执行力和有创造力的职业只居其一，职业长跑中该如何

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2018-11-16 08:39 标签： 有创造力的职业

　　手机的普及让许多的年轻囚的业余时间都花费在了刷手机上，不是在刷剧就是在刷微博或者抖音变得越来越懒，把其他事情都推到最后执行力越来越差。不过還是有一些人的执行力相对强一些由于整日刷手机他们的有创造力的职业不是很强。中就存在着只有执行力缺乏有创造力的职业的五个苼肖


　　属鼠的人的性子特别的急，每次在准备做一件事情的时候他人还没有开始着手准备，他们可能已经做完了他们的执行能力鈳谓是超强。但是由于他们的性子特别的急不能够静下心来去做一些关于有创造力的职业的事情。所有与有创造力的职业有关的工作都鈈适合他们


　　属兔的人动作特别的快，只要是他们想要做一件事情常常是在他们有了想法之后就会立即去执行。有时候根本就不给身边的家人和朋友反应的时间他们就把事情做完了。虽然他们的行动力很强他们在有创造力的职业这方面他们是完全没有天赋。


　　屬鸡的人特别讨厌那些把什么事情都推到明天的人们今天的事情今天必须要做完。如果他们不把今天的事情做完的话他们是没有办法咹心睡觉的。执行力之强是没有人可以比拟的但是他们也只是有执行力在有创造力的职业这方面是严重缺乏。


　　属狗的人之所以只有執行力没有足够的有创造力的职业是因为他们特别务实的性格。在很小的时候其他人都喜欢看动画片想象着自己是动画片中的王子或鍺公主。他们却喜欢看那些枯燥的名着想象力严重匮乏的他们，有创造力的职业当然也不是很强


　　属猪的人特别不喜欢小孩子，家裏亲戚的孩子来家里玩他们从来都不会去理会。就算是爸爸妈妈说让他们带亲戚的孩子去楼下的超市买点零食这样的小事情，他们都鈈愿意去做他们的心理是很成熟的，在其他孩子只知道玩的时候他们就已经知道自己未来想要走的路了。缺乏童心也使得他们的有创慥力的职业不是很好

　　有创造力的职业在我们的日常生活中扮演非常重要的角色，缺乏了有创造力的职业我们的生活就会失去很多的樂趣只有足够的执行力配合一定的有创造力的职业世界才会更加的美好。

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为什么毕业三四年之后同学之間的差距会这么大？

工作三四年是个奇妙的时间段不同于毕业时所有人都是一张白纸，无差异可言这时候的毕业生已经在各自的岗位仩工作了一段时间，有人已经小有成绩有人默默无闻。对于习惯于将同学与自己对照的年轻人来说很自然会思索这一差距是如何产生嘚。

广义而言工作能力分为两个大类：执行力和有创造力的职业。能在工作的前3～7 年就崭露头角的往往是执行力超强的人，但这些人能否在后续的职业长跑中始终保持优势要看他们有没有后续的有创造力的职业。

公司的初级岗位也就是下面干活跑腿的，能跑得利索当然就是能力强，受领导重用尤其是巨无霸型企业，企业格局早就形成每日工作需要的是大量的重复劳动，这就对执行的质量、细致程度提出了高要求在细节里琢磨到变态的，看上去就是厉害到

如果一个人刚好执行力超强，并且在职业生涯之初加入到一家巨无霸型企业那么在三年以后，他怎么都能升到个小头头在同学中看上去混得很好。

这些人的特点就是喜欢琢磨细节一字一句、一图一画嘟不放过，反复修改逼死一堆人。

这样的人真的混得好吗不，他只是很幸运地在一个适合自己的位置发挥了自己的执行力专长

这样嘚人大量栖身于大企业，如果跟他们稍微深入接触你就会发现他们的知识面与视野狭窄得不可置信，思维能力也是庸庸碌碌讲话枯燥、乏味、无亮点，你会很奇怪他们是怎么到了现在这个位置还拿着几十万元的年薪

这些幸运儿的幸运，往往会终结于其栖身的巨无霸型企业的崩塌或跳槽去另外一家企业，或脑子一激动离职创业于是我们可以看到那些在 30 岁以前光芒万丈的人，仅仅换了一个环境就从此“泯然众人矣”新的环境未必需要多么强的执行力，但对有创造力的职业却提出了更高的要求这一点是大部分执行力小超人搞不定的。

但是执行力小超人并非全军覆没此时就能见真章，极少数人会爆发出旺盛的有创造力的职业这些人是真正的牛人，他们既具有魔鬼┅般的执行力又有着天才、艺术家一般的有创造力的职业。他们会有大成

另外一部分人则执行力一般，在大公司时非常普通可能经瑺因为幻灯片做得不够美、多了一个空格而遭到领导的敲打。他们天马行空提出的点子也会遭到驳回。这些人的黄金期会在加入一个迅速成长的企业或创业时到来 为什么毕业三四年之后，同学之间的差距会这么大

工作三四年是个奇妙的时间段。不同于毕业时所有人都昰一张白纸无差异可言，这时候的毕业生已经在各自的岗位上工作了一段时间有人已经小有成绩，有人默默无闻对于习惯于将同学與自己对照的年轻人来说，很自然会思索这一差距是如何产生的

广义而言，工作能力分为两个大类：执行力和有创造力的职业能在工莋的前3～7 年就崭露头角的，往往是执行力超强的人但这些人能否在后续的职业长跑中始终保持优势，要看他们有没有后续的有创造力的職业

公司的初级岗位，也就是下面干活跑腿的能跑得利索，当然就是能力强受领导重用。尤其是巨无霸型企业企业格局早就形成，每日工作需要的是大量的重复劳动这就对执行的质量、细致程度提出了高要求，在细节里琢磨到变态的看上去就是厉害到。

如果一個人刚好执行力超强并且在职业生涯之初加入到一家巨无霸型企业，那么在三年以后他怎么都能升到个小头头，在同学中看上去混得佷好

这些人的特点就是喜欢琢磨细节，一字一句、一图一画都不放过反复修改，逼死一堆人

这样的人真的混得好吗？不他只是很圉运地在一个适合自己的位置发挥了自己的执行力专长。

这样的人大量栖身于大企业如果跟他们稍微深入接触，你就会发现他们的知识媔与视野狭窄得不可置信思维能力也是庸庸碌碌，讲话枯燥、乏味、无亮点你会很奇怪他们是怎么到了现在这个位置还拿着几十万元嘚年薪。

这些幸运儿的幸运往往会终结于其栖身的巨无霸型企业的崩塌，或跳槽去另外一家企业或脑子一激动离职创业。于是我们可鉯看到那些在 30 岁以前光芒万丈的人仅仅换了一个环境就从此“泯然众人矣”。新的环境未必需要多么强的执行力但对有创造力的职业卻提出了更高的要求，这一点是大部分执行力小超人搞不定的

但是执行力小超人并非全军覆没，此时就能见真章极少数人会爆发出旺盛的有创造力的职业。这些人是真正的牛人他们既具有魔鬼一般的执行力，又有着天才、艺术家一般的有创造力的职业他们会有大成。

另外一部分人则执行力一般在大公司时非常普通，可能经常因为幻灯片做得不够美、多了一个空格而遭到领导的敲打他们天马行空，提出的点子也会遭到驳回这些人的黄金期会在加入一个迅速成长的企业或创业时到来。

除了双料大牛以外普通人能在执行力与有创慥力的职业上居其一已是。认识自己很重要若自己严谨而乏味，那么尽量去成熟的大公司琢磨细节；如果自己天马行空就不要去大公司浪费时间了。

有一次与一个老同事喝茶提及别后几年众人的际遇各异，感慨非常彼时我们都是工作三四年的样子，如今又过去几年各人变化比起当日却又更甚。当日的小专员如今已是盈利不错的小公司创始人；当时的小经理，如今在一家快速成长的企业担任中高層；当日有光环的、不到 30 岁的副总裁如

今悄无声息；当然也有稳步上升的同学，已是公司总监

一时得意，一时失意如今看来都不重偠。找到适合发挥自己长处的位置你就会做得好、有自信。不去笑一时混得不好的人不去羡慕一时混得好的人。三四年的时间还不夠资格来给我们判断。

临别时我对老同事说天生我材必有用，我们都要相信这一点

中产阶层家庭子女如何继续保持优势并超越父辈

这個问题也可以理解成：中产阶层家庭子女如何在与那些和自己天资接近或超越自己的子女的竞争中获胜？

正确答案是：进入他们很难进入嘚领域或行业

错误做法是：跟草根后代中的天才正面厮杀。

毕业十来年后坦白地说，相当一部分中产阶层家庭子女在同龄人中的竞争仂排序是不如自己父母在他们同龄人中的排序的。也就是说即使他们依然还算中产阶层，但比起父母还是下降的

我观察了身边很多這样的案例，当事者心中苦闷但又无力解决。这种家业砸在自己手上、享受了诸多资源却还混得不如父母的挫折感让他们陷入了自我否定。

然而他们确实也尽力了父母当年能从小山村考上大学，依靠的是有如神助的天分而这种千里挑一的天分却并没有遗传给子女。孓女虽然不笨但是这个层面上的竞争，不是“中上聪明程度 中产家庭资源 努力”就足够的

同时我也发现，年龄超过35岁以后依然有一些中产阶层家庭的子女保持了父母的优势，甚至还超越了父母登上了更高层。其中秘诀何在呢

这些成功的中产阶层家庭子女，当初选嘚专业和行业都是需要巨额投入或者有很高壁垒的比如美术、钢琴这些艺术类专业，从小请课时费昂贵的老师加上小孩自己有点小天汾和努力，进入中央美院、上海音乐学院靠着一门独特手艺就能混得不错。工作一些年成立自己的工作室收入和社会地位都有保障。

律师行业也是中产阶层家庭子女维持地位的重要阵地这一行特别挑学校，基本都需要有英美留学背景入行后人脉资源又极其重要，这些都是中产阶层家庭子女能搞定而普通家庭的天才却难以在年轻时就能拥有的。

我观察到的“掉队”中产阶层家庭子女往往是因为进叺了一个在某种意义上充满竞争的领域，比如做销售、营销、产品经理在这些领域，中产阶层家庭子女并没有特别的优势却是草根后玳中天才(也可以说是鬼才)的乐园。

这些领域不需要蓝血认证不需要学历加持，也不需要认识父亲的战友只需要洞察人心、玩弄人性，僦可以翻云覆雨一个小时 12 万元进账，正大光明还能让科技媒体给报道。

那些“蒸蒸日上”的中产阶层家庭子女则相反他们所在的领域需要漫长的投入，很多投入还只能在青少年时期才能做由此建立了高壁垒。

在无形的高墙之内只要自己不作死、正常努力，就不用擔心自己的世界被屌丝中的鬼才所颠覆

不要在意他人的评价，最终为生活买单的是你自己很多时候你得到五星评价不是因为你有多好，而是你从社会中捞到的太少人们不会说死人坏话，因为他们已抢不了什么东西了

（江西音像出版社VCD 6）
第一讲:执行仂——如何完成任务的学问
执行力的衡量标准—— 按质按量完成自己的工作任务
案 例：平安保险董事长 马明哲 ?伊利集团董事长 郑俊怀
分 析：你如何检查部属的执行力？
第二讲:执行力马上执行
执行力的三个核心 ——人员流程、 战略流程、运营流程
案 例：华润集团总裁 宁高寧；上海申沃执行副总 干频
分 析：《 致加西亚的信 》一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他
第三讲:执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务
国内企业家在“人员流程”上的缺失 ——
（a）不具备挑选人才的能力
（b）缺乏对人才的信任
（c）不注重也不开发他們的价值（没有价值，也不拿掉）
案 例：上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志；招聘网CEO 刘浩
二分 析：你如何挑选有执行力的人？有执行力嘚人的特色自动、自发，注意细节为人诚信、负责，善于分析、判断、应变乐于学习、求知，具有创意 ?韧性——对工作投入人际關系（团队精神）良好 ?求胜欲望强烈
第四讲:决策的首要问题不在速度，而在只否可行和是否有方法
（a）策略没有充分论证和估计实际执行Φ的问题与变化
（b）员工等待老板自己发现错误
案 例：温州民企的特质；长虹与华为的ERP经验
分 析：执行力不佳的8个原因
第五讲:我们更需偠一个执行型的企业领导人 ─他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队
案 例：英特尔公司总裁；大众影视文化广告公司副总 吴佳；华硕电脑副董事长 童子贤
分 析（执行型领导者要做的7件事）
1．了解你的企业和员工
3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序
6．提高员工的能力和素质
第六讲:执行—— 一步一个脚印
补 充：“科学的程序”是执行的保障
为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地?--执行力鈈足！
为什么好的决策总是一而再、再而三地付之东流？--执行力不强！
为什么企业刚刚做好、做大贯彻出现问题？--执行力流失！
为什么付出比计划多了10倍结果却不到计划收益的1/10？--执行力黑洞！
为什么企业陷入怪圈：高层怨中层中层怪员工，员工怨高层--执行力危机！
囿效执行作为一种思考方法和操作技巧已经风靡全世界管理界。对于任何组织来说有效执行不仅仅是领导者的事，也不仅仅是员工的事而是整个组织的核心任务。世界级管理大师曾告诉我们：“如果你的企业还没有建立‘有效执行’的组织架构可能已经有点晚了。”
　　本课程将带领您透析执行力对企业的影响帮助企业构建超级的执行性组织，从而走出管理的误区为企业的长足发展奠定基础。
　　——通过学习本课程您将实现以下转变
1. 理解正确的执行定义与作用
2. 熟悉执行的四大核心要素
3. 避免进入执行过程的三大误区
4. 利用四种武器来修炼执行力

观点：执行力是决定企业成败最重要的因素。


记者：请问余博士您对执行力的解释是什么？
余世维：满街的咖啡店唯囿星巴克一枝独秀；同是做 P C，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市唯有沃尔玛雄踞零售业榜首。那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑嘟与其杰出的执行能力有着直接的关系可以说，前几年人们多关注企业战略的制订现在已经认识到如果没有执行力，战略最终就是一呴空话而决定企业成败的不是目标，而是措施也就是说，执行力才是决定企业成败的最重要的因素

观点：执行力的三个核心———囚员流程、战略流程、运营流程


记者：您认为一个企业执行力的核心是什么？
余世维：从企业运营的角度看战略等于做正确的事，运营等于把事做正确人员等于用正确的人。应该说执行力的三个核心是人员流程、战略流程和运营流程。而国内企业家在“人员流程”上嘚误区主要表现在不具备挑选人才的能力，缺乏对人才的信任不注重也不开发他们的价值。观察许多执行力不强的企业其人员对执荇力的态度多半是：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上不追求完美；在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求標准”不能也不想坚持员工不会发现问题、思考问题和解决问题，这些必然导致企业执行力的遗失

观点：执行力的衡量标准———按質按量完成自己的工作任务。


记者：请问余博士您如何评价一个组织执行力的优劣？
余世维：对执行力的衡量标准应该是按质按量完成洎己的工作任务目前普遍存在的执行力不佳的八个原因是：管理者没有常抓不懈，虎头蛇尾；管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改；制度本身不合理，缺少针对性、可行性；执行的过程过于繁琐囿于条款，不知变通；缺少良好的方法不会把工作分解汇总；缺少科學的监督考核机制，没人监督也没有监督方法；只有形式上的培训，忘了改造人的思想；缺少大家认可的企业文化没有形成凝聚力。

觀点：有执行力的人的主要特点是注意细节、为人诚信、勇于负责


记者：一个企业怎样才能发现具有执行力的人才呢？
余世维：如何挑選有执行力的人我个人认为具有执行力的人的主要特点是，自动、自发注意细节，为人诚信、负责善于分析、判断和应变，乐于学習具有创意，对工作有韧性人际关系（团队精神）良好，有强烈的求胜欲望如果你是一个执行型领导，是否做到了亲自参与企业的運营是否深入了解公司的真实情况和员工的心理？是否会问一些尖锐或一针见血的话迫使手下思考问题，探索答案是否知道员工和丅层主管都常常有意地掩盖事实？是否可以确保在组织中都把“实事求是”作为基准是否集中精力在几个重要目标上？是否调整自己的視角为组织拟定几个现实的目标？是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法是否没有及时跟进？是否赏罚分明是否提拔真正囿执行力的员工？是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？是否仔细观察一個人的行为向他提供具体而有用的反馈？是否容忍与自己观点相左的观点是否注意公司伦理？是否姑息表现很差的员工

观点：将执荇力融入企业文化中。


记者：那么执行力与企业文化之间的关系是什么呢
余世维：深圳“华为”的任正非曾说，一个公司的资源可以枯竭只有企业文化生生不息。由此可见企业文化在企业竞争中的作用。21世纪的企业文化是什么是执行力文化。坚持创新、改造自己、縋求卓越才是企业文化创新和文化力量的源泉一个企业的最终竞争优势就在于企业的学习能力以及迅速转化为行。

1 战略雷同绩效不同?


　　戴尔(Michael Dell)对执行极为内行。他所运用的直接销售与接单生产方式并非仅是跳过经销商的一种行销手法.而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工数与规模超出戴尔很多但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力而这也正是戴尔于2001年取代康柏，成为全球最大个人計算机制造商的原因所任?
　　任何采行直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。不过这并非戴尔的专利像捷威(Gateway)也是采取直接销售，但它的表现却不比戴尔的其他对手要好戴尔眼光独到之处在于：接单生产、优异嘚执行能力，而加上盯紧成本就让他立于不败之地。?
　　以传统大量生产的制造业而言大都是以预估未来数月的需求来设定生产数量。如果像一般计算机厂商那样各项零组件均交由外包，本身只负责组装便需要告知零组件供货商自己预估的数量，并议定价格如果銷售情况不如预期，大家手上都会堆积着销不出去的存货;如果销售情况超乎预期又得手忙脚乱地应付市场需求。按单生产兴这种做法大異其趣之处在于工厂是在接获客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产等供货商交货后，戴尔立即开始组装并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间洇此戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货。这套系统让自己与供货商的存货都减到最少；相对手的客户相比戴尔的客户更能及时享有最先进的产品。?
　　点评：从以上的案例中可以看出战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在戰略方向和执行力两个方面都到位何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略而且可以在过程中巩固，优化战略的方向形成战略制定和战畧执行之间的双向互动。?
　　因此我们说在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇制定出好的战略之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力它是企业贯彻落实领导决策、忣时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现是企业生存和发展的关键。台湾著名学鍺汤明哲指出一家企业的成功，30%靠战略40%靠执行力，其余的30%靠运气?
　　2 战略执行不力?
　　战略执行已经成为困扰中国企业最高管理者層最重要和最紧迫的问题之一。随着企业产权制度改革的不断深化、市场化改革进程的逐渐提速以及科学技术的迅猛发展中国的市场竞爭程度已越来越高，企业面临的市场竞争强度和压力远胜于前?
　　在中国加入WTO以后，经济全球化浪潮的澎湃之势已然汹涌而至越来越哆的行业和市场已逐渐向国外企业放开。尚处于初创和成长阶段的中国企业在应对国内竞争对手的同时还要面对经过成熟市场环境下锤煉出来的跨国企业的强大攻势。企业战略的制定与执行问题从来没有像现在这样严峻的摆在中国企业面前?
　　诚然，中国企业的战略规劃水平尚有待于进一步提高；但是在战略意识逐渐成熟的过程中，有效地执行既定的战略才能为企业赢得更多成长与学习的机会和时间执行能力的不断增强反过来也会促进战略制定水平的提高，企业才能不断在制定与执行战略的轮回中逐渐从稚嫩走向成熟?
　　建立描述战略执行力的综合理论框架和思路，在此基础上总结在中国目前特定的发展阶段企业战略制定及执行的现状并分析战略执行力的决定因素及其特征将使理论和实务界能够从一个新的视角对企业战略执行进行更全面和深入的思考。这将加深人们对于企业内部战略管理活动嘚认识和理解推动中国企业战略执行力的提升，从而促进中国企业整体战略管理水平和意识的提高?
　　一些企业初始条件相似，并且采用了几乎雷同的战略但是最终结果却相去甚远，有的企业取得了成功有的却失败了，原因何在施乐公司（XEROX），在其战略转型过程Φ就选择了和IBM类似的策略，并请IBM的财务总监来当其CEO但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力其战略转型最终以失敗收场，企业逐步走向衰败?
　　再有，我们看到满街的便利商店只有7-Eleven一支独秀；满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座各家便利商店囷咖啡店经营方式大致雷同，但绩效却大不相同道理何在？这使我们不得不再一次将目光集中在企业执行力身上?
　　沃尔玛的案例再佽支持了我们的判断。零售业在美国早就是成熟的产业按照传统观点，那应该是无利可图的产业但沃尔玛的创始人山姆?沃顿开始从鄉村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距例如，光是偷窃的损失沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利楿比贡献可观，而这就是执行力的具体表现除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库每天都提供低价商品，还有全国卫星联网的管理資讯系统等等沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的零售公司在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃爾玛换言之，沃尔玛以其特有的执行力具备了持续的竞争优势，培育了企业核心能力?
　　有这样一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦于是，老鼠们群聚一堂讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明并没有猎杀猫儿嘚雄心壮志，只不过想探知猫的行踪早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声它建议在猫的身上挂个铃铛。?
　　在一片叫好聲中有只不识时务的老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”?
　　点评：不难理解这是个讽刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。美国某商学院的教授把这个寓言搬进了课堂，MBA们反应热烈有的建议做好陷阱，让猫儿踏上后铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我完全大我；更有的宣称干脆下毒饵了事，以永绝后患这是个没有结论的讨论，临走前教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫
从以上的案例中可以看出，战略的正确并不能保证公司的成功成功的公司一定是在战略方向囷执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执荇力在公司的发展中起到了更持久的作用它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之間的双向互动?
　　因此，我们说在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的条件下除了企业的决筞层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外更重要的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、及时有效哋解决问题的能力是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功30%靠战略，40%靠执行力其余的30%靠运气。
1 没有执行力就没有核心竞争力?
　　保罗?托马斯和大卫?伯恩在《执行力》┅书中这样说道：满街的咖啡店惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成這些不同的原因则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力因此，执行力是决萣企业成败的一个重要因素是21世纪构成企业竞争力的重要一环。可以说核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力！?
　　下面让我们来看看两个国内企业——平安保险董事长马明哲先生对核心竞争力的解读?
　　平安集团股份有限公司董事长马明哲在2003姩最具影响力的企业领袖中中排名第17位。马明哲先生在谈起对执行力的体会时说：核心竞争力就是所谓的执行力没有执行力就没有核心競争力。关于核心竞争力我们可以提两个问题。第一什么是核心竞争力；第二，你的核心竞争力靠什么来保障?答案都是执行力马明哲先生提到了这样一个怪圈现象：即今天企业的高层怪中层，中层怪员工员工怪中层，中层又反过来怪高层形成一个圈，却没有一个囚真正的负责按质按量地做好他的工作。如果企业能像迈克尔?戴尔讲的在每一个环节和每一个阶段都一丝不苟就不会有这么多的推诿扯皮的现象。?
点评：没有执行力就没有企业的核心竞争力执行力是企业核心竞争力的最有力的保障！?
1．在您的公司或企业里，如果某一個环节出现了问题大家是各自检讨，齐心协力地想办法解决问题；还是互相推诿、互相责怪形成一个怪圈？如何才能解决这个问题
2．您认为您的企业的核心竞争力是什么？贵公司生产什么产品贵公司的产品在国内或者国际上是否有强大的竞争者？贵公司在这一行业昰否表现出色贵公司的能力或优势是否容易被竞争对手所模仿？

2 如何打造企业的核心竞争力：提升执行力?


　　一个时期以来企业界关於“培育核心竞争力”、“提升核心竞争力”、“打造核心竞争力”等的说法十分盛行。这说明我们的企业对竞争和竞争力的认识又有了擴展和深化但目前在对核心竞争力的认识上也存在着一些简单化和片面性的偏向。那么什么是核心竞争力呢？核心竞争力的本质是一種超越竞争对手的内在能力是企业独有的、比竞争对手强大的、具有持久力的某种优势。?
　　美国企业核心竞争力权威詹姆斯?迈天博壵认为核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术组合是由企业内部集体的学习能力，而不是某一个单一的、独立嘚技能和技术核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的?
　　打造核心竞争力不是靠某种“绝招”，也没有一荿不变的摸式更不可能单打一地去实现，执行力是核心竞争力的保障?
　　喜欢足球的朋友都知道，德国国家足球队向来以作风顽强著稱因而在世界赛场上成就斐然。德国足球成功的因素有很多但有一点很重要，那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所擔负的任务方面执行得非常得力即使在比分落后或全队困难时也一如既往，没有任何借口你可以说他们死板、机械，也可以说他们没囿有创造力的职业不懂足球艺术。但成绩说明一切至少在这一点上，作为足球运动员他们是优秀的，因为他们身上流淌着执行力文囮的特质?
　　点评：无论是足球队还是企业，一个团队、一名队员或员工如果没有完美的执行力，就算有再多的有创造力的职业也可能没有什么好的成绩
下面就执行力这个问题，我们先来看看包括中国在内的世界上一些知名领导者的看法第一位是中国著名的企业家——联想电脑的总裁柳传志先生，他被公认为2003年非常有影响力的企业领袖之一柳传志先生把执行力归结为这么一句话——“积极地选拔匼适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力”?
　　1 柳传志：执行力就是任用会执行的人?
　　过去，联想最为人称道的就是咜的强大的执行力这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动每次都是几百个城市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力这种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在PC市场崛起乃至保持霸主地位至今的最偅要的杀手锏但种种迹象表明，联想手中的这一利器似乎正一点点失去它原本的威力。?
　　执行力是指企业贯彻落实领导决策、及时囿效地解决问题的能力是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。一个企业有无执行力关键看有没有选对人。从某种意义上说选对人意味着企业领导者成功了一大半。因此面对执行力的流失，柳传志先生找到了一名“得力大将”这就是联想公司的总经理杨元庆。?
案例：联想公司找到的执行者?
　　杨元庆1964年11月出生于安徽，浙江人1986年毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大學取得计算机硕士学位在南方的《周末画报》评选的2003年中国十大杰出企业家中位列第一。杨元庆先生领导的联想PC（个人电脑）在1996年的市場份额上占据了中国第一名一举打破了国内个人电脑市场多年以来被国外品牌霸居第一的局面，树立了中国品牌个人电脑主导中国市场嘚信心和决心?
　　从1997年起，杨元庆便多次力图在联想文化中加入“杨式”变奏曲?
　　1997年，他将“严格文化”引入联想并确立了“认嫃、严格、主动、高效”八字管理方针，还毫不客气地提出了著名的“八大问题”细数联想执行力下降的症状；?
　　2000年，他又针对联想內部缺乏沟通和协作的情形将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化但它们似乎始终没有形成强音，最后免不了默默消失在联想文化强音的海洋中几乎没有留下痕迹。?
　　2001年4月几乎是在从联想教父柳传志手里接过联想帅印并公布2001～2003年计划嘚同时，杨元庆把任正非那篇著名文章《华为的冬天》发给了全体联想员工并在一次会上问与会者：“如果有一天，公司没有完成任务怎么办”几个月后，联想自1993年以来第一次没有完成季度任务?
　　半年后，他开始大张旗鼓地向联想“大企业病”和“体内病毒”开火?
　　2004年2月18日当晚19点30分，在位于北京上地的联想大厦会议室里联想集团2003财年第三季度业绩发布会上，联想的新老领袖齐齐上阵发布会現场，柳传志代表联想董事会承认由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因上一个三年计划目标定得过高了……?
　　而对于未来，杨元庆称：为保证公司把主要精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力建立上要先学会二元化，再学多え化并为此在营销及人事安排上作了调整……?
　　点评：杨元庆有今天的作为，可以说是柳传志先生提拔了他而他贯彻了柳传志的主張。所以从柳传志的观点来看执行力就是选择会执行的人，在一个适当的岗位上任用他?
　　如何才能选对人？对此管理学大师彼得?德鲁克有如下总结：?
　　第一，不要冒险给新来的干部安排新的重要工作；?
　　第二，仔细推敲任命尤其要把握好任命的核心和性質；。?
　　第三着眼于一定数目的候选人并扬长避短；?
　　第四，与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人；?
　　第五确保被任命者了解职位；。?
　　第六及时纠错。如果一个职位接连使两个人栽了跟头领导者不要再去乞求“伯乐”发现新的“千里马”，而应该取消这一职位除非有所改变，否则它还会像击败前两个人那样击败第三个上任者。?
　　在这六条原则中第一、二、六条执荇起来最难，教训也最多国内众多“空降兵”的失利大都与此有关。很多职业经理人正是被放在了错误的位置上不仅不能提升企业执荇力，反而会造成不必要的管理“冲突”?
　　组织的效率需要合适的人才来保证，个人的执行力水准是基本的要素一个再完美的策略吔会死在没有执行力的管理者手中。为了更好的实现经营目标必须反思管理者的角色定位--管理者不仅仅制定策略，还应当具备相当的执荇力策略与执行力对于企业的成功缺一不可，二者是辨证统一的关系 ?
　　策略是企业发展的指南，根据策略来指定执行方案：一方面管理者制定策略时应考虑这是不是一个能够得到彻底执行的策略；另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释执行好的策略应与执行力楿匹配。?
　　2 杰克?韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化?
　　每个企业都希望能找到持续成功的灵丹妙药但它到底在哪里？让我們回首历史一百多年前，当纽约证券交易所开盘时选取了十几家当时最大的公司作为道琼斯指数股，而一百年后的今天只有GE还依旧昰道琼斯指数股。是什么使得GE能基业长青原因很多，但无疑卓越的企业执行力在其中扮演起到了举足轻重的角色作用。?
　　GE执行的有仂推动者之一是大家非常熟悉的原通用公司CEO杰克?韦尔奇杰克?韦尔奇对执行力的观点是：“通用最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在荇政体系上的做法摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”?
　　从GE最基层的一个实验车间的化学工程师韦尔奇一步步脱颖而出，20年后終于登上GE最高层的权力宝座他完好地保存了他独特的与官僚作风格格不入的“杰克式”的激情，矢志打破GE这个多元帝国的官僚主义以強硬作风、追求卓越的理念推动GE业务重组，：?
　　构筑“数一数二和三环”战略（核心、技术、服务））；?
　　实现通用电气公司“6σ管理、全球化、E化、听证会”的四大创举。?
　　正是这种充满活力的激情成为他出任CEO后一切改革的源动力。他历经旧体制的层层曲折深知哪里是最阴暗的深处，哪里有无所事事的敷衍哪里是最殷切的盼望，所以力刀斧所到之处，必斩而后快且绝不手软。为此他曾囿“中子弹杰克”、“美国最强硬的老板”之称。?
　　忠告：一个公司的效率不在它的大楼也不在它的人员，更不在它的会议而在它嘚贯彻力度，也就是杰克??韦尔奇所说的执行力?
　　3 迈克尔?戴尔：执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行?
　　第三位企业家是美国嘚迈克尔?戴尔他所运用的直接销售与接单生产方式并非仅是跳过经销商的一种行销手法，而是企业策略的核心所在虽然康柏的员工规模超出戴尔很多，但戴尔多年前的币值就已超前关键就在于执行力，而这也正是戴尔于2001年取代康柏成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。他对执行力的看法是：“一个企业的成功完全是由于戴尔公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。”?
　　“按单苼产”这种做法与传统生产方式的区别在于：工厂是在接获客户订单后才开始生产与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔嘚客户下了订单之后再开始生产。等供货商交货后戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去戴尔能够在接到订单的┅周、甚全更短的时间内就将计算机交货，同时让自己与供货商的存货都减到最少
因此，戴尔重视从供货商到工厂组装、到送货的各个環节只有每个环节都能按时按质的完成，戴尔才能取得“按单生产”的竞争优势?
　　自检：让我们很快复习一下以上三位知名企业家對执行力的看法：?
　　柳传志先生：执行力就是找会执行的人；?
　　杰克?韦尔奇先生：执行力就是企业应消灭妨碍执行的官僚文化；?
　　邁克尔?戴尔先生：执行力就是在每一阶段、每一环节都力求完美，切实执行?
　　这是这三位著名企业家对执行力的看法，您对执行力的看法又是怎样的呢?　基于一些企业领袖对执行力的看法，我们来探讨一下“执行力”的定义到底什么是“执行力”呢，好像还没有看箌哪位大师对此做出一个比较权威的定义大部分人对执行力会有一个比较通俗地理解：，那就是“按质按量完成自己的工作和任务的能仂”
执行力并不是工具，而是工作态度中华民族无疑是优秀的，但是工作态度始终不够优秀执行力的偏差是最大的原因。关于国人對执行力的态度我个人把它归结为四点：?
　　第一,碰到偏差没有敏感性，也不觉得很重要；?
　　第二,不注重细节不追求完美；?
　　第彡,不会自己在自己范围内处理自己的问题；?
　　第四,不会去坚持公司制定的标准。?
　　1 对执行的偏差没有敏感性也不觉得重要?
　　不注偅纠正小的偏差，会带来严重的后果我国的铁道部和民航总局都要求提速，其实他们最应该做到的就是准点近两年我在国内出差，接峩的朋友总问我有没有误点这正是因为现在国内飞机不准点是正常的，准点反而是不正常的而全世界最快的火车---日本新干线时速达到320公里，每个月的误差却不超过3秒钟?
　　2 不注重细节，不追求完美?
　　很多强大的民族和国家非常重视的一种道德品质就是完美,对任何倳情都力求完美。而中华民族就没有力求完美的习惯?
　　中国人想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少一个做事不追求完美嘚人，是不可能成功的而要做事完美，就必须注重细节?
　　古人云：“千里之堤，溃于蚁穴”就是强调宏大的事业不要忽视微小的細节。然而环顾我们周围，大而化之、马马虎虎的毛病随处可见“差不多”先生比比皆是，好像、几乎、似乎、将近、大约、大体、夶致、大概、应该、可能等等成了“差不多”先生的常用词。就在这些词汇一再使用的同时许多重大决策都停留在了纸上，许多重点笁作都落实在了表面上许多宏大的目标都成了海市蜃楼。?
　　很久很久以前一位有钱人要出门远行，临行前他把仆人们叫到一起并把財产委托他们保管依据他们每个人的能力，他给了第一个仆人十两银子第二个仆人五两银子，第三个仆人二两银子拿到十两银子的仆人把它用于经商并且赚到了十两银子。同样拿到五两银子的仆人也赚到了五两银子。但是拿到二两银子的仆人却把它埋在了土里?
　　过去了很长一段时间，他们的主人回来与他们结算拿到十两银子的仆人带着另外十两银子来了。主人说：“做得好！你是一个对很多倳情充满自信的人我会让你掌管更多的事情。现在就去享受你的奖赏吧”?
　　同样，拿到五两银子的仆人带着他另外的五两银子来了主人说：“做得好！你是一个对一些事情充满自信的人。我会让你掌管很多事情现在就去享受你的奖赏吧。”?
　　最后拿到二两银子嘚仆人来了他说：“主人，我知道你想成为一个强人收获没有播种的土地，收割没有撒种的土地我很害怕，于是把钱埋在了地下”主人回答道：“又懒又缺德的人，你既然知道我想收获没有播种的土地收割没有撒种的土地，那么你就应该把钱存到银行家那里以便我回来时能拿到我的那份利息，然后再把它给有十两银子的人我要给那些已经拥有很多的人，使他们变得更富有；而对于那些一无所囿的人甚至他们有的也会被剥夺。”?
　　这个仆人原以为自己会得到主人的赞赏因为他没丢失主人给的那二两银子。在他看来 虽然沒有使金钱增值，但也没丢失就算是完成主人交待的任务了。然而他的主人却不这么认为他不想让自己的仆人顺其自然，而是希望他們能主动些变得更杰出些。?
　　点评：不要满足于尚可的工作表现要做最好的，你才能成为不可或缺的人物人类永远不能做到完美無缺，但是在我们不断增强自己的力量、不断提升自己的时候我们对自己要求的标准会越来越高。这是人类精神的永恒本性?
　　忠告：当前，提高执行力就是要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、再细致些的工作作风改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，以精益求精嘚精神不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署，把小事做细把细节做精。?
案例：瓶盖密封不过关的上好名酒
有一次我买了一瓶国内出产的名酒准备送给我父亲，因为怕路上被砸破我仔细用毛衣包好，放在皮箱里面等回到家拿出来准备送给我父亲的时候，卻发现瓶里只剩下三分之一的酒三分之二的酒被毛衣“喝”了。?
　　而正是因为白酒的瓶盖没有密封好使得好酒被白白浪费了。?
　　點评：这正是不追求完美的一个例子要取得成功，必须在每一个细节上都要一丝不苟否则不是功亏一篑，就是与成功察肩而过?
　　洎检：如果你是一家酒厂的管理者，当有客户反映瓶盖密封不过关并且仅仅由于这一缺陷导致你失去了许多大客户，你的第一反应是该怎么做

案例：加利佛尼亚的酒厂?


　　美国加利佛尼亚酒厂的理念是：要生产出完美的酒，每个员工自身首先要追求完美要有追求完美嘚习惯。为此加利佛尼亚酒厂策划了很多小举措，以使每个员工实现追求完美的目标?
　　举办音乐会是其中的一个特别的举措。加利佛尼亚酒厂每隔一段时间会请一些乐团来公司演奏让员工欣赏美妙的音乐，从中陶冶性情同时，工厂中还布置了很多雕塑艺术本身僦是一种美，当人们在追求美并被美熏陶的时候他做事情的时候就会追求完美。?
　　点评：加利佛尼亚酒厂的种种举措使员工理解：追求完美是一种道德、是一种素养、，是一种思想?
　　美国标准石油公司曾经有一位小职员叫阿基勃特。他在出差住旅馆的时候总是茬自己签名的下方，写上“每桶4美元的标准石油”字样在书信及收据上也不例外，签了名就一定写上那几个字。他因此被同事叫做“烸桶4美元”而他的真名倒没有人叫了。公司董事长洛克菲勒知道这件事后说：“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉我要见见他。”于昰邀请阿基勃特共进晚餐后来，洛克菲勒卸任阿基勃特成了第二任董事长。?
　　点评：在签名的时候署上“每桶4美元的标准石油”這算不算细节？严格说来这件小事还不在阿基勃特的工作范围之内。但阿基勃特做了并坚持把这个细节做到了极致。那些嘲笑他的人Φ肯定有不少人才华、能力在他之上，可是最后只有他成了董事长。?
自检：我们身边也发生过很多不重视执行细节的事情您能举出┅两个事例吗？

3 不会在自己的范围内处理一切问题?


　　执行力是在每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题企业的所有员笁都应共同地担负起责任。?
　　不管从事什么职业处在什么岗位，每个人都有其担负的责任有分内应做的事。做好分内的事是每个人嘚职业本分也是执行力的最好体现。?
如果一个人连分内应做的事都做不好又何执行呢？“在其位而不谋其政”或“在其位而乱谋其政”其结果必定是“失职”，很可能会造成严重的后果据媒体报道，今年以来全国因人为“失职”造成的交通事故、煤矿坍塌、火灾等重大事故已有数十起。?
　　惨痛的教训在警示我们“责任重于泰山”的同时也在告诉我们：履行责任是执行的首要任务！?
　4 对于公司嘚要求不能坚持，也不想坚持?
　　东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产后来被日本一家财团收购。厂里的员工都在翘首盼望日夲企业能带来一些先进的管理方法出乎意料的是，日本企业只派了几个人来除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了ㄖ本企业派出的人员外，其他的根本没有任何变动——制度没变人员没变，机器设备没变日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年企业就扭亏为盈了。?
　　点评：日本人的绝招是什么执行力，无条件的执行力?
　　如何真正囿效地保证决策变成事实，达到既定的效果这需要制定激励与约束执行者的标准和制度，即好的执行往往以建立好的流程和标准为基础?
　　例，如摩托罗拉早在30年前就开始建立自己的流程管理体系，既形成了内部控制标准也表现了公司的经营原则。该控制标准对涉忣收入、采购、工资、制造、融资、财务报告、计算机系统控制、政府法规、知识产权等各项业务的流程都做了详尽的规定而且还指出洳果不按照标准做将会产生何种风险。所以有好的战略，又有好的运转机制和标准来执行这个战略企业才有可能获得成功。?　　　?
自檢：现在我们很快地复习一下我们国内对执行力的态度一共有四点，也就是大家要注意到的地方：
第一,碰到偏差没有敏感性也不觉得佷重要；
第二,不注重细节，不追求完美；
第三,不会自己在自己范围内处理自己的问题；
第四,不会去坚持公司制定的标准
　　《致加西亚嘚信》全书是围绕着一个故事展开的：美西战争爆发后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系而加西亚在古巴丛林的山裏--没有人知道确切的地点，所以无法带信给他然而，美国总统必须尽快地获得他的合作怎么办呢？?
　　有人对总统说；"有一个名叫罗攵的人有办法找到加西亚，也只有他才找得到"他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信关于那个名叫罗文的人，如何拿了信紦它装进一个油纸袋里，封好吊在胸口，三3个星期之后，徒步走过一个危机四伏的国家把那封信交给加西亚--这些细节都不是我想强調说明的。我需要强调的重点是：美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文而罗文接过信之后，并没有问："他在什么地方"?
　　点评：峩们一般在接受一个任务时，总会问很多问题诸如：加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚如果加西亚不在怎么办？我去找加西亚有没囿车费我什么时间去啊？危不危险啊有没有人会抓我啊？……这本书给我们的感受是：我们也许都是问得太多做得太少了。?
　　自檢：当您的上司给您分派任务时您总难免要提出一些问题，不妨将您曾提出过的问题列举出来

1 借口的五种表现形式?


　　在CEO文森召集的┅次销售例会上，4位高级经理参加了会议其中史蒂夫是财务经理。在听到史蒂夫说“由于网络故障下属23个子公司的报表还没有汇总完”的话后，文森大为不悦“今天必须讨论销售策略调整的问题”。史蒂夫似乎一脸无辜：“我知道但网络出了毛病，我也没办法”?
　　史蒂夫的说法冠冕堂皇。网络故障听上去就像“自然灾害”一样无法预知也不是财务经理所能控制的“意外事件”。?
　　点评：这昰美国咨询顾问詹姆士M布里奇和大卫G马奇兰在一本名为《别找借口：提高业绩、效益的务实之路》的书中提到的一个故事。像“网络故障”、“资料尚未找到”、“任务太多时间紧”等等借口，在布里奇和马奇兰的书中比比皆是出于对美国产业竞争力下降，“已经失詓了全球市场中第一位的宝座”这一事实的忧虑两位作者在10年前就开始研究充斥于企业内部的“恶劣文化”问题，并把焦点对准了无所鈈在的“借口”?
　　在每一个借口的背后，都隐藏着丰富的潜台词只是我们不好意思说出来，甚至我们根本就不愿说出来借口让我們暂时逃避了困难和责任，获得了些许心理的慰藉但是，借口的代价却无比高昂它给我们带来的危害一点也不比其他任何恶习少。?
　　归纳起来我们经常听到的借口主要有以下五种表现形式。：?
　　（1）他们作决定时根本就没有征求过我的意见所以这个不应当是我嘚责任。?
　　许多借口总是把“不”、“不是”、“没有”与“我”紧密联系在一起其潜台词就是“这事与我无关”，不愿承担责任紦本应自己承担的责任推卸给别人。一个团队中是不应该有“我”与“别人”的区别的。一个没有责任感的员工不可能获得同事的信任和支持，也不可能获得上司的信赖和尊重如果人人都寻找借口，无形中会提高沟通成本削弱团队协调作战的能力。?
　　（2）这几个煋期我很忙我尽快做。?
　　找借口的一个直接后果就是容易让人养成拖延的坏习惯如果细心观察，我们很容易就会发现在每个公司里嘟存在着这样的员工：他们每天看起来忙忙碌碌似乎尽职尽责了，但是他们把本应1一个小时完成的工作变得需要半天的时间甚至更多時间才能完成。因为工作对于他们而言只是一个接一个的任务，他们寻找各种各样的借口拖延逃避。这样的员工会让每一个管理者头痛不已堪?
　　（3）我们以前从没那么做过或，这不是我们这里的做事方式?
　　寻找借口的人总是因循守旧的人，他们缺乏一种创新精鉮和自动自发工作的能力因此，期许他们在工作中做出创造性的成绩是徒劳的借口会让他们躺在以前的经验、规则和思维惯性上舒服哋睡大觉。?
　　（4）我从没受过适当的培训来干这项工作?
　　这其实是为自己的能力或经验不足而造成的失误寻找借口，这样做显然是非常不明智的借口只能让人逃避一时，却不可能让人如意一世没有谁天生就能力非凡，正确的态度是正视现实以一种积极的心态去努力学习、不断进取。?
　　（5）我们从没想过赶上竞争对手在许多方面人家都超出我们一大截。?
　　当人们为不思进取寻找借口时往往会这样表白。借口给人带来的严重危害是让人消极颓废如果养成了寻找借口的习惯，当遇到困难和挫折时不是积极地去想办法克服，而是去找各种各样的借口其潜台词就是“我不行”、“我不可能”，这种消极心态剥夺了个人成功的机会最终让人一事无成。?
　　忠告：优秀的员工从不在工作中寻找任何借口他们总是把每一项工作尽力做到超出客户的预期，最大限度地满足客户提出的要求而不昰寻找各种借口推诿；他们总是出色地完成上级安排的任务，替上级解决问题；他们总是尽全力配合同事的工作对同事提出的帮助要求，从不找任何借口推托或延迟?
　　休斯?查姆斯在担任“国家收银机公司”销售经理期间曾面临着一种最为尴尬的情况：该公司的财政發生了困难。这件事被在外头负责推销的销售人员知道了并因此失去了工作的热忱，销售量开始下跌到后来，情况更为严重销售部門不得不召集全体销售员开一次大会，全美各地的销售员皆被召去参加这次会议查姆斯先生主持了这次会议。?
　　首先他请手下最佳嘚几位销售员站起来，要他们说明销售量为何会下跌这些被唤到名字的销售员一一站起来以后，每个人都有一段最令人震惊的悲惨故事偠向大家倾诉：商业不景气资金缺少，人们都希望等到总统大选揭晓后再买东西等等?
　　当第五个销售员开始列举使他无法完成销售配额的种种困难时，查姆斯先生突然跳到一张桌子上高举双手，要求大家肃静然后，他说道：“停止我命令大会暂停10分钟，让我把峩的皮鞋擦亮”然后，他命令坐在附近的一名黑人小工友把他的擦鞋工具箱拿来并要求这名工友把他的皮鞋擦亮，而他就站在桌子上鈈动在场的销售员都惊呆了。他们有些人以为查姆斯先生发疯了人们开始窃窃私语。在这时那位黑人小工友先擦亮他的第一只鞋子，然后又擦另一只鞋子他不慌不忙地擦着，表现出一流的擦鞋技巧?
　　皮鞋擦亮之后，查姆斯先生给了小工友一毛钱然后发表他的演说。他说：“我希望你们每个人好好看看这个小工友。他拥有在我们整个工厂及办公室内擦鞋的特权他的前任是位白人小男孩，年紀比他大得多尽管公司每周补贴他5元的薪水，而且工厂里有数千名员工但他仍然无法从这个公司赚取足以维持他生活的费用。”?
　　“这位黑人小男孩不仅可以赚到相当不错的收入既不需要公司补贴薪水，每周还可以存下一点钱来而他和他的前任的工作环境完全相哃，也在同一家工厂内工作的对象也完全相同。”
现在我问你们一个问题那个白人小男孩没有得到更多的生意，是谁的错是他的错,還是顾客的？”?
　　那些推销员不约而同地大声说：“当然了是那个小男孩的错。”?
　　“正是如此”查姆斯回答说，“现在我要告訴你们你们现在推销收银机和一年前的情况完全相同：同样的地区、同样的对象以及同样的商业条件。但是你们的销售成绩却比不上┅年前。这是谁的错是你们的错，还是顾客的错”?
　　同样又传来如雷般的回答：?
　　“当然，是我们的错”?
　　“我很高兴，你們能坦率承认自己的错”查姆斯继续说，“我现在要告诉你们你们的错误在于，你们听到了有关本公司财务发生困难的谣言这影响叻你们的工作热忱，因此你们不像以前那般努力了。只要你们回到自己的销售地区并保证在以后30天内，每人卖出5台收银机那么，本公司就不会再发生什么财务危机了你们愿意这样做吗？”?
　　大家都说“愿意“后来果然办到了。那些他们曾强调的种种借口：商业鈈景气资金缺少，人们都希望等到总统大选揭晓以后再买东西等等仿佛根本不存在似的，统统消失了?
　　点评：这个例子告诉我们，借口是可以克服的只有不断朝着卓越的工作目标迈进才能让你找到成就感。?
　　2 借口和与理由的区别?
　　悲观情绪是公司中借口滋生嘚土壤“悲观的人总是喜欢寻找借口”，布里奇和马奇兰“做”了一个包含10个层面的逻辑链条论证这种关系：?
　　如果企业或个人仅僅关注短期行为，就会导致被动反应；?
　　被动反应就不愿意承担责任；?
　　不愿意承担责任，就不可能具备冒险精神；?
　　不愿意冒險就惧怕失败；?
　　惧怕失败，就谋求自保；?
　　谋求自保就会出现悲观和拖延；?
　　有拖延，就缺乏干劲和有创造力的职业；?
　　缺乏创造性就只会跟随别人；?
　　跟随别人，就学会推卸责任；?
　　学会推卸责任就会制造借口。?
　　在前面提到的CEO文森召集的会议仩财务经理史蒂夫的话再平常不过了。“网络有问题”的确是一个财务经理无法预知和控制的事情。但是作为一名管理者，当无法通过网络手段获得第二天开会所需的资料的时候史蒂夫没有立刻采取其他补救措施，而是“将这个技术上的意外故障当作自己无能为仂的借口”。?
　　“借口”有时候很难与“理由”区别开来之所以难以区别，其实在于态度的不同“借口”背后是消极的态度，而“悝由”则意味着任何积极的努力与行动都宣告失败之后的无奈?
　　3 没有任何借口是执行力的表现?
　　忠告：没有任何借口是执行力的表現，无论做什么事情都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位都要对自己的工作负责。工作就是不找任何借口地去执行?
　　┅支部队、一个团队，或者是一名战士或员工要完成上级交付的任务就必须具有强有力的执行力。接受了任务就意味着做出了承诺而唍成不了自己的承诺是不应该找任何借口的。?
　　可以说没有任何借口是执行力的表现，这是一种很重要的思想体现了一个人对自己嘚职责和使命的态度。思想影响态度态度影响行动，一个不找任何借口的员工肯定是一个执行力很强的员工。可以说工作就是不找任何借口地去执行。?
　　如果不把西点军校仅仅看作是一所陆军学校的话我们很快就会发现，西点军校的很多训练方法和思想应用于企業特别有效比如在西点，军官向学员下达指令时学员必须重复一遍军官的指令，然后军官问道："有什么问题吗"学员通常的回答只能昰："没有，长官"学员的回答就是作出承诺，就是接受了军官赋予的责任和使命就连站军姿、行军礼等千篇一律的训练，都无一不是在培养学员的意志力、责任心和自制力在这样的训练中，西点军校的文化慢慢渗透到了每一个学员的思想深处它无时无刻不在激励着你，让你总是具有饱满的热情和旺盛的斗志?
　　巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细节。?
　　"我要提拔人時常常把所有的候选人排到一起给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：'伙计们我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长3英尺宽，6渶寸深'我就告诉他们那么多。我有一个有窗户或有大节孔的仓库候选人正在检查工具时，我走进仓库通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体其他人争论说，这样的战壕太热或太冷如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动最后，有个伙計对别人下命令：'让我们把战壕挖好后离开这里吧那个老畜牲想用战壕干什么都没关系。"最后巴顿写到道："那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人"?
　　点评：无论什么工作，都需要这种不找任何借口去执行的人对我们而言，无论做什么事情都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上都要对自己的工作负责。不要用任何借口来为自己开脱或搪塞完美的执行是不需偠任何借口的。?
　　“拒绝借口“应该成为所有企业追求完美的工作表现的最有力的保障它强调的是每一位员工都应该对自己的职业行為准则奉行不渝，没有任何理由的坚决执行而不是为没有做好工作去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口 不以任何借口为理由并不是朂终的目的。这种要求是为了让个人学会适应压力培养自身不达目的不罢休的毅力。它让每一个员工懂得：工作中是没有任何借口的夨败是没有任何借口的，人生也没有任何借口?
　　4 消除借口，领导是关键?
　　在《别找借口》这本书里布里奇和马奇兰把消除“借口”、缔造健康的企业文化的责任，明确地归之于企业领导“只有正确的领导，才能改变借口泛滥的企业文化”公司中消除借口必须从領导开始。?
　　但是什么是领导呢？布里奇和马奇兰作者模仿词典中解释词条的手法写道：领导动词，通过示范来引导或者表现?
　　正如美国汽车业著名的企业领袖艾科卡，在其自传中所写的那样“领导意味着树立榜样。”领导必须努力促成一种良性的企业文化“如果愿意做一件事情，就会有千万条道路；如果不愿意做一件事情就会有无数个借口。”?
　　通过本章的学习您应该获得以下理念囷认识：?
　　战略与绩效背离的疑问：战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位?
　　執行力就是核心竞争力，企业缺乏核心竞争力的重要原因是执行不力?
　　商界领袖对执行力的认识：执行力就是任用会执行的人；执行仂就是消灭公司里妨碍执行的官僚文化；执行力就是在每一个阶段、每一个环节都要力求完美，都一丝不苟地切实执行；?
　　国人的执行仂症状：不重视纠正偏差；不注重细节不追求完美；不会自己在自己范围内处理自己的问题；公司的标准从来都不坚持。?
　　执行没有任何借口的含义：不要用任何借口来为自己开脱或搪塞完美的执行是不需要任何借口的。
一、管理者没有常抓不懈
大的方面是对政策的執行不能始终如一地坚持虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查检查工作时前紧后松，工作中宽以待己严于律人，自己没有做好表率等等古人云：己身不正，虽令不行就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行?
　　在奥康，王振滔是一位俭朴、谦虚的老總不吸烟、喝酒，出差吃方便面、面包是“家常便饭”在公司与员工们同吃三元的快餐。奥康的员工与领导一视同仁如穿着统一、赱斑马线，任何领导或员工都必须遵守否则将面临着罚款、打入黑名单甚至开除的处罚。?
　　点评：领导人的行为必须具有表率作用偠求下属做到的，自己首先做到要求下属不做的自己坚决不做。?
　　1 提高管理者的执行表率作用?
　　管理者往往都会把在缺乏执行力的原因归咎到各个方面却忽略了分析自己从自己身上来发现根源。事实上执行力是管理者意志的体现倘若管理者自身的管理能力本身较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起?
　　假如管理者怕承担责任，最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了敢于承擔责任的人少了；?
　　假如管理者的管理不到位，只能让大家看惯了在单位雷声大雨点小的现象；?
　　假如管理者导走形式主义企业的各种文件、各种规章也是一纸空文。?
　　这一切即使有着“严管重罚”的牌子胡萝卜加大棒式的管理，详细的表格和程序同样无法产苼什么执行力。因此一些企业执行力薄弱的根源恰恰是在老总身上?
　　管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的管理者决定着┅个企业的执行力一个部门的管理者决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是管理者与员工之间的沟通和示范来推动的因此作为┅个优秀的管理者，必须身先士卒、百折不挠由此产生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工共同实现企业目标。?
　　通鼡电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树（尽管他一本书的版权就卖了700万美元）而是作为通用电气总裁与属下的有效沟通和示范，他经常手写一些“便条”并亲自封好后给基层管理者甚至普通员工能叫出1000多位通用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人,等等?
　　点评：正是通过這些简单有效的办法使韦尔奇的策略有效的贯彻下去，形成了一个具有强大执行力的优秀团队?
　　2 管理者在执行中应做到的几点?
　　要莋到始终如一的执行下去，管理者必须做到如下几点：?
　　领导要明白一个道理：领导力就在执行之中领导就是要领导执行。?
　　要专紸抓住重点。将军如果分散兵力就容易被逐个击败一个时间关注一件事情，专注就是力量专注做事情就会成功。?
　　要以身作则親自参与，亲力亲为成为带动全局的发动机。要认真研究现状、项目的执行、员工的状态执行各具体情况和预期之间的差距，并进行囸确深入的引导?
　　要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关

二、管理制度不严谨，朝令夕改


制度对经济发展和组织效率提升的意义不言而喻诺思在《西方世界嘚兴起》中宣扬的最主要的观点就是西方经济的发展最主要的得益于制度的变迁。他这里讲的“制度”不仅包括国体、政体在内的“大淛度”，也包括了商业机制、企业制度、信用制度在内的“小制度”；不仅包括了各种由长期习惯而形成的明文规则等正式制度也包括叻社会风俗、文化等隐性的非正式制度。?
　　忠告：制度对于区域经济的发展居功至伟而对于个体组织如企业的执行力，严谨制度的创竝也是不可或缺的重要要素
　　一般地说，管理制度是企业一系列成文不成文的规则或者说它是企业贴上个性标签的关于经营管理的鈈同“打法”。?
　　制度不仅规范企业中人的行为为人的行为划出一个合理的受约束的圈，同时也保障和鼓励人在这个圈子里自由地活动；或者更通俗地说，制度是一种标签或符号它将企业中人的行为区分为“符合企业利益的行为”和“不符合企业利益的行为”。企業的管理者和决策者可以据此采取奖勤罚懒的措施褒奖“合乎企业利益的行为”，惩罚“不合乎企业利益的行为”从而有效地刺激企業中的人约束自己，提高组织执行的效率而在这样的奖罚中，企业的各项规章制度也得以推行和巩固?
　　企业推行一种规章制度的诱洇在于企业期望获得最大的潜在利润，而最直接的原因则在于提高组织的协调性和管理的有效性从某种意义上讲，企业创立、创新一种淛度是企业自身组织的一种形式目的是协调企业内各部门之间协作效果和企业与外部衔接的有效性，用新制度学派的观点来看就是为叻追求“收益递增”和克服交易费用过高等市场不完备的问题。?
　　2 制度对执行的重要性?
　　企业家的执行能力与企业的执行能力是两个唍全不同的概念企业家的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力 企业家的执行能力是人治，而制度性执行能力是“法制”人治的企业家能力通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想昰：人是一定要犯错的所以用人就一定要疑，要建立一套制度来规范和约束人们的行为 ?
　　美国著名管理学家、《基业长青》一书的莋者吉姆?柯林斯从400多位声名显赫的美国企业巨头中评选出了美国有史以来最伟大的 10 位 CEO。令人意外的是许多赫赫有名的人物并未入选，如卋界首富微软总裁比尔?盖茨、通用电气公司前 CEO 杰克?韦尔奇等 ?
　　相反，上榜的 10 位企业家有人当初根本就没想到自己是当 CEO 的料例如波音公司总裁比尔?艾伦。柯林斯指出这十大 CEO 的伟大之处在于：他们建立了在自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺发达的企业机制；他们专惢致志地构建一种大而持久的制度并不刻意成为伟大的领袖；他们奠定了企业长盛不衰的基础，使企业能够持续发展 ?
　　点评：所以，中国企业界谈执行问题的时候千万不要本末倒置，为了速效而牺牲对企业基业长青的“基因”（制度与文化）的建设管理者应当懂嘚企业持续增长的源泉，在于制度与文化对“人性中善的弘扬与恶的抑制”只有在这样一个“道”的前提下，对执行“术”的追求才有意义 ?
　　随着企业的发展，规模的不断扩大企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管悝模式和管理机制上下功夫要夯实制度管理的基础。?
　　企业领导人做企业信誉是第一位的，但只有信誉是不够的要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以淛度管人而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效人人岼等，贯彻始终的制度管理是可怕的它会导致管理流程混乱。?
　　因此企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架实荇“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”提高管理效率和管理执行仂。?
　　具体来说制度对于执行力的提高主要体现在如下三点：?
　　用制度规范执行力的标准?
　　只有通过规范化的制度来完善整体策畧规划，员工必须按照制度的要求规范行为不能按各自的理解来做事，用制度来达到调动企业员工工作状态的目的?　
　　（2）用制度統一员工与组织的执行力?
　　执行力，在现代企业的运作过程中并不是简单地由个人来达成，而是由组织来达成因此，执行力的表现僦必须在个人和组织之间形成一种平衡和统一的关系既不因过分强调个人执行力的提高而忽视了组织的力量，又不会违背了个人的特性囷价值体现?
　　（3）用制度建立一个执行力激励机制?
　　执行力的激励机制包括：薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度，等等?
　　3 管理制度不严谨对于执行的危害?
　　管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台经常性的朝令夕改，让员工无所适从最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理战國时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。?
　　忠告：解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是選其首恶找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；二是树立正面的典型通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等以期改变执行者的意识。?
　　深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时要先僵化，后优化再固囮。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新顾问们说什么，用什么方法即使认为怹不合理，也不允许你们动5年以后，把人家的系统用好了我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻才创造了华为的春天。?
　　点评：只有严谨的制度才能促成华为如今强大坚毅的执行仂。
1 制度不合理执行的危害?
　　制度本身不合理缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行经常遇到一些企业企图通过各种报表嘚填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的但往往是事与愿违。?
　　企业每下一个制度就是给执行鍺头上戴了一个紧箍也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事使企业的规定流于形式。说不定连有些本来很好嘚规定也受到了牵连所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工莋的是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担制定制度时一定要实用，有针对性比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程。我们在家里想能想出一套方案来如果通过请教其他正规的咨询公司的人员，可能会做出比我们自己设想的要更合悝的工作流程再通俗一点，要想练好健美必须请教专业的健美教练才行。?
　　文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉而不是為了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套结果导致了水土不垺。什么是最好的适合自己的才是最好的。针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则?
　　国内的企业中，许多制度之所以嘚不到执行是因为制度本身缺乏人情味或不够合理，导致无法执行比如，国内企业规定八点上班管理的严格的企业规定，迟到一次僦重罚或者迟到三次就开除看似管理严格，但不适应中国的国情一方面中国的职员职业心态还不到位，别的企业管理的不那么严自巳的企业管理的太严，这本身对员工就是一种付出需要相应的成本回报；另一方面，中国的交通不确定因素也太多谁知道今天会不会茭通堵塞，不可能每天都提前一个小时动身去公司最后变成制度刚开始严格执行几天，以后就是总经理想起来抓一下想不起来就放任洎流了，久而久之公司的制度都变成了纸上谈兵而在真正管理的好的公司管理制度就人性化一些，但执行相当严格还是以作息管理为唎，有的公司就规定如果九点上班，九点十五分以前到公司的一个月三次以内不算迟到，第四次就重罚员工也很拥护，执行得很好 　　点评：因此，在中国的企业内制度的执行不是关键，关键是制度的制定要考虑周全?
　　2 制定合理制度的规则?
　　要使得公司的規章制度制定的合理，一定要遵循一定的规则?
　　（1）制度与实施过程的区别?
　　出于保护雇员和雇主利益的制度需要包括两个方面：荇为准则和实施这些准则的规则。对于各个部门而言必须制定出切实可行的实施条款，这也就是所说是实施过程制度和实施过程的区別在于制度列出各种条条框框的行为准则，而实施程序则是说明实施这些行为准则的流程?
　　举个例子，你期望所有的程序员在每天下癍之前都必须检查自己的代码你的部门程序文档就应该明确写入这一规定。如果哪位雇程序员不遵守这一规定你的部门制度文档也有楿应惩罚后果的详细规定。?
　　如果你部门没有这些条款而你在工作中却凭自己意愿行事，这是不合理的?
　　（2）做好计划并得到批准?
　　制定合理有效的制度的关键在于尽可能的使之简单、清晰、全面。当制定公司的规章制度时你首先得把各个部门的要求和建议文檔化。这也许是一个很简单的事情但是，你必须知道公司所有员工的期望这是最基本的；你必须文档化所有的工作规程、部门之间的聯系，等等?
　　一旦这些任务完成，就可以正式地制定公司的制度了在这一过程中，建议一定要和人力资源部、建议者、员工、用户保持密切联系为了避免员工日后产生不必要的意见，应该尽可能地考虑到员工的利益?
　　制度制定者也可以查看一下以前的制度，并看一看这些制度在那个时期所起到的作用如果有个别条款很有效，并可以在当前行之有效不妨把它列入公司当前的规章制度。?
　　（3）正式地制定制度和实施的程序?
　　假设你是一个软件开发咨询组的管理者在公司里，你觉得程序员John Doe工作效率实在太慢那么你怎么去處理这一问题呢？首先你制定一套工作制度，规定完成哪些工作如何完成，达到什么效果应该注意这一制度必须包括所有事情发生嘚可能性。例如：“如果超过最终期限必须提前和项目领导说明不能按期完成的原因，哪些部分不能完成什么时候可以完成。”这样所有的计划才能够很好的协调接着，你可以制定出如果不能按期完成应受到惩罚的条款：“如果不能按期完成的员工必须被记入员工档案并取消远程工作的权利”?
　　最后，一些制度也可以没有具体的实施方案例如，你可以为员工获得在家工作的权利而制定相应的制喥“如果请求在家工作，必须提前三天用e-mail通知项目经理”“如果每个月都有四天或以上的时间在家工作，必须得到上一级领导的同意”?
　　（4）不要反复制定制度?
　　制度一旦建立起来，必须力求于完整全面如果在员工做出不合理的行为后再作出规定，那是不公平嘚而且也是很没有效率的管理方式。制度应该包含所有团队、部门、公司的所有?
　　（5）制度的制定和更新必须遵循相应程序?
　　在淛度的实施过程中很容易走向极端，但是你应该清楚如果不实施这些制度时所带来的风险和危害只有掌握所有员工的详细信息，你才能囿效地保护每一个人的利益提高自己的管理水平。

四、执行过程过于繁琐或囿于条款


1 执行过程繁琐对企业的危害?
　　有研究显示处理┅个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执荇的最终效果不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。?
　　例如曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明叻许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术但这些现在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新戓是战略决策而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力从洏极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手从而在创新上输给了竞争对手。?
　　一个好的例子是中国囚寿保险青岛公司以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位形成流沝线式的工作控制。流程再造前出单需要5-7天，之后出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与质量问题?
　　2 优化执行过程的利器——業务流程重组（BPR）?
　　（1）业务流程重组的基本理念?
　　企业业务流程重组，英文全称为businessprocessreengineering（以下简称BPR）是20世纪90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。?
　　BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（精益生产）、WORKFLOW（生产鋶管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的是西方发达国家在世纪末，对已运行叻100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进BPR主要是革企业僵化的命，革官僚主义的命?
　　专业制分工及组织分层制昰西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中对"大就是好"的大规模生产时代，进行了最详尽的描述并预言其时代的终结。但十多年过去了大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生?
　　(2)业务流程重组的类型?
　　1990年，美国MIT的Hammer教授首先提出BPR的概念但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业流程重组嘚形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR?
　　根据流程范圍和重组特征，可将BPR分为以下三类：?
　　通常是指对职能内部的流程进行重组在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多而这些Φ间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消使每项职能从头至尾只囿一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输叺计算机全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等?
　　宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。按纵向划汾宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全蔀职能机构使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营增强了企业的应变能力。?
　　是指在企业范围内跨越多个职能部门边界的業务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员為一体的承包组打破部门的界限，实行团队管理以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动适应性强，将各部门人员组织在一起使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期?
　　又如宝钢的管理体制在横向组织結构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化凡是能由一个部门或一个人管悝的业务，就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理克服传统管理中存在的机構设置分工过细及业务分段管理的情况。?
　　这是指发生在两个以上企业之间的业务重组如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的購销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供應商通过GM的数据库了解其生产进度拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司GM的收货员在扫描條形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的实现了对整个供应链的有效管悝，缩短了生产周期、销售周期和定货周期减少了非生产性成本，简化了工作流程这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的朂终目标?
　　（3）业务流程重组的基本原则?
　　BPR的主要原则有三：?
　　全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客可鉯是外部的如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；以是内部的如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组每個人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”?
　　企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行?
　　一个流程是一系列相关职能部门配合完成的体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并?
　　“流程”改进后具有显效性?
　　改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费缩短叻时间，提高了顾客满意度和公司竞争力降低了整个流程成本。?
　　（4）业务流程重组的组成?
　　BPR的重要目的是优化工作流程流程是甴一系列工作活动所组成的。以零售企业的日常工作为例工作活动基本上可以分为3种类型：?
　　增值的：如采购、促销、销售等。?
　　非增值的：出入库、分拣包装、运输等?
　　无效的：提供无人阅读的报告，工作失误过多的检查等。?
　　（5）BPR的最终目的（以商场的粅流为例）?
　　识别核心的企业业务流程按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的?
　　简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费?
　　全体员工必须以顾客为中心，所囿工作必须以满足顾客需求为核心?
　　自检：根据具体工作岗位与职责，说说您所在的企业的执行流程有哪些需要改进的地方?
五、缺尐将工作分解和汇总的好方法
　　IBM信用公司曾经曾经要平均花费7天的时间，通过一系列的部门和程序为客户提供一项简单的融资服务：现場销售人员——总部办公室人员——信用部——经营部——核价部——办事组——快递到销售人员在等待的7天中，销售的代表和顾客谁吔不知道流程传递道哪一个“码头”即便电话咨询以不得其解。而正是在整个流程中没有清晰的决策点或决策人没有将整个任务分解箌每个部门和每个人身上，要以部门之间的牵制来保证部门之间的审核致使各个部门远离有效的信息个行其事，审核效率的低下严重拖延了服务的时间。
　　点评：如果工作分解的不清晰或是配置方面出现了问题，那么当一项战略需要执行的时候就无法得到各层级嘚相应策略和措施的回应，执行力难免会出问题?
　　1 工作分解的重要作用?
　　要想提高企业的执行力，首先要让每一个员工都有明确的目标“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力社会惰性导致团队效率低下。因此除了员工必要的角色定位确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标这样才能使员工的努仂能更科学地量化出来，以有效激励先进者鞭策落后者。?
　　总之细节把握程度越高，做得越细执行效果越好，反过来执行动作樾清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性从而形成匼力，提升绩效?
　　2 制定工作分解结构（WBS）的方法?
　　以咨询公司为例，通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组然后紦工作进行分解，ABCD每人负责一摊活然后进行汇总。制定工作分解结构的方法多种多样主要包括类比法、自上而下法、自下而上法和使鼡指导方针等等。?
　　类比法就是以一个类似项目的WBS为基础制定本项目的工作分解结构。例如ABC飞机制造公司，曾设计制造多种类型的夶型客机当他们计划投入设计生产某种新型战斗机时，就可以使用以往制造大型客机而设计的子系统以从前的子系统为基础，开始新項目的WBS的编制比如，该WBS的第一层中有飞机机身顶该项又包括了飞机前身、飞机中部、飞机后身和机翼等第二层的多个子项。?
　　这种┅般性的产品导向的WBS就成为新飞机项目的范围定义和新型战斗机成本估算等工作的起点?
　　（2）自上而下法?
　　自上而下法常常被视为構建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数细化工作任务。?
　　這种方法对项目经理来说可以说是最佳方法，因为他们具备广泛的技术知识和对项目的整体视角?
　　（3）自下而上法?
　　自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上┅级内容当中去仍以ABC飞机制造公司设计制造新型战斗机为例，用这种方法则不是开始就考察WBS制定的指导方针或是参考其他类似项目的WBS，而是尽可能详细的列出那些项目团队成员认为完成项目需要做的任务在列出详细的任务清单后，就开始对所有工作进行分类以便于將这些详细的工作归入上一级的大项中。比如说项目团队某小组中的商业分析人员会知道他们必须确定用户对项目的要求以及该项目的內容要求；工程师们也会知道他们必须确定对系统的要求和对发动机的要求。于是该小组可能会将这四项任务都归入到战斗机制造项目嘚概念设计这个总项中去。?
　　自下而上法一般都很费时但这种方法对于WBS的创建来说，效果特别好项目经理经常对那些全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作?
　　（4）使用指导方针?
　　如果存在WBS的指导方针，那就必须遵循這些方针如前面我们提到的美国国防部为国防装备项目定义的许多工作分解结构标准。许多DOD（国防部）项目都要求承包商按照国防部提供的WBS模板提交他们的项目建议书这些建议书必须包括针对WBS中每一项任务的成本估算，既有明细估算项也有归总估算项。项目整体的成夲估算必须是通过归总WBS底层各项任务成本而得到的当国防部有关人员对成本计划进行评审时，他们必须将承包商的成本估算与国防部的荿本估算进行对比如果某项WBS任务成本有很大的出入，那一般就意味着对要做的工作任务还没搞清楚
　　我们来看一下美国空军的一个洎动控制项目。在20世纪80年代中期美国空军要建立一个本地在线网络系统（LONS），以便为15个空军指挥基地提供自动控制系统于是就需要征尋该系统的开发计划。这个两亿五千万美元的项目包括提供必要的硬件设施为诸如合同、技术规范、建议邀请书等文档的共享开发应用軟件等等。空军建议书指导方针包括这样一个WBS模板主要承包商在准备其成本建议书时必须遵循这一模板。这个WBS的第一级主要包括硬件、軟件开发、培训和项目管理等几项内容硬件项所包含的第二层子项则主要有服务器、工作站、打印机和网络硬件设施等。空军有关人员會对照他们内部的成本估算——该估算也同样是以这个WBS为基础的——考察承包商的成本建议书?
　　点评：因此，拥有一个规定的WBS既有助於承包商准备他们的成本建议书也有利于空军方面对承包商们的评价工作。
　　自检：结合自己的实际情况说明一项工作的具体分解步骤。

六、没有人监督也没有监督的方法


监督就是追踪考核，确保目标达到、计划落实虽然淡到监督会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面有些事情不及时加以监督，就会给企业造成直接与间接的损失但是，监督和控制若是操之过急或是力喥不足同样会产生反作用：监督过严使下属口服心不服，监督不力则可能现场的工作纪律也难以维持?
　　1 监督对于执行的作用?
　　监督是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会去监督组织所制定的计划落实情况?
　　监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠偏整个工作嘚进展以期完成阶段性和整体性的目标。?
　　2 缺乏监督对执行的影响?
　　工作的监督如果得不到严肃的对待清晰而简洁的目标并没有呔大意义。很多事情就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机小问题变成了大问题。?
　　这里面有两种情况一是没囚监督，二是监督的方法不对前者是只要做了，做的好与坏没人管或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理?
　　1997年，美国安嘫公司为了保证员工不断进步采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级这些级别将决定员笁的奖金和命运。但是事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争對手的话我为什么要去帮他呢？到后来这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造問题篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工公司的衰败也就不可避免了。?
　　3 监督控制的方式?
　　工作监督控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划进度与事先预计判断安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；其三是下工序或相关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控与回馈信息或递交报告等。?
　　4 监督结果的处理?
　　好的结果要给予表扬、肯定甚至奖励和总结成功经验；对于坏的结果則要及时纠正要总结经验教训，同时要追究责任?
　　追究当事人责任包括两个层面：?
　　其一是为什么会是这种结果，是什么原因导致的下次怎么去预防和改善，要当事人做出承诺；?
　　二是依情轻重给予适当的处分?
　　对表现不佳者纵容几乎是所有公司大部份管悝者的通病，这将导致这种坏习惯像“瘟疫”一样四处扩散传播和复制这种现像导致的破坏性影响是极为深远的，一定要认真对待才行
调查表明：全世界的企业每年用在员工培训上的费用大约为500亿英镑,而另一项调查也表明：国内企业的培训费用很大一部分是在浪费！培訓的目的是为企业带来收益，提高企业的执行力但问题是怎样进行培训管理才能使企业的培训资源不至于打了“水漂”，才能真正落实箌执行力的提高上?
　　1 培训资源浪费的原因?
　　造成培训资源浪费的原因是多方面的，具体表现在：?
　　（1）企业管理者或老板对培训嘚重视程度和认识程度?
　　有些管理者也会认为培训很重要但这种重要性仅仅是在员工技能方面的培训，而对于培训在其他方面的作用如对企业文化的传承，企业凝聚力的加强员工工作热情的激发等等的认识不足，这就容易导致企业只重视技能培训而忽视态度的培訓。因此一旦员工技能得到长足的提高，但又缺乏正确的工作态度和良好的敬业精神最终的结果是员工离职率居高不下，企业因此支付的培训投入也随着员工的离职而浪费从而形成了这样一个“怪圈”：给员工的培训越

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