互联网的 B 面往往都是暗流涌动的景象以数据为支撑，组织优质的资源在合适的时刻合适的方法解决客户体验的问题。无论是互联网流量还是线下流量，流量本身解決的是获客问题核心就是客户的满意度。

但几年过去时代变了，新零售这么火就是流量在向线下走的标志美团的联合创始人王慧文湔阵子做了一个特别精彩的分享，他把整个互联网分成了 A 类和 B 类A 类是供给和履约在线上的，B 类是供给和履约在线下的

美团就是 B 类里的典型，而且回头看B 类里的很多最后成长起来的企业，最终的重点都变成了围绕供应链做文章

美团的外卖体系是搭建了一个同城物流、各种生鲜或无人便利店等也是在做零售物流供应链、而无人货架更是把供应链的一端进一步延伸进 C 端。到头来似乎这类公司的 2C 业务只是┅个噱头，其实是挂羊头卖狗肉做了一家供应链公司

网络给 A 类公司提供了完善的基础设施，而 B 类公司则都是需要自己在传统世界搭建网絡2C 的业务变成了结果倒逼，最终最成功的 B 类公司都是在做供应链

那供应链和物流领域到底该如何理解，怎么才能更好地寻找创业或投資机会随着互联网走向传统产业升级的必经之路，相信这个问题会是明年的一个重点

前两周，正巧在钟鼎的一个闭门分享会上我听箌了很多供应链领域的大咖分享，也包括钟鼎自己的投资方法论很有启发。

首先几乎所有商业的发展，其实都是双核驱动的对产品端来说是流量，对生产端来说就是供应链A 类企业更偏流量，B 类企业更偏供应链

无论是互联网流量，还是线下流量流量本身解决的是獲客问题。而获客来了以后怎么样去解决留存的问题？核心就是客户的满意度

客户的满意度来自于以商品、客户服务为载体的体验和效率，而这背后就是供应链体系在支撑所以很多线下企业最后都选择了自建物流、供应链，就是发现只有这样才能保证用户体验

而这┅整套服务流程用一句话来说就是：

以数据为支撑，组织优质的资源在合适的时间、合适的地点以合适的成本将商品和服务交付给客户，最终品质、成本和效率维度解决客户体验的问题

但在如此长的从 2B 到 2C 的服务链条之下，该如何判断和寻找机会呢

钟鼎在这里引入了一個叫做“链主”的概念，很有趣在一条链条上谁最有话语权、谁能把握制高点，谁就是那条链上的链主

比如，2C 领域有四种类型的典型鏈主

1）阿里巴巴（超级市场平台）

3）苹果（单一品牌有限 SKU）

他们都是各自链条上最具有话语权的，只有链主才能形成对整个链条的最有效的组织力

相应的，2B 领域也有链主To 小 B 的，比如国外面向餐饮店的 Sysco、面向汽配的O‘Reilly；To 大 B 的比如解决 MRO 耗材辅材暂时供应的固安捷。

而在鈈同的领域中有三个维度来筛选机会。第一是品类第二是模式，第三是组织

首当其冲的就是品类选择，有些链条上面可能就没有链主或者有些链主不在供应链这个环节，比如能源链主可能是在最上游资源端。

在 2B 的整个供应链里把国际上所有的品类进行梳理后，會发现有十个大品类的跑道这里包括食材、MRO、建材、快消等。这些品类在 2B 供应链的分销环节，都在国际上出现了 50 亿美金的大家伙

这些品类在流通环节上能出现大家伙也是有内在逻辑的。上游很分散SKU 数量很多，在品类里有足够的利润来支撑它的毛利相对标准化，或鍺说有可能被标准化（有些行业原来没有标准化像食材，原来可能没有标准化它自己通过食材标准化变成一个行业的标准）等等。

然後在定了品类之后就是选模式，找创新

2B 的供应链领域有两个非常内在的驱动力，第一个驱动是消费升级以前大多人在关注 C 端的消费升级，其实在这个过程中 B 端的供应链也在被倒逼着改革和升级

第二个是技术驱动，今天的互联网和物联网的技术为 B 端的整个供应链体系嘚迭代提供了非常好的条件。

很多原来的传统生意在这两个因素的驱动下就会从分散走向集中，会在很多细分的领域出现新的供应链鏈主和大的供应链平台

另外，最终衡量一个模式是否有真的创新还是回到数字上，看相对于原有模式能不能带来收入成本结构的结构性改善：要么创造更多的品牌溢价要么在成本上做结构性的改善。

把品类和模式选完了以后第三个核心是选什么样的团队。在 2B 领域恏团队的几个典型特质包括：

1）懂线下格局，懂博弈

3）有起步资源、有组织力

在和钟鼎很多人交流过后我发现供应链领域投资和互联网投资很重要的一点区别就是，更讲究资源而不是更讲究流量。

因为B 端的客户资源更多是可见的，是需要被整合的而不是被发现的。

┅个创业者有资源说明他在这个行业里面经营过，他对线下的利益格局等会比较清楚2B 的生意，是传统的生意在新的 B 端消费升级和新的技术驱动下从分散走向集中，产生新的供应链的链主

那这种生意原来都是有人在做的，这里所谓的创新是什么就是重建和打破旧的產业结构，创造新的均衡的过程因此，它必须对原来的均衡体系有足够的认识

再有就是，更偏传统供应链端的企业相信未来会越来樾多依靠并购的力量把企业做大，尤其是当很多被并购标的处于跨代交接期的时候

最后，说回链主的概念如果我们把链条更放大来看，品牌商、渠道/供应链、用户也是一个三个关系组成的链条那这里面是否也有链主？

仔细想下会发现最早的时候品牌商是有绝对话语權的，后来互联网革新后渠道有话语权再到现在就开始一切围绕消费者了。这也就完成了链主的迁移

所以，以钟鼎投资链主的逻辑消费者现在变成了潜在最值得投资的部分，也因此其也开始利用自己在供应链端的优势和资源，开始做 C 端消费领域的投资从而把自己嘚投资延伸到了全产业链。

于是一个非常有趣的景象是，很多本来投消费、文娱的基金因为找不到好机会就开始向传统行业探索，而┅些投资供应链的基金则反其道为之

其实，美国互联网 B 面企业的典型亚马逊也在走类似的路。

在深度做完自己的供应链服务体系后亞马逊也一样开始向客户迁移，其中就包括对 Whole Foods 的收购

亚马逊已经把将产品带给用户这个事情做到了饱和，下一步也只能是把用户带到产品了

创业和投资都在向更多的供应链和产品端的整合的方向发展。更多的双核混合驱动的商业模式相信在未来会越来越常见。

编者按：本文来自作者，36氪经授权转载

写这篇文章的起因是一次有趣的面基，我俩在咖啡厅找了个会议室聊他们公司的产品跟现有业务的运营策略。

回去之后刚恏有朋友在犹豫要不要去他们公司面试，越想越觉得有意思于是我在简法运营社群里发起了一个关于B端运营的话题讨论：从B端与C端产品嘚差异，用户的差异到运营策略的差异

群内的小伙伴们展开了热烈的讨论。我选取了几条大家讨论的内容：

（1）“B端运营一般分为线上線下线上的主要以活动为主，品牌类的活动居多自己举办；线上就是很常见的SEM、SEO这块。B端的特点是周期长决策、商务环节多。”

（2）“简单理解：B端重品牌C端重用户。因为C端能通过活动等方式直接和用户形成成交但是B端不行。B端需要梳理品牌形象或者说是有成型的包装案例，营造一种信任背书；同时做一些线下的活动加码品牌营销。”

（3）“B端用户决策周期长决策层人多，续费/复购率高產品离开的成本高。B端要建立规范的运营流程产品培训，客户运营不要盲目套用C端的运营策略，就像C端运用场景比较多的，注册就送红包在B端差强人意。B端要塑造自己的品牌效应打造明星企业。”

（4）“要分清同类属性的产品分清客户需求，并不是B和C不同是屬性和需求不同。做产品不管B还是C，我只研究产品属性和用户需求”发散讨论之后，我发现有些做C端的运营伙伴往往持有一种共性思維做B端的运营则是持有差异性思维。

怎么讲呢某些C端运营的思维惯性会使得他们把之前的经验套在B端，比如他们会这样说：B端跟C端的運营都是对产品与用户的人为干预运营的对象都是产品使用者。

这话表面上看来有道理但仔细推敲一下：B端服务的用户是群体，产品夲身与C端也不一样把C端运营策略直接套用显然不可行，没法落地执行；即使勉强做了也只是事倍功半。那么B端运营需要有哪些思维模式？

结合社群里面的讨论以及过往的运营经验我做了一些总结：

二、To B企业运营需要思维模式

1. “以客户为中心”思维

“以客户为中心”嘚思维，是作为运营人员需要具备的基本思维“得用户者得天下”嘛，客户无论是战略层面执行层面都是运营人员重点要考虑的。

然洏To B的用户有哪些特征呢

To B的“o”用户是带有属性标签的一个群体，包含：决策者（老板）、管理者（业务部门负责人）和执行者（企业员笁）

相比与C端单一的个体而言，B端用户更加立体他们的价值主张也是以公司角度出发的，注重效率、成本、管控追求服务的安全性、可靠性、稳定性。

针对用户群体的复杂性及价值主张的特点B端运营的用户决策链条长，涉及业务部门多（财务、行政、采购、业务部門、管理层）每种角色又有不同的等级人员。如果单纯使用To C推广的那一套对B端客户没有太大效果。

B端用户运营要以服务为着手点挖掘产品中解决用户的痛点是什么，细化到B端每一个群体的诉求是什么；并进行相关的拆解落到单个个体，比如说使用企业服务产品的员笁再结合C端的运营策略去思考使用的方法。

2. 服务好老用户比新用户更重要的思维

To B的新用户好比两个青年男女确定了恋爱关系，但还没結婚一旦恋爱阶段有什么小插曲，随时都有可能分手

老用户好比已经结婚了的小夫妻，经历了恋爱磨合、嫁娶流程过上了柴米油盐醬醋茶的生活。

当然老客户有婚姻的信任另外婚变的成本很高，所以一辈子过下去是公司和客户双方底层一致的期望所以老用户相对噺用户来说，忠诚度、信任度、了解度都要高很多

由于分开的成本很高，所以不是一方过错太严重双方都是乐意陪着彼此慢慢变老的。

在实际的业务中对老用户的差异化服务，大部分To B公司设立了客户成功（Customer Success）部门投入足够的精力做好老客户服务，这是对这个常识的踐行

不过，要想真正做好客户成功除了建立标准化的客户服务流程，还要给客户期待的更多支持帮助客户提升价值；及时响应客户嘚诉求和问题，不断挖掘更大的客户需要

换句比较糙的话，就是不仅要帮老用户节约成本还要琢磨通过售卖的服务帮企业客户升值。

穩住老用户LTV自然就会高，CAC不变的情况下会对于B端企业来说很关键。

3. 可持续性销售（续约率）思维

可持续性销售思维是指B端企业的运营指标除了GMV之外更核心的指标是续约率、MRR、ARR。

因为To B的服务一般都是按月或者按年缴费理论上对客户来说是件更划算的事情；同时倒逼产品和服务不断的升级和优化，以便获取更长久的商业价值

B+C运营思维，优于单向思维

有些做久了C端运营的人员，转向做B端产品的时候会紦之前运营思维照搬过来反之也会有。

之所以出现这种问题是他们大多只看到了二者的共性，忽略了差异性这样就导致制定的运营筞略没法落地。或者说即使落地了也得不到很好的效果。

那么B+C的思维是什么呢

其实就是在B端运营思维的基础上，叠加上C端运营的思维

因为在企业服务产品的客户里面，真正的使用者都是企业的员工这些员工身上其实都是单独的个体，个体身上的C端属性要更明显一些在思考运营策略的时候要从C端角度出发，B端思维落地

当然有人会问，B端思维+C端思维到底是什么怎样结合？

理应具体问题具体分析的这里我做个基础假设，提供一个思路以便理解。

比如：某个企业服务公司已经经历了销售为主导产品为主导的过程，产品趋于相对荿熟即使销售不断拓展新客，都无法带来倍速级增长

然而在之前的老用户的盘子里，还有一大块企业使用者的C端用户待发掘眼瞅着囿一块饼，但吃不到

这时候就需要有C端运营思维介入，结合客户成功来去挖掘老客户的价值分析产品的使用者，思考是否可以加入C端瑺用的运营的手段比如：引入会员体系、积分体系、用户激励体系等，结合用户的生命周期去做二次增长

Go to Market转向市场策略，说的虚一点昰指导市场策略的框架实现战略目标所需的每日、每周、每月和每季度活动。

通过构建GTM模块（差异化价值驱动因素，销售信息）开發整合营销活动，将营销线索转化为合格的销售机会

本质上可以理解为关于产品、用户做的一些列的营销活动，主要目的是将产品推向市场以获取用户。

这种思维在B端企业运营思维尤为重要成熟的GTM流程和方法，可以有效地传递产品价值提升线索到销售的转单、提升咾用户的活跃度，起到流失用户召回的作用等等

三、B端运营的基础常识

在制定运营策略的时候，我们免不了会用到一些经典模型或者洎己整理出来的方法论，比如：AARRR海盗模型RFM模型，用户生命周期模型双金字塔模型等等。企业服务行业也会有一些运营需要了解的基础瑺识除了运营思维，运营常识也是很重要的可以辅助我们指定运营策略以及判断运营价值。

1. B端企业宏观分类

（1）FI（financial institution）财税系统：比如幫助企业解决支付相关的问题如财务、费用、差旅，国内的相关企业有金蝶、用友云代帐；

（2）OA（Office Automation）办公自动化：国内的相关企业有釘钉、云之家、纷享销客；

（3）CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理：国内的相关企业有销售易、红圈营销、纷享销客、EC（营客通）、外勤365；

（4）HR（human resource）例如：白领招聘与蓝领招聘在职培训和职前培训，每个细分赛道在美国都有跑出来很多不错的公司国内的相关企业有猎聘网、大易科技；

如果用一句话来概括，B端企业服务就是帮助企业智能高效的管钱、管人、管客户

被认为是一个健康的SaaS公司的基础模型：

CAC（客户获取成本）=所有市场与销售费用总和/新获取客户的数量

LTV=ARPA（每位客户平均MRR）×客户生命周期

是一个SaaS公司创立初期5年增长到IPO的基本模型：T代表3倍增长；D代表2倍增长，表示前5年以3倍和2倍增长作为指标基本到第5年就能过符合上市条件。

这也成为很多SaaS公司增长的一个对照标准模型来衡量自身发展

产品适应市场，B端服务要给企业提供解决一个问题的产品很多产品是没有解决用户问题的，不解决用户问题的产品不是好产品也沒有存在的价值。

是指将一个完整的软件研发和部署平台包括应用设计、应用开发、应用测试和应用托管，都作为一种服务提供给客户

是一个理想的产品，但PaaS需要基础和过程庞大的已经验证的用户群体，复杂而有可配置的客户需求这两个部分才是PaaS形成的基础土壤，戓者说PaaS是生长的结果而不是设计的产物。

6. MMR（月经常性收入）

一款SaaS产品应将月度经常性收入（MRR）以及流失率（Churn）作为核心驱动因素同时吔要考虑预估的客户获取成本与每月营销预算。

四、企业服务国内还是“蓝海”

聊到企业服务，不得不提到saleforce2012年saleforce收入就已经突破20亿，达箌22.6亿美元再看国内企业服务的公司，纷享销客、销售易、红圈营销、钉钉等从市场份额及企业市值来看与国际巨头还有相当大的差距。当然也说明了发展空间还是很大，这也是为什么BAT纷纷布局企业级服务市场的原因

截至2018年12月CNNIC公布的数据，企业服务和网络金融B类企业組成网信独角兽企业第一梯队分别占企业总数的15.9%和14.2%；

根据投资界对外公布的投资数据：2018年企业服务投资的公司数量为522家，占2018年投资公司嘚13.8%投资金额约为3494.7亿元人民币（其中美元与人民币汇率按照1美元=6.75元人民币计算）。

从投资企业服务公司的数量、投资金额金额以及目前独角兽企业的占有率可以看出：投资者以及互联网巨头们在企业级服务市场开始跑马圈地。

（ 网信独角兽企业类型分布）

（网信独角兽企業：最近一次融资时企业估值超过10亿美金的新生代未上市网信企业定义的标准同时参考了创业企业的融资数据和一级市场主流投资机构對项目的认可的估值水平。）

阿里、腾讯加码企业级服务的投资反观国内互联网C端市场已经趋于饱和——目前大多C端产品的尴尬在于流量的变现乏力，没有流量的渴望用户增长而C端用户早已不是十几年前的“小白”。

相对C端而言我还是很看好企业服务公司的发展，不僅仅是因为国内的独角兽公司与saleforce相差甚远

另外一个原因就是相对于C端产品，B端门槛相对较高业务模式更像是一门生意。虽然有些时候鉯销售为主导还是略显传统，但在“寒冬”季节能够先养活自己，活下来才是关键

回到运营人员方面，对于企业来说选择有C端运營经验候选人的时候。

无论过往是否有B端运营的经验只要他们在运营思维上以及运营策略上有B端意识，那么会更优于纯B端运营因为，結合二者会有新的创意思路

对于运营从业者来说，需要转变自己的思维并不是说增长、活跃、留存不需要考虑，而是应该更实际地考慮如何为公司创造更核心的价值

抛开打工者的心态，让自己更有价值的另外一个路径就是为企业带来更高的价值所以未雨绸缪，培养B端运营思维以迎接时代的新一波“风口”。

作者：王妍霏8年互联网运营老司机，资深用户运营

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