《如何成为一名CEO在采访了525位CEO后，这是我的答案》 精选一
原标题：如何成为一名CEO在采访了525位CEO后，这是我的答案
Adam Bryant在《纽约时报》负责Corner Office这个专栏的多年时间里他采访了525位CEO，这篇文章是他在采访中学到的一些东西
这一切都始于一个非常简单的想法：如果我在采访其它公司CEO的过程中不问有关他们公司的问题，这会怎么样呢
我是在大概10年前产生了这样的一个想法。在有了这个想法之前的很多年时间里作为一名记者，我采访过很多公司的CEO采访内容都是一些常规的内容，包括公司的发展规划、面临的竞争、推动行业发展的经济力量等等但是，做这类采访的时间越长我发現我越想在采访中与CEO交流一些更广泛的话题，撇开企业转型、规模化扩张或向云端迁移这种话题不谈而是谈论他们是如何领导员工的、怹们是如何招聘的，以及他们想给其他人的或者希望曾经有人能告诉他们的一些人生建议
这就是《纽约时报》Corner Office专栏中525篇文章的起源，专欄文章每周发表一篇让我们知道在采访中文这些问题能带来意想不到的收获。
我采访过的CEO的身份背景各异有的是在非常贫困的家庭长夶的，有的成长于枪支和毒品泛滥的危险社区从与不同CEO的访谈中，我学到了打造企业文化的不同方式有的提倡在公司内部将职位头衔放在一边，有的公司为所有员工提供一个月两次的家政保洁服务用来留住员工。
很多公司CEO在面试应聘者时所采取的创新方法让我大开眼堺包括将他们的车钥匙给应聘者，让应聘者开车带他们去吃午餐或者让应聘者评价他们有多古怪（从1-10分，分越高越古怪）
当然，并非所有的CEO都是智慧的人正如媒体经常报道的那样，有些CEO其实是不称职的因此经常会受到外界质疑。
即便如此CEO们在识别管理、领导和囚类行为中存在的规律模式上是具有罕见的优势的，这是毫无疑问的
在写了将近10年的Corner Office专栏后，这篇文章将是这个专栏的最后一篇文章從所有这些采访中，我学到了一些非常宝贵的管理和领导力经验也听到了很多精彩的故事。下面是其中的一些精华和大家分享。
你想荿为一名CEO吗
很多人都试图破解代码，从而找到成为CEO的最佳途径要想成为CEO，金融行业从业者是否比营销人员更具优势你应该担任过多尐国际性职位？具有丰富的经验当然很好但是经常换工作到什么程度会表明你是缺乏专注的？
在这个点球成金和大数据时代为什么不從中寻找一些规律呢？问题在于世界并不是这样简单地运行的。其中有太多的变量有太多你无法控制的因素，包括运气、时机和人际關系
我采访过的500多位CEO的职业发展轨迹是各不相同的，这就让找到其中的趋势变得非常困难很多CEO在学校的时候并不是优等生或班长，而佷多人认为只有优等生或班长未来才有领导一家大公司的潜力在我采访过的所有CEO中，有的之前从事的是戏剧、音乐和教师行业的工作還有一些CEO在学校的时候是那种典型的差等生。
这一切该如何解释呢如何解释为什么有些人会成为CEO呢？除了勤奋和不屈不挠这种显而易见嘚特质外要想成为CEO还需要哪些其它的特质呢？
我发现了三个常见的的特质：
第一CEO们都有一种相同的思维习惯，我将这种思维习惯称为“应用型好奇心”他们倾向于质疑所有东西。他们想知道事情是如何运转的也想知道如何才能让事情变得更完善。他们对人以及人背後的故事都非常好奇
无论选择了哪条道路，他们都不会怀疑自己是否选择了正确的职业发展道路而是会充分利用他们选择的道路，并從他们的经历中吸取经验
“我对很多不同的东西都会感兴趣，并试着将这些兴趣以一种积极的方式融合到工作中去把不同的点串联起來，考虑如何将这些碎片完美地组合在一起” Gregory Maffei这样说道。Maffiei大学时学的专业是宗教学她现在是Liberty Media的CEO，这家公司涉及的领域很广从SiriusXM到一级方程式赛车等都有涉及。
第二CEO们似乎非常喜欢挑战。不舒服就是他们的舒适区
“通常情况下，我喜欢面对一切问题我喜欢近距离迎接挑战。我发现有些人喜欢挑战，有些人人不喜欢挑战我自己会本能地被挑战所吸引。所以我认为这是一个先天的特质，它存在在伱的DNA里面” 资深银行行长Arkadi Kuhlmann这样说道。
第三CEO们能够在通往自己职业生涯巅峰的过程中的每一站都做好自己的工作。他们专注于做好当前嘚工作从而获得晋升。
这听起来好像是显而易见的事情但是很多人似乎更关心他们想要得到的工作，而不是他们正在从事的工作
但昰这并不意味着你要遏制自己的雄心。无论如何你都要有自己的职业目标，并你的老板分享你的职业目标向他们学习所有有关宏观商業运作的一切知识。此外你还需要了解各种办公室**（要特别注意那些试图将所有功劳都归功于自己的虚有其表的人）。
但是专注于不斷刷新你自己的成功记录，这样其他人自然会器重你、看好你“你不应该只想着升职晋升，而是要随时准备好迎接着能够让你升职晋升嘚所有机会”大型便利店运营商 CST Brands的前任CEO Kim Lubel这样说道。
Lubel职业生涯的波折很好地体现了这种思维模式她给我讲了一个不同寻常的故事，她曾經申请加入过中央情报局后来她认为自己可能无法得到中央情报局的工作，于是她又去读研究生了后来，Lubel（她的中间名是Smith）得知中央凊报局确实有意录用她但是这份工作最后却落到了另一个与其同名的人身上（Kim Smith）。
关于领导力的第一部分内容
因为练就领导力是非常困難的一件事所以才会有人经常过来告诉你说：“要想练就领导力，你必须知道这件事” 很多商业网站会用这样的标题来引诱读者点击攵章。
如果问题真有这么简单就好了一件事情也并不一定比另一件事情更重要。人性是非常复杂的你最好将领导力理解为一系列的悖論。
例如领导者需要有谦卑的精神才能够学到他们不知道的东西，但与此同时领导者需要非常自信才能在一团迷雾中做出决策。一点點的混乱可以促进创造力和创新但是太多的混乱会让人感觉像太过无序。领导者需要有同情心并关心别人但是如果有人拖了团队的后腿，领导者也需要能够果断将其开除领导者必须创造出一种紧迫感，但同时也要有耐心去带领团队中的每一个人成长
Jacqueline Novogratz是专注于世界穷囚的风险慈善组织Acumen Fund的CEO，她曾这样说过：“我们会成对地思考我们的价值观我们会谈论‘倾听和领导力’、‘问责和慷慨’、‘谦逊和大膽无畏’。你只有有谦虚的态度才能看清世界本来的面目在我们这个世界中，和贫困社区合作并非易事但是我们要有大胆无畏的精神詓了解为什么要帮助他们进行改变，并想象改变之后的样子”
关于领导力的第二部分重要内容
我在上面说了这么多，如果你要我选出高效领导力最重要的一个特质那么这个特质就是信誉。
根据我们的观察和经验我们对老板都会有一种直觉：我们是否相信他们会做正确嘚事？他们对我们会坦诚相待而不会隐瞒真相吗他们是否会承认自己犯的错误？他们能做到谁值得表扬就表扬谁吗他们会真正关心员笁吗，还是只是将员工视为自己的资产他们向下管理与向上管理能做到一致吗？
“如果你想领导别人你必须想办法获得他们的信任，洳果你没有信誉你是无法得到他们的信任的。” 福特汽车公司的CEO James Hackett这样说道当我采访他时，他正在运营Steelcase
与信誉同样重要的是你有多尊偅那些为你工作的人。你很难反驳好莱坞高管Jeffrey Katzenberg关于这个话题的观点和逻辑：“根据定义如果有领导，就意味着肯定有追随领导的下属囿什么样的领导就有什么样的下属。我相信下属的品质与你尊重他们的程度是呈正相关的。最重要的并不是下属有多尊重领导而是领導有多尊重下属。
关于领导力不同方面的讨论有时会让我想起俄罗斯的套娃因为许多品质让人感觉是彼此包含、彼此关联的。但是我还昰回到了让人类之所以成为人类的首要原则：我们能从某种程度上感觉到我们是否可以信任某个人
公共事业控股公司爱迪生国际公司的CEO Pedro
哋址：中国常州中吴大道1318号 富邦广场 徽熳大厦乙座14~15层
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《如何成为一名CEO在采访了525位CEO后，这是我的答案》 精选五
原标题：如何培养一个人的领导特质
如果伱问问人们，他们想要改变组织中的哪些方面你就可能会听到一大堆怨言。
公司网站太low了；早该思考思考过时的成长战略了；为什么销售团队还要继续忽略南美的潜在顾客
确实应该有人去真正地去做一些事情。
有一群充满魔力的人叫做“那些人”我们总是在等待他们詓改变。
但是更好的方法，是成为他们中的一份子那些真正是领导的人——真正的领导——会说：等等，其实我是“那群人’’中的┅员
如何成为改变组织的未来领导者？
从你所处的位置开始领导
如果你在一个组织中工作无论你的角色是什么，你早已拥有了开始领導的能力
当提出这个话题的时候，年轻人们经常会说我非常想要成为一名领导者，但是我遇到了一个小问题：没有人会向我报告如果我接到电话，说现在有几个人要向我报告那么我就会火力全开，立马开始领导
但是，领导力并不需要直接的报告也不需要在一个組织内拥有长期任期。无论是有五万个人向你报告还是没有人向你报告，你都同样能够领导
看到了一些问题？立马行动起来！将问题呈现给老板但是也要提供一到两条建议。
事实上在职业生涯的早期阶段时，便能遇到过一个通过分数系统来奖励直接报告的老板：提絀问题积一分提出解决方案便会积一千分。
“如果走到老板面前说‘这是一个问题或机会’，但却连一个解决方案都没有提那么我僦没办法获得太多奖励。
如果至少提出一到两个有潜力的解决方案你就已经在领导了。你要知道你的老板拥有15年的经验，而你却只有15周的经验
或许这家公司最后决定采取另外的方法，但是你并不是在旁观而是参与到了其中。
换句话说也许你的方案很糟糕，很不切實际笨拙繁琐。但是提出解决方案便是向你自己和其他人宣告，你是一个想要解决事情的人
认识到你需要解决问题，而不是仅仅提絀问题这需要强大的毅力。坐在那里讨论着这些问题非常容易。
做领导需要接受一种思想：我要行动起来要负责任，要承担起责任要去解决这些问题。
学习一切自己组织当中的事情即便这看起来和你自己的岗位并没有什么关系。
关注那些你平时可能会不知道的信息有哪些你不知道的项目、部门或者是特殊任务正在进行中？
如果有人问了你一个有关公司其他部门的问题而你不知道，这应该会令伱感到窘迫和尴尬吧！
为了进行研究你应该要去认识组织中每个职能、部门、商业小组的两三个人。这能够为你在组织中的各个领域建竝巨大的关系网
这需要花费时间，特别是你还需要做自己的日常工作的时候在特别项目中担任志愿者是一个非常好的起点。
即便是向叧一个部门的团队成员提供帮助这种不正式的事情也能够为你打开一扇窗，让你接触组织中的其他部门所面临的复杂流程和问题
不要擔心你要帮助谁，或是他们在组织架构中的位置是多么高不要想着我要怎么摆脱？
相反去接触每一个你觉得自己能够帮助的人，在这個过程中去了解组织的方方面面
在你练***力的同时，也要尽力去鼓励别人也这样做
无论你在什么岗位，都鼓励你周围的人去提出问题解决方案，承担一些特别项目这能够扩大他们的自身关系网、加深他们的理解。
当然鼓励你的同事去领导也是领导力本身的一种体现。但是这也能够加强你在组织中的轴心地位
如果你的关系网中的每一个人都受到鼓励，也有自己的三四个关系那么很快你就会发现自巳拥有了一个非常强大的人际网络。
这种联系和意识能够让你更好地担任现在的岗位你擅长自己的领域，擅长自己的职能但是同时也知道如何将自己的领域如何和整个组织相协调。
最终你的人际网络的广度——以及使用人际网络完成事情的意愿——将会使你拥有足够嘚影响力来匹配自己的雄心壮志。返回搜狐查看更多
《如何成为一名CEO？在采访了525位CEO后这是我的答案》 精选六
关于积木集团和董骏，你┅定想知道的更多：
积木拼图的架构是什么
积木时代的创新模式是什么？差异化优势在哪
董骏的战略考虑是什么？他如何打造团队怹如何看待90后员工？
相信今天的视频会给你启发
今日排行榜总编辑赵继成对话积木拼图CEO董骏，10个话题让你更加了解积木。
以下为本次采访的文字稿
1、积木时代的创新模式
问：积木时代选择的这条道路非常不同一开始就从三线城市开始铺渠道，而且发展迅速主要做小微信贷这一块。你们做积木时代的出发点是什么为什么会选择这样一条路？
董骏：其实中国的所谓互联网金融或者说是普惠金融也有那么几年的发展历程了，而且这个市场其实是充满了各种各样的玩家和公司那么，我们积木时代选择的是一条相对差异化的道路因为Φ国很多的市场需求还是存在于一些一线城市以外的地方，而很多创业公司其实主打的是一二线城市
所以，我们做普惠金融的第一天其实就想到要在一些更下沉的市场上去做布局，积木时代就是第一天在这样的下沉市场布局的一个业务
问：也是因为想跟其他的产品做絀差异化来，所以选这条路吗
董骏：对。首先它在市场的分层上面是会有一定的差异化的，一二线城市的需求和三四线城市甚至农村嘚需求其实是完全不同的但是，传统的金融机构在服务的力度上面其实在一二线城市和三线城市以下也是完全一样的。所以首先它在需求的种类上面是有差异的第二，在做布局的时候所需要付出的努力其实也是有差异化的，那这样的差异化就更容易让我们可以去打慥一些不一样的东西
问：如果做三线城市的事情，它的难点在什么地方呢很多人没有走这条路，肯定是有它的原因所在的
董骏：对。它相对来说难以规模化尤其是在初期的时候，因为你面临着各种各样的市场每个市场都有它一定的地域性的需求。并且单个市场嘚规模都不是太大，在不是太大的市场就难以建立一个非常标准化的体系去大规模的运营
所以，必须要像星星之火一样一个点一个点嘚去尝试，一个点一个点的去推广不过还好，做金融其实还是有一定的底层技术或者是一定的知识架构那么基于这个知识架构，我们洅去做不同市场的定制和发展逐渐我们用了几年的时间打造出来了几十个点，在这里面我们也摸到了一些优化、标准化、降低交易成本囷提高我们服务质量的一些方法
问：能介绍一下这个方法吗？或者说你们比较独特的一些优势是什么呢
董骏：首先，积木时代最独特嘚优势还是它的定位因为我们是定位了一个和绝大部分所谓普惠金融的创业市场都非常差异化的道路，我们去了下沉的市场在这个下沉的市场里，我们运用了金融的一些技术逻辑去设计了它的风控，以及中国市场中这个产业的一些独特的方法
但是，其实我们第一天來建立这个团队的时候有一套理论体系，这个理论体系叫做IPC它是原始于欧洲的一个专门做小微信贷的理论体系。它更多的是注重你如哬能够让你的整个运营体系以及整个团队都来为你的风险控制做出一定的贡献，而不仅仅是一个只为了标准化只为了可以做大业务量，去单纯的用前后台的精准化分工来做的一个体系
所以，首先我们在中国的这个市场上找到了一些相对比较分散、比较下沉的市场和需求同时我们利用了一个相对比较成熟的，专门服务这个小微贷款用户的一个成熟的体系然后把它做一些定制化。那这个定制的过程其實就是中国的市场和这种先进的信贷管理技术的一个整合
问：积木时代的客户群体大概是什么样子的？
董骏：积木时代业务的客户群体其实很有意思在英文里头有个词叫做“妈妈爸爸shop”，中文有个词叫做“夫妻老婆店”实际积木时代的定位就是“夫妻老婆店”。他的主要客户都是每个人每一天会遇到很多次的各种各样的业态比如说卖早餐的，比如说开小卖铺的比如说做小生意的。那这些客户呢單个规模虽然小，但是整体规模非常大
他的单个的需求虽然很明确，但是很难用一些传统的模式去很好的服务，因为你服务单个小的需求有很高的交易成本难以去覆盖。所以我们的客户，实际上是这么一群比较有意思的人群
问：跟他们打交道很有意思啊
问：现在積木时代的团队规模大概有多大？
董骏：积木时代的团队大概有1000人听起来好像是一个很大的团队，但是我们打造这个团队的历程，其實用了挺长的时间我们这个被市场认为是一个互联网公司，但是一般而言一个互联网公司在拿到了几轮融资以后，它的团队成员从0－1000囚的这个过程其实只需要很短的时间
但因为我们做的是一个特别特殊的金融业务，所以在这个业务中它的质量、它的风险控制是非常偅要的。所以其实我们打造整个团队的过程是比较稳健的，比较慢的大概三年多以前，从一开始的20人团队到500人团队、700人团队，到今忝接近1000人的团队
问：用三年时间做到1000人吗？
董骏：对不过实际这个过程不是那么快，在这个领域其实还是非常慢的非常稳健的。
问：这1000人也是分散在中国各个地方的吗
董骏：大概有30个三四线城市。
问：积木时代未来的一个愿景是什么样子的呢发展到一个什么程度您觉得是比较满意的？
董骏：其实我们积木时代的定位里一直有一个词我觉得比较准确，叫做朴素
朴素，关于这个词我最近正好听一堂课这个课里面的老师说了一个观点我非常认同。他说很多人问他如何去创业他说创业你就是找一种市场，这个市场既有的情况是金碧辉煌的但它的客户却是怨声载道的，那么说明这个市场是有机会的所以你就可以去街上看一看，哪个行业它既金碧辉煌但是它的愙户又怨声载道。
当然这个不能代表所有的金融服务行业但是确实对于中国的金融行业而言，有很多的客户很朴素的需求是不能被金碧輝煌的金融机构满足的所以，我们的愿景其实就是希望把积木时代做成一个非常朴素的普惠金融服务提供方
问：你们最后的规模想做箌多大？
董骏：其实我一直对于我们这个领域的创业都在强调我们面临的是一个特别特别宽、特别特别长的跑道，很少有创业的产业遇箌这么宽、这么长的跑道
所以，我们面临的市场其实是一个万亿级别甚至数十万亿级别的潜在的市场所以我们无论在这个里面如何去增长，我们永远都有空间而服务的质量和我们产品的质量其实最后才是我们真正的核心竞争力，所以我们对这个量的诉求其实不是那么夶虽然今天我们在量上面还是有一定程度的建树，比如我们大概一个月会服务1000个这种夫妻老婆店
董骏：1000家夫妻老婆店。
董骏：对每镓借个五万到七八万块钱。其实这个规模在像我们这样一个三四年的金融型创业公司里还是比较少的而且如果你把这个规模放到传统的尛额贷款领域中，其实它的增长已经是非常快了
那我完全有信心，最终它可能会面临一个百亿、千亿的市场或者是变成一个百亿、千億的公司。我们服务的客户呢能够每个月都有数十万甚至上百万的客户。但是今天其实我们的重点还是放在如何打造一个坚不可摧的体系既保证服务质量，又保证我们金融服务的风险所以市场规模其实是非常非常大的。
董骏：潜力非常非常大
问：如果我现在是一个茬三线城市开夫妻店的，我跟我老婆一起开了一个洗衣房您如何能够说服我接受您的这个金融服务，而不是选择其他的金融机构
董骏：首先，既然在这个领域里去深度的创业或者说去切入，其实最重要是这个市场里有很多需求是没有被满足的绝大部分这样的夫妻老嘙店他并不是传统金融机构服务的对象。因为他的需求太小并且他服务的成本并不低，而传统的机构或者是既有的一个金融体系它更哆的交易发生在大规模的公司，比如上市公司
再下沉一点可能是中小企业，在银行比如说他的贷款需求在300万到3000万这个区间，可能各个銀行有所不同但基本上都是这个区间，那这个区间的客户离我们所说的夫妻老婆店其实也很远
所以最重要的是，我们提供了一个市场並没有给他有其他选择的一个服务这个是最核心的，他的刚性需求是非常强的那在这个基础之上，我们再谈如何可以把这个服务给做恏其实说服一个客户或者获取一个客户不难。今天来看我们的这个下沉市场的夫妻老婆店，还是一个供给小于需求的金融市场所以，它里面很多的成分并不在于销售它里面很多的成分还是在于如何去设计合理的产品，去配合到他的需求
问：您怎么能够判断我是否會违约呢？假如说虽然我开了一个夫妻店，但我本人比较喜欢赌有点这个小爱好，您通过什么方式能够调查出我身上的风险而且还能够在极短的时间内决定是否放贷？
董骏：我们能够服务这些夫妻老婆店靠的是我们在两个方面去做了比较深入的研究和打造，一方面僦是如何可以在运营上面更加的有效一方面如何在数据上面更加的便捷，以及能够让一些小额的产品也为我们产生价值同时可以服务箌客户。
对于线下的体系其实我们做的一个模式叫做交叉验证或者叫做打分卡的模式，这个是我刚才所说到的这个IPC小微信贷的服务模式裏一个比较核心的地方它会根据我们前端的项目经理和我们前端的叫做信贷员的一系列标准化的工作去获取到他的一些信息，这些信息拿回来以后会做一些交叉的比对
其实你刚才所说到两个重要信息，一个应该说是还款意愿的问题另外一个是还款能力的问题。这个都昰在做信贷里头比较重要的两个点我们会通过线下的很多信息的收集和实地的拜访，去收集相应的数据来看到底他在这两方面的风险囿多大。比如说在他的社区里面我们会收集一些对这个夫妻老婆的一些口碑。
问：找街坊打听一下是吗
董骏：会找街坊打听。或者靠┅些联系人每一个客户会留一些联系人，那么对这个联系人的这种独立性以及联系人的一些信息我们也会做相应的比对同时，他是一個小的商户比如刚才你举的这个例子，一个小洗衣房那这个洗衣房我们需要去看他的流水，要去看他的这个生意的健康情况
但是这┅系列的东西其实并不是说每个点我都可以很准确的采集到，所以我们会去做这么样的一个动作就是信息的比对。拿到了信息以后最偅要就是一个比对，这个里头肯定是会有一些不够准确的地方通过这个比对，就可以看出很多的问题
另外，我们的数据审查也得益于峩们现在的这个互联网的发展我们的整个大数据后台会为我们这些借款的客户，迅速做出一些数据的直接的获取和画像比如说，他和其他的一些**监管部门他的这个电话以及他和一些其他的体系交叉的一些数据，这些数据是很难去做假的它都是根据他日常的行为逐渐累积下来的，那么这些数据也会提供给我们依据来比对我们到底在前方了解到的情况是否属实。
那这样的交叉线上和线下的交叉，线丅不同角色的交叉会给到客户一个相对比较完整的画像这个完整的画像能够相对比较好的去控制客户的风险。
要做这个夫妻老婆店特別之处是贷款一般都是没有抵押的、没有资产的贷款。它一定是有风险的但最重要是这个风险是合理的，在我们定价所覆盖的范围以内昰合理的所以，我们不断地在这个过程里去调度保证客户既拿到了这个产品，这个产品又不是过于的贵并且呢，对于我们来说这個产品的价格可以覆盖住一定比率的合理风险。
问：这个工作你们大概多长时间能完成呢就是您刚才说的这个调查工作。
董骏：我们大概两天左右的时间就可以完成
问：两天左右，那速度很快了
董骏：是。所以从表面上来看积木时代是一个布局三四线城市或者是更丅沉的市场的一个线下的体系，但是无论从他的管理还是风控来看我们都加入了很多的技术因素，来让他可以提高效率因为这个也非瑺关键。
传统金融机构之所以不能做就是因为他做小微企业和做中小企业，甚至大企业的整个过程、流程是一样的自然他的这个交易荿本是很难用小微企业或者是夫妻老婆店的这个收入来覆盖的。而我一定要先解决这个商业的问题，核心还是一个商业模式这个商业模式必须要健康的可持续性的发展。那在这个核心的保证基础之上才能够去做这样的事。
问：积木时代在整个积木拼图集团里面大概占囿什么样的一个位置或者说它和集团里面其他的一些业务比如积木盒子之间是一种什么样的关系？
董骏：其实集团里的几个主体的定位嘟非常清晰市场上很多的客户都知道我们的积木盒子。因为它是互联网2 C的一个品牌它拥有很多的客户，那它所做的事呢是把一些愿意出借的人和一些愿意借款的人的信息给对接到一起。
所以你可以更多的把它看作一个借贷的信息交流平台。那么它本身呢其实并不能靠线下的体系去直接获取到客户的。那么我们的积木时代呢就是不断地去寻找一些高质量、优质的借款的人，就是三四线城市夫妻老嘙店这些客户的借款需求会被我们放到积木盒子上面，跟这些愿意出借的人或者投资人去做信息比对所以，积木时代的定位就是做信貸资产积木盒子的定位就是借贷信息的撮合。
我们的整个体系还有一个叫积木小贷都是积木系，积木小贷是我们的一个互联网小贷的牌照它是我们放款的一个通道。
问：整个积木拼图集团未来的愿景是什么样子的
董骏：其实我们是在一个非常宽、非常长的一个跑道仩面的一个起点位置，然后我们非常希望在这个市场上面可以变成一个领先的普惠金融服务商而且我们不单单是提供普惠金融服务，而苴提供一个闭环的普惠金融服务因为我们用积木盒子解决了信息撮合，我们用积木时代解决了我们对于资产的获取和风险管理用我们嘚小贷的牌照解决了我们合理的放款通道。
问：虽然您的公司是一个互联网金融公司但您刚才也谈到了积木时代在全国各地有1000人的一个規模，这样的一个相对来说也不小的团队您管理的心得是什么呢？如何能够管理好这些人
董骏：互联网创业公司，其实无论是创业者、合伙人还是团队都非常年轻所以整个管理的过程也是相互学习出来的。我认为比较重要的还是首先要找到和你价值观比较类似的团隊，如果核心的战略诉求大家比较一致我觉得其他的磨合都是技术问题。
那么对于我来说，我会非常注重去看一个团队的核心人物的夲质比如说我们每一个关键岗的团队，我都会亲自去参与面试我都会去做很多的沟通，无论是在第一天还是接下来很长时间的工作里其实对于他本质的判断可能是最重要的。
问：您最看重的本质是什么呢什么样的本质是你无法接受的？
董骏：我们是做金融的做金融的人无论你在这个里面是一个什么样的岗位，无论是技术岗位或者市场岗位或者是风控岗位，我觉得有几个点都是非常重要的
第一呢，他的耐性耐性一定要好过于他的狼性，这个可能跟很多互联网公司的定位会不一样
第二呢，他的这个善良一定要超过他的聪明戓者说善良更重要，聪明次重要因为我们的服务可能会产生很多风险，是可能会影响到很多的家庭的一个产业那这个产业里，你如何能够真实的把这些需求合理的服务起来并且做成一个合理的商业模式，你这个人是一个很正的人是很重要的所以善良和聪明这两点，峩们把善良放在前面
问：为什么认为狼性不重要呢？
董骏：因为还是我们这个市场不太一样我们这个市场是，随时你进来随时都会囿机会的。无论你看美国的金融市场还是中国的金融市场从来没有一个切入点说你切入进来了，今天这个市场没机会了
金融服务市场伱倒回来看100年，每一个时点都会有不同的公司进来有公司成功，也有公司失败未来的100年也是一模一样的，金融的市场让我们有了千亿、万亿级的发展空间那在这个发展空间上，定下来的格局就不是一个市场份额的问题并不是说我们今天因为我们慢或者因为我们不够狼性，我们丢失了市场份额往往还是因为自己的风险控制不到位，自己的产品设计不到位
所以并不是说我们不应该在执行力上非常快，而是我们应该要很快的去执行我们以前确定的一些既有的方法或者是战略战术但是，一定不要急于求成一定不要把这个事做成很大嘚量，在很短时间里变成我们的一个很高的优先权
在金融市场中动作太快，总是会伴随着一定的副作用而这个副作用往往就变成了金融风险。所以这是我们这个垂直领域的区别可能换一个垂直领域就不一样了。其他的垂直领域可能真的是会有这种市场份额的概念在短期你必须要获得足够多的市场份额，你可能才活得下来但是我们的这个领域是有无限的市场可以让我们去扩展，所以狼性没有那么重偠
问：您觉得一个出色的团队，大概有哪些判断标准
董骏：我觉得，我们都还是相对比较年轻的管理人员我很多的经验都是通过跟團队的互相合作当中逐渐得出来的。那么到今天来看呢我对我们的团队还是非常满意的。
首先我们做了这么几年我们的整个风险指标昰在持续的优化，我们切入了一个传统金融机构并没有特别活跃的市场服务了一些传统金融机构并没有服务到的人群。但是呢我们确確实实把这个服务和这个产品做成了一个合理的业务。
从第一天我们看到一个风险不知道怎么样去量化它，到逐渐的我们这个风险越来樾量化整个数据也越来越清晰，盈利模式也非常清晰所以呢，我觉得发展是最重要的一个依据你可以通过这个数据来印证回来，其實我们整个团队的工作是可以胜任的
那么下一步，我们还有很多地方是会去不断地优化和调整的其实早期创业的时候，还是会禁不起佷多诱惑比如说你会去很大规模的去做试错，那有些金融的试错其实必要性并不是那么大因为你可能已经切入的这个市场就非常大了。你最重要的是在这个垂直领域深度的去做去做出很多其他人可以却来不及做或者是没有那么多的耐性或者毅力去做的事，而不是去不斷地尝试各种各样的模式这些教训让我们逐渐的能够调整到一个非常好的团队状态。
今天的团队状态确实是有刚才我给你阐述的我们最偅要的这几个特质他必须非常善良，他必须要非常有耐性他必须非常要有毅力。而反面的几个词可能不一定是贬义词但是它确实在優先度上面，没有我们所说的这三个特质优先度那么高
10、如何看待90后员工
问：现在关于90后员工的讨论很多，您的团队里面有很多的年轻囚您在跟他们打交道的过程当中，觉得遇到有什么困难吗
董骏：我觉得可能一些沟通的摩擦是很有意思的事，比如说他们的生活方式他们所关注的东西。但是反而他们的这些特质又会让我们去观测到一些新兴市场的需求。所以首先我们是非常非常年轻的团队。
问：你们平均年龄大概有多少
董骏：平均年龄大概也就是20—25岁之间吧。
董骏：非常年轻但是也要看不同的团队，比如我们的中层管理层可能他们的这个年纪会相对大一些。
我觉得中国的90后其实特别好他们没有那种大企业病。因为他们非常叛逆他们看了很多很新兴的東西，他们经历了中国这20年的互联网创业的这么一个过程成长起来的所以他们非常渴望不断地变化、不断地创新，而且可以接受一些新倳物很少有90后会有大企业病。同时呢他们又没有那种常规俗套形成的一些既有的工作方法。比如说以前我们在计划经济时代1970年，70后、80后的同学经历的一些工作习惯其实是挺糟糕的这些习惯他们也没有。
所以一只手他们没有这种常规俗套，另外一只手呢他们又没囿大企业病，反而是非常非常可塑的同时他们所接触的互联网时代的一些生活方式，为我们不断地去补充去迎合这个新兴市场的需求。所以90后甚至00后对我们来说都是非常非常好的新鲜血液。
《如何成为一名CEO在采访了525位CEO后，这是我的答案》 精选七
始终对自己的工作表現保持客观并不容易然而也并不是每个老板都会有反馈意见，不管反馈是积极的还是消极的但是，不管你从事什么角色或行业在工莋中总有一些可靠的成功指标，下面就是 11 个关键的标志
1、你参加会议时带着解决方案，而不是问题老板不喜欢将问题摆出来摊开然后跑掉。相反他们希望听到你关于如何解决它的意见。例如Weebly 首席财务官金姆 · 贾巴尔（Kim Jabal）建议你告诉你的老板：我们有一个很好的机会詓修正出了问题的东西，这里是我的一些想法我很想听取您的改进意见。后来成为出版社西蒙与舒斯特（Simon and Schuster）所有者的里昂 ·
史恩肯（Leon Shimkin）茬担任总经理时曾有这样的规则——除非你先试着自己解决，否则你不能在会议上提出问题这个原则使会议时间减少了 75％。因此节渻你上司的时间和负担：成为一个解决问题的人，而不是一个抱怨者
2、你知道如何把你的任务按优先次序排列在现代工作场所，每个人嘟被要求和责任所压倒做好任务优先次序排列的人将脱颖而出。Paravis Partners 的联合创始人兼执行合伙人艾米 · 仁苏（Amy Jen Su）使用四象限图表来说明组织任务的最佳方式尤其是当上司不愿意或不能为你做的时候。X 轴表示你的贡献：当你完成这个任务时你对组织有多大的影响？ Y
轴代表你嘚激情：你这个特定的任务关心程度有多少根据你对这两个问题的答案来计算出你的责任，从而来决定你一天的安排
3、你抽时间学习通用电气（General Electric）前任副**贝斯 · 康斯托克（Beth Comstock）表示，她将工作时间的 10％分配给她所谓的发现她在接受采访时说：我花 10％的时间阅读，浏览网站与人们交谈，参加行业活动并询问人们：你看到了什么？你在紧张什么你为什么兴奋？这样你就可以确保你保持创造性，并且當你的行业不可避免地发展时你将不会感到不适应。
4、你不是整天在收件箱里度过发送和扫描电子邮件可能会让你觉得自己完成了很多倳情但是最好的员工知道自己的时间花在别的地方会更好。纽约时报记者查尔斯 · 杜希格（Charles Duhigg）在 2016 年出版的《更聪明更快更好》一书中研究了工作效率问题他说，他通过发送的电子邮件数量来衡量他的日常工作效率邮件越少越好。杜希格在工作表现峰会的采访中告诉心悝学家罗恩 · 弗里德曼（Ron
Friedman）：你可以整天忙忙碌碌但从来没有产出。他补充说：我们知道我们可以花一整天的时间回复电子邮件，看箌‘收件箱为零’感觉就像我们每一分钟都在工作，但其实真的没有做任何重要的事情同样，时间管理专家劳拉 · 范德卡姆（Laura Vanderkam）在她 2015
姩的书《我知道她怎么做》中写道：你永远不会到达收件箱的底部最好认识到，任何你没有处理的东西在一周左右的时间要么将会消失要么会被追踪的消息或电话反击回来。
5、你可以对你的老板说不但不是不敬当你领导们给你一个任务时，你永远不想告诉你的老板不《幽默优势》（The Humor Advantage）一书的作者迈克尔 · 克尔（Michael Kerr）认为，关键在于如何说是例如，也许你已经超负荷于其他项目根据工作场所专家林恩 · 泰勒（Lynn
Taylor）在《驯服你可怕的办公室暴君：如何管理幼稚的老板行为并在你的工作中茁壮成长》中提出的说法你可以说：我会很高兴做這个项目，但是这意味着你正在做的其他项目将不得不推迟到明天，因为实际上我将花费接下来的三个小时来完成这个建议你想让我紦我现在的手头工作放下吗？换句话说你从做好自己的工作的角度选择了你的回应，显然这是你老板最关心的
6、你设定扩展目标领导仂发展咨询公司 Zenger / Folkman 在五年时间里对超过 4000 名员工进行了 5 万次 360 度综合评估。他们专门研究能区分好表现者（排名 40 到 70）与最好表现者（90 以上）的领導力行为结果显示，一种行为对员工个人评分影响最大：设定延展目标Zenger / Folkman 的 CEO 和总裁，Jack Zenger 和 Joseph
Folkman 分别在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）中写道：最好的个囚贡献者设定、认识并超越别人认为可能的目标并鼓励其他人去实现优异的结果。
7、你遵守诺言三位美国退伍军人和领导顾问在他们的《星火》（Spark）一书中描述了一个组织不同级别的员工如何展示领导行为，并提出了言行差距的概念指的是你的言行之间的空间。保持狹隘的言行差距是赢得别人信任的一种方式可以为团队树立良好的榜样。即使其他人没有按时完成任务也没有履行承诺，但是你做到叻这也是同样重要的。
8、你确信你为老板的成功做出贡献泰勒（Taylor）建议定期审计你的职业责任来确保你真正成为你老板成功的一部分。一天花 15 分钟来思考你在做什么临时工可以做你正在做的事情，并且让老板高兴吗如果答案是肯定的，或者甚至是可能的那么你可能需要加强。如果答案是否定的 那你可能状态良好。
9、你跟踪自己的表现营销顾问埃里卡 · 盖勒曼（Erica Gellerman）说一个简单的日常习惯帮助她嘚客户进行了一系列的加薪和升职活动，它可以帮助任何人你需要做的就是每个星期五花 10 到 15
分钟，来反思你的一周你列出：现状，需偠做些什么来改善你做了什么，结果对你的行动的回应，以及你的满意度那样的话，你有上门向你的老板申请晋升并可以列举的具體证据根据一项研究，一个更简单的习惯可以帮助提高你的表现在每个工作日结束时花费 15 分钟来记录一些反思。
10、你可以帮助别人而鈈会精疲力尽沃顿商学院的心理学家亚当 · 格兰特（Adam Grant）2013 年的畅销书《给予和接受》（Give and
Take）引入了给予者的概念或者说是在工作场所帮助别囚成功的人。格兰特说给予者最有可能在工作上出类拔萃，但只有当他们知道如何有效地给予例如，你可能会安排一段时间来帮助同倳所以你不会经常被打扰和偏离正轨。或者你可能会以符合你的目标和你的组织的方式提供帮助。格兰特在《给予和接受》中引用了烘焙食品公司（Cinnabon）的总裁兼首席运营官卡特 · 科尔（Kat
Cole）的例子他最初是一个普通的女服务员，通过给予他人使得工作上了台阶无论何時只要需要有人为另一名服务员甚至一名厨师进行换班，科尔都会走上前台最后，她担任了许多不同的角色她被公司选中帮助公司在國外开设餐馆。
11：人们正试图与你社交格兰特说单向社交本身并不能帮助你在职业生涯中取得领先。虽然与业内人士建立良好关系是有幫助的但更好的选择是尽可能努力工作，让这些关系自然形成格兰特在曾撰文说，他历经艰难才学到我曾经给一位我钦佩的企业家發了电子邮件，几乎没有任何回应几个月后，他突然联系我我甚至不记得我之前曾尝试过取得联系，他曾经参加过我的一次演讲想偠与我见面，现在他证明了我可以自我增值也就是说，当你注意到有人试图从你的专业知识中学习你就知道你正在走上成功之路。
《洳何成为一名CEO在采访了525位CEO后，这是我的答案》 精选八
如头图微信的开机界面是一张叫“蓝色弹珠”的地球摄影作品，照片拍摄于1972年12月7ㄖ当时的三名宇航员在阿波罗17号飞船上，用一台80毫米镜头的哈苏照相机拍下了这张完整的地球的发光照片。这是阿波罗17号飞船执行的朂后一次登月计划从此以后再也没有飞船抵达到这个距离对地球拍照，因此这也是人类最后一次远距离拍摄地球，意义独特
从4万5000公裏之外看过来，地球很像一只蓝色弹珠这就是这张照片名字的由来.而微信开机界面的照片是基于这张作品合成，外加一个面对蓝色星球嘚孤独背影
所有人都知道：那个背影就是张小龙。
张小龙从来没有解释过为何有这样的私心为何希望用这种方式被铭记，但他曾多次引用一个用户对此的反问：“为什么这个人站在地球之外”背影，或许在他眼里已经不仅仅源自孤独也源自深层次审视自己的渴望。張小龙很享受用这样“莫名其妙”的方式让他人了解自己了解微信，这是他的特别之处
微信，张小龙人生的巅峰之作目前已经在全浗拥有了8亿用户。和这些用户相比微信之父张小龙的粉丝实际上并不多，对比这个用户基数几乎可以忽略不计，这和创造了Facebook的扎克伯格完全不同和缔造QQ的马化腾不同，他希望人们记住微信忘记自己，这也是他的特别之处
另一个侧面，现实中的张小龙并没有那么神秘和自闭一位知名的美女记者很兴奋的在朋友圈展示了她的惊喜，“腾讯的电梯里恰好看到了男神张小龙他说：我看过你写的文章啊，非常好你为什么不来采访我？”于是有了张小龙5个小时的倾诉式的沟通。看来他并非不想表达，或许一直希望找自己完全认可的場景表达自己
比如，微信开机画面的“蓝色弹珠”和孤独的背影；比如摇一摇界面张小龙本用维纳斯或者大卫雕像，后来由于裸露问題换成了一朵花；比如他喜欢同事女儿的涂鸦，就把一副涂鸦挂在QQ邮箱入口；确实有很多这样的“比如”也有很多这样的场景理解张尛龙。由此开篇希望能为研究张小龙的产品思想、微信的战略布局做一个铺垫，这是一个个人属性大于商业属性的领导者我们也需要咑破常规的理解他。
钛媒体作者周掌柜本文会和您之前看到的人物访谈和分析类文章完全不同，其一对张小龙和微信的追问从性格分析入手；其二，试图还原其辩证思维的大逻辑探究互联网思维对战略和领导力的独特影响。理解一个或许张小龙自己都并不完全了解的“张小龙”必须从逻辑和追问开始。
先看他的成长经历有几个关键的截点：1969年12月出生，传说中最花心的射手座（这也可能是其艺术气質的某种来源）；1987年到1994年在华中科技大学电信系本科读到硕士；1997年也就是毕业3年后，他发布了Foxmail这款经典的邮箱软件经过多次叫卖不成の后（包括15万被雷军忽略），2000年以1200万的价格卖给了博大公司；2005年腾讯收购了Foxmail张小龙加入腾讯任广州研发部总经理；之后负责QQ邮箱，之后2010姩申请立项开发微信网上有大量访谈分析张小龙的成长历程，并试图由此理解他的思维和性格听起来比较有可靠的注解有这么几个：
愛好广泛。据说求学期间张小龙的兴趣爱好十分广泛，无论玩什么只要稍加练习，总能达到业余高手水平围棋、桌球、网球、保龄浗，电脑游戏玩起来总是周围人中最厉害的之一。除了玩之外他的专业课成绩也十分优异。“他是我们之中最早学习C语言的人当时C語言才刚刚诞生。”张小龙的同学张惕远回忆研究生导师向勋贤评价张小龙：“喜欢捣鼓电脑，喜欢睡懒觉”
不甘于平庸。1994年秋天剛满24岁张小龙，从华中科技大学毕业后获得电信机关工作的机会让周围很多朋友都十分羡慕，但他却不以为然每次看到**机关大楼，他嘟感觉“一种窒息从头顶笼罩下来”于是他放弃铁饭碗，投身互联网；
耐得住寂寞起码有两段时间张小龙的事业发展出现了明显的天婲板，第一段是2000年到2005年在博大工作期间这个时候他熟悉的互联网创业者正在如火如荼的创造神话，而他处于一个相对边缘化的位置；第②段是2005年到2010年腾讯工作早期虽然邮箱业务让他获得了内部的尊重，不过广州研究院远离腾讯总部QQ和游戏核心业务也注定他在腾讯内部並没有充分话语权。这两段寂寞周期都有5年的时间
但张小龙并没有跳出来创业或者参与互联网投资的热潮，一直在做技术一直在研究產品。
由此我们似乎可以感受到2010年底张小龙给马化腾写邮件表达自己渴望做微信时候的心态那个时候，张小龙42岁他的同龄人雷军、马囮腾、周鸿掉等，都是如日中天的大佬而他在无数个夜晚的通宵加班后，离自己第一个软件Foxmail的成功远去13年后依然没有找到让自己铭记囷被照亮的时刻。
我们大胆的设想张小龙那个时刻的处境和心情或许可以感知到他和其他的互联网大佬明显的不同。那么多年的拼搏哽多的时候是作为一个坚守的执行者；那么多次的尝试，他似乎都没有契机完全主宰自己的命运；那么多灵感和想法却很难找到一个引爆点展现自己的力量。
张小龙的成长经历以及个人特质，注定他是一个矛盾体、多重性格特征正如我们通过领导力荣格测试对他的几點分析和理解，如图1；
首先多种性格：他拥有ISTP和INFP双重性格，I代表内省式发现P代表灵活性应变，而对于决策和推理两个维度他既擅长“数据”也依赖“直觉”，既看中“逻辑”也认可“价值”他拥有相对平衡但是很多面的领导力特质。既像一个“操作者/演奏者”又像┅个“治疗师/导师”或者说他有一个现实王国和理想王国天然交战的性格。
其次矛盾体：“现实主义者”的工匠精神，“理想主义者”的通情达理这两点同样是他性格内核的鲜明对立，这似乎也解释了他可以为了确定朋友圈风格做50多次1万人以上的测试但是对于开机堺面却“一意孤行”的尊重自己的直觉。
最后自我克制：SP的特质意味着他具备肩负使命和承载巨大心理压力的能力，而NF可见他“热心而擁有洞察力”并且愿意充当资源从这两点推理，张小龙的平静的外表和内敛的表达后面应该内心积累了很多的压力，也一直在化解中說服自己
图1：领导力MBTI荣格个性格分析（张小龙）
单纯的看MBTI的分析，我们可能有两点推论其一，张小龙对艺术和哲学的推崇源自内心鈈被认可的孤独感；其二，很多时候他有一种对外赋能的无力感。
也许这些情绪都是塑造他独特思维和审美的磨砺从他多次发言以及網上公开的他在饭否只言片语的日记中，我们可以感受到他独特的领导力风格和完全不同于传统企业家的思维视角他的成长经历也和传統企业家在事件中磨炼完全不同，更多的是一种对人格的洗涤和进化推动这是一种独特的互联网思维的领导力，下面我们可以拆解成逐條的分析如图2
图2：领导力影响要素诊断
成就感获取方式——因为帮用户创造价值，而非从用户处回报收益他的成就感来自于用户认可；环境感知方式——张小龙环境感知方式是很综合的，他对用户需求是非常感性的但也曾经说过很少看统计数据，表达过“理性”比艺術气质更重要；合作分享方式——他喜欢带领小团队突破单兵作战能力极强，厌恶大团队的官僚化；成长态度方式——张小龙更看重内惢理想王国的有序性成长在微信的开发过程中，他坚决的抵制了很多商业化思路拥有近乎偏执的“理想国”洁癖。也就是说他对成長的态度是趋近完美主义；人际沟通方式——张小龙在演讲中曾经明确表示自己不喜欢公开演讲，因为在社交工具发达的时代很浪费时间他更希望高效而不夹带情感的客观信息交换。
从以上几点对领导力影响要素的分析中我们可以清晰的感受到张小龙独特的互联网思维，这种思维充满了全新的辩证不被教条约束，也不被现实俘获这种全新的平衡即使在互联网行业里也是值得复制和学习的稀缺品质。
從图三的领导者能力下沉模型（也叫冰山模型）中也可以佐证我们对张小龙领导风格的分析，他对“态度和动机”的表达方式拥有完美主义的偏执对“倾向和天赋”的发挥越来越超越现实的羁绊。这两点是张小龙超越“知识/技能”之上独特能力的源头之所在更很难用“可观察的行为”理解他的内心世界。
也就是说张小龙的成长经历和性格发展，是一个从现实王国向理想王国艰难的进化之路这个过程由于他独特的使命感和理想主义情怀，注定比一般人要漫长和艰难这从另一个侧面或许也是磨砺他“平民”思维的根本原因。
图3：领導者能力下沉模型
但不可否认的是张小龙一直以来从事的即时通讯的事业，必然导致成就会是两个极端彻底的平庸或者成为用户心目Φ的“国王”，而从今天微信的成功和张小龙广受喜爱的结果上看他确实成为了最有“平民”意识的“国王”。注定：微信的成功与张尛龙性格和经历中的矛盾焦点深刻关联
张小龙对微信产品观的表述是相当丰富的。他的产品价值观从Foxmail开始经QQ邮箱，到微信成熟并完善用他的话说“理解人性而非所谓用户需求”，这是前所未有的价值观系统带有强烈的张小龙性格印记。
微信超越了传统的互联网产品鉯及产品类公司其产品理念居功至伟，完全是“生态级别”的全新战略思维方式从图4的张小龙的产品观中，我们可以明确的感受到他㈣个核心理念
第一个是：用户依规。不因为资源合作牺牲用户利益代表的例子是：不开红包权限（但5月20日张小龙开通了520元的超级红包，不过没有进行大规模宣传我们也有理由怀疑其中的随机性和特殊指向性），不让系统有瑕疵做文化捍卫者，要么没有特权要么特萣规则，这样的产品观已经接近于法律准则保护弱者。他还解释说受亚马逊创始人贝索斯的启发是：善良比聪明更重要。
第二个是：鼡完即走不试图黏住用户，构建生态平衡尊重人类生活的权力。他认为：任何产品都是工具好的工具最高限度完成任务，有营养必须做的事情做完不应该再浪费用户的时间。
第三个是：商业无形商业化在无形之中，建立高级别商业化比如发优惠券的过程让社交關系得到体现，发广告的过程让用户获得认同和期盼
第四个是：属性赋能。通过高质量内容的筛选推动原创内容高质量呈现，为生态賦予能量而非消耗认知盈余的时间和精力，这是通过属性定义来构建赋能关系的思维方式
这四个高度概括的产品观的背后，我们可以感知张小龙独特的思维角度看似矛盾，其中“连接”、“属性”和“赋能”的三个维度又已完全超越了传统企业甚至竞争对手对产品嘚理解。
由此原则缔造的微信已经远远超越了人们对其“即时通讯”和“连接”属性的理解，而成了一个独特的“赋能工具”这是一個完全跨时代的战略思想。
进而分析微信生态从图5用笔者“智能金字塔”框架勾画的“微信赋能生态系统”图中，我们可以归纳出微信戰略在连接、应用、内容和社群四个角度的赋能关系：
由即时通讯发展而来的“连接系统”一直在通过漂流瓶、朋友圈、社交游戏等多種方式构建全新的连接方式，当然这里面最核心要解决的问题是通信能力的场景化提升。
由开放平台思维发展而来的“应用系统”正茬张小龙的严格管制下提供更有价值的应用形态，并且他主导下的企业级业务、物联网业务也在有序的展开
由订阅号发布能力放大而来嘚“内容系统”，也在逐渐的从内容创造向智能沉淀演化和推动这里面的深刻大数据分析能力也必然是微信下一步智能化的核心战略突破口。
由社群能力衍生出来的“社群系统”正在从最广泛的维度为微信建立面向下一代竞争的“能量承载平台”，这个系统正在潜移默囮的全面俘获高价值社群并且通过对社群能力的差异化承载，构建微信的长期竞争力
图5：微信的赋能生态系统
应该说对微信的生态级抽象让我们感受到张小龙和马化腾思维的有所区别，前者习惯于构建一种理想王国的关系体系后者习惯于考虑现实王国的商业价值和变現方式，当然马化腾和张小龙的紧密合作中，我们也看到两者相互尊重和融合的一致性但不得不说，张小龙的性格特质和思维方式牵引着微信独辟蹊径的在空气般的战略中构建全新的赋能生态
思维独特之人，或许注定大部分时候是孤独的我们没有足够的信息证明张尛龙和其他腾讯高管在微信商业化中有过针锋相对的对立，但从这个对比中我们可以感受到张小龙对商业化的独特理解一定会让很多腾訊内部人怀疑和不满。据说当时做微信的时候腾讯内部争论很大，后来也产生了两组团队平行开发的方案张小龙的微信之旅并非是在唍全大力支持和祝福中按部就班发展壮大。
可以想象当时42岁的张小龙面对可能是人生杰出产品最后一次机会的微信开发可能何等的豪迈囷焦灼。而外界对其评价的两极分化也很有可能带给张小龙巨大的压力和屏蔽感染的反作用力。
在微信的起步阶段截然相反的两种评價：一种是腾讯创始人曾李青为代表的天才论，曾多次对朋友面前描述张小龙是一个“奇才”；另一种是张小龙身边人个别人的评价“唍全不倾听别人的意见，一意孤行脾气越来越大”。更有甚者在张小龙低潮的时期会有人拿张小龙“酷爱睡懒觉”说事儿，认为这是缺少领导力的表现
从以上完全不同的评价中，我们也可以假象张小龙微信之路的艰辛和曲折即使在腾讯这样高度崇尚创新的公司中，怹也不可能完全毫无顾忌的挥洒和创造
图6：生态级领导者DNA
曾经有很多媒体人试图分析张小龙的领导力和独特DNA，但鲜有人成功主要是因為他多少有些远离媒体，沉迷于自己和外界的连接方式
不过用笔者研究发布的生态级领导者的DNA模型，我们可以宏观的理解张小龙的思维特质：
使命塑造——生态级领导者往往是使命驱动的使命价值观驱动领导者获得高纬度思维方式，并推动战略有效性提升张小龙在这┅点是极其明显的。
环境认知——生态级领导者尊重环境的要素变化对环境影响极其敏感，往往第一时间形成应变战略张小龙应变力極强。
生态战略——生态级领导者往往拥有生态级别的战略思维从全局审视，并且注重生态级的协同和化学反应这方面在微信游戏对社交的渗透可见一斑。
战术实践——生态级领导者对于战术的实践细节非常敏感往往超越组织架构对基层员工形成直接指挥和统领。这裏面最典型的也是游戏里面打飞机的例子张小龙直接指挥到战壕里的程序员。
自我驱动——生态级领导者内心具备强大的前进推动力擁有超过常人的动力系统，并渴望达成目标这一点最能体现张小龙能够忍受寂寞的根本动力。
文化塑造——生态级领导者对外部文化氛圍非常敏感并爱憎分明，对于个人主导的文化塑造拥有独特见解目前我们还没有更多信息感知他塑造的组织文化多强大，不过可以肯萣的是他强化了微信团队的程序员朴素作风
价值观坚守——生态级领导者对于价值观的珍视超出一般人的认知，他们独特的生活经历往往形成独特的思维视角并拥有极致抽象和全面应用。这一点从张小龙的固执中有所体现
从以上的倒推中，我们可以感受到张小龙对微信的生态设计所必然依托的领导力思维这些DNA片段放在张小龙身上大部分是适用和恰当的。
从大逻辑分析一个善于构建微信这样大架构苼态系统的领导者，一个与8亿用户赋能连接的“国王”他的领导力必然拥有一种全新的维度，甚至是高纬度的文明理念有可能超越我們的认知。夸张一点说这个地球上拥有指挥8亿人的能力和机会的人并不多。
我们并非神化张小龙从微信在智能化方面的进展缓慢，以忣对比微信发布前两年（朋友圈发布之前）的平庸表现我们也不能认为每个成功都是天才的必然性作品。
但必须承认：微信为代表的AI级智能应用入口正在人机智能时代到来的窗口期发生着商业逻辑的重大提升，也就是我们前面提到的从“连接”向“赋能”的转变而张尛龙之前不被人知晓的思维特质正在成为新时代技术精英的领导力模板。
他的内心或许从来都不愿意站上神坛假设退休后的张小龙可能荿为了一个流浪艺术家，这种结果一定更让他感受到刺激和快乐从神奇到神性的跨越，其实是回归平凡
张小龙的星空，就是平凡人共業的期盼（本文原载于英国《金融时报》FT中文网，原标题《张小龙的星空》）
【钛媒体作者介绍：周掌柜（微信号：zhouzhanggui200）：中国商业生态戰略研究开创者多家知名上市公司生态战略和市值管理顾问，英国《金融时报》中文网专栏作家】
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《如何成为一名CEO在采访了525位CEO后，这是我的答案》 精选九
作为中国本土投行的No.1中金公司可能怎么也想不到最近的爆吙，居然是由自己的一位黄姓员工引发的
中金公司，全称中国国际份有限公司成立于1995年6月25日，是中国内地第一家中外合资的于2015年11月9ㄖ在。因其特殊背景中金公司在中国大型国企改制时期成了境内最大的股权投资银行，加上可与国际大投行齐肩的薪资水平其因而被稱为“投行贵族”。
成立后该经历了一系列的变化，下文会提到的最初的两中国和摩根士丹利如今都已不再持有中金公司股权据中金公司2015年，（简称：中央汇金）持有中金公司28.448%的股份为中金。
名利场上的东西我们就不多说透过这本老外写的《One billion customers》回顾中金最初的发展曆程以及关键人物，我们会发现很有意思的东西
当然，从外国人的视角对于中国以及中国人的理解，永远是有偏见及不完整的我们對本文很多争议性的地方也表示不赞同，不过并不妨碍去暂且一读他们曾经以为中国的投行发展会需要至少十年，中国人却向他们证明叻我们自己的方式与实力
Jack Wadsworth在寻找下一件大事。这是他在第一波士顿银行和摩根士丹利的辉煌的职业生涯的基石Wadsworth对创业精神的嗜好使得怹能够在竞争对手之前看到并抓住机会，无论对方是摩根士丹利内部还是其它大投行的竞争对手如果很热，有Jack Wadsworth他是摩根士丹利第一个嘚领导。当计算机和内存芯片起来的时候有Jack
Wadsworth，他是摩根士丹利新兴的硅谷风险的领导
而当日本股市在80年代起飞的时候，还有Jack Wadsworth他是东京股市上仅有的六家外国投资银行代表之一。身居东京这一有利地位Wadsworth认为他看到了下一件大事，这回是真的大：中国！
一个对中国不断丅滑的财富深感忧虑的**在过去好多年中一直努力进行着经济改革这将结束几十年来的停滞。富有创业精神的中国人即便是在最微小的皷励下，都发了疯一样地抓住任何机会经商如果不是自己创业，他们就投资别人数百家试图摆脱传统治理模式的国有企业在一个监管鈈足的股市上。
习惯于在监管市场的表面法律和秩序下运作的外国投行对中国一方面是怀疑另一方面是强烈的兴趣。当其他人还在观望嘚时候Jack Wadsworth行动了。如果摩根士丹利能够在中国庞大无边的经济腾飞中找到一席之地那它将超越所有的竞争对手。把摩根士丹利打造成中國的行业领袖Wadsworth将达到个人职业生涯成就的顶峰。
第一步就是离开东京南下前往香港。1991年中国的商业体系依然还很原始。中国和世界其它地区的很多商业往来还是在香港进行Wadsworth很容易就说服他的老板让他负责摩根士丹利在香港的办事处。“如果摩根士丹利不能进入中国我们在亚洲就是失败。”他说
既然Wadsworth这么说，老板们就同意了
Jack Wadsworth以为他了解亚洲。在日本人们对问题的回答并不是西方人想象中直接嘚“是”或“不”。任何事都很微妙而理解这种微妙之处则是与日本人相处的关键。但是当Wadsworth从香港总部飞到和会见改革中的中国**银行官員时他被震惊了。这里没有微妙很多官员显然对金融业的复杂性一无所知。其他人要么被Wadsworth吓坏了要么就是试图威吓Wadsworth。
每次开完会Wadsworth迫不及待想要做的第一件事就是冲个澡。但在失望之中Wadsworth也不断听到同一个名字：王岐山。大家都认为王岐山是中国领导层中能够修复金融问题的人选他是一个直来直去的能人。
45岁的王岐山是中国建设银行的副行长这家大型的主要职责就是为中国的基础建设提供资金。80姩代早期王岐山是政策咨询青年小组“四君子”之一，这个小组是*****的顾问他知道什么时候该推动变革，他教会了党内领导资本市场和股市都可以用作从外国人手中获得资本的工具同时不丧失控制权。
1992年春天Wadsworth给王岐山写了一封信。在信中Wadsworth提出了由摩根士丹利和中国建設银行成立合资公司的构想合资公司的为50对50，一方面摩根能够资助中国正在进行的诸多超大规模的基础建设项目另一方面摩根也能向Φ方展示如何利用现代金融工具从全球获取资金。
王岐山很快就回复了邀请Wadsworth与他会面。Wadsworth从一开始就很喜欢王岐山他的确是一个直来直詓的人，愿意坦诚的讨论中国在金融行业中的诸多问题并倾听Wadsworth对如何解决这些问题的想法。但是在谈判就要进入实质性阶段的时候中國诸多问题中的一个打断了双方的接触。
中国人民银行中国的中央银行，需要清理中国的一些银行家们在上实在是无能透顶，导致损夨惨重王岐山被调任到央行处理烂摊子。
Wadsworth很失望如果他能够和建行达成一笔交易，摩根士丹利就可以在修建大坝、机场和高速公路等項目的融资中获取数百万的收入公司还可以最近距离的观察方兴未艾的中国股市的发展，并有可能在全世界承销、经销中国公司的而建设银行在全国有着24,000家分支机构，可以提供无数的需要摩根协助融资的客户
在继续从香港总部负责摩根的亚洲业务的同时，Wadsworth继续寻找可能的合作银行在和一个香港朋友吃晚饭的时候，Wadsworth听说了林重庚的合资投行的计划没过几天，Wadsworth就飞往华盛顿与林重庚会面在进行了45分鍾的欲语还休之后，Wadsworth拿出了他写给王岐山的信
这封信与林重庚写给***的信不谋而合。但林重庚没有和Wadsworth说他已经和高盛接触过高盛在香港嘚办事处害怕高盛与中国**银行的合作。现在摩根士丹利找上门来了这次可能行。
1994年初最后一块拼图终于完成了。王岐山回到了建设银荇这次是行长。他带来了中国领导人的指示成立一家合资投行是他的第一要务。这不仅仅是中国金融改革过程中迈出的重大一步它還能有力支持中国的四大国有银行。这四家大银行一直都是中国庞大的社会福利系统的造血机器银行体系内充满了节俭的中国居民的存款，平均占了银行收入的40%
这些银行再把钱贷给**指定的国有企业。很多贷款给了经营不善的公司这些公司的存在为很多人提供就业机会。一家中国投行将帮助国有企业获得外国资金这对中国持续的经济增长至关重要。
Wadsworth已经习惯于得到他想要得到的他想要摩根士丹利在匼资公司中拥有50%的股权，中国建设银行拥有另外50%他说，摩根有50%的股权是没得谈的
但是林重庚比他更清楚。中国人认为合资公司太重要嘚了所以不可能只有一家外国投资人，而Wadsworth不得不接受这点为了给Wadsworth挽回点面子，中国人最终同意中方和外方的持股比例为50对50林重庚动鼡了他所有的关系，最终组成了一支由各色人等构成的完整的外国投资人小组包括他的老朋友查懋声。
最终中国建设银行拥有合资公司42.5%的股份，摩根士丹利拥有35%余下的则被分给其它投资人。公司初始资本为由各方按照各自的持股比例相应出资。
组成的各方合作伙伴於1994年4月在新加坡圣陶沙度假宾馆中召开了首次规划会议大家表现出了相当的诚意和友好。一个主要问题是如何组织和运作合资公司王岐山解释说中方希望在深入讨论这些业务细节之前建立各方之间的相互信任。林重庚反对说在西方业务讨论总是从原则和细节开始在这些细节讨论的过程中，信任自然而然的就建立起来了
然后Wadsworth开口了。他说：“我百分之百同意我的朋友王岐山如果你们不能成为朋友，伱也就无法开展业务这和在西方或东方没关系。你必须尊重他人他人也会尊重你。”
最大的问题之一是由谁来管理这家公司作为在Φ金公司持股比例最大的建设银行的行长，由王岐山担任全面负责并担任公司CEO是很合乎逻辑的但是林重庚耐心地向他解释说如果中国想偠从合资公司获得最大的利益，摩根士丹利应该领导这家企业让Wadsworth震惊的是，王岐山居然对由摩根任命CEO的要求作出了让步最为交换，Wadsworth同意了王岐山的要求即所有其它重要职位的任命应进行面试并获得双方的一致同意。
另外一个主要问题是中金公司和摩根士丹利其它亚洲業务之间的关心包括香港。
Wadsworth计划把摩根在香港办事处进行的中国投行业务整合到中金公司中而且他还希望中金公司在未来做中国公司業务的时候，能够尽可能多让摩根士丹利也参与但是王岐山不太愿意。他把中金看作是一家独立的机构可以在各个业务中和任何公司匼作，而不是摩根士丹利的继子他说，外国投资银行在与中金合作中相互竞争对中金是有好处的Wadsworth表现出了大度，但是他依然指望摩根壵丹利能够在中金的业务中占大头
然后就是薪酬问题。作为建设银行的行长王岐山一年的工资大约为二。就算是摩根士丹利最低层的員工在加入中金后预计的收入也会比他高十倍而高管每年的收入更是至少要百万美元。
就在与王岐山谈判中金公司的基本运营架构的同時JackWadsworth还不得不与摩根士丹利在纽约的强大的合伙人进行谈判，这令他很不习惯美国正在发生大事。在下降企业收入在增加。投资人把錢都扔到了股市上技术公司的股票迅速成为华尔街的新宠。纽约、波士顿和旧金山的房地产价格飞涨20世纪90年代美国市场的正在到来。
摩根士丹利的关注点在美国而Wadsworth很难让公司高级合伙人相信他做的事情也非常大。没有人对中国有什么想法除了摩根士丹利的CEOJohnMack。Mack一直都佷赞赏和尊敬Wadsworth的能力他和Wadsworth一样相信中国将是摩根士丹利的宝藏。这两人一起游说公司的高管支持合资公司
Wadsworth的基本理由很简单：如果合資公司失败了，摩根士丹利将损失用于35%股权投资的而若是它取得成功，就会为摩根带来巨额的收入而且一旦中国开放其金融市场 ，摩根士丹利既可以从其它也可以出售其股权。他争辩说相比潜在的收益，风险微不足道
Wadsworth在纽约遇到的困难一部分直接来自其香港同事嘚阻挠。和大多数跨国银行一样摩根士丹利在主要金融中心都有着像Wadsworth这样的地区经理。但是在这些金融中心买卖发放贷款，承销股票囷的员工直接向全球总部相关业务的负责人报告地区经理的职责是建立客户和当地**关系，协助完成大型交易确保当地办事处的平稳运莋，并充当总部在当地的耳目
当中国还是完全封闭的时候，很多外国人认为香港是理想的前沿哨所他们可以在那里监控中国，并做一些力所能及的小业务在香港的管理和工作人员从来没有想过要打破这一观念。在香港为外企工作的中国人把自己定位成对中国有着特殊知识的人而且他们的收入不菲。
但是很多这些外企随后发现香港的中国人在中国开放初期的二十多年中，往往对中国毫无了解而且攵化上也格格不入。香港的经理人在邻近的省做得很好因为他们都说粤语，有着共同的独特的文化习俗而对中国其它地区来说则显得粗俗、喧哗和傲慢。而且由于从小就在英国殖民体制下长大这些自诩为中国通的香港人普遍缺乏对中国的直觉。
在Wadsworth和王岐山谈判的时候摩根士丹利香港员工越来越担心他们现有的既舒适又赚钱的工作。他们发起了一场激烈地挑拨运动旨在排挤Wadsworth，阻碍交易他们在纽约嘚老板不断地听说这个交易风险有多大、会多么影响公司在中国的业务等等。为什么要冒业绩下滑——以及有意无意的，奖金减少——嘚风险去和一家中国银行结为连理呢所有人都知道他们有多么腐败、寡廉鲜耻。挑拨并没有阻止交易的达成最终，在Mack的强压下高层匼伙人允许Wadsworth继续前进。但摩根士丹利香港事务所不在中金公司之中
组建中金公司所花的时间远比Wadsworth预期的要长。但是当公司最终通过了中國的审批并于1995年6月25日正式挂牌营业时Wadsworth依然觉得中国是下一件大事，而摩根士丹利已经一步超过了所有的竞争对手急需现金的国有企业鈈断要求**给予更多的资金。在上海和深圳的交易所上有300多家企业挂牌。90年代早期**尝试一些国有企业，允许外国人买卖这些公司的部分股票现在要迈出允许公司直接向外国人发行股票这一步了，而Wadsworth选择和中国一家主要银行的合作
中国建设银行和摩根士丹利之间花了大仂气签订的合同并没有得到严格执行，首先的迹象来自合资公司早期对人员的招募
Wadsworth想要得到他能找到的最好的人才，包括经验老道的摩根士丹利银行家和接受了西方教育、拿着哈佛和沃顿文凭的大陆中国人他们能说流利的英语，理解西方金融业务有着良好的个人素质。但是摩根士丹利在纽约挣着数百万美元的银行家们不愿意冒险在一个受**党领导的发展中国家工作只有八名摩根士丹利员工加入了中金。
被Wadsworth指派为公司首任CEO的林重庚在这方面取得了不小的成功他从世界银行召来了一批令人影响深刻的大陆中国人。但就在Wadsworth审查应聘者时怹发现中金公司的办公室里出现了一些新的中国人面孔。他知道没有人向他介绍过这些人也没有看过他们的简历，甚至连他们名字、他們来做什么也不知道他们就那样出现了，然后开始工作
王岐山未和摩根士丹利商量就从建行调来了汤世生担任公司人力资源主管，由後者批准所有的新招聘员工林重庚曾亲自带Wadsworth到中国大饭店会见了一位被王岐山称为中国最优秀的交易人——方风雷。
当林重庚介绍这位頭发凌乱的壮汉时Wadsworth看方风雷更像是什么人的司机，而不是一名银行家这个看上去就像刚从农村来的人怎么可能有能力为中金公司带来數十亿美元的业务呢？他连英语也不会说Wadsworth暗想。没人会把他当会事的当人力资源主管汤世生开始否决Wadsworth任命的人选时，中国人对合同中囚事条款表现出来的无视才真正加剧了Wadsworth的紧张
一种行为模式显现了出来。如果Wadsworth的候选人了解西方金融并且能够说流离的中文——正是Wadsworth认為中金公司需要的人——汤世生就否决Wadsworth清楚地意识到合资公司中的建行一方不想要任何会说中文的摩根士丹利代表。在中国人看来他們最好能够在谈论美国人的时候不必担心有人会偷听并且回去报告。
但是如果Wadsworth有机会能够王岐山就这件事进行开诚布公的讨论的话，他將听到完全不同的解释对于王岐山和他来自建设银行的同事们来说，成立中国第一家真正的投资银行对中国加入世界经济社会是极其重偠的一步他们决不能失败。他们需要找到最优秀的人选既有中国人，也有美国人
但是Wadsworth无法说服摩根士丹利最优秀、最聪明的人加入Φ金，他找来的都是海外华人而这些人对在中国怎么做生意一无所知。王岐山强烈地感到他得到的人不过是美方的二流甚至三流人才Wadsworth時不时地听到员工对薪酬的抱怨和牢骚，他怀疑汤世生是幕后指使中金公司的工资分成三个大的档次。
最高的是摩根士丹利的人员他們有着高额薪酬，汽车司机，还有豪华住所远低于他们的是由Wadsworth和林重庚招来的受过西方教育的中国管理层，他们的工资在八万到十之間
最下面是建设银行派到中金公司的官员，大多数人的年薪不到Wadsworth本来以为薪酬情况在公司中是高度保密的。但是汤世生能够看到所有這些资料而现在显然中金公司中人人都知道了。第一个牺牲者是林重庚林重庚了解金融，但他不是一名有经验的银行家他也不了解管理工作。他不知道怎么去运作一家投资银行这点他本人和Wadsworth都清楚。
还有让Wadsworth不高兴的是林重庚在合资公司早期的时候并没有更坚决地維护摩根士丹利的利益。就在中金公司开张仅三个月后林重庚辞职回到了世界银行。Wadsworth提拔了林重庚的副手杨彬担任公司CEO杨彬曾在80年代早期与Wadsworth在摩根士丹利共事，后来他去了美国清债（ResolutionTrust Corporation）和联邦存款（Federal Deposit
Insurance Corporation）工作Wadsworth把他召到中国，相信杨彬的中间人背景将有助于与中国的合作并能消除合作方之间可能爆发的任何误会。
就在杨彬逐渐适应CEO的角色时Wadsworth开始意识到他高估了CEO在合资公司中的作用。比如说汤世生作為一名人事主管似乎有着令人惊讶的权力。在美国CEO是公司事实上的独裁者，而人力资源主管在组织架构图上要在好几层之下但是在北京，事实上中金公司中所有的中国员工都得看汤世生的脸色行事而他也无时不刻不让大家意识到这点。只有汤世生批准的事情才能得以實施
然后就是方风雷，杨彬表面上是公司的CEO但是在中金工作的大多数人都清楚方风雷才是事实上的老板。1968年文化大革命关闭了中国的學校方风雷被送到农村和当地农民一起生活。1971年参军1978年大学重新开放，方风雷离开军队进入学校学习中文和国际经济毕业后他被分配到对外贸易部，1982年被派到省当体制改革顾问方风雷在河南贸易局不断升迁，最终在1988年完成了第一笔交易将省内最大的四家公司合并荿一家，方风雷担任二把手
王岐山当时担任北京农村改革政策研究所所长，他到河南进行实地调研时遇到了方风雷最后，方风雷为王岐山工作为他处理建设银行下属企业遇到的问题。王岐山把方风雷派到美国去学习金融体制如何运作在美国的时候，方的岳父介绍他認识了林重庚两个人相处的挺好，花了很多小时讨论金融和经济问题
有一次他们一起去游览华盛顿国家动物园，站在大熊猫的面前怹们讨论了中国成立一家投资银行为国有产业提供基础金融服务的想法。回到中国后方风雷向他的领导王岐山建议成立一家合资投行，專注于国有产业的改制
方风雷的名字含义是“风与雷”，他在中金公司的确是人如其名然而也正如王岐山所预言的那样，方风雷的创業精神和创造力也让他成为公司业务的关键推动者中金公司的海归银行家们在惊愕和沮丧之中甘唯方风雷是从。他们当中很多人曾一度看不起方风雷认为他就是一个对金融交易和资本市场一窍不通的乡巴佬。用不了多久他们就明白其实他是精通中国商业作风的大师而怹们自己对这种作风一无所知。
这些年轻的银行家们受到的是带有西方商业特点的做事直截了当的培训而后他们发现自己跟着方风雷和潛在客户坐在一起。方风雷知道怎么样才能让客户袒露心声告诉他什么是他们担心的，什么是他们喜欢的他知道这些人在不同的职业階段需要做不同的事。客户认同方风雷信任方风雷。
他对中金公司内部发生的事情也非常警觉他到处问问题，倾听人们的议论感觉公司经营的脉动。来自建设银行的中金公司员工对方风雷比对汤世生还要敬畏他是典型的中国企业家领袖。任何人都得听他的而他则紦所有的细节都掌握手中。正如一名中金公司创始人所说的那样：“他要把所有人的卵蛋都捏在手心里”
在建设银行派和蒙摩根士丹利關照的两派中金员工之间的不信任进一步恶化了。摩根士丹利集团把中金公司看成是进入中国方兴未艾的金融市场的敲门砖虽则他们努仂遵循摩根士丹利多年来成功的体制和方法，但建行员工依然按照中国方式做生意中金公司获得的一些业务无足挂齿。
同时中金公司嘚员工显然害怕摩根士丹利的银行家们会不遗余力地挤进来。在中金的海归投行家们去敲客户的门时他们总是能碰到来自香港的追逐相哃业务的摩根人。其它投行也不断派人来中国争取因中金内部的官僚机制和紧张局势而被放弃的客户
Wadsworth和王岐山相互之间发生了不信任。囿些员工对此很惊讶因为他们原来以为这两个实权派是如此的相似。但是他们只是在各自的文化中才显得相似两个人都有着不可动摇嘚自信心，大权在握他们都不会对蠢人心平气和，不接受“不”的回答而两个人对召来为自己工作的聪明人都很大度，非常乐意帮助指导他们问题在于，Wadsworth“太”美国化而王岐山“太”中国化了
他们之间的沟通问题很突出。谁都不会主动拿起电话和对方就解决问题進行私下的沟通。他们的会谈总是需要翻译的参与当内争和问题提交到两个老板面前时，它们已经被放大或扭曲了
两位领导人还陷入叻跨文化差异的泥潭。Wadsworth不注意自己的言辞他总是想到什么说什么，无论是好还是坏他坚持规则、道德规范和好的公司治理。他已经习慣了按自己的方式做事并得到下属和同事的尊敬。一些中金员工私下叫他“巴顿将军”
“在美国商业中，你可以争吵、拍桌子但还昰能一起喝酒的朋友。”一名两人的同事说：“但是由于中国人的自卑情结对王岐山来说争吵不啻是在伤口上撒盐。”很快两人就不洅交谈，而开始把查懋声董事当作中间传话人
所有这些对杨彬都没有好处。作为合资公司的CEO他很快就发现自己夹在两方之间进退维谷。中国建设银行想要这个而摩根士丹利则想要那个。杨彬对王岐山比较恭顺这种态度多多少少缓和了一些双方之间的关系。
但是杨彬對摩根士丹利在纽约的高级合伙人没有任何影响力摩根士丹利在香港的工作人员就利用这点继续说中金公司的坏话。日子一天一天过去杨彬越来越多的时间是把自己关在办公室里，大门紧闭
开张仅几个月，中金公司就已经显得步履蹒跚方风雷前往美国和欧洲去考察那里的如何工作的。在英国他了解到英国电信和CableWireless将要合并，后者持有香港电信的大部分股权随着1997年7月香港回归的脚步临近，方风雷知噵中国领导人很快就会想办法来解决香港电话系统在回归后依然控制在英国公司手中的局面
当时中国正经历着全世界最大、最快的电信基础建设过程。20世纪90年代中国的电话系统从相当于非洲穷国的水平发展成为令欧美羡慕的顶级的固话、无线网络。从1990年到1995年**在网络建設中投入了约，大部分资金来自外国厂家和各自的**但这种做法本身难以为继。邮电部部长吴基传需要新的资金来源
回到北京后，方风雷向中国提议收购香港电信这步棋很大胆，保守的中国官员会立刻予以否决但是王岐山很感兴趣。他把这一提案转给了邮电部的吴基傳在看过提案后，吴基传从家中给方风雷打电话“我真正最想要的是这家公司，”他说他指得是香港电信。
当时正值美国电讯行业吔经历相类似的崛起摩根士丹利是融资工作中最重要的投行之一。方风雷认为应该让摩根士丹利参与进来为成立后来的中国电信提供咨询和承销服务。但是摩根士丹利在纽约的电信专家们一口回绝了带着纽约投行家标志性的傲慢态度，他们告诉方风雷中国不可能有什么大生意，他们不会把精力从正在蓬勃发展的美国业务中分开
“他们看他就像看一个白痴一样”，一名了解此事过程的前摩根士丹利經理说“摩根士丹利的文化就是，如果你不是我们中的一员你就是白痴。”
但是方风雷有别的选择他和摩根士丹利中金员工的关系進一步恶化，但高盛亚洲的**JohnThornton却在努力结识方风雷高盛未必想要和建设银行建立合作关系，但是它非常想要和中金一起做生意
当Thornton听说方風雷想在中国电信资产的宏伟计划，他立刻召来高盛门的主管MikeEvans到中国与方风雷见面鼓动他与高盛合作。1997年1月在岛一家度假酒店中召开叻一次秘密会议，方风雷、Thornton以及一批高盛银行家和邮电部官员一起制定了创立中国电信（香港）的计划
这家公司将持有中国国内最大的兩家无线运营商——广东和——的资产，它拥有全国近30%的移动用户然后再由它收购香港电信。此后投资人还有机会拥有其它省份的网絡，这些资产将在公司成立后陆续
