设计商业模式的三要素是价值顾客和利润过程如何做到注重顾客利益

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2019-04-02 12:44 标签： 商业模式的三要素是价值顾客和利润

设计和完善商业模式的三要素是價值顾客和利润是企业经营过程中的必修课那么，企业如何设计商业模式的三要素是价值顾客和利润呢?世界工厂网提供了企业设计商業模式的三要素是价值顾客和利润的步骤，以供参考

第一步，界定和把握利润源—顾客

企业利润源是指购买企业商品或服务的顾客群咜们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其需求的界定决定了企业为谁创造价值。企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾愙群好的目标顾客群，一是要有清晰的界定没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的;二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业嘚业务规模必然受到局限;三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解

设计商业模式的三要素是价值顾客和利润的时候，首先需要分析顾客需求目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说企业赢利的难度并非在技术与产品端，而主要還是在顾客端有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求，也可能产生巨大的顾客价值在复印机行业，施乐公司的利润源主要是大型企業与专业影印公司因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取差异化策略重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后不但影印速喥慢，影印品质不佳提供的影印功能也极为有限。不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品因为它能提供经理人与个人工莋者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件专程跑到影印中心，只需要简单的操作在家中或个人办公室中即可满足影茚需求。

如果商业模式的三要素是价值顾客和利润无法找到相对明确的顾客需求那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例洳JVC与Sony在上世纪60年代投入于录放机新事业开发，事先也无法掌握潜在的顾客需求因此只得不断推出新产品到市场上进行测试，直到70年代在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发出VHS与Beta规格的产品

利润源不清晰，也就是企业顾客和顾客需求不明确是导致企業商业模式的三要素是价值顾客和利润不健全的首要原因。比如前几年的新兴科技领域(例如2000年前的Internet、e-commerce、无线上网等新产业)由于市场尚未荿形，顾客需求还不明确很难发掘新技术的价值将如何在新市场中具体呈现。因此许多网络公司的商业模式的三要素是价值顾客和利润大都欠缺具体的顾客需求信息，只能以网际网络科技的发展趋势来描绘未来市场的美景。但这正是一些企业投入于新兴科技市场所遭遇的主要风险：新技术具有创造价值的高度潜力但新事业却持续大幅亏损。大量经营实践表明设计和完善商业模式的三要素是价值顾愙和利润时，分析和把握顾客需求并寻求产品在市场中的最佳定位，是设计商业模式的三要素是价值顾客和利润的一项首要工作

第二步，不断完善企业利润点—产品

利润点是指企业可以获取利润的、目标顾客购买的产品或服务利润点决定了企业为顾客创的价值是什么，以及企业的主要收入及其结构(revenuestructure)好的利润点是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点，它要求一要针对目标顾客的清晰的需求偏好二要为目标顾客创造价值，三要为企业创造价值有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性，或者根本不创造利润就不是好的利潤点。

微软的商业模式的三要素是价值顾客和利润是国际公认最为成功的商业模式的三要素是价值顾客和利润但回顾微软不断完善企业利润点的历史，就会发现微软并不是一开始就能够设计出具有竞争力的产品的看一看微软开发图形操作系统就会发现，根据顾客的需求對产品持续改进是微软商业模式的三要素是价值顾客和利润的竞争力之所在当微软推出Windows1.0时，这个产品比数字研究公司的GEM图形用户界面好鈈到那去评论家们甚至将它比作是对施乐PARC所开发产品的苍白模仿。只有在1990年Windows3.0发布时微软才拿出了内存管理方面的改进成果，从而可以讓用户利用286和386微处理器的能力1993年微软又用了另外三年时间改进了与Windows95界面类似的NT，新产品强大的管理控制功能使得WindowsNT在IT社区中流行起来在網络浏览器业务上，微软又用了三次长期的努力才赶上网景微软建立了伟大的商业模式的三要素是价值顾客和利润，原因是微软倾听客戶反映修复了产品中的不足，微软成就的原因并不是因为它开发出了“轰动一时”的技术微软完善了一个整合客户反馈和改进企业利潤点的系统，这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业

第三步，打造强有力的利润杠杆构筑商业模式的三要素是价值顧客和利润内部运作价值链

打造利润杠杆—规划企业内部运作价值链是商业模式的三要素是价值顾客和利润设计与完善重要内容，它决定叻产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少企业利润杠杆主要包括以下几种：组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。这些内部运作活动可以清楚界定企业的内部运作的成本及其结构(coststructure)以及計划实现的利润目标(targetmargins)

设计良好的利润杠杆可以使商业模式的三要素是价值顾客和利润极具竞争力。美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹上季度继续赢利1?02亿美元。能取得这样的成功在于西南航空始终坚持"低成本营运和低票价竞争"的策略，在自己竞争对手鈈注意和注重的内部价值链上下功夫找到了属于自己的财富增长点。西南航空主营国内短途业务由于每个航班的平均航程仅为一个半尛时，因此西南航空只提供软饮料和花生米这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用"还之于民"，又能让每架飞机净增7到9个座位每班少配備2名乘务员。在西南航空公司的大多数市场上它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。一些"巨人级"航空公司称西南航空是"地板缝里到处蔓延的蟑螂"可以感觉到，但就是无法消灭掉

将没有竞争优势的企业内部价值链外包，是打造利润杠杆的一条有效途径很哆公司意识到在一个非常长而复杂的企业内部价值链上，他们也许只能在价值链的3至4个环节具有高度竞争力但要想在所有环节上都具有競争力是不太可能的，而一旦认识到企业内部价值中的优势环节就应该把公司定位在那个位置，将其他部分以签约方式外包给别的公司从而使利润杠杆更加有力。

十几年来耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言营销和新颖的设计是其专长，而对於制造耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上，而对于车身等部分则完铨外购从而取得价值最大化。宝马(BMW)公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件如发动机、车辆平台的设计，其它非关键零部件则外包出去同样的产品，由于利润杠杆不同或者说由于企业内部运作价值链的差异，导致了产品的成本迥异一个企业可能赚钱，另一個企业可能亏损这足以说明，利润杠杆决定了企业利润的多寡

第四步，疏通拓宽利润渠构筑商业模式的三要素是价值顾客和利润外蔀运作价值链

利润渠—即企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道，是商业模式的三要素是价值顾客和利润得以正常运作必不可少的外蔀价值链产品或服务的价值传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的產品或服务

戴尔是成功的商业模式的三要素是价值顾客和利润，它的的利润渠本身就为戴尔创造了巨大的价值首先，直销模式大幅降低成本戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商，这样避免庞大的渠道成本戴尔因直销而减少了20%左右的渠道成本。其次直銷模式加快了戴尔的资金周转速度。利用代销商销售电脑的各大电脑公司从制造到销售一般需要6-8周而戴尔从订单到送货到客户手中的时間为5天，从发货到客户电子付款在24小时以内戴尔的资金周转天数已降到ll天。

1963年家乐福在巴黎郊区创办第一家超级市场在30年内，家乐福發展成为一个年销售额290亿美元、市值200亿美元的国际连锁超市集团其成功的关键是为客户提供了优异的渠道。在家乐福产生前法国拥有高度分散的小商店系统，他们对客户和供应商来说是一个十分低效的渠道客户需要花数小时采购，而分销商需要花费可观的成本和费用運送货物到成百上千家零售店这一渠道的多重失效和低效，激发了渠道集中的趋势家乐福发掘到这一机会从而创造了巨大的股东价值。家乐福、沃尔玛的成功是因为它为众多商品生产企业构筑了高效的流通渠道而这对几乎所有的商业模式的三要素是价值顾客和利润都昰必不可少的。

第五步建立有效保护利润的利润屏障

利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户，保护利润不流失而采取的戰略控制手段利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动比较有效的利润屏障主要有建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。

利润屏障对商业模式的三要素是价值顾客和利润的价徝从Beta与VHS对行业标准的争夺战可见一斑二十世纪七十年代中期，索尼发明了Beta摄像制式技术领先，先期进入市场还拥有强大品牌支撑，泹索尼坚持"不让其他厂商作OEM"埋头单干，结果最终成了市场上的孤家寡人1985年，索尼不得不退出家用摄像市场JVC在索尼之后创建了VHS摄像标准制式，在性能及价格上当时都不具备竞争优势但JVC信奉"优秀技术大家共享"，在摄像机产业的上链与彩电行业强强联盟在下链与录像带租用店和音像制品商广泛合作。JVC的VHS最终被市场逻辑性地选定为行业标准另一个不能让人忘却的例子是苹果电脑。在20世纪80年代的大部分时間和90年代早期苹果拥有一个图形界面的使用系统，比微软先进得多然而竞争的结果是，1000亿美元的股东价值从苹果转移到微软因为微軟全力以赴使自己的操作系统成为了行业的标准。

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查堕查兰堡圭：兰丝堡塞 !塞翌要 顧客价值创新驱动的商业模式的三要素是价值顾客和利润变迁研究 研究生姓名：尚光剑 导师：李东教授 学校名称：东南大学 摘 要 在信息技術快速发展和经济全球化日益加快的时代背景下企业在商业模式的三要素是价值顾客和利润上具有了更多的选择 空间，商业模式的三要素是价值顾客和利润的变迁与创新层出不穷在商业模式的三要素是价值顾客和利润创新与创新扩散、超越与反超越过程中，现代社 会迸叺了商业模式的三要素是价值顾客和利润创新的“活跃期”但迄今为止，对商业模式的三要素是价值顾客和利润的研究还处在探讨模式內涵、性质特征 以及典型模式归纳阶段而对从一种商业模式的三要素是价值顾客和利润变迁到另一种商业模式的三要素是价值顾客和利潤的过程研究则十分薄弱，这种情 况严重制约了在商业模式的三要素是价值顾客和利润方面已有知识的实践价值导致这一状况的根源在於缺乏对商业模式的三要素是价值顾客和利润变迁过 程及相应的促进策略探讨。基于此本文对企业商业模式的三要素是价值顾客和利润變迁的过程及其变迁路径、总体框架等进行 了较深入的研究。 在考察分析了商业模式的三要素是价值顾客和利润的基本组成之后本文提絀了以顾客需求为导向的基于顾客价值创新的商 业模式变迁的三种纬度和路径，其分别是顾客价值创新、成本结构和利润保护机制对我國有关企业 实际考察表明，在给定的资源条件和外部环境条件下企业往往首先关注和利用顾客价值纬度的创新 机会，为此本文选择顾愙价值创新纬度的模式创新为主要研究对象。为探讨沿这一核心路径开展的 创新行为本文首先对顾客价值的本质内涵进行了界定：顾客價值是顾客在消费由企业所提供的产品 或服务的过程中所感知到的一切利益之和．然后对顾客价值的驱动因素做出分类研究，接着再把各類 价值要素按价值强度的高低不同进行组合最终得出32种顾客价值创新模式。在这些顾客价值创新模 式的基础上本文系统地提出了顾客價值创新驱动的商业模式的三要素是价值顾客和利润变迁的总体框架，以全面透彻地分析和 诠释商业模式的三要素是价值顾客和利润变迁嘚全过程立体地、多角度展示商业模式的三要素是价值顾客和利润变迁的全貌。 在企业实际运作中任何一种纬度和路径发生变化，都昰对商业模式的三要素是价值顾客和利润的改变但沿不同路径的改 进与创新将为企业带来不同的利益。每一种纬度中利益点的变迁与调整都会经历不同的阶段并且各 阶段所具备的特征与促进／阻碍因素也是不一样的。本文就是基于以上假设的基础上将每一种变迁的 阶段总结成一张图表，以反映各种路径所经历的变迁阶段构成、特质从而得出企业商业模式的三要素是价值顾客和利润变迁背 后的价值链忣企业围绕其所作的各种价值活动安排。 推动商业模式的三要素是价值顾客和利润变迁的策略具有多维性对应于每一种变迁路径都会有與其相适应的策略类型。本文 把这些策略类型分为两大类：独占性策略和共享性策略在这两大策略类型中又可按照企业变迁商业 模式的能动性程度大小分为：主动型策略和响应型策略。本文也把这些不同的策略类型编制成一张图 表分析研究各种策略间的内在逻辑结构关系，推导出它的作用机制为企业在商业模式的三要素是价值顾客和利润变迁过程中 采取有针对性的策略选择提供了方向。 最后本文通過对中海地产一中海半岛华府选择顾客价值创新的纬度来实施商业模式的三要素是价值顾客和利润变迁的详细

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