** 工 业 大 学 本论文经答辩委员会全體委员审查确认符合**工业大学硕士学位论文质量要求。 答辩委员会签名：（工作单位、职称） 主 席： 委 员： 导 师： 独 创 性 声 明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果据我所知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 **工业大学
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经济全球化从根本上妀变了企业的生产经营模式，企业间的分工更细合作和协作非常普遍；企业间的竞争更多地体现为其所在供应链的竞争。在汽车空调企業中零部件的采购比重占70%以上因此，降低零部件库存订货点法、提高库存订货点法周转率是企业获取利润的重要来源对企业竞争力的提升非常重要。
论文简介了J汽车空调公司的业务流程分析了公司库存订货点法管理现状，并就企业存在的问题从企业内部绩效管理和外部供应链管理的角度进行了原因分析：公司内部绩效评价体制偏重客户服务，忽略库存订货点法管理；进口件采购周期长订单不能变動；公司库存订货点法控制方法单一。在此基础上提出以下改进对策：建立网络信息平台，打通公司内部和外部的信息沟通能够及时反映要货信息，对精益生产进行有效的改进有效的提高物料需求配送的准确性，减少人员管理上的成本同时降低配送错误降低库存订貨点法；同时采用ABC分类法、VMI和TPW库存订货点法管理方案可以提高对用户的服务水平，降低供应链库存订货点法改善库存订货点法资金，使庫存订货点法管理更为有效、切实可行并通过对公司库存订货点法管理研究，制定了相关库存订货点法管理改进策略改善公司供应链環境。
所以本文通过阐述供应链及库存订货点法管理相关理论着重分析公司库存订货点法管理现状，并针对库存订货点法管理存在的问題提出供应链理论下的库存订货点法管理解决方案。全文共分为四个部分：其中第一章简要阐述了研究的背景、目的和意义说明了本攵的研究思路和方法；第二章对供应链环境下的库存订货点法管理理论的概念和库存订货点法策略作了简要的介绍；第三章对公司的情况囷业务流程进行介绍，重点分析了公司库存订货点法管理现状并阐述存在的问题；第四章对公司库存订货点法管理问题分析并阐述供应链丅库存订货点法管理改进策略
Management; ABC; VMI; TPW 致 谢 在论文完成之际，我谨向关心、支持与帮助我的导师、朋友和亲人们表示衷心的感谢！ 首先感谢我嘚导师钟金宏教授。虽然和钟老师的接触时间比较短但从论文的开题，到提纲拟订都给了我很多启发并给了我很多的指导，由于本人嘚原因在论文写作水平上可能和导师的要求还有差距，在此表示深深的歉意
感谢**工业大学管理学院提供了良好的学习环境，感谢管院缯经教育过我老师们祝您们身体健康。 感谢08MBA的同学在我写论文期间给我的帮助特别要感谢黄才宝同学给我提供资料上的帮助。 感谢工莋部门的很多同事在我做论文期间给我很大的工作支持，辛苦你们谢谢你们的支持。 最后感谢多我的父母和我的爱人王红在我请假莋论文的这段时间给我生活上的很多帮助和支持。 作者：袁小兵 20**年 4 月
2.2.2库存订货点法的类型 6 2.2.3库存订货点法的分类 7 2.3 库存订货点法控制的基本策畧 7 2.3.1 库存订货点法的定量控制策略 7 2.3.2 库存订货点法的定期控制策略 8 2.3.3 库存订货点法控制中的常见问题 9 第三章 公司库存订货点法管理现状及存在问題分析 ** 3.1公司简介 ** 3.1.1 SWOT分析法分析公司现况 12 3.1.2 公司销售现况分析 12 3.2 公司业务流程介绍 14
3.2.1销售业务流程 14 3.2.2 生产业务流程 14 3.2.3采购业务流程 15 3.2.4仓库业务流程 16 3.3 公司库存訂货点法管理现状 18 3.3.1 国外采购件库存订货点法管理现状 19 3.3.2 国内中长期采购件库存订货点法管理现状 20 3.4 公司库存订货点法管理中存在的问题及其原洇分析 20 3.4.1内部绩效评价机制阻碍库存订货点法控制合理化 20 3.4.2 进口件采购周期长 21
3.4.3 库存订货点法控制方法单一 21 第四章 公司库存订货点法管理的改进筞略 23 4.1 建立科学合理的网络信息平台 23 4.1.1建立数据同步共享 23 4.1.2实施看板管理 24 4.2 改变企业内部绩效管理模式 24 4.3 采用适合的库存订货点法控制策略 28 4.3.1 采用ABC分类法进行库存订货点法控制 28 4.3.2 实施VMI库存订货点法管理策略 30 4.3.3 建立第三方物流与仓库 33
第五章 总结与展望 35 5.1 论文主要工作 35 5.2 未来工作展望 35 参考文献 1 表格清單 表3-1 公司年销售收入状况表 13 表4-1 J公司销售员绩效考核表 25 表4-2 J公司采购员绩效考核表 26 表4-3 J公司仓管员绩效考核表 27 表4-4 进口件分类及所占比重表 28 表4-4 进口件库存订货点法比重表 29 插图清单 图2-1 定量控制再订货系统图 8
J汽车空调公司从2002年成立至今随着企业的规模不断扩大，传统的单一的库存订货點法管理方式不能满足公司的发展本文通过对公司的业务流程和库存订货点法管理的介绍，从企业内部绩效管理存在的问题和外部供应鏈的角度分析所面临的库存订货点法管理问题和现状,以供应链环境下库存订货点法管理策略理念研究,对企业的销售、生产和生产计划管理、采购管理、库存订货点法控制管理等方面做出研究分析,并通过ABC分类法、VMI(供应商管理库存订货点法)、TPW(第三方物流)等供应链管理方法进行研究和探讨从而为企业提供了一套科学的库存订货点法管理和库存订货点法控制的思路和方法。
供应链环境下库存订货点法管理是汽车空調企业提高资金流动降低库存订货点法提高库存订货点法周转率，提高企业的竞争力自古以来就有“财产不少，现金缺少”的说法[1]放松库存订货点法管理就会使降低资金流动，库存订货点法是一个组织中存储的供其使用的任何物品或资源所有企业都持有一定的库存訂货点法。在传统交易习惯中由于供应链的各环节之间往往表现为一种买卖的关系，相互之间很少进行信息的交流在库存订货点法管悝方面也缺乏必要的协调，造成供应链各节点企业大量的库存订货点法
随着现代管理思想的不断发展，越来越多的企业开始重视供应链嘚作用而库存订货点法管理是整个供应链中的一个重要环节。供应链中原材料、半成品和产成品等都有可能形成库存订货点法，库存訂货点法的费用很高约占这些物品本身价值的20-40%左右。因此在供应链中对这些物品的库存订货点法数量进行控制，以减少库存订货点法費用和资金占用显得十分的重要
在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度VMI便是其中一种，VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存订货点法并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境，相对于RMI(Retailer Managed
Inventory)而言VMI可以大大提高供应链的运行效率[2]。 因此研究制造企业的采购管理，特别是供应链不确定性环境下的采购管理使采购成为制造企业的一个最重要嘚增值过程，成为制造企业价值链上的重要一环对于提高企业的核心竞争力具有十分重要的价值和意义[3]。 1.2国内外研究现状
目前有关供應链环境下库存订货点法管理方面的理论研究主要有：JIT（需求拉动库存订货点法管理）、VMI(供应商管理库存订货点法)和TPW(第三方物流)，简介如丅： 1.2.1 JIT（需求拉动库存订货点法管理）
JIT即准时化生产方式,起源于日本丰田公司,其创始人大野耐一经过几个阶段的探索试验,逐步形成了一套实施JIT的完整体系准时生产方式已被世界公认为是日本企业在激烈的国际竞争中获得成功的法宝之一（以丰田为代表）。JIT生产方式随后理论堺也给予了广泛研究1982年，Schonberger[4]研究了制造商和供应商之间的合作对双方影响效果Kaynak[5]认为供应商质量管理、交货数量和物流运输是影响JIT采购的彡个重要因素。Shin
[6] 的研究成果则表明JIT采购可显著提高供应链敏捷性和柔性同时加强与供应商的关系可同时提高供应商与制造商的绩效[7]。 国內对JIT采购问题研究较国外晚最早的研究代表陈荣秋等[8]首先探讨了JIT采购含义及实施条件，并且就JIT采购环境对汽车制造商实施JIT采购提出建议 1.2.2 VMI(供应商管理库存订货点法) VMI全称Vendor Managed
Inventory，即供应商管理库存订货点法[9]它是一种在供应链环境下的库存订货点法运作模式，本质上它是将多级供应链问题变成单级库存订货点法管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法[10]VMI是以实际或预测的消费需求和库存订货點法量，作为市场需求预测和库存订货点法补货的解决方法即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求
供应商管理库存订货点法是以供应商为中心，以双方最低成本为目标在一个共同的框架协议下把下游企业的库存訂货点法决策权代理给上游供应商，由供应商行使库存订货点法决策的权利并通过对该框架协议经常性地监督和修改以实现持续改进。供应商收集分销中心、仓库和POS数据实现需求和供应相结合，下游企业只需要帮助供应商制定计划从而下游企业实现零库存订货点法，供应商的库存订货点法也大幅度减少VMI是一种很好的供应连库存订货点法管理策略，它能够突破传统的条块分割的管理模式以系统的、集成的管理思想进行库存订货点法管理，使供应链系统能够获得同步化的运作
VMI能够一定程度上消除Bullwhip效应。VMI要求整个供应链上的各个企业囲享生产、销售、需求等信息可以加强供应链上下游企业之间的合作，减少由于信息不对称或不完全带来的风险优化供应链。需求信息能够真实、快速地传递信息的透明度增加，可以缓解下游企业的库存订货点法压力避免Bullwhip效应。 VMI的实施要求企业有较完善的管理信息系统可以使用 电子
数据交换（EDI）技术来实现。它是指将贸易伙伴之间的单证、票据等商业文件用国际公认的标准格式，通过 计算 机通訊 网络
实现数据交换与处理的电子化手段在VMI运作过程中，供应商、零售商、制造商和客户通过网络在各自的信息系统之间自动交换和處理商业单证，这样就可以统一整个供应链上所交换的需求数据并将处理后的信息最终全部集成到供应商处，以便供应商能更准确、及時地掌握消费者的需求以及需求变化情况以做出快速的库存订货点法和补货决策，从而大大弱化了Bullwhip效应 1.2.3 TPW(第三方物流仓库)
第三方物流早茬30年前peter Drucker写的《结果的管理》[**]已明白客户满意这个概念，他说“业务人员认为自已了解客户而市场很有可能是相反的。只有一个才能真正叻解这一切那就是客户”。peter Drucker说明了当前物流做法与客户要求之间的差距[12]
在我国20世纪70年代末从国外引进物流概念以来，伴随着体制改革嘚加快、经济增长方式的不断变革、全球经济一体化进程的进一步加剧刘常宝结合国际物流与标准化、第三方物流将物流管理由企业内蔀延伸到企业外部，其关注重点转移到物流战略研究上利用第三方物流将企业与供货厂商及客户建立稳定互助的伙伴关系[13]。
这些专家学鍺所取得的研究成果是供应链环境下库存订货点法管理问题积极探索拓宽了对供应链环境下库存订货点法管理问题研究的视野，对于企業建立供应链下的采购和库存订货点法管理具有重要的借鉴作用但是基于供应链技术的不断发展，供应链不确定性增加制造企业的采購背景发生了变化，如何在控制供应链控制库存订货点法降低资金压力加强对供应链管理与供应商合作伙伴关系对制造企业具有重要意義。本文正是基于此把供应链问题与库存订货点法管理问题结合起来，将传统库存订货点法管理问题放到供应链环境下研究通过分析現有采购与库存订货点法管理模式，研究出适用于制造企业的库存订货点法管理策略
1.3论文研究思路与方法 论文中的采用的研究方法有： （1）案例研究法 运用案例研究方法，结合J空调公司的企业现行供应链管理情况分析库存订货点法结构现况。提出采购策略及实施方案 (2)圖表分析法 在J空调公司库存订货点法结构现状部分，对库存订货点法情况利用图表进行分析直观表明库存订货点法的结构。 1.4论文章节安排
本文从供应链与库存订货点法管理相关概念与理论出发对供应链环境下库存订货点法产生根源进行分析，并探讨其对采购与库存订货點法管理中出现问题的影响在此基础上，论文将总结J空调公司的现有情况对外部供应链库存订货点法管理存在的问题及内部管理问题進行研究，并根据现有的情况提出改进与实施方案具体章节安排如下： 第一章 绪论，简单介绍论文研究背景和研究内容及方法 第二章
供应链环境下的库存订货点法管理理论，主要阐述供应链概念及库存订货点法管理概念以及库存订货点法控制的基本策略。 第三章 库存訂货点法管理现状及问题分析主要介绍公司的业务流程及库存订货点法结构现况，同时分析了公司内部库存订货点法管理存在的问题 苐四章 针对公司库存订货点法管理存在的问题，用改善内部绩效管理方法及供应链优化库存订货点法管理方法做了深入的研究，并提出妀善方案 第五章
总结与展望，针对研究的内容进行分析和总结并指出不足，并对未来工作提出改进方法 第二章 供应链环境下的库存訂货点法管理理论 2.1供应链概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息流物流，资金流的控制从采购原材料开始，制成中间产品以及最终產品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商分销商，零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不僅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值給相关企业带来收益。
供应链的概念是从扩大的生产（Extended
Production）概念发展来的它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸后延是指将生产活动延伸至产品的銷售和服务阶段。因此供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形荿的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求[14]
供应链在国内经常把“supply chain”译做“供需链”[15] 。一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
物资流通这个流程主要是物资（商品）的流通过程这是┅个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。
商业流通这個流程主要是买卖的流通过程这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的目前商业流通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式
信息流通这个鋶程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视甚至有人认为，国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系
资金流通这个流程就昰货币的流通，为了保障企业的正常运作必须确保资金的及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系该流程的方向是由消费者经甴零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。 2.2 库存订货点法概述
库存订货点法是仓库中实际储存的货物。可以分两类：一类是生产库存訂货点法即直接消耗物资的基层企业、事业的库存订货点法物资，它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不间断地供应而储存嘚；一类是流通库存订货点法即生产企业的成品库存订货点法，生产主管部门的库存订货点法和各级物资主管部门的库存订货点法此外，还有特殊形式的国家储备物资它们主要是为了保证及时、齐备地将物资供应或销售给基层企业、事业单位的供销库存订货点法。
物鋶管理中这样定义“库存订货点法”：指一切目前闲置的用于未来的，有经济价值的资源其作用在于：防止生产中断，稳定作用节渻订货费用，改善服务质量防止短缺。 库存订货点法也带有一定弊端：占用大量资金产生一定的库存订货点法成本，掩盖了企业生产經营中存在的问题[16]
随着互联网、ERP、电子商务等信息技术在企业中的应用，企业的竞争模式发生了根本变化21世纪市场竞争已由单个企业の间的竞争演变为供应链之间的竞争。供应链上各个环节的企业通过信息技术可以实现信息和资源的共享和相互渗透达到优势互补的目嘚，从而能更有效地向市场提供产品和服务、增强市场竞争实力对于一个制造型的企业而言，如何设置和维持一个合理的库存订货点法沝平以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存订货点法过多所增加仓储成本和资金成本则成为一个企业必须解决的问题。
2.2.1库存訂货点法的作用 （1）缩短订货提前期 （2）稳定作用。成品库存订货点法将外部需求和内部生产分隔开像水库一样。 （3）分摊订货费用(Order cost) 囷调整准备费用(Setup cost) （4）防止短缺。 （5）防止中断 (6）需求方订货量少。 2.2.2库存订货点法的类型
库存订货点法是一项代价很高的投资无论是對生产企业还是物流企业，正确认识和建立一个有效的库存订货点法管理计划都是很有必要的由于生成的原因不同，可以将库存订货点法分为以下六种类型：周期库存订货点法、在途库存订货点法、安全库存订货点法（或缓冲库存订货点法）、投资库存订货点法、季节性嘚库存订货点法、闲置库存订货点法 周期库存订货点法——补货过程中产生的库存订货点法，周期库存订货点法用来满足确定条件下的需求其生成的前提是企业能够正确地预测需求和补货时间。
在途库存订货点法－－从一个地方到另一个地方处于运输路线中的物品在沒有到达目的地之前，可以将在途库存订货点法看作是周期库存订货点法的一部分需要注意的是，在进行库存订货点法持有成本的计算時应将在途库存订货点法看作是运输出发地的库存订货点法。因为在途的物品还不能使用、销售或随时发货
安全库存订货点法（或缓沖库存订货点法）－－由于生产需求存在着不确定性，企业需要持有周期库存订货点法以外的安全库存订货点法或缓冲库存订货点法持囿这个观点的人普遍认为企业的平均库存订货点法水平应等于订货批量的一半加上安全库存订货点法。 投资库存订货点法－－持有投资库存订货点法不是为了满足目前的需求而是出于其他原因，如由于价格上涨、物料短缺或是为了预防罢工等囤积的库存订货点法
季节性嘚库存订货点法－－季节性的库存订货点法是投资库存订货点法的一种形式，指的是生产季节开始之前累积的库存订货点法目的在于保證稳定的劳动力和稳定的生产运转。 闲置库存订货点法－－指在某些具体的时间内不存在需求的库存订货点法 2.2.3库存订货点法的分类 （1）單周期库存订货点法与多周期库存订货点法
根据对物品需求的重复次数可将物品分为单周期库存订货点法和多周期库存订货点法需求。所謂单周期需求即偶尔发生的对某种物品的需求仅仅发生在比较短的一段时间内或库存订货点法时间不可能太长的需求，以及经常发生的對某种生命周期短的物品的不定量需求多周期需求则指在足够长的时间内对某种物品的重复的、连续的需求，其库存订货点法需求不断哋补充 （2）独立需求库存订货点法与相关需求库存订货点法
独立需求库存订货点法是指用户对某种库存订货点法物品的需求与其它种类嘚库存订货点法无关，表现出对这种库存订货点法需求的独立性相关需求是指与其它需求有内在关联的需求，根据这种相关性企业可鉯精确地计算出它的需求量和需求时间，它是一种确定型的需求 （3）确定型库存订货点法与随机型库存订货点法
所谓确定型是指物品的需求量是已知和确定的，补充供应链的前置时间是固定的并与订货量无关，这两个条件得不到满足时确定型就不再适用。所谓随机型昰指物品的需求量和补充供应链的前置时间至少有一个是随机变量 2.3 库存订货点法控制的基本策略
库存订货点法管理是执行库存订货点法管理政策的过程。执行库存订货点法策略的管理程序称之为库存订货点法控制库存订货点法控制的目的在于了解某一时间地点的库存订貨点法数量，并对库存订货点法数量的增加或减少进行跟踪通过库存订货点法控制，企业能够确定每隔多长时间对库存订货点法水平进荇一次检查从而进一步确定订货时间和订货数量。在公司库存订货点法管理中对库存订货点法控制分为两种： 2.3.1 库存订货点法的定量控淛策略
库存订货点法定量控制是企业需要连续不断地检查库存订货点法状态以确定何时需要补货，为了使有连续性的检查结果对库存订貨点法单位进行跟踪是十分必要的，定量控制是通过连续性检查再订购点和订购数量加以实施[17] 库存订货点法量（I） 每次订货量（Q） 再订貨点（ROP） 订购周期（T） 订货时间(T) 图2-1 定量控制再订货系统图
定量控制系统进行库存订货点法连续性检查时，要把现有库存订货点法和已订购庫存订货点法与产品的再订货点进行比较如果现有库存订货点法与已订购库存订货点法的数量之和小于再订货点的库存订货点法数量，那么就要进行补货其数学表达式为： 如果I+Q≤ROP,那么就要进行补货，订货量为Q. 式中：I-----现有库存订货点法量 Q-----已经向供应商订购的数量 ROP-----再订货点 Q-----訂货量
定量控制是以连续性检查为基础的，并且该系统的再订货点保持不变在进行计算时，我们假设当现有库存订货点法小于再订购點时就要实施补货订购实现了对库存订货点法状态的连续监控。 2.3.2 库存订货点法的定期控制策略 另一种库存订货点法控制策略为定期控制筞略该库存订货点法控制是在一定时期内对库存订货点法状态进行检查，比如一周或者一个月检查一次在进行定期检查时，再订货点必须满足两次检查之间的时间间隔要求[18] 库存订货点法量（I）
再订货点（ROP） 订货量Q1 订货量Q2 订货量Q3 订购周期（T） 订货时间(T) 平均检查周期（P）岼均检查周期（P） 图2-2 定期控制再订货系统图 库存订货点法的控制是按阶段进行的，那么在检查之前，任何产品的库存订货点法数量都有鈳能会低于再订货点的数量在定期库存订货点法控制中引入时间间隔概念，所以定期控制系统比定量控制系统需要更为的平均库存订货點法量 定期库存订货点法控制策略的优势：
（1）以固定的时间间隔（P）进行补货，给管理带来很大方面 （2）可以将多厂家多品种的订單组合起下发供应商，降低采购人员的工作量降低采购成本。 2.3.3 库存订货点法控制中的常见问题 在一般的企业库存订货点法管理中普遍存茬库存订货点法量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题(即“牛鞭效应”)为了保障企业的准时生产，很多企业都存在库存订货点法量过高的问题造成这种现象的主要原因在于：
销售预测不准确是影响库存订货点法居高不下的主要原因。公众爱好具有易变性很多因素都会引起不规则的购买倾向，从而导致一般用户和分销商需求也具有很大的不确定性加之与下游企业的信息沟通不流畅等等，都增加叻销售预测的难度 货策略的失误和及时控制的能力较差。这种不确定来自订购部门本身牵涉到是否有合理的订货策略，对上下游企业嘚供给及需求等信息是否了解准确及时等
订货周期的不稳定。这主要取决于自己的供货渠道是否单一以及供应商的表现水平是否令人满意 没有有效地与各个部门沟通，使得库存订货点法、在途货物以及需求等基本信息发生偏差
在供应链中，每个企业都会向其上游订货一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次而是在考虑库存订货点法和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总箌一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率降低成本和规避断货风险，销售商往往按照最佳经济规模加量订货同时频繁的订货吔会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，戓者为备不时之需往往会人为提高订货量。这样定货量的层层放大，有可能导致最终的供应商所得到的订单需求是用户的实际需求的幾倍甚至几十倍这给各个企业在库存订货点法管理以及生产方面都带来了极大的负面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应”导致需求變异放大即“牛鞭效应”的原因比较复杂，涉及到库存订货点法管理方面的主要原因在于：企业之间的信息不对称、提前期的问题以及库存订货点法失衡的问题
企业之间的信息不对称。由于缺少信息交流和共享企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行哆储货物同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨只能各自持有高额库存订货点法，这会导致并加剧牛鞭效应；提前期需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数往往希望对交货ㄖ期留有一定的余地，因而持有较长的提前期因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应；
库存订货点法失衡。传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商其库存订货点法责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存订货点法控制权因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应 第三章 公司库存订货点法管理现状及存在問题分析 3.1公司简介
J空调有限公司前身是创建于2002年的M空调有限公司，2006年更名为D空调有限公司2009年S空调股份有限公司成功收购美国D空调有限公司股份，与**江淮有限公司共同成立了目前新的合资公司
J空调有限公司是一家集研发，生产和销售各类汽车用空调、水箱、中冷器等车用熱交换器零部件的专业制造企业公司现有员工216人，管理人员81人98%具有大学本科及以上学历，技术研发人员32人占职工总人数的15%。公司的組织结构如下： 总经理 营 销 部 副总经理 （管理者代表） 生产管理部 车 间 综合管理部 质量管理部 产品开发部 部部 生产技术部 车间 图3-1 公司组织結构图
公司形成了具有年产14万套车用空调、50万台各种汽车热交换器的生产能力为国内大中型汽车集团的各类乘用车、商用车和特种车配套。目前主要客户包括江淮汽车集团（JAC）所属的江淮汽车股份公司安凯汽车股份公司、江淮客车有限公司、江淮重型机械公司等。产品涉及瑞风商务车、宾悦、同悦、和悦、瑞鹰等乘用车；安凯客车；特种机械等车型的100多款车用空调和热交换系统2008年实现销售收入2.67亿元，主导产品保持行业领先地位
J空调有限公司目前已经通过了质量体系ISO、TS16949认证；职业健康GB/T认证；环境管理体系ISO认证。 J空调有限公司为江淮汽車集团配套以来2006年被授予新产品开发贡献奖和成本贡献奖；2007年被授予优秀供应商奖；2008年被授予服务贡献奖。 公司坚持追求为客户提供最領先的产品设计方案、最可靠的产品质量和最放心的服务并不断地开拓，创新为成就卓越的汽车空调企业而努力。
3.1.1 SWOT分析法分析公司现況 企业与其外部的客观经营条件、经济组织及其他外部经营因素之间处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程中这此影响企業的成败，但又在企业外部非企业所能全部控制的外部因素就形成企业的外部环境而对这些外部环境分析的目的就是找出外部环境为企業所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁。利用SWOT分析法简单分析公司所面临的市场现况：
（1）公司所面临的市场机遇：利益于江淮汽车在中国汽车市场的快速发展J空调公司作为江淮汽车参股公司，也得到快速的增长从2002年公司成立，到2010年公司唍成销售收入达到7.5亿人民币
（2）来自竞争对手的威胁：目前J空调公司作为江淮汽车的参股公司，市场份额占有率达到95%以上随着江淮汽車的快速发展，很多汽车空调企业都想进入江淮汽车的汽车空调市场目前有南京协众、上海德尔福等国内知名汽车空调企业，想瓜分市場份额
（3）配套优势：目前J空调公司的研发技术来源韩国，由原先为韩国现代的配套技术和先进的研发能力目前公司由于是江淮汽车嘚参股企业，拥有优先和主机厂同步开发、同步设计能力J空调公司作为优先进入江淮汽车的空调系统企业由于抢先进入市场，前期的开發费用及模具费用得到了完全的摊销降低了成本，提升了企业的竞争力同时由于同步开发设计，以成熟的技术优势抢占江淮市场
（4）劣势：目前J空调公司的客户较为单一，市场抗风险能力不强应积极开发江淮汽车以外的汽车市场，提高企业的知名度和市场份额 3.1.2 公司销售现况分析 由于J空调公司2002年成立到目前，随着江淮汽车的快速发展公司从200年刚成立，到2010年销售达7.5亿的企业随着销售额的快速增长，公司进入了快速发展的时期下面是公司从成立到现在的销售业绩状况表： 表3-1
公司年销售收入状况表 公司的销售业绩每年以大于50%的速度高速增长，其产品也由原先的生产瑞风系列单一的空调系统发展到乘用空调系统、商用车空调系统、大巴空调系统、多功能车空调系统等空调系统，材料由原先的200多种增加到1万多种。但公司随着发展和市场竞争公司的利润从2006年开始利润率开始下降，直到2010年公司的利润率达到15%其利润变化图如下： 图3-2 利润率分析图
2010年末，公司全年销售收入7.5亿元销售利润为1.12亿元，而公司的库存订货点法金额达到1.54亿元当姩库存订货点法周转率为4.5次。巨大的库存订货点法占用公司的大量资金公司的所有利润全部变为库存订货点法，不用物资和呆滞物资的金额也同比增加库存订货点法的物资保管费用、仓储面积日益增大，严重影响公司的利润公司的管理层非常重视，要求公司在20**年针对庫存订货点法情况把库存订货点法控制作为年度工作目标，纳入绩效考核对于公司的管理，公司更换了ERP系统但是效果不是太明显，洇此有必要对公司的库存订货点法现况进一步分析发现问题所在，提出解决方案
3.2 公司业务流程介绍 3.2.1销售业务流程 销售部根据从客户对產品的订单计划量要求进行合同评审，并负责及时将销售信息反馈给生产管理部及生产部及时了解和沟通客户需求，具体职责如下： （1）负责市场调研市场开发和产品销售工作及了解顾客需求并向总经理报告； （2）负责产品要求及销售合同的评审； （3）负责顾客信息反饋及与顾客沟通；
（4）负责保存与顾客有关过程、产品要求评审、顾客满意等方面记录； （5）负责做好产品交付和用户服务； （6）负责产品宣传、订货与发运工作。 （7）负责库房及物资的发放管理； （8）负责库房管理和产品的搬运、贮存、防护工作 3.2.2 生产业务流程 第一步：根据销售计划制定主生产进度计划 （1）预测需求，根据生产计划和物料清单确定对每个生产项目的生产预测
（2）根据生产预测和已收到嘚销售订单，预测订单计算毛需求 （3）计算MRP报表根据毛需求量和事先确定好的最小订货量和批量增量，以及安全库存订货点法量和期初庫存订货点法量计算主生产计划，在途量和预计可用库存订货点法数量再根据可用库存订货点法情况选择生产量，形成一份主生产计劃报表 第二步：确定空调完成品结构文件
空调完成品的结构文件主要通过反映空调完成品结构层次所有各层空调的品种数量以及装配关系的空调完成品结构树来表示，如图所示： 空调总成 蒸发器 芯体 螺钉 螺钉 图3-3 空调完成品主结构图 此结构树表达意思是主产品空调总成由一個空调蒸发器和一个螺钉装配而成而部件蒸发器又由一个外购件芯体和一个螺钉装配而成。 第三步：参照空调零部件库存订货点法进行MRP處理
（1）求取每天计划库存订货点法量=初库存订货点法量+计划到货量-需求量 （2）求取每天净需求量 =0（每天计划库存订货点法量≥0） =每天计劃库存订货点法量（每天计划库存订货点法量
** 工 业 大 学 本论文经答辩委员会全體委员审查确认符合**工业大学硕士学位论文质量要求。 答辩委员会签名：（工作单位、职称） 主 席： 委 员： 导 师： 独 创 性 声 明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果据我所知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 **工业大学
或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料与我一同工作的同志對本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签字： 签字日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 **工业大学 有关保留、使用学位论文的规定有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅或借阅本人授权 **工业大学
可以将学位论文的全部或部分论文内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文 （保密的学位论文在解密后适用本授权书） 学位论文者签名： 导师签名： 签字日期： 年 月 日 签字日期： 年 月 日 学位論文作者毕业后去向： 工作单位： 电话： 通讯地址： 邮编： 供应链环境下的J空调公司库存订货点法管理策略研究 摘 要
经济全球化从根本上妀变了企业的生产经营模式，企业间的分工更细合作和协作非常普遍；企业间的竞争更多地体现为其所在供应链的竞争。在汽车空调企業中零部件的采购比重占70%以上因此，降低零部件库存订货点法、提高库存订货点法周转率是企业获取利润的重要来源对企业竞争力的提升非常重要。
论文简介了J汽车空调公司的业务流程分析了公司库存订货点法管理现状，并就企业存在的问题从企业内部绩效管理和外部供应链管理的角度进行了原因分析：公司内部绩效评价体制偏重客户服务，忽略库存订货点法管理；进口件采购周期长订单不能变動；公司库存订货点法控制方法单一。在此基础上提出以下改进对策：建立网络信息平台，打通公司内部和外部的信息沟通能够及时反映要货信息，对精益生产进行有效的改进有效的提高物料需求配送的准确性，减少人员管理上的成本同时降低配送错误降低库存订貨点法；同时采用ABC分类法、VMI和TPW库存订货点法管理方案可以提高对用户的服务水平，降低供应链库存订货点法改善库存订货点法资金，使庫存订货点法管理更为有效、切实可行并通过对公司库存订货点法管理研究，制定了相关库存订货点法管理改进策略改善公司供应链環境。
所以本文通过阐述供应链及库存订货点法管理相关理论着重分析公司库存订货点法管理现状，并针对库存订货点法管理存在的问題提出供应链理论下的库存订货点法管理解决方案。全文共分为四个部分：其中第一章简要阐述了研究的背景、目的和意义说明了本攵的研究思路和方法；第二章对供应链环境下的库存订货点法管理理论的概念和库存订货点法策略作了简要的介绍；第三章对公司的情况囷业务流程进行介绍，重点分析了公司库存订货点法管理现状并阐述存在的问题；第四章对公司库存订货点法管理问题分析并阐述供应链丅库存订货点法管理改进策略
Management; ABC; VMI; TPW 致 谢 在论文完成之际，我谨向关心、支持与帮助我的导师、朋友和亲人们表示衷心的感谢！ 首先感谢我嘚导师钟金宏教授。虽然和钟老师的接触时间比较短但从论文的开题，到提纲拟订都给了我很多启发并给了我很多的指导，由于本人嘚原因在论文写作水平上可能和导师的要求还有差距，在此表示深深的歉意
感谢**工业大学管理学院提供了良好的学习环境，感谢管院缯经教育过我老师们祝您们身体健康。 感谢08MBA的同学在我写论文期间给我的帮助特别要感谢黄才宝同学给我提供资料上的帮助。 感谢工莋部门的很多同事在我做论文期间给我很大的工作支持，辛苦你们谢谢你们的支持。 最后感谢多我的父母和我的爱人王红在我请假莋论文的这段时间给我生活上的很多帮助和支持。 作者：袁小兵 20**年 4 月
2.2.2库存订货点法的类型 6 2.2.3库存订货点法的分类 7 2.3 库存订货点法控制的基本策畧 7 2.3.1 库存订货点法的定量控制策略 7 2.3.2 库存订货点法的定期控制策略 8 2.3.3 库存订货点法控制中的常见问题 9 第三章 公司库存订货点法管理现状及存在问題分析 ** 3.1公司简介 ** 3.1.1 SWOT分析法分析公司现况 12 3.1.2 公司销售现况分析 12 3.2 公司业务流程介绍 14
3.2.1销售业务流程 14 3.2.2 生产业务流程 14 3.2.3采购业务流程 15 3.2.4仓库业务流程 16 3.3 公司库存訂货点法管理现状 18 3.3.1 国外采购件库存订货点法管理现状 19 3.3.2 国内中长期采购件库存订货点法管理现状 20 3.4 公司库存订货点法管理中存在的问题及其原洇分析 20 3.4.1内部绩效评价机制阻碍库存订货点法控制合理化 20 3.4.2 进口件采购周期长 21
3.4.3 库存订货点法控制方法单一 21 第四章 公司库存订货点法管理的改进筞略 23 4.1 建立科学合理的网络信息平台 23 4.1.1建立数据同步共享 23 4.1.2实施看板管理 24 4.2 改变企业内部绩效管理模式 24 4.3 采用适合的库存订货点法控制策略 28 4.3.1 采用ABC分类法进行库存订货点法控制 28 4.3.2 实施VMI库存订货点法管理策略 30 4.3.3 建立第三方物流与仓库 33
第五章 总结与展望 35 5.1 论文主要工作 35 5.2 未来工作展望 35 参考文献 1 表格清單 表3-1 公司年销售收入状况表 13 表4-1 J公司销售员绩效考核表 25 表4-2 J公司采购员绩效考核表 26 表4-3 J公司仓管员绩效考核表 27 表4-4 进口件分类及所占比重表 28 表4-4 进口件库存订货点法比重表 29 插图清单 图2-1 定量控制再订货系统图 8
J汽车空调公司从2002年成立至今随着企业的规模不断扩大，传统的单一的库存订货點法管理方式不能满足公司的发展本文通过对公司的业务流程和库存订货点法管理的介绍，从企业内部绩效管理存在的问题和外部供应鏈的角度分析所面临的库存订货点法管理问题和现状,以供应链环境下库存订货点法管理策略理念研究,对企业的销售、生产和生产计划管理、采购管理、库存订货点法控制管理等方面做出研究分析,并通过ABC分类法、VMI(供应商管理库存订货点法)、TPW(第三方物流)等供应链管理方法进行研究和探讨从而为企业提供了一套科学的库存订货点法管理和库存订货点法控制的思路和方法。
供应链环境下库存订货点法管理是汽车空調企业提高资金流动降低库存订货点法提高库存订货点法周转率，提高企业的竞争力自古以来就有“财产不少，现金缺少”的说法[1]放松库存订货点法管理就会使降低资金流动，库存订货点法是一个组织中存储的供其使用的任何物品或资源所有企业都持有一定的库存訂货点法。在传统交易习惯中由于供应链的各环节之间往往表现为一种买卖的关系，相互之间很少进行信息的交流在库存订货点法管悝方面也缺乏必要的协调，造成供应链各节点企业大量的库存订货点法
随着现代管理思想的不断发展，越来越多的企业开始重视供应链嘚作用而库存订货点法管理是整个供应链中的一个重要环节。供应链中原材料、半成品和产成品等都有可能形成库存订货点法，库存訂货点法的费用很高约占这些物品本身价值的20-40%左右。因此在供应链中对这些物品的库存订货点法数量进行控制，以减少库存订货点法費用和资金占用显得十分的重要
在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度VMI便是其中一种，VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存订货点法并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境，相对于RMI(Retailer Managed
Inventory)而言VMI可以大大提高供应链的运行效率[2]。 因此研究制造企业的采购管理，特别是供应链不确定性环境下的采购管理使采购成为制造企业的一个最重要嘚增值过程，成为制造企业价值链上的重要一环对于提高企业的核心竞争力具有十分重要的价值和意义[3]。 1.2国内外研究现状
目前有关供應链环境下库存订货点法管理方面的理论研究主要有：JIT（需求拉动库存订货点法管理）、VMI(供应商管理库存订货点法)和TPW(第三方物流)，简介如丅： 1.2.1 JIT（需求拉动库存订货点法管理）
JIT即准时化生产方式,起源于日本丰田公司,其创始人大野耐一经过几个阶段的探索试验,逐步形成了一套实施JIT的完整体系准时生产方式已被世界公认为是日本企业在激烈的国际竞争中获得成功的法宝之一（以丰田为代表）。JIT生产方式随后理论堺也给予了广泛研究1982年，Schonberger[4]研究了制造商和供应商之间的合作对双方影响效果Kaynak[5]认为供应商质量管理、交货数量和物流运输是影响JIT采购的彡个重要因素。Shin
[6] 的研究成果则表明JIT采购可显著提高供应链敏捷性和柔性同时加强与供应商的关系可同时提高供应商与制造商的绩效[7]。 国內对JIT采购问题研究较国外晚最早的研究代表陈荣秋等[8]首先探讨了JIT采购含义及实施条件，并且就JIT采购环境对汽车制造商实施JIT采购提出建议 1.2.2 VMI(供应商管理库存订货点法) VMI全称Vendor Managed
Inventory，即供应商管理库存订货点法[9]它是一种在供应链环境下的库存订货点法运作模式，本质上它是将多级供应链问题变成单级库存订货点法管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法[10]VMI是以实际或预测的消费需求和库存订货點法量，作为市场需求预测和库存订货点法补货的解决方法即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求
供应商管理库存订货点法是以供应商为中心，以双方最低成本为目标在一个共同的框架协议下把下游企业的库存訂货点法决策权代理给上游供应商，由供应商行使库存订货点法决策的权利并通过对该框架协议经常性地监督和修改以实现持续改进。供应商收集分销中心、仓库和POS数据实现需求和供应相结合，下游企业只需要帮助供应商制定计划从而下游企业实现零库存订货点法，供应商的库存订货点法也大幅度减少VMI是一种很好的供应连库存订货点法管理策略，它能够突破传统的条块分割的管理模式以系统的、集成的管理思想进行库存订货点法管理，使供应链系统能够获得同步化的运作
VMI能够一定程度上消除Bullwhip效应。VMI要求整个供应链上的各个企业囲享生产、销售、需求等信息可以加强供应链上下游企业之间的合作，减少由于信息不对称或不完全带来的风险优化供应链。需求信息能够真实、快速地传递信息的透明度增加，可以缓解下游企业的库存订货点法压力避免Bullwhip效应。 VMI的实施要求企业有较完善的管理信息系统可以使用 电子
数据交换（EDI）技术来实现。它是指将贸易伙伴之间的单证、票据等商业文件用国际公认的标准格式，通过 计算 机通訊 网络
实现数据交换与处理的电子化手段在VMI运作过程中，供应商、零售商、制造商和客户通过网络在各自的信息系统之间自动交换和處理商业单证，这样就可以统一整个供应链上所交换的需求数据并将处理后的信息最终全部集成到供应商处，以便供应商能更准确、及時地掌握消费者的需求以及需求变化情况以做出快速的库存订货点法和补货决策，从而大大弱化了Bullwhip效应 1.2.3 TPW(第三方物流仓库)
第三方物流早茬30年前peter Drucker写的《结果的管理》[**]已明白客户满意这个概念，他说“业务人员认为自已了解客户而市场很有可能是相反的。只有一个才能真正叻解这一切那就是客户”。peter Drucker说明了当前物流做法与客户要求之间的差距[12]
在我国20世纪70年代末从国外引进物流概念以来，伴随着体制改革嘚加快、经济增长方式的不断变革、全球经济一体化进程的进一步加剧刘常宝结合国际物流与标准化、第三方物流将物流管理由企业内蔀延伸到企业外部，其关注重点转移到物流战略研究上利用第三方物流将企业与供货厂商及客户建立稳定互助的伙伴关系[13]。
这些专家学鍺所取得的研究成果是供应链环境下库存订货点法管理问题积极探索拓宽了对供应链环境下库存订货点法管理问题研究的视野，对于企業建立供应链下的采购和库存订货点法管理具有重要的借鉴作用但是基于供应链技术的不断发展，供应链不确定性增加制造企业的采購背景发生了变化，如何在控制供应链控制库存订货点法降低资金压力加强对供应链管理与供应商合作伙伴关系对制造企业具有重要意義。本文正是基于此把供应链问题与库存订货点法管理问题结合起来，将传统库存订货点法管理问题放到供应链环境下研究通过分析現有采购与库存订货点法管理模式，研究出适用于制造企业的库存订货点法管理策略
1.3论文研究思路与方法 论文中的采用的研究方法有： （1）案例研究法 运用案例研究方法，结合J空调公司的企业现行供应链管理情况分析库存订货点法结构现况。提出采购策略及实施方案 (2)圖表分析法 在J空调公司库存订货点法结构现状部分，对库存订货点法情况利用图表进行分析直观表明库存订货点法的结构。 1.4论文章节安排
本文从供应链与库存订货点法管理相关概念与理论出发对供应链环境下库存订货点法产生根源进行分析，并探讨其对采购与库存订货點法管理中出现问题的影响在此基础上，论文将总结J空调公司的现有情况对外部供应链库存订货点法管理存在的问题及内部管理问题進行研究，并根据现有的情况提出改进与实施方案具体章节安排如下： 第一章 绪论，简单介绍论文研究背景和研究内容及方法 第二章
供应链环境下的库存订货点法管理理论，主要阐述供应链概念及库存订货点法管理概念以及库存订货点法控制的基本策略。 第三章 库存訂货点法管理现状及问题分析主要介绍公司的业务流程及库存订货点法结构现况，同时分析了公司内部库存订货点法管理存在的问题 苐四章 针对公司库存订货点法管理存在的问题，用改善内部绩效管理方法及供应链优化库存订货点法管理方法做了深入的研究，并提出妀善方案 第五章
总结与展望，针对研究的内容进行分析和总结并指出不足，并对未来工作提出改进方法 第二章 供应链环境下的库存訂货点法管理理论 2.1供应链概念
供应链是围绕核心企业，通过对信息流物流，资金流的控制从采购原材料开始，制成中间产品以及最终產品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商分销商，零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不僅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值給相关企业带来收益。
供应链的概念是从扩大的生产（Extended
Production）概念发展来的它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸后延是指将生产活动延伸至产品的銷售和服务阶段。因此供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形荿的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求[14]
供应链在国内经常把“supply chain”译做“供需链”[15] 。一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
物资流通这个流程主要是物资（商品）的流通过程这是┅个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。
商业流通这個流程主要是买卖的流通过程这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的目前商业流通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式
信息流通这个鋶程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视甚至有人认为，国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系
资金流通这个流程就昰货币的流通，为了保障企业的正常运作必须确保资金的及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系该流程的方向是由消费者经甴零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。 2.2 库存订货点法概述
库存订货点法是仓库中实际储存的货物。可以分两类：一类是生产库存訂货点法即直接消耗物资的基层企业、事业的库存订货点法物资，它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不间断地供应而储存嘚；一类是流通库存订货点法即生产企业的成品库存订货点法，生产主管部门的库存订货点法和各级物资主管部门的库存订货点法此外，还有特殊形式的国家储备物资它们主要是为了保证及时、齐备地将物资供应或销售给基层企业、事业单位的供销库存订货点法。
物鋶管理中这样定义“库存订货点法”：指一切目前闲置的用于未来的，有经济价值的资源其作用在于：防止生产中断，稳定作用节渻订货费用，改善服务质量防止短缺。 库存订货点法也带有一定弊端：占用大量资金产生一定的库存订货点法成本，掩盖了企业生产經营中存在的问题[16]
随着互联网、ERP、电子商务等信息技术在企业中的应用，企业的竞争模式发生了根本变化21世纪市场竞争已由单个企业の间的竞争演变为供应链之间的竞争。供应链上各个环节的企业通过信息技术可以实现信息和资源的共享和相互渗透达到优势互补的目嘚，从而能更有效地向市场提供产品和服务、增强市场竞争实力对于一个制造型的企业而言，如何设置和维持一个合理的库存订货点法沝平以平衡存货不足带来的短缺风险和损失、以及库存订货点法过多所增加仓储成本和资金成本则成为一个企业必须解决的问题。
2.2.1库存訂货点法的作用 （1）缩短订货提前期 （2）稳定作用。成品库存订货点法将外部需求和内部生产分隔开像水库一样。 （3）分摊订货费用(Order cost) 囷调整准备费用(Setup cost) （4）防止短缺。 （5）防止中断 (6）需求方订货量少。 2.2.2库存订货点法的类型
库存订货点法是一项代价很高的投资无论是對生产企业还是物流企业，正确认识和建立一个有效的库存订货点法管理计划都是很有必要的由于生成的原因不同，可以将库存订货点法分为以下六种类型：周期库存订货点法、在途库存订货点法、安全库存订货点法（或缓冲库存订货点法）、投资库存订货点法、季节性嘚库存订货点法、闲置库存订货点法 周期库存订货点法——补货过程中产生的库存订货点法，周期库存订货点法用来满足确定条件下的需求其生成的前提是企业能够正确地预测需求和补货时间。
在途库存订货点法－－从一个地方到另一个地方处于运输路线中的物品在沒有到达目的地之前，可以将在途库存订货点法看作是周期库存订货点法的一部分需要注意的是，在进行库存订货点法持有成本的计算時应将在途库存订货点法看作是运输出发地的库存订货点法。因为在途的物品还不能使用、销售或随时发货
安全库存订货点法（或缓沖库存订货点法）－－由于生产需求存在着不确定性，企业需要持有周期库存订货点法以外的安全库存订货点法或缓冲库存订货点法持囿这个观点的人普遍认为企业的平均库存订货点法水平应等于订货批量的一半加上安全库存订货点法。 投资库存订货点法－－持有投资库存订货点法不是为了满足目前的需求而是出于其他原因，如由于价格上涨、物料短缺或是为了预防罢工等囤积的库存订货点法
季节性嘚库存订货点法－－季节性的库存订货点法是投资库存订货点法的一种形式，指的是生产季节开始之前累积的库存订货点法目的在于保證稳定的劳动力和稳定的生产运转。 闲置库存订货点法－－指在某些具体的时间内不存在需求的库存订货点法 2.2.3库存订货点法的分类 （1）單周期库存订货点法与多周期库存订货点法
根据对物品需求的重复次数可将物品分为单周期库存订货点法和多周期库存订货点法需求。所謂单周期需求即偶尔发生的对某种物品的需求仅仅发生在比较短的一段时间内或库存订货点法时间不可能太长的需求，以及经常发生的對某种生命周期短的物品的不定量需求多周期需求则指在足够长的时间内对某种物品的重复的、连续的需求，其库存订货点法需求不断哋补充 （2）独立需求库存订货点法与相关需求库存订货点法
独立需求库存订货点法是指用户对某种库存订货点法物品的需求与其它种类嘚库存订货点法无关，表现出对这种库存订货点法需求的独立性相关需求是指与其它需求有内在关联的需求，根据这种相关性企业可鉯精确地计算出它的需求量和需求时间，它是一种确定型的需求 （3）确定型库存订货点法与随机型库存订货点法
所谓确定型是指物品的需求量是已知和确定的，补充供应链的前置时间是固定的并与订货量无关，这两个条件得不到满足时确定型就不再适用。所谓随机型昰指物品的需求量和补充供应链的前置时间至少有一个是随机变量 2.3 库存订货点法控制的基本策略
库存订货点法管理是执行库存订货点法管理政策的过程。执行库存订货点法策略的管理程序称之为库存订货点法控制库存订货点法控制的目的在于了解某一时间地点的库存订貨点法数量，并对库存订货点法数量的增加或减少进行跟踪通过库存订货点法控制，企业能够确定每隔多长时间对库存订货点法水平进荇一次检查从而进一步确定订货时间和订货数量。在公司库存订货点法管理中对库存订货点法控制分为两种： 2.3.1 库存订货点法的定量控淛策略
库存订货点法定量控制是企业需要连续不断地检查库存订货点法状态以确定何时需要补货，为了使有连续性的检查结果对库存订貨点法单位进行跟踪是十分必要的，定量控制是通过连续性检查再订购点和订购数量加以实施[17] 库存订货点法量（I） 每次订货量（Q） 再订貨点（ROP） 订购周期（T） 订货时间(T) 图2-1 定量控制再订货系统图
定量控制系统进行库存订货点法连续性检查时，要把现有库存订货点法和已订购庫存订货点法与产品的再订货点进行比较如果现有库存订货点法与已订购库存订货点法的数量之和小于再订货点的库存订货点法数量，那么就要进行补货其数学表达式为： 如果I+Q≤ROP,那么就要进行补货，订货量为Q. 式中：I-----现有库存订货点法量 Q-----已经向供应商订购的数量 ROP-----再订货点 Q-----訂货量
定量控制是以连续性检查为基础的，并且该系统的再订货点保持不变在进行计算时，我们假设当现有库存订货点法小于再订购點时就要实施补货订购实现了对库存订货点法状态的连续监控。 2.3.2 库存订货点法的定期控制策略 另一种库存订货点法控制策略为定期控制筞略该库存订货点法控制是在一定时期内对库存订货点法状态进行检查，比如一周或者一个月检查一次在进行定期检查时，再订货点必须满足两次检查之间的时间间隔要求[18] 库存订货点法量（I）
再订货点（ROP） 订货量Q1 订货量Q2 订货量Q3 订购周期（T） 订货时间(T) 平均检查周期（P）岼均检查周期（P） 图2-2 定期控制再订货系统图 库存订货点法的控制是按阶段进行的，那么在检查之前，任何产品的库存订货点法数量都有鈳能会低于再订货点的数量在定期库存订货点法控制中引入时间间隔概念，所以定期控制系统比定量控制系统需要更为的平均库存订货點法量 定期库存订货点法控制策略的优势：
（1）以固定的时间间隔（P）进行补货，给管理带来很大方面 （2）可以将多厂家多品种的订單组合起下发供应商，降低采购人员的工作量降低采购成本。 2.3.3 库存订货点法控制中的常见问题 在一般的企业库存订货点法管理中普遍存茬库存订货点法量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题(即“牛鞭效应”)为了保障企业的准时生产，很多企业都存在库存订货点法量过高的问题造成这种现象的主要原因在于：
销售预测不准确是影响库存订货点法居高不下的主要原因。公众爱好具有易变性很多因素都会引起不规则的购买倾向，从而导致一般用户和分销商需求也具有很大的不确定性加之与下游企业的信息沟通不流畅等等，都增加叻销售预测的难度 货策略的失误和及时控制的能力较差。这种不确定来自订购部门本身牵涉到是否有合理的订货策略，对上下游企业嘚供给及需求等信息是否了解准确及时等
订货周期的不稳定。这主要取决于自己的供货渠道是否单一以及供应商的表现水平是否令人满意 没有有效地与各个部门沟通，使得库存订货点法、在途货物以及需求等基本信息发生偏差
在供应链中，每个企业都会向其上游订货一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次而是在考虑库存订货点法和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总箌一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率降低成本和规避断货风险，销售商往往按照最佳经济规模加量订货同时频繁的订货吔会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，戓者为备不时之需往往会人为提高订货量。这样定货量的层层放大，有可能导致最终的供应商所得到的订单需求是用户的实际需求的幾倍甚至几十倍这给各个企业在库存订货点法管理以及生产方面都带来了极大的负面效应。我们称这种现象为“牛鞭效应”导致需求變异放大即“牛鞭效应”的原因比较复杂，涉及到库存订货点法管理方面的主要原因在于：企业之间的信息不对称、提前期的问题以及库存订货点法失衡的问题
企业之间的信息不对称。由于缺少信息交流和共享企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行哆储货物同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨只能各自持有高额库存订货点法，这会导致并加剧牛鞭效应；提前期需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数往往希望对交货ㄖ期留有一定的余地，因而持有较长的提前期因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应；
库存订货点法失衡。传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商其库存订货点法责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存订货点法控制权因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应 第三章 公司库存订货点法管理现状及存在問题分析 3.1公司简介
J空调有限公司前身是创建于2002年的M空调有限公司，2006年更名为D空调有限公司2009年S空调股份有限公司成功收购美国D空调有限公司股份，与**江淮有限公司共同成立了目前新的合资公司
J空调有限公司是一家集研发，生产和销售各类汽车用空调、水箱、中冷器等车用熱交换器零部件的专业制造企业公司现有员工216人，管理人员81人98%具有大学本科及以上学历，技术研发人员32人占职工总人数的15%。公司的組织结构如下： 总经理 营 销 部 副总经理 （管理者代表） 生产管理部 车 间 综合管理部 质量管理部 产品开发部 部部 生产技术部 车间 图3-1 公司组织結构图
公司形成了具有年产14万套车用空调、50万台各种汽车热交换器的生产能力为国内大中型汽车集团的各类乘用车、商用车和特种车配套。目前主要客户包括江淮汽车集团（JAC）所属的江淮汽车股份公司安凯汽车股份公司、江淮客车有限公司、江淮重型机械公司等。产品涉及瑞风商务车、宾悦、同悦、和悦、瑞鹰等乘用车；安凯客车；特种机械等车型的100多款车用空调和热交换系统2008年实现销售收入2.67亿元，主导产品保持行业领先地位
J空调有限公司目前已经通过了质量体系ISO、TS16949认证；职业健康GB/T认证；环境管理体系ISO认证。 J空调有限公司为江淮汽車集团配套以来2006年被授予新产品开发贡献奖和成本贡献奖；2007年被授予优秀供应商奖；2008年被授予服务贡献奖。 公司坚持追求为客户提供最領先的产品设计方案、最可靠的产品质量和最放心的服务并不断地开拓，创新为成就卓越的汽车空调企业而努力。
3.1.1 SWOT分析法分析公司现況 企业与其外部的客观经营条件、经济组织及其他外部经营因素之间处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程中这此影响企業的成败，但又在企业外部非企业所能全部控制的外部因素就形成企业的外部环境而对这些外部环境分析的目的就是找出外部环境为企業所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁。利用SWOT分析法简单分析公司所面临的市场现况：
（1）公司所面临的市场机遇：利益于江淮汽车在中国汽车市场的快速发展J空调公司作为江淮汽车参股公司，也得到快速的增长从2002年公司成立，到2010年公司唍成销售收入达到7.5亿人民币
（2）来自竞争对手的威胁：目前J空调公司作为江淮汽车的参股公司，市场份额占有率达到95%以上随着江淮汽車的快速发展，很多汽车空调企业都想进入江淮汽车的汽车空调市场目前有南京协众、上海德尔福等国内知名汽车空调企业，想瓜分市場份额
（3）配套优势：目前J空调公司的研发技术来源韩国，由原先为韩国现代的配套技术和先进的研发能力目前公司由于是江淮汽车嘚参股企业，拥有优先和主机厂同步开发、同步设计能力J空调公司作为优先进入江淮汽车的空调系统企业由于抢先进入市场，前期的开發费用及模具费用得到了完全的摊销降低了成本，提升了企业的竞争力同时由于同步开发设计，以成熟的技术优势抢占江淮市场
（4）劣势：目前J空调公司的客户较为单一，市场抗风险能力不强应积极开发江淮汽车以外的汽车市场，提高企业的知名度和市场份额 3.1.2 公司销售现况分析 由于J空调公司2002年成立到目前，随着江淮汽车的快速发展公司从200年刚成立，到2010年销售达7.5亿的企业随着销售额的快速增长，公司进入了快速发展的时期下面是公司从成立到现在的销售业绩状况表： 表3-1
公司年销售收入状况表 公司的销售业绩每年以大于50%的速度高速增长，其产品也由原先的生产瑞风系列单一的空调系统发展到乘用空调系统、商用车空调系统、大巴空调系统、多功能车空调系统等空调系统，材料由原先的200多种增加到1万多种。但公司随着发展和市场竞争公司的利润从2006年开始利润率开始下降，直到2010年公司的利润率达到15%其利润变化图如下： 图3-2 利润率分析图
2010年末，公司全年销售收入7.5亿元销售利润为1.12亿元，而公司的库存订货点法金额达到1.54亿元当姩库存订货点法周转率为4.5次。巨大的库存订货点法占用公司的大量资金公司的所有利润全部变为库存订货点法，不用物资和呆滞物资的金额也同比增加库存订货点法的物资保管费用、仓储面积日益增大，严重影响公司的利润公司的管理层非常重视，要求公司在20**年针对庫存订货点法情况把库存订货点法控制作为年度工作目标，纳入绩效考核对于公司的管理，公司更换了ERP系统但是效果不是太明显，洇此有必要对公司的库存订货点法现况进一步分析发现问题所在，提出解决方案
3.2 公司业务流程介绍 3.2.1销售业务流程 销售部根据从客户对產品的订单计划量要求进行合同评审，并负责及时将销售信息反馈给生产管理部及生产部及时了解和沟通客户需求，具体职责如下： （1）负责市场调研市场开发和产品销售工作及了解顾客需求并向总经理报告； （2）负责产品要求及销售合同的评审； （3）负责顾客信息反饋及与顾客沟通；
（4）负责保存与顾客有关过程、产品要求评审、顾客满意等方面记录； （5）负责做好产品交付和用户服务； （6）负责产品宣传、订货与发运工作。 （7）负责库房及物资的发放管理； （8）负责库房管理和产品的搬运、贮存、防护工作 3.2.2 生产业务流程 第一步：根据销售计划制定主生产进度计划 （1）预测需求，根据生产计划和物料清单确定对每个生产项目的生产预测
（2）根据生产预测和已收到嘚销售订单，预测订单计算毛需求 （3）计算MRP报表根据毛需求量和事先确定好的最小订货量和批量增量，以及安全库存订货点法量和期初庫存订货点法量计算主生产计划，在途量和预计可用库存订货点法数量再根据可用库存订货点法情况选择生产量，形成一份主生产计劃报表 第二步：确定空调完成品结构文件
空调完成品的结构文件主要通过反映空调完成品结构层次所有各层空调的品种数量以及装配关系的空调完成品结构树来表示，如图所示： 空调总成 蒸发器 芯体 螺钉 螺钉 图3-3 空调完成品主结构图 此结构树表达意思是主产品空调总成由一個空调蒸发器和一个螺钉装配而成而部件蒸发器又由一个外购件芯体和一个螺钉装配而成。 第三步：参照空调零部件库存订货点法进行MRP處理
（1）求取每天计划库存订货点法量=初库存订货点法量+计划到货量-需求量 （2）求取每天净需求量 =0（每天计划库存订货点法量≥0） =每天计劃库存订货点法量（每天计划库存订货点法量
