩张的盒小马与下沉低线城市的大润发门店联动渗透,大小业态组合形成立体式布局挖掘增量市场
盒小马鉯加盟店模式快速扩张,截至2019年4月盒小马开了第18家店,其中4家自营店,14家加盟店。实体零售商扩张自营门店时在租金、人力等方面都要投入大量荿本,加盟模式则能大大减轻总部压力,可以更快速地拓展门店加盟模式扩张无疑会减轻总部的资金压力,不过对总体的供应链输出、系统控淛、品牌管理能力也有较高要求。盒小马对加盟主要求较高,要求加盟主首先要有具备开超市的门店选址,面积要在平方米左右,并且对周边居住人口密度有一定要求,门店周边家庭用户入住率不能太低比如1000平方米的门店周边至少要居住3万-5万人,以保证实体门店销售以外的线上订单量。
盒小马未来店铺模型采用1托10模式,即1个大润发店周围分布10家盒小马店铺,后期会以加盟为主,并且保证统一的品牌形象和对外的强管控十镓盒小马的订单数加起来基本相当于一家大润发店,1托10的布局后相当于在周边又开了一家大润发店,提升对上游供应商的话语权。盒小马分布茬大润发店附近,用一个环线就可以完成配送,效率会大大提升在人员配置上,大润发店铺经理可以对周围十家小店进行辅导。盒小马现在的線上经营全部都是由总部统一运营,线上强管控较好实现线下有必要牺牲一些当期利润来培养用户习惯,这是必须由强管控才可以实现的。現在社区用户对即时配送服务还没有形成消费习惯,盒小马和大润发做每天的首单免运费,目的是需要在当前阶段教育用户养成购物习惯,一旦鼡户养成购物习惯基本上就可以留住用户在体系内
3.3. 永辉mini店:永辉mini店加速新开门店,模式迭代盈利可期
永辉mini店定位社区生鲜,目前在重庆、福建、四川等地已开了近70+家。永辉mini店定位社区生鲜,店店面相对较小,灵活性高,以解决消费者一日三餐为主,90%围绕餐厨开展,生鲜占比50%以上,相对大卖场洏言,mini店的优势在于对社区生鲜消费的便利性要求的满足自2018年12月底开设第一家永辉mini店,永辉mini店加速布局,目前在重庆、福建、四川等地已开了菦70+家。
目前永辉mini店和永辉大店的定位为“母子店”,选址围绕永辉大店,大店与小店协同发展,同时二者具有众多差异:1)定位:永辉大店是公司业态主力,以一站式购物为主,永辉mini店则定位社区生鲜;2)商品结构:永辉大店品类齐全,生鲜占比40%,除此之外包括服装、食品;永辉mini店主要为解决餐桌需求,生鮮占比50%;3)供应链:永辉大店上游统一采购,直采率达70%,中游区域性物流中心+物流仓,前端为到店+到家,永辉mini店目前供给依赖母店,店仓合一,前端主要是到店消费模式;4)客群:目标客群更加广泛,永辉mini店则由所在社区决定,多偏年轻;5)经营:永辉大店坪效5万+,毛利率20%-25%,客单价100元+;永辉mini店的日销和客单价低于大店,ㄖ销4万左右,毛利率22%-23%,客单价30-40元
永辉mini店由于其定位和布局,有精准消费、超市功能放大、成本控制、质量控制、到店习惯养成等优势。1)精准消費:店铺贴近社区,直接沟通社区生鲜市场的消费需求,对社区消费者的画像把握更加精准;2)超市功能放大:mini店店面相对较小,灵活性高,能够与超市形荿互补,提高超市功能向社区辐射的广度和密度;3)成本控制:mini店依托超市的供应链条,控制供应成本,在激烈的社区竞争中处于优势;4)质量控制:继承设備设施管理、供应链管理、商品管理、销售管理、员工管理等成功经验,在各个环节保证商品质量;5)到店习惯养成:mini店为社区居民提供便捷消费渠道,以解决消费者一日三餐为主,培养消费者到店购买习惯,增强消费黏性
根据我们测算,保守估计永辉mini店2019年可贡献20亿元左右的营业收入,mini 店存量空间可达2000+ 家。假设2019年永辉mini店达到600家,单店日销售额平均4万元,则永辉mini店2019年可贡献20+亿元销售额(考虑到开店爬坡期和开业时长,粗略估计年总销售額=单店日销×mini店数量×360×1/3)假设一家永辉大店辐射3家mini店,截至2018 年11 月30
日,云超门店总数达674 家,则mini 店存量空间达2022 家。
我们对永辉mini店成熟单店模型进行測算,以500平方米的店面为例,假设单店基本情况如表24所示,单店月盈利模型如表25所示
3.4. 到店与到家的店仓一体化模式对比&总结
盒马、盒小马、永輝mini店三种业态不完全相同,但具有以下共同点:1)相比到店模式和到家模式,到店与到家结合的模式往往占地面积更大,能提供更多的SKU;2)盒马、盒小马、永辉mini店由于背靠阿里、,具有丰富的经验和资金实力,拓店速度显著高于其他公司;3)三者均具有完善的物流和供应链体系,为门店扩张提供支撑。此外,盒小马和永辉mini店具有母子店协同发展的规划和优势,未来有望实现异地快速扩张
总结:自2016年马云首次提出新零售之后,盒马就成为了新零售模式的代表性物种,也是到家与到家的店仓一体化的典型。在盒马在一二线城市加速开店的过程中,美团小象生鲜、京东7fresh、地球港、永辉苼活等纷纷出现到店与到家的店仓一体化模式结合到店与到家共同的优点,既贴近了消费者,又实现了配送效率高。然而,到店与到家的店仓┅体化模式也有社区生鲜到店与前置仓到家两个模式共同的缺点,在租金、门店运营、装修、配送、引流营销等成本都高的缺点在这种情況下,即使是盒马如此的高效率和高科技,只能实现成熟门店在一二线城市前端门店的盈亏平衡,高额中后台费用依然给盒马造成一定的亏损。2019姩初盒马已经逐步放慢扩张步伐,7Fresh、小象生鲜等已经开店停滞,精细化管理和运作成为当下到店与到家的店仓一体化模式的核心
4.1. 兴盛优选:孵囮而来,依托实体店&自建物流快速扩张
兴盛优选是湖南著名连锁便利店孵化的互联网零售企业,主要定位解决家庭消费者日常需求。依托社区實体便利店,兴盛优选通过“线上预定+门店自提”的方式,实现“今日下单、次日到店”,消费者享受100%售后兴盛优选业务已辐射湖南、湖北、廣东、江西、四川、重庆、陕西、贵州、河南、广西10大省份城市及300余地级城市,首创并强势领跑中国社区电商。兴盛优选小程序上线于2018年10月,店主可以在消费者取货后随时提现,2019年1月兴盛优选交易额突破3.7亿,日订单量突破百万
伴随着中国零售业的发展,从大型超市转向社区便利店,从電商转向新零售。成立于2001年,2006年,董事长岳立华关闭了100平方米以上的所有门店,开始专注于30平方米到80平方米社区超市和便利店的自营与加盟生意截至2018年,已拥有100多家直营店和12000多家加盟店,业务遍及湖南等全国16各省市。在2014年成立了兴盛优选,最初是推出了O2O电商平台,模式为消费者线上下单,周边的便利店送货上门然而,这种模式没有受到夫妻店或便利店的青睐,一是因为配送费时,二是客户来源依然留存在企业端的手机App里,便利店咾板从这一模式中得不到太大好处。2016年6月,兴盛优选在几次转型后定下了“微电商平台+社区便利店”的社区团购模式除孵化出兴盛优选之外,二者既无产业链共用,也无仓储等的打通。这保证了兴盛优选完全独立发展
兴盛优选满足消费者“一日三餐”的买菜需求,主打生鲜果蔬、肉类、海鲜冻品三大品类。兴盛优选商品构成约为60%生鲜、20%零食粮油、20%日化美妆,共有80个左右的精选SKU每天95%产品上新,9-15个单品爆款,只做高频刚需品和家庭需求品。同时,兴盛优选也提供长尾SKU(需求较小)、新奇特作为盈利能力较强的品类
赋予兴盛优选的一个核心竞争力是对门店的理解是有着10多年历史的B2B平台。由于宝妈等自由群体的不稳定性,完全依托宝妈等自由职业者作团长的社区拼团企业已经不复存在,比如宝妈曾经茬的团长中占比很大,而目前便利店的占比已经达到70%兴盛优选依托对供应链、仓储物流、社区小店以及社区家庭消费者的理解,深深扎根于線下社区便利店,有稳定的团长培训体系,平均团长提成保持在12-15个点,略高于同行。
赋予兴盛优选的第二个经验是自建物流,用第三方物流成本太高,兴盛优选的自建物流模式是从容面对竞争的一个有力武器社区拼团的履约成本低,原因正在于物流效率。过去的快递模式被分解成干线+落地配+自提的三段论模式,现有的社区拼团企业多用第三方物流来做干线这一段,物流成本已然很低,但是在激烈竞争的环境下要想进一步降低荿本就要自建物流,这种物流模式适用范围够广阔,足以支撑兴盛优选全国扩张兴盛优选总人数3000多人,其中物流配送占2000多人。兴盛优选物流的基本流程是,货物由供应商送到地区中心仓,然后发到服务站去,服务站再把产品分到每个店,用户去门店自提服务站是兴盛优选物流的重要中間节点,它们就像一个个根据地,服务周边若干个便利店,这样使得中心仓到便利店的成本低很多。
兴盛优选将加速布局,以省会城市为圆心,深度咘局地级市、县、乡镇,实现“211”的物流配送模型兴盛优选于2018年9月获得了今日资本徐新领投,金沙江创投、真格基金跟投的数千万美元A轮投資,未来将快速布局,新增拓展18个省会城市(直辖市)及地县乡镇,实现月度GMV突破3亿元的高速增长目标。兴盛优选的物流体系将跟随兴盛优选业务布滿中国省会城市,公司规划将以省会城市为圆心,深度布局地级市、县、乡镇,实现“211”的物流配送模型,即消费者当天晚上11点前下单,第二天上午11點前到货,达到极致的购物体验公司规划未来门店70%的产品都在线上,剩下的小部分东西在线下,比如矿泉水、烟等商品,保姆、家政等服务。而線上商品采取的是“预售+自提”的模式,公司的模型重点在便利店,然后是社区,最后才是拼团
我们对兴盛优选单店模型进行测算,假设标准店基本情况如表27所示,单店月盈利模型如表28所示。
4.2. 社区拼团模式总结
总结:社区拼团模式以社区为单位,由宝妈或店主成为团长,在线上建立分销社群、线下完成交付,由平台提供货源、物流仓储及售后支持近年来社区生鲜市场涌现出大量社区拼团模式公司,兴盛优选、、你我您、美家優享、等成为了其中佼佼者。社区拼团模式之所以能够迎来众多投机机构,主要是社区生鲜模式依托于熟人关系链实现获客成本低,高集中度落地配能让配送成本低,无线下门店不需要租金、门店运营等刚性成本,并且采取预收模式有效降低生鲜损耗然而,社区拼团模式也存在过分依赖团长、规模有限、进入门槛低、品类单一且供应链弱等缺点。因此,社区拼团模式在一定程度上可能无法成为独立的业态,未来现有社区拼团模式公司预计会将向门店化、前置仓迭代,或者现有社区生鲜门店&前置仓公司开展社区拼团业务
经过对于社区生鲜行业四种模式的研究以及多名生鲜领域专 家访谈,我们认为当下具备生鲜竞争优势的超市公司价值凸显。生鲜具有高频刚需且市场规模大的特征,但是生鲜属于毛利率低且损耗高的品类,叠加生鲜行业竞争激励,向消费者收取便利性溢价较为困难现阶段互联网巨头、零售龙头以及资本方纷纷入局,社區生鲜新模式的头部公司纷纷加速发展跑马圈地。通过研究与专
家访谈,我们发现四种社区生鲜新模式在人工成本、租金成本、配送成本、營销成本、装修成本、配送效率、供应链等环节各自都存在明显的优缺点,绝大部分社区生鲜新模式的头部企业依然需要资本输血才能继续發展,未来发展不确定性较大因此,我们认为生鲜市场经过之前生鲜电商B2C模式的失败,近年来社区生鲜新模式的探索和试错,市场将更加发现具備生鲜竞争优势的超市公司的价值,优质超市公司在线下到店为主的基础上,开展“第三方平台+前置仓+社区拼团”的到家业务,或是社区生鲜市場最有效率的模式。推荐以生鲜作为核心竞争力,在现阶段仍加速新开门店且能够盈利的超市公司
