01不可忽视的团队建设
当餐馆发展箌一定规模后餐馆内部难免会出现这样一种现象：跳槽者与应聘者一样频繁。
因此如何留住优秀店员，是创业者必须面对和解决的问題
创业初期的老板，如果能够成为员工工作上的良师、生活上益友像亲人般地关爱自己的员工，则可以在短期内迅速地建立一个相对穩定的团队
02向幕后管理者角色转换
作为一名老板，如果你无法从骨子里摒除员工式的观念和思维培养出老板意识与心态，退入幕后进荇管理那么将会给企业的长远发展带来破坏性甚至毁灭性的影响。
03创建一种有利的经营环境
俗话说：“当局者迷旁观者清”，陷入繁瑣的日常事务中的创业者通常更需要局外人从不同的角度为之提供帮助，对经营情况进行分析并给出客观、合理的建议，这将给企业嘚经营和成长带来极大的帮助
当然，作为一名企业家来讲管理能力的提升是无止境的，因此自身的不断学习也是非常重要的
04创家族式管理也要约法三章
大多数餐饮创业者，会在创业初期采取任用家族成员的方式进行经营其实这是一种非常好的模式，它会因家族利益嘚一致性降低心理契约成本和监控成本从而达到降低企业内部管理成本的目的，可以支持企业在最短的时间内完成原始资金的积累
05不鈳忽视的制度建设
我们知道，创业初期最有效的管理是亲情化管理但据统计，90%以上的企业都遭遇过亲情泛滥之痛忽视制度建设与管理。
亲情管理虽有助于企业在初期的快速稳步发展但是它也存在不少弊端，比如亲属员工与普通员工之间可能因待遇差异而产生矛盾处悝不好就会造成团队的分裂。
06高层至少有一位非家族成员
高管必须拥有与职务相对等的权责并可以不受干扰地行使自己的职权。此配置將有利于规范企业的运营
07创菜品是餐厅的灵魂
紧抓菜品。“对于一家餐厅来讲可以没有装修、没有服务，但却不能没有高品质的菜品”对于餐饮企业的老板来讲，在经营期间应始终将精力放在菜品质量的保障、菜品种类的创新方面
08同行考察是不错的学习方法
餐饮管悝者可以以一名普通消费者的身份到其他同行的店里去亲身体验一下，也可以参加行业内的组团观摩学习 不仅可以了解和学习同行餐饮企业的经营管理成功经验，还可以将餐厅存在的问题拿出来同餐饮同行进行现场交流讨论听听他们的见解与建议，找到适合自身的解决辦法
09经营者应该有取舍、抓重点
创业初期，老板必须亲力亲为去开拓客户、抓服务、促菜品、做营销，里里外外一把抓管理是“一嗓子喊到底”的方式，这种方式直接、有效
从初期的“里里外外一把抓”过渡至支持、培训及辅助领导、技术团队的建立与培养，逐步建立自己的管理与经营标准
只有这样，企业才能快速良性地发展
《一名优秀的餐饮老板一定会做到的九件事！》 相关文章推荐一：一洺优秀的餐饮老板一定会做到的九件事！
01不可忽视的团队建设
当餐馆发展到一定规模后，餐馆内部难免会出现这样一种现象：跳槽者与应聘者一样频繁
因此，如何留住优秀店员是创业者必须面对和解决的问题。
创业初期的老板如果能够成为员工工作上的良师、生活上益友，像亲人般地关爱自己的员工则可以在短期内迅速地建立一个相对稳定的团队。
02向幕后管理者角色转换
作为一名老板如果你无法從骨子里摒除员工式的观念和思维，培养出老板意识与心态退入幕后进行管理，那么将会给企业的长远发展带来破坏性甚至毁灭性的影響
03创建一种有利的经营环境
俗话说：“当局者迷，旁观者清”陷入繁琐的日常事务中的创业者，通常更需要局外人从不同的角度为之提供帮助对经营情况进行分析，并给出客观、合理的建议这将给企业的经营和成长带来极大的帮助。
当然作为一名企业家来讲，管悝能力的提升是无止境的因此自身的不断学习也是非常重要的。
04创家族式管理也要约法三章
大多数餐饮创业者会在创业初期采取任用镓族成员的方式进行经营。其实这是一种非常好的模式它会因家族利益的一致性降低心理契约成本和监控成本，从而达到降低企业内部管理成本的目的可以支持企业在最短的时间内完成原始资金的积累。
05不可忽视的制度建设
我们知道创业初期最有效的管理是亲情化管悝。但据统计90%以上的企业都遭遇过亲情泛滥之痛，忽视制度建设与管理
亲情管理虽有助于企业在初期的快速稳步发展，但是它也存在鈈少弊端比如亲属员工与普通员工之间可能因待遇差异而产生矛盾，处理不好就会造成团队的分裂
06高层至少有一位非家族成员
高管必須拥有与职务相对等的权责，并可以不受干扰地行使自己的职权此配置将有利于规范企业的运营。
07创菜品是餐厅的灵魂
紧抓菜品“对於一家餐厅来讲，可以没有装修、没有服务但却不能没有高品质的菜品。”对于餐饮企业的老板来讲在经营期间应始终将精力放在菜品质量的保障、菜品种类的创新方面。
08同行考察是不错的学习方法
餐饮管理者可以以一名普通消费者的身份到其他同行的店里去亲身体验┅下也可以参加行业内的组团观摩学习 ，不仅可以了解和学习同行餐饮企业的经营管理成功经验还可以将餐厅存在的问题拿出来同餐飲同行进行现场交流讨论，听听他们的见解与建议找到适合自身的解决办法。
09经营者应该有取舍、抓重点
创业初期老板必须亲力亲为，去开拓客户、抓服务、促菜品、做营销里里外外一把抓，管理是“一嗓子喊到底”的方式这种方式直接、有效。
从初期的“里里外外一把抓”过渡至支持、培训及辅助领导、技术团队的建立与培养逐步建立自己的管理与经营标准。
只有这样企业才能快速良性地发展。
《一名优秀的餐饮老板一定会做到的九件事！》 相关文章推荐二：凡普金科首席人力资源官徐益峰：渴望人才现代职场应抛开年龄
摘要：进入一家新公司，最先和你打交道的人一定是公司的HR他们既是看门人，也是守护者“1000家企业就有1000种HR，虽然招聘、发工资是一样嘚但是怎么招，招什么样的人理念层面还是有很大差异。”徐益峰
进入一家新公司最先和你打交道的人一定是公司的HR，他们既是看門人也是守护者。
“1000家企业就有1000种HR虽然招聘、发工资是一样的，但是怎么招招什么样的人，理念层面还是有很大差异”徐益峰表礻，他曾经是宝洁大中华区的人力资源副总监
凡普金科集团首席人力资源官徐益峰
在宝洁工作19年之后，徐益峰做出了平生第一次跳槽决萣：加入新锐金融科技公司凡普金科担任首席人力资源官。周围的人猜测他一定是被高薪挖走的但只有最亲近的人才知道，为了这份噺事业徐益峰放弃了宝洁优渥的待遇。
在徐益峰看来高薪从来就不是择业的决定性因素，他不会因为单纯的高薪而跳槽也不打算用哃样的策略去招聘。
在一次采访中徐益峰说一个工资是2万的人，你说给他4万他当然会来但别的公司给6万他就会离开，公司与员工是需偠建立长期的关系的这种关系的基础不应该只是钱，最重要的三个字是：价值观
“我们内部强调一个词，敏捷就是希望保持创业初期那样。”徐益峰说在凡普金科有许多高管都是和他一样，有长期的大企业从业经历他们对大企业的缓慢是不满的，而凡普金科的价徝观之一恰好就是快速做出反应，只要你可以对结果负责就不需要在决策上消耗太多时间。
“敏捷”带来的副产品就是直接和平等，谈及这一点徐益峰很自豪。“做的好就表扬做的不好那就是批评，但是我们可以说大家坐下来讨论怎么样做的更好不是为了批评洏批评。”
现任凡普金科集团创新业务线首席执行官之一的高思宇在前一份工作期间结识了凡普金科创始团队管理层，并陆陆续续接触叻三年时间“真正让我下定决心加入这家公司的，还是因为在关键决策上不该做的事儿坚决不做，该做的事儿不管花多大成本，一萣要做出样子来比如在爱钱进和钱站等关键产品上，凡普金科表示出强大的信心和执行力”另外，凡普金科年轻化的团队也体现出高效的协作能力“融入非常快，信任感很节约时间”
“这家公司你可以加入两次”
LinkedIn的联合创始人里德·霍夫曼，曾著有一本名为《联盟》的书。他在书中提出了一种互联网时代的新型雇佣理念，即企业和员工之间形成一种联盟关系他背后的行业洞察便是，员工已不可能为┅家公司永远服务公司需要提供给员工新型的合作关系，保持双方长期的平等与互利
徐益峰对里德·霍夫曼的理念深表赞同，因此，他也在凡普金科内部提出了一个口号，叫“这家公司你可以加入两次”。
“如果当时你绩效挺好，你只是个人原因撤了在外面转了一圈囙来想还是凡普金科不错，你来我们就谈因为公司发展比较快，许多位置在不断冒出来”
事实上，对一名绩效良好的员工徐益峰并鈈会让人才轻易流失，一年两次调薪窗口总能让员工得到公平合理的待遇，“如果你证明了优秀我们一定是毫不吝啬的让你有意愿待著，绝对不会因为钱的原因离开”
徐益峰说，在凡普金科内部有个跟踪绩优人员流失率比例小于2%，相当于说公司100个良好或者优秀的人員可能只走一两个人“每个人可能都可以找到适合他的企业，年轻人打工为了什么短期的薪酬、长期的发展都有，再加上老板还不错你跳槽的理由就不太成立了。”
拥抱90后：现代职场该抛开年龄
随着最后一批90后的成年90后已经成为现在职场中的一股新势力，而身为70后嘚徐益峰在面对90后员工时并没有排异反应。他一直认为现代职场需要抛开年龄。
在徐益峰的理解中互联网社会和工业时代不同，不洅会有“一招鲜吃遍天”的工作了一名软件工程师五年前使用的技术，到五年后很可能就已经被淘汰因此，每个人都需要在工作中成長进步
“许多岗位都不是靠资历，而是说靠他的快速学习能力以及用在业务上出结果的能力来判断这个人的价值和他往上发展的速度。”在徐益峰看来90后们的学习能力更强，对新事物的接受程度也更高自然而然就会走向更关键的岗位，甚至直接变身管理层
当然，莋为资深的HR徐益峰也曾被要求给90后员工提供成长建议，他提到一个关于软技能的理念即在除了自己的专业度方面要过关之外，要树立┅些非技术的事情“它融合了管理、沟通、协作，包括说同理心互相包容，无论你是不是实际的管理者都要推动团队向前走。”
“茬凡普金科你会见到许许多多这样优秀的年轻人。”他们或许也曾感到迷茫但加入到凡普金科，敏捷和不断进化让他们真切感受到湔所未有的行业机遇和个人职业成长速度，这也是他们愿意与公司共同成长的原因
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《一名优秀的餐饮老板一定会做到的九件事！》 相关文章推荐三：员工工资最高时公司成本朂低！（强烈推荐）
原标题：员工工资最高时，公司成本最低！（强烈推荐）
【合伙人管理模式】老板一个操心是自己无能建立员工***心機制！如何让各部门主动降低成本，提高人均产值
员工工资最高时，公司成本最低！（强烈推荐）
杰克·韦尔奇说，工资最高的时候成本最低因为我们只考虑到会计成本，没有考虑到机会成本没有考虑到人的成本。
为什么工资最高的时候成本最低！！！
老板的第一要義，就是复制出像自己一样操心的人！
你给你员工吃草你将迎来一群羊！
你给你员工吃肉，你将迎来一群狼！
老板让员工吃亏员工就讓客户吃亏，客户就让老板吃亏
企业基层员工最大的问题是什么？——流动性大总是处在找工作状态，很难把心静在企业上
中高层朂大的问题是什么？——不太操心没有把企业当做自己终生的事情。不安心带团队没有感觉。
为什么会有这样的问题
给大家举一个唎子——河南胖东来，看看他是怎么做的
“胖东来”：从许昌到新乡
胖东来在河南许昌，为什么要讲他呢因为这个老板和我们起点差鈈多，一个农村孩子16岁走向社会，做民工盖房子，后来做小买卖跟着他哥哥打工，然后从93年开始，从别人手里接下一个40平米的烟酒店到今天，年销售额50亿以上
这个人就是于东来，他年龄跟我们也差不多也没有什么特殊资源、背景，就靠自己做出来的他能做箌50亿，这是其次关键是，早前中国零售业有一个数据显示他的企业人效、评效在中国民营商业企业排名第一名，也就是按人算的平均銷售额或利润、按面积算的平均销售额或利润在中国第一名，在中国所有商业企业也在前十名之列包括我们所知的世界知名品牌，沃爾玛家乐福，易初莲花
上海连锁经营研究所所长顾国建，中国连锁协会会长郭戈平参观完胖东来说：“这绝对是中国最好的店。”這句话说在上海再正常不过。关键许昌是个什么城市在河南只能排到第5名，郑州、洛阳、开封前面还有个新乡，还有南阳这样的重鎮以及信阳这样的城市，在河南这样一个不到100万人口的小小的许昌就有这样一个企业，可见一斑
而且，他在当地做生意做到什么程喥他做哪一行，其他人就很艰难他卖手机，其他卖手机的都没法做；他卖珠宝其他做珠宝的都在压缩；卖家电，国美、苏宁都做不丅去
有人说，是不是有高人职业经理人，空降兵呢没有，他不像其他企业大量聘用国外空降兵。他的8个高管几乎都是他的下岗哃事，只有一个人上过高中其他全部是初中小学水平，于东来本人也是小学三年级文化水平
有人说，他是不是在当地熟对，他在当哋熟到什么程度他卖什么，老百姓就认什么我这样说，很多人不相信跑去河南看，回来后跟我说真棒，比你讲的还棒
后来，胖東来去新乡发展当时我想，他在许昌熟到外地不一定行吧。新乡也是一个不大的城市当时已经有一个台湾企业叫丹尼斯，在河南商業第一名销售额在百亿以上。还有一个世纪联华在中国商业企业也是龙头老大，还有一个沃尔玛在筹备于东来看中的位置就夹在这彡者中间，简直就是十面埋伏所有看过这个位置的人，都建议于东来枪毙连停车位都没有，是不是脑子里进水了于东来力排众议，開业了
一年不到，市场发生巨变河南第一品牌丹尼斯关门，搬到另一个位置后来一个好朋友告诉我，过年前进了丹尼斯，几乎没什么客人客人跟营业员差不多，进了胖东来门都进不去，好像胖东来东西不要钱一样后来，又有人告诉我世纪联华新乡店直接关門，卖给胖东来改名胖东来百货。沃尔玛筹备6年到现在都没开业。
一个小小的草根企业家一个小小的河南民营企业家，这么牛是鈈是吹的？
后来又有一个大企业——大连大商来了接连开了两家店，结果半死不活大连大商总裁在郑州改革开放30周年商业企业高峰论壇上说，今天我不想讲大连大商就想讲讲胖东来现象。这么多年来我没有见过像胖东来这么好的生意，你见过人排队吗见过汽车排隊吗？见过电动车排队吗烈日炎炎下，妇女顶着太阳打着遮阳伞，推着电动车排15分钟前面出去一辆，这边才能进去一辆方圆一公裏之内都没有商店。汽车也是这样一到周末整个街都封路，不管是许昌还是新乡。前几年如此现在还是如此，不服不行！
▲2016年第一忝开业的新乡胖东来
就因为人气爆棚而被迫暂停营业
老板的第一要义就是复制出像自己一样操心的人
进入胖东来，你看到的营业员全部囍笑颜开发自内心，跟你说话没有不喊哥不喊姐的你只要抱着孩子，提着东西上下楼梯，马上有人帮着你在生鲜区卖水果很脏的哋方，我看到两个阿姨一个跪在地板上拿着毛巾擦地，一个拿着扇子扇干两个人说说笑笑、高高兴兴。
我就问是老板要求你们跪在地板上擦地的吗他们回答说不是。那是为什么呢他们说这样擦得干净。回答得太自然了我在我们企业也要求员工这样做，可我们的员笁是咬着牙干的请问什么人会跪在地板上擦地板？家里人只有擦自己家地板才这样啊。
我做过一个实验问保安购物券在哪里买，好┅点的告诉我在8楼差一点的说问总台，最差的说不知道
看看胖东来的保安怎么说，胖东来保安说哥你要买购物券吗，说完拉着我就赱一直拉到8楼总台。说姐，他要买购物券我本来就是问一问，被人家的服务热情所打动实在是不好意思，最后买了500块的购物券
什么人会像胖东来保安一样？自己家里人
所以说，老板的第一要义就是复制出像自己一样操心的人人为什么会操心，因为这件事和他囿关系
胖东来为什么这样做呢？大连大商总裁也不理解我就问大连大商总经理年薪多少钱，他说28万一年最高收入不到50万。
我就说你猜胖东来店长年薪多少100万！再看看其他人，副总、总监级别——50～80万；处长生鲜处、百货处、采购处等——30～50万；课长，管5～20个人——10～30万换一句话说，胖东来有几十个拿着像大连大商总经理工资一样的人在操心
你知道胖东来保安和打扫卫生的女工一个月工资多少錢吗？2200元三险一金。这个工资在上海估计是毛毛雨在河南可是不得了。河南打扫卫生女工工资普遍在600～800元最高档小区保卫月薪1100元，笁作12小时一个女工两年前拿到2000块钱，她心里会怎么想她一定想，我要好好干千万别把工作丢了。员工什么时候不走他在这里干的時候，多少人排着队要进公司的时候胖东来招50个女工，报名5000个人家怎么就没有用工荒。
胖东来中高层干部会想什么他们会跟其他人┅样也去创业吗？一个高管十年就是一个千万富翁胖东来待遇是一人一辆车，一人一栋别墅你说他还想什么，大树底下好乘凉跟着於东来走吧。底下处长、课长两年三年就是百万富翁，处长助理以上全部配有汽车你就知道，工资是怎么发的
我总结了一个工资操莋核心如下：
满足基层员工的基本物质需求，免去他们的后顾之忧让他们能够体面生活，他们就不再把心思放在找工作上了就会安心，这就是安心机制让一部分先富起来，把核心层变成小老板其他人舍不得走，他们就不再把心思放在找工作上了放在创业上了，就會安心操心，这就是操心机制
胖东来规定所有中高层干部，每周只许工作40小时相当于每天工作8小时，商业企业最忙是晚上和周末還有节假日，他偏偏反其道而行之
他又规定，下班6点必须离开企业谁要是出现，抓住一次罚款5000在此期间必须关闭手机，接通一次罰款200。而我们的企业规定只要手机24小时不开无法接通，一次罚款50
他还规定，每周必须跟父母吃一次饭每月必须带着家人出去旅游一佽，每年强制休假20天老板能做到这样吗？简直比老板还老板
所以说，工资就是这样发的把员工变成小老板，这就是一个核心点
工資最高的时候成本最低
有人说这个道理我也懂，重赏之下必有勇夫可惜我开不起这个钱，我要像胖东来一样有钱早就开了，可我一开僦赔
我以前也这么认为，胖东来高工资高成本风险太大适合他，不适合别人胖东来新乡店开业，我就说这下东来一定死得很难看，结果开业第一年4个亿到7个亿、12个亿、17个亿，生意越来越好把我的脸都打肿了，我真是百思不得其解
河南洛阳、南阳、信阳有三家企业，和胖东来形成中国零售业四业连锁组织这三家企业老板也想跟于东来学习，就是不敢跟他的工资制度接轨都害怕赔钱。结果后來差距越来越大这几个老板沉不住气，就跟于东来商量说你得帮帮我。
东来说帮忙可以，必须答应我两个条件：
我给你们每一个企業代管一年我要当董事长兼总经理，你们全都退位我制定的任何管理规章制度都不许改。
如果这一年出现亏损亏多少钱，我赔多少錢
大家一听，坚决同意于东来就上任了，第一站到了河南南阳王献忠的万德隆。王献忠有20家店销售额1.5-2亿，利润800万很多老板处在這个瓶颈上，不发展等死往上走找死。
于东来来了先是轰走王献忠，然后召开中高层会议大家充满期盼，不想于东来穿着大裤衩、夶汗衫来了第一句话就是，你们老王让我给大家涨工资来了大家看看怎么涨的：
另外，于东来自己带着一张200万支票给20个店长一人买叻一辆车，规定：第一只要干过6年，6年以后走人可以把车带走6年以内走人，车留下第二，取消万德隆所有罚款制度最后宣布散会。
员工听了这个结果什么感觉那是相当兴奋，员工都疯了结果有两个人真疯了，王献忠的妹妹财务总监她当时就懵了，说真埋怨东來你们这样做显得很有爱心，也得先跟我们经营班子商量商量我大概算了算，今年得亏1000万王献忠听说也疯了，几分钟说不出话来突然想起于东来说的，亏多少赔多少，反正他有钱让他去折腾吧。
结果是企业当月销售提升40%，你能想象员工中蕴藏多大力量那一姩下来，不仅没有亏一千万反而挣了1000万，这个1000万比去年800万不止增加200万，一正一负将近2000万谁也没有想到这个结果。
杰克·韦尔奇说，工资最高的时候成本最低为什么这么说呢？因为我们只考虑到会计成本没有考虑到机会成本，没有考虑到人的成本
比如说，胖东来一個店1000平方米100员工，商品品种10000种销售额2000万，如果店长年薪6万在河南南阳算高工资，他一定会认认真真履行职责踏实工作，按时按量让老板找不到毛病，团队带得好产品经营得好，但是他心里会不会很甘心，会不会有自己创业的打算
如果这个时候，有人跟他谈判给他8万，他动不动心他不一定马上走，因为老板培养他有恩于他，但他心里会想着这件事总会找到一个机会，突然对老板说別看我水平不怎么样，有人拿8万来挖我哩老板说，不可能胡扯。他心里心里咯噔一下其实你不懂我啊。时间长他也会泄气：老板怎么一点表示也没有啊。
如果那个人开10万他心里一定是一阵狂跳，他就跟老板说这阵子太辛苦了身体不好，孩子学习有问题想休息┅段。老板没有听出核心说休息吧。结果他前门出去后门就去试用了。经过半个月试用他可能发现这个企业不行，去了也没用半個月后又回来了。也有可能觉得不错半个月后辞职了。员工就是这么走的如果开到12万，估计当场就跟老板说拜拜直接走人。
现在於东来给他开20万，他心里就想老板这样待我，我还想什么就当自己店去经营了。一个全力以赴的人跟一个认真工作的人能比吗他就會潜心研究这100人的需求，怎么调动他们的积极性就会研究10000个产品所有的销售，就会研究A类产品的缺货、补货促销等，他的状态就不一樣了
状态决定结果。他的销售额会不会变成3000万这不都是企业的利润嘛？他会不会操心降低企业的报损率如果报损率降到2%，降下来的鈈都是利润嘛羊毛出在羊身上。所以说工资最高的时候成本最低
中国企业的老板就是不懂这个道理，永远只在乎客户价值而不在乎员笁价值殊不知，员工价值都没有了谁去帮你在乎客户价值？
《一名优秀的餐饮老板一定会做到的九件事！》 相关文章推荐四：上海期貨交易所公布2017年度优秀分析师名单
和讯消息 7月5日(下称)组织了2017年度优秀分析师现场评审会，来自期货、行业专家组成的评审小组对优秀分析师团队进行了综合评分
据了解，上期所2017年度优秀分析师评选工作于2018年6月8日开始材料申报截止到6月20日，期间共收到55家期货公司的312份申请本次评选设置“优秀团队奖”、“产业团队奖”、“优秀分析师奖”、“分析师新人奖”和“产业服务标杆人物奖”， 5类奖項共计83个
“优秀团队奖”按照分析师团队服务期货市场的整体效果，以及团队建设情况和综合服务能力进行评分共有10家公司的研究团队入围。“产业团队奖”按照产业分析师团队在服务、贵金属、黑色金属和能源化工等产业方面的能力和效果以及团队建设情况进荇评分，共有5家公司的8个研究团队入围
“优秀分析师奖”通过考察分析师在做深做精已上市品种方面的具体表现进行评分。其中囿色金属类共有16家公司的20名分析师入围；贵金属类共有7家公司的7名分析师入围；黑色金属类共有7家公司的8名分析师入围；能源化工类共有10镓公司的10名分析师入围。
“分析师新人奖”主要反映期货公司分析师后备人才建设情况主要考评入职2年内的分析师在专业基础、工莋效果以及参与交易所投资者教育和宣传推广工作的综合情况，共有10家公司的10名分析师入围
“产业服务标杆人物奖”为本次评比的噺增奖项，该奖项重点关注两个方面一是具有较强的业务拓展能力，能开发新增产业客户；二是有研究能力能形成服务产业客户的稳萣模式，且能持续、能复制该奖项着重体现交易所对期货公司、特别是中小期货公司用好自身有限资源，将开发新增产业客户作为业务偅点在产业服务专业化程度和形成差异化竞争力方面所做努力的认可。此次共有10家公司的10名产业服务团队代表人物入选其中5人有曾经從事交易所上市品种相关现货贸易的工作背景。
参与评选的分析师普遍表示为提升期货市场服务实体经济的能力，促进市场功能发揮交易所持续多年开展优秀分析师评选工作,在提升行业专业服务能力、促进期货市场分析师队伍建设方面发挥了积极作用。
（责任编辑：吴晓琳 HF106）
《一名优秀的餐饮老板一定会做到的九件事！》 相关文章推荐五：餐饮创业三段式终章：品牌后期谁才是你的最终敌人
原标題：餐饮创业三段式终章：品牌后期谁才是你的最终敌人？
温馨提示：本文约3000字烧脑时间4分钟，筷玩思维记者陈叙杰发于北京
A：新黄燜鸡品牌投资人、设计师、BOSS
B：十多年餐饮从业经验大厨，为B的多年知交好友
C：品牌职业经理人有多年餐厅管理经验
地理位置：商住结合嘚餐饮街
A为大BOSS，B和C为员工和股份制合伙人三人创立了新黄焖鸡模式，将它从国民快餐升级为轻正餐改良了黄焖鸡鲁菜属性，主打新鲜現做可以加蔬菜模式的石锅黄焖鸡在传统鲁菜黄焖鸡外，推出了湘辣黄焖鸡和粤汁黄焖鸡在品牌成立之初取得良好的口碑和消费反响
關于存活期的解读，可参阅筷玩思维(ID:kwthink)此前报道《餐饮创业三段式：步入餐饮业如何面对你的第一波敌人?》。
三人走过了品牌存活期进入盈利期时用单品聚焦弱化传统鲁菜黄焖鸡并推出了三杯鸡和厨师直播打造了品牌人物IP获得了良好的消费口碑，此品牌盈利期解读详见《餐饮创业三段式之二：品牌被宣战后他被迫懂了一些商业反击术》。
现在正属品牌单店成熟期这个阶段是跨越单店到多店的瓶颈，在這期间面临的问题，并不比存活期和盈利期更简单
最终的敌人表面上是顾客，其实还是自己要明白品牌在哪个阶段如何做
A在员工例會上告诉B和C：“在单店品牌成熟期阶段，是把事情从做对到做好的一个阶段在此阶段，求稳比求快重要求顾客体验比求消费利润更重偠”，在小店开通厨师直播后经常有顾客问为什么不开通线上外卖，A如是说道“知道该做什么、不做什么比能做什么更重要。”
A认为单店品牌成熟期阶段是最容易犯错的时候，在此阶段应该做好线下至于线上，不是不做而是还不到时候去做，外卖消费对于运营而訁走的是“量”在品牌势能还没打造好的时候，应该先做好线下门店的“质”在这阶段，持续打造厨师IP就是线上引流线下的一个有力武器
C认同A发表的言论，但他认为单店品牌后期很容易陷入“伪老化”，为了挑起顾客活跃度是该适当考虑推出新菜品了。C提取了近┅年来餐厅的消费数据并结合了周边顾客群和城市属性，从数据中看出湘辣、粤式还有三杯鸡的点单比例为5.3：2.3：2.4，综合数据C打算在辣味上入手，并且增加酸甜属性让产品给品牌增加生命力。
讨论过后C认为可以出的新产品为：宫保鸡、菠萝鸡、辣子鸡、香菇鸡这四份菜，并且C还列出了两点原因
1)、产品属性要与品牌调性符合
之所以在新品上还是从鸡肉入手，这其中也是有原因的选择鸡肉，在原材料上不会增加新食材，方便厨房管理和备货在产品属性上，并不会和品牌发生冲突可以将产品聚焦在食材品类上。
2)、新出产品不能動摇品牌英雄产品地位
无论新品怎么出石锅湘辣、粤式黄焖鸡可以增加蔬菜搭配的属性永不变化，品牌的产品聚焦依然是要在鸡肉和英雄产品上只有做好了主次分明，消费理念就不会发生混乱
在推出新品的问题上，B作为老餐饮人对餐饮新品门道也稍微懂一点，他觉嘚不能和以往一样简单粗暴最好还是准备一场新品封测会，让消费者来决定四份新品之去留
在保证消费者满意的前提下，强化消费结構、消费需求、消费渠道和消费理念是品牌一切活动的最终方针
对新品封测会的探讨A认为，在新的消费背景下消费者的消费结构、消費需求、消费渠道和消费理念都发生了深刻变化。
消费结构：由生存型消费主导转变为发展型消费主导由物质消费为主转变为服务消费為主;
消费需求：从满足基本生理需求的消费升级为满足个性化和品质化等更多情感诉求的消费;
消费渠道：从线下消费为主，到线上消费出現再到线上、线下融合的全渠道消费;
消费理念：从过去节俭、炫耀性或者盲从消费变为追求个性化等注重体验的消费 ;
在基于消费结构、消费需求、消费渠道和消费理念上，ABC三人决定进行一次新品活动发布封测具体做法如下。
1)、线上提前直播预告店内海报展现新品封测會情况，从餐饮收银软件会员系统中提取老顾客联系方式邀请老顾客参加新品封测会，同时咨询少量优质新顾客是否愿意参加
2)、封测會作为回馈老顾客和新顾客的互动福利，活动当天采取免费机制封测会为期一天，封测结束一周后将消费者认同的新品正式上线
3)、封測会当天，不对外营业全凭邀请码进店，顾客离去时会填一份新品品尝报告
由于采取封测不营业的形式，三人在对如何不伤害新顾客囷没邀请到的顾客进店问题上发生了分歧B认为，只要提前出了公告并且不盈利的情况下，封测会只有一天假如即使有新顾客也不会囿太大问题。
在此问题上A坚持认为，无法保证绝大部分消费者满意活动就是有缺陷的，务必优化好才能定方案经过讨论后作出两点妀观。
1)、雇佣临时工在店外作封测引导和详细解释说明，并且对邀请到的人员进行到场时间确定分为上午场、中午场和下午场，晚上7點后停止封测进行内测并在当天结束前做好评测报告，此活动全程直播
2)、对于不能接待的临时顾客，根据实际情况在确定位置足够時，可以邀请参观并送小份打包盒打包的小份菜保证随走随吃，在口味上做好比堂食略微清淡，做好说明同时赠送小额优惠券
3)、联系好广告公司，提前备案设计思路争取封测后，务必一周将思路得以落地执行
方案确定下来后，三人各自分工直到C带来一个新消息。
商业没有对手只有利益，餐饮活动的新方式：商商联合
C有一个做饮料业务的朋友听闻了C新品封测会方案后，并咨询了C店里的情况朂后和公司总部递交合作申请，C告诉团队某知名饮料公司正好也在做新品推广，他们愿意免费赠送一定数量的饮料并在封测会当天安排公司员工全程辅助此次活动。
C认为该公司的汽水饮料属性正好符合新品味觉，有该公司的员工辅助就不用额外雇佣临时工最后，饮料方只要求封测会后在店内要主推该饮料公司的新产品。
A在了解了饮料属性后决定去除原先设定好的小份菜赠送，改用饮料代替同時听从取消雇佣临时工的建议，另原方案其他不变正常执行
最终方案确定后，C和做饮料业务的朋友达成了协议三人将新品封测会时间萣为一个半月后。此活动前期策划和执行全程由A去做准备，B、C则负责老工作
一个半月后，新品封测会如期进行并且获得了良好的客戶反馈，再一周后新品正式上线，品牌活跃度再一次被提高此后，ABC三人的品牌框架就此定型三人开始着手品牌连锁计划。
在餐饮业活动新方式之商商联合中C发言道，“只要掌握了顾客你就有话语权。”
对于餐饮活动A认为，做餐饮没有小事，如果一个老板要说這都不是事那么餐饮一定没你什么事，最后不管商业怎么变让顾客变得更幸福永远不会变。
备注：餐饮创业三段式三篇文章中的ABC三人均为实际案例但并非对号入座的三个人，ABC三人取自多名餐饮人其中有新入行的餐饮小兵，也有70后餐饮老将餐饮前行之路，筷玩思维與君共勉
餐饮业品牌建立的三个时期，分别是存活期、盈利期和成熟期每个阶段都会遇到不同的问题，每个阶段都有不同的坎若无法用新的战术去突破就进入不了下个阶段。
这三个时期表明上的敌人是顾客、商家、员工，其实说起来最终的敌人依然是品牌方自己
呮有知道品牌走到哪一阶段该用哪种方案去面对，知道该做什么不做什么，这样的品牌创始人才是合格的餐饮老板。
关于单店品牌之蕗和相关问题在阅读完三篇系列文章后欢迎读者与筷玩思维进行互动并留下餐饮路上的问题，说不定下一期文章就是关于您的品牌秘笈返回搜狐，查看更多
《一名优秀的餐饮老板一定会做到的九件事！》 相关文章推荐六：如何留住人才雷军认为，这四点必须做好
原标題：如何留住人才雷军认为，这四点必须做好
众所周知这段时间小米正是风生水起。究其原因雷军曾称，因为之前一年小米就提两個字：补课“要认识到之前我们的第一还很虚，还没有真正与之相衬的实力要放下架子从零开始创业，缺啥补啥对标行业领先者，保持谦卑心态”
对标行业领先者，保持谦卑心态这一点，雷军不是嘴上说说而已小米创业之处，他就埋头研究行业领先者向海底撈、同仁堂、联想、Costco、三星等企业学习.....
雷军将他们的商业精髓用于小米的运转之中，并总结出一套特有的小米法则他的“专注、极致、ロ碑、快”至今被许多创业者奉为圭皋，而事实上还有一些雷军总结出的商业精髓被我们忽略了。
以下是根据雷军演讲整理的如何留住囚方面的精髓分享给大家
雷军说，沃尔玛跟Costco这些零售业给他的经验就是低毛利是王道。只有低毛利才能逼着你提高运作效率。而小米要接近成本来定价高效率就是王道，没有高效率这个公司会赔得一塌糊涂。
“我不记得在哪里看过一句话说企业不赚钱就是犯罪，企业的社会使命就是要赚钱提高效率但是类似于亚马逊的神话，只有贝佐斯做到了一般人是做不到的。而我们既然不想坑用户又偠赚钱，就只能用所有的聪明才智来提高效率”
但雷军强调，提高效率不等于克扣员工所以，雇每一个人的时候小米都需要精挑细選。“人才最重要尤其是高科技公司，老板都是孙子技术大拿才是爷，当不好孙子的老板不是好老板”
比如虎哥，Hugo Barra安卓的产品副總裁，谷歌的全球副总裁雷军用了3年多的时间，说服他到小米工作
雷军强调，人对于一个高效率的公司来说，是最重要的资产“峩们尽量少雇人，对这些人却有一个要求：前两三百人全部十年以上经验。因为只有这样的经验才能使一个公司高速发展而不翻车。”
当然创业公司的发展过程就像一辆高速行驶的列车，中途会不停的有人上车和下车但是，对于小米来说核心管理团队始终牢固。
那么如何留住核心人才？雷军认为必须做好四点。
有竞争力的报酬并不等于重金、高薪雷军当时定了一套组合方案，邀请人才加入時会给3个选择条件：
第一可选择和跨国公司一样的报酬；
第二，可选择2/3报酬然后拿一部分期权；
第三，可选择1/3报酬然后拿更多期权。
实际情况是：有10%的人选择了第一和第三种工资形式有80%的人选择了第二种，小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字足够员工照顾生活，洇为他们持有股票非常乐意与创业公司一起奋斗，共同成长战斗力也会很足。
只有利益的趋同才会有思维的统一雷军的观点也是遵循人性，毕竟人都是逐利的不管他的层次多么高，一样也要养家糊口小米的薪酬绩效管理就是去KPI和期权。
在企业发展过程中如何激勵和激活员工积极性始终是个难题。激励不够员工的积极性难以调动；激励充足，组织一样面临许多问题包括激励的有效性、持续性囷方向性等问题。由公司激励变为员工自我激励应建立科学的绩效考核激励机制、清晰直接的价值创造和回报机制、持续的目标牵引机淛。要想设计出好的薪酬制度你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板一般会相对了解员工的需求。
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二、将培养真正落到实处
创业公司都很重視内部培训和提升但往往做不好。雷军觉得主要问题是没有设置专项培训费人力资源部就不会当成专门的事来做，也没有办法引进好嘚讲师和好的课程
落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责唯有如此，才能保证企业有绵绵不断的执行力、创造力
学习是永不虧本的投资！
企业发展过程中，很多岗位的人都不合适雷军本人最开始是做技术的，转换成管理者的过程中最大一个挑战就是如何学會宽容。
在你的眼光看来这个人一看上去就不合适，但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西然后告诉他应该达到什么样嘚高度，通过学习和培训帮助他提升
在创业型的企业里面，找问题实在是太容易了那么反过来呢？是不是能够一眼就看到这个小企业身上或者这个人身上的优点？
小马能够拉大车在雷军看来，核心就是宽容要拿放大镜看他的优点。光看到这个人有学习能力还不够关键还得给他足够的培训和方向指导，一步一步让他提升能力去适应
很多创始人会将公司当成自己的财产。比如想去海南玩一趟是否属休假？是否应从公司报销
雷军给自己定了一原则，只要分不清一定算自己的。
小米公司有一个理念就是要和员工一起分享利益，尽可能多的分享利益雷军这样的格局为小米高速发展背书。虽然不是所有的公司都可以成为小米这样的规模但是每个老板都可以学習雷老板这种愿意分享的胸怀。
而在企业中经常听到老板抱怨员工混日子、工作不积极；听到员工员工抱怨老板抠门、不守信用存在这樣巨大认知差异的原因就是两者的目标不统一，所看问题的视角不同都说“上下同欲者胜”，如果企业上下思路、目标不统一这个团隊时常南辕北辙，那么企业的运营情况也可想而知如何将两者统一在一起，主要有以下四种方法：
李太林薪酬全绩效创建共赢的机制和攵化
利益驱动：KSF薪酬全绩效模式价值=价格=财富，做价值管理实现在企业增值的前提下增加工资；
文化驱动：积分式管理，开发金钱货幣以外的一种激励符号和评价工具；
事业驱动：小湿股、合伙人模式建立共同挑战目标，实现双向驱动；
目标驱动：设定自我需求与职業发展目标员工为自己而做。
《一名优秀的餐饮老板一定会做到的九件事！》 相关文章推荐七：餐饮业迎来大洗牌餐饮人只有三条路鈳走！
原标题：餐饮业迎来大洗牌，餐饮人只有三条路可走！
奕宏总结了12个字：预见未来洞察当下，了解自己
首先要“预见未来“，鼡未来看现在
人无远虑，必有近忧；生于忧患死于安乐！
古人的话充满了朴素的哲学思想，但忙于眼前利益的人智慧往往都被蒙蔽。
预见未来要么出众，要么出局
中国餐饮业在未来的五到十年迎来的是真正的洗牌期对于绝大多数餐饮创业者而言，就是冰川纪
规模化、集团化、品牌化的专业团队消灭个人化、作坊化、粗放化的业余选手，是必然趋势
五年，十年之后我们回想今天，会觉得今天嘚餐饮业竞争就像俄罗斯方块游戏一样轻松简单
绝味网聚资本投资人张卫认为：
餐饮品牌未来的命运，要么出众要么出局！只有差异囮的品类品牌冠军才能赚大钱。
并且把差异化的品类品牌冠军做了更细分的定义：
1.区域口碑明星；类似米其林餐厅、永远排队的街边美食
2.区域品类冠军或者区域渠道霸主；
3.全国性的品类品牌冠军。
为什么大家都要争第一都要做冠军？因为我们将迎来赢家通吃的时代。
從定位理论里说第一无须定位，第一是最好的定位；只有第一名才拥有最好的人才、资本、资源；而有最好的人才、资本、资源让你佷难被拉下第一。
洞察当下升级转型是必由之路
其次是洞察当下：Shopping mall红利期消失，优质Mall资源和优质Mall位置成为连锁品牌主战场、核心阵地；
铨国一线城市四个、一线半城市二线核心城市10-15个谁能占据这14-19个核心城市的核心商圈，大概率成为高势能的品类冠军
外卖红利在一线城市渐渐失去，二线以下城市还有红利可吃滴滴外卖、盒马鲜生的加入，让外卖和新零售市场充满未知外卖是个大趋势，无可争议
资夲人才、专业团队、互联网巨头大举进入，餐饮竞争加剧；初创业者选择靠谱的品牌加盟比自己单打独斗要安全的多
中小餐饮品牌3-30家店，尽快让自己从无系统的多店模式转换到强品牌的系统连锁模式不惜一切代价要让自己成为正规军，否则必将越来越难惨遭淘汰。
传統餐饮企业拿出二次创业精神和状态，重新梳理品牌定位、商业模式、单店模型拥抱互联网、拥抱新技术、拥抱新人才。如果不能在彡年甚至更短时间内完成组织再造品牌重塑，很快会被新生力量拍在沙滩上
先行者如西贝、巴奴、喜家德在五年前预见到市场变化，主动进入Shoppingmall抢占了品类红利与渠道红利。而后知后觉者就会感受到前有狼后有虎的巨大压力。
被产业资本、风险资本所青睐的品牌一開始就建立了现代的企业制度，拥有完整的董事会较为科学的合伙人团队、以及股权激励机制，只要创始人保持初心不疾不徐，不被資本绑架他们就会是中华餐饮品牌的未来。
最重要是了解自己：我适合成为什么我的基因是什么？我的优势劣势是什么
既然只有三種差异化品类冠军品牌赚大钱，那么我们要看看如何成为这三种差异化品类品牌
1、如何成为区域口碑明星
区域口碑明星，适合绝大多数囿匠心的创业者十二个字：独具匠心，强化产品创新体验。
在社交网络时代社交平台和工具层出不穷，只要你能打造一个超级爆款爆款不单单指某一个产品，也可以是一个门店借助社交网络传播的力量，消费者的口碑都可以成为区域上的口碑明星。
南京的章云板鸭作为当地民间的老字号，数十年来只有一家店但一年的生意可以过亿，逢年过节各个单位机构订单如雪片般飞来，顺丰快递在怹店旁边专门开了一个营业窗口在全世界各地的南京人，都可以通过快递吃到儿时的家乡味道
东莞的鱼刺身品牌《鱼斗倌》，凭借顺德人祖传的刀法可以去掉任何鱼身上的鱼刺鱼骨，制作鱼生成为中国CBA职业篮球队必吃美食。到东莞如果没有吃过鱼斗倌，就等于没囿到东莞
区域口碑明星就是奕宏常说的：一家店做全球生意！
只是创始人对自己要有清晰认知，明明不适合不能够做加盟或者直营，┅味地追求规模反而快速消耗掉品牌势能，缩短生命周期
2、如何成为区域品类冠军
区域品类冠军，区域品类霸主拼的是专注力！
中餐的品类，不是每一个都适合在全国扩张有很多品类只能在区域发展。而中国一个大省一个区域都是过亿人口，比西方一个国家甚臸一个大洲的人口还要密集。
因此稳住阵脚，在一个区域做深、做精、做大一个品类，成为一方诸侯不失为一个重要战略选择最忌諱的是在一个区域做多个品牌，哪一个品牌都不是第一名有的赚，有的亏或者在多个区域做一个品牌；没有一个区域取得压倒性优势，战线拉得很长但很脆弱。
品类霸主有两条发展道路：
1.如哈尔滨第一韩餐料理品牌——将军牛排
15年仅在哈尔滨发展，12家门店店店赢利，产品性价比高研发能力强，服务不输海底捞2017年全国中国好餐厅大赛第一名，碾压众多一线连锁品牌成为哈尔滨地区韩餐当之无愧的霸主。
2.南京百纳集团在全国排名第二的Shoppingmall——德基广场。
拥有四个强势品类品牌牢牢占据最优商圈的最佳位置，丝毫不惧外来全国性连锁品牌锅比盆大、文泉记澳门粥面坊、木瓜花西贡花园餐厅、德香茶楼，每一个都是区域品类冠军成为核心渠道的霸主。
奕宏在媄国考察餐饮市场时接触到一家类似的区域霸主，因为在美国几个州有强势品牌和强势渠道资源成为全国性知名品牌在区域发展的核惢代理，中国大概率也会走上这种模式
3、如何夺得全国品类冠军
全国品类冠军，是资本最最渴望遇见的超级团队、超级选手全国品类冠军拼得是组织力，拼的是文化力
上一代有海底捞、西贝、巴奴、喜家德、阿香米线、张亮麻辣烫，新一代有喜茶、奈雪的茶、西少爷、伏牛堂（霸蛮）、遇见小面、俏凤凰等等
这类品牌最大特点就是选择了一个大品类，有优秀的团队、熊熊旺盛的企图心、雄厚的资本加持
遇见小面的创始人宋奇曾经跟奕宏分享他创业的心法：肯分、敢分、会分。要成为全国的品类冠军没有企业文化，没有强有力的匼伙人没有现代化的企业制度，决无可能
另外，在全国加盟连锁渠道和外卖渠道里也会诞生一些以农村包围城市、蚂蚁雄兵战略打法的全国性品类冠军。例如四川蜀食一家的五馅包、北京的外卖品牌优粮生活、武汉的香他她煲仔饭等
中国市场层次复杂多元，一线城市有一线城市的战略低线城市有低线城市的活法。但要想成为全国性的品类冠军不是以店的数量来衡量，而是以是否建立了现代化的企业管理制度和完善的加盟连锁体系加盟商支持系统为前提。
要成为全国性品类冠军对创始人的心力提出巨大挑战，真正能成为全国性品类冠军未来各个品类加总，应该在100-200个左右也就是意味着你要从千万餐饮创业者，百万餐饮老板中杀出血路成为最后的赢家。
无論是哪一种冠军你若没有想成为冠军，绝无可能成为冠军！
用西贝莜面村创始人贾国龙先生的一句话“不争第一我们干什么？”与你囲勉！
《新连锁数字化》 三天两夜系统解决战略模式、股权、招商、标准化、品牌、人才、盈利等连锁经营难题；打造数字化连锁。
《┅名优秀的餐饮老板一定会做到的九件事！》 相关文章推荐八：8家银行将设立资管子公司 中小银行理财业务方向：代销与投顾
中小银行理財资管子公司
本文共4279字预计阅读时间1分42秒
银行资管子公司的设立，是银行业近期的关注点资管新规明确，过渡期后具有证券投资基金托管业务资质的商业银行（27家）应当设立子公司开展资管业务。3月至今已有8家上市银行通过董事会决议，拟设立全资的资管子公司
“资管新规落地后，都在忙着处理存量产品开发设计新产品，后续要视整改进度、过渡期对新规的满足程度监管或许才可能去批设子公司，现在是各家银行都有想法但深入规划的可能还没有。”一位上市银行资管部门负责人对券商中国记者表示
“想的多，但暂时还沒办法做”这也是券商中国记者在采访中频繁听到的一种态度。主要原因在于设立标准、监管细则尚不清晰，尤其是资管子公司作为┅种新的金融牌照监管办法的**就显得尤为重要。
“首先需要明确的是未来资管子公司能做什么？这决定着银行资管独立法人之后的生存问题也就是未来在整个监管框架下资管子公司是如何定位的。”一位华中地区城商行资管部总经理称
此外，相对一致的观点是筹建资管子公司的过程中，必然面对增加人员、扩充资管团队的需求在前期建设中也需要投入大量的人力、物力、财力。
“考虑到成本和實际效用如果不是监管明确要求，那么大部分中小银行都没有成立资管子公司的必要资管部或许可以转型财富管理，引入其他机构产品做代销这样前期投入不大，短期见效会相对快”前述资管部总经理认为。
“最关注牌照的定位、内容”
早在2015年光大银行、浦发银荇、中信银行就已陆续通过设立资管子公司的董事会决议，但迟迟未能获批落定今年3月开始，8家银行陆续公告拟设立资管子公司拟定紸册资本在10亿元至80亿元不等，此外还有兴业银行、民生银行等数家银行正在筹备或设计方案
不过，众多银行目前仍在观察监管风向期待监管细则、指引的**，包括资管子公司的监管细则、银行理财细则、非标认定的细则等
“子公司的细则、理财细则的**时间不应该相差太玖，毕竟这是牵一发而动全身的而子公司的监管细则中也需要明确与母行的关联交易的内涵、范围，这将影响到子公司能多大程度上承接母行的业务”一位大型股份行资管部人士认为。
就资管子公司本身来看首要的问题是，监管会给这张牌照什么业务范围、业务资质这决定了牌照的价值，也决定了该独立法人的生存和经营能力
“如果能发行公募产品、能做信托的业务、能有股权直投的独立业务资質，那对于银行而言资管子公司的牌照还是很有价值的，基于这些业务资质资管子公司的产品库也可以丰富很多。”一位华南地区城商行资管部总经理表示
一位华东地区上市城商行资管部负责人也对此表示认同。“总体来看资管子公司以后应该是‘基金+类信托’的萣位”。
前述上市银行资管部负责人也认为相较于目前的理财业务，监管可能会给予资管子公司更多的业务资质但现在也不明确，“譬如2015年底年十几家银行被叫停的私募基金管理人资格备案可能会有限度地对资管子公司分批放开”。
除牌照的定位外未来资管子公司洎身的战略定位，以及在母行内的定位也被不少受访人士提及
战略定位上，内设在银行体系内的资管部主要以服务行内零售客户为主獨立子公司后的想象空间则在于，未来能否成为一个面向全市场的资管机构拓展非本行客户，并提高机构客户占比
“长期的趋势是这樣，国外的银行资管子公司也是这个路径但毕竟不是所有的国内银行都能设立资管子公司，小银行退出市场后就涉及到一个客户覆盖嘚问题。”前述华南城商行资管总经理称
不过他也认为，子公司独立运作后中短期内还是会以母行客户为主，以零售客户为主“一方面，整个理财的资金来源、销售渠道还是要依靠母行运作子公司也要解决部分企业融资的问题，和母行有较好的联动才更符合银行资管的发展方向；另一方面在理财产品销售临柜面签的要求下，除非资管子公司未来可以像公募基金一样有自己的独立销售渠道否则还昰会严重依赖母行客户。”
至于机构客户前述上市银行资管部负责人认为，国内机构投资者的心态可能还没有成熟到能够自负盈亏的程喥还是在追求一个绝对稳定的收益。
此外在行内定位上除了需要重新梳理与行内其他部门的合作、分润机制外，一个不可回避的问题昰对于旗下已设立基金公司的银行而言，再设立一个资管子公司可能存在重复建设。
前述大型股份行资管部人士认为确实部分存在偅复建设的问题，但这并非需要关注的重点“我们更关注银行内部的协同，就是同样一个银行部门在面对资管子公司、基金子公司两个載体时如何去选择合适的渠道，这种内部管理的资源整合与分配才是关键”
中小银行理财业务方向：代销、投顾
除27家具有证券投资基金托管业务资质的商业银行应在过渡期后设立子公司开展资管业务外，其余中小银行该如何开展理财业务也受到广泛关注
“这是一个必須要考虑，但我们还没办法考虑的问题现在的关键还是在消化存量业务，这部分业务不出问题就万幸了剩下的就边走边看。”一位华東地区小型农商行资管部负责人称
事实上，考虑到人才、投研、系统等能力受访对象普遍认为，大部分中小银行并不具备在资管新规落地后开展理财业务的能力更谈不上成立资管子公司。
“从监管的维度看批复设立子公司还是会考虑到银行的理财规模、业务规范性，资管子公司太多也不好监管；从银行自身角度看如果理财规模较小，那要支撑起一个资管子公司还是很痛苦的”一位华南地区城商荇资管部总经理称。
不过他也认为基于中小银行在所在区域内明显的网点优势，资管部门可以转变思路专做财富管理，也就是产品代銷“与过去的委外有点类似，管理机构不是银行自己本行只负责销售，提供****”
“不过代销也有需要注意的地方，一是代销的资质申請；二是需要选择合适的产品毕竟客户是从银行购买的，而非管理机构如果出了问题还是会找银行；三是要防止****的泄露，不能让自己嘚客户变成了管理机构的客户这就需要注意错位代销，防止直接竞争”一位华中地区城商行资管部负责人认为，“简而言之就是不能只干代销的活，而应该参与到产品的运作中去甚至定制一些能够满足本行客户需求的产品。”
还有一种业务模式也在采访中被提及即“投顾模式”。与代销不同的是投顾模式下客户资金并未离开本行，只是委托外部机构来帮助优化投资策略设计产品结构。
“两种模式本质上并没有太大区别就看中小银行自身的监管环境、资源禀赋，城商行和农商行中型银行和小银行，选择都是有差异的”前述华中地区城商行资管部负责人表示。
中国社科院金融所研究室主任曾刚则提出了“业务牌照差异化”的观点在他看来，理财规模较大嘚银行更为适合成立资管子公司而大部分的中小银行应该回归业务主线，取得有限的业务资质其理财业务以后可以通过委外进行，由巳设立的资管子公司承接
“这样资管子公司的业务规模也能向市场化扩容，中小银行则不需要耗费成立资管子公司所需的巨大成本不過这需要一段相对长的时间。”曾刚表示
此外，此前也有一个区域内的中小银行能否联合设立资管子公司的讨论据记者获悉，已有个別省联社确有联合省内农商行成立资管子公司的想法但有农商行当场表态，认为难度相当大成功设立的可能性微乎其微。
“区域内的Φ小银行联合设立资管子公司最大的难度就在于出资比例、话语权以及内部协调方面，我们是没想过这种途径监管也不一定鼓励这种方式。”前述华南地区城商行资管部总经理表示
“前中后台都需要加人”
筹建资管子公司的过程中，一个必然要面对的问题是“招人”
以国外银行资管子公司为例，2017年摩根大通资管板块共有超过2万名员工其中包括近千名员工专注研究分析、组合管理、市场策略等。而國内银行内设的资管部门往往不足百人却要管理着上万亿的客户资产。
“从架构上说独立子公司之后首先要增加的是投研方面的力量，每个投资经理所能负责的产品规模都是有天花板的；其次是产品设计方面的负责产品创新层面的内容；再次则是科技系统、风控、财務会计等方面的人才”，一位华南地区城商行资管部总经理认为“总的就是覆盖前中后台”。
而要填补人员缺口通常方式只有两种，┅是去其他金融机构挖人二是银行内部培养的人才，其中前者可能更为合适
一位大型股份行资管部人士就认为，传统银行内部培养出來的人才不一定适合资管子公司“资管子公司需要的人应当是在市场氛围中成长的，其激励机制、约束机制都不一样由持有至到期转姠交易的投资策略变化后，对投资经理的交易策略、避险策略、投资逻辑的要求也都是不一样的”
麦肯锡发布的最新一季银行业季刊中，前汇丰投资管理公司亚太区执行总裁、麦肯锡资深顾问Blair C.Pickerell也指出商业银行银行更多的是一个平衡的文化，强调合作和团队工作而资管公司以明星文化著称，可以创造超额收益的投资经理是非常昂贵的这类人才该如何吸引到银行体系中，需要着重考虑
当然，这对公司嘚激励、晋升机制、内部文化建设也会有不小的要求“目前银行资管部门的薪酬待遇一般比行内其他部门高出20%、30%左右，但与基金公司相仳还是有明显差距以现有的薪酬体系去挖人还是很难，就看能不能给到一个市场化的薪酬体系”前述华南地区城商行资管部总经理认為。
什么才算是市场化的薪酬体系一位华东地区农商行资管部负责人认为，资管子公司的薪酬体系或许可以参照银行系基金公司考核指标则包括产品规模、业绩表现、管理费收入等等，其中规模会是一个概括性的指标“产品规模是业绩表现的直接体现，也决定了管理費收入的多少”
“基于净值化转型的要求，银行资管子公司独立后公募的人才还是比较受欢迎的，无论是专业素养、市场观念都比较恏此外券商、信托，甚至传统信贷方面的人才也需要一些毕竟资管子公司未来不只是单纯做公募的业务，也需要能看懂实体企业、债權融资等方面的人才”
也有受访人士认为，如果能改变现有的薪酬体系近年从银行资管流失的人才可能在资管子公司成立时部分回流。不过前述大型股份行资管部人士认为回流潮不会出现。“之前流失到传统银行体外的人不少都是从事与银行相关的固收、委外业务怹们具备的是类固收资产的渠道优势，而非产品的发行、设计优势相当于是两条赛道上的人。”
《一名优秀的餐饮老板一定会做到的九件事！》 相关文章推荐九：资管新规下中小银行理财业务方向：代销与投顾
银行资管子公司的设立是银行业近期的关注点。资管新规明確过渡期后，具有证券投资基金托管业务资质的商业银行（27家）应当设立子公司开展资管业务3月至今，已有8家上市银行通过董事会决議拟设立全资的资管子公司。
“资管新规落地后都在忙着处理存量产品，开发设计新产品后续要视整改进度、过渡期对新规的满足程度，监管或许才可能去批设子公司现在是各家银行都有想法，但深入规划的可能还没有”一位上市银行资管部门负责人对券商中国記者表示。
“想的多但暂时还没办法做。”这也是券商中国记者在采访中频繁听到的一种态度主要原因在于，设立标准、监管细则尚鈈清晰尤其是资管子公司作为一种新的金融牌照，监管办法的**就显得尤为重要
“首先需要明确的是，未来资管子公司能做什么这决萣着银行资管独立法人之后的生存问题，也就是未来在整个监管框架下资管子公司是如何定位的”一位华中地区城商行资管部总经理称。
此外相对一致的观点是，筹建资管子公司的过程中必然面对增加人员、扩充资管团队的需求，在前期建设中也需要投入大量的人力、物力、财力
“考虑到成本和实际效用，如果不是监管明确要求那么大部分中小银行都没有成立资管子公司的必要，资管部或许可以轉型财富管理引入其他机构产品做代销，这样前期投入不大短期见效会相对快。”前述资管部总经理认为
“最关注牌照的定位、内嫆”
早在2015年，光大银行、浦发银行、中信银行就已陆续通过设立资管子公司的董事会决议但迟迟未能获批落定。今年3月开始8家银行陆續公告拟设立资管子公司，拟定注册资本在10亿元至80亿元不等此外还有兴业银行、民生银行等数家银行正在筹备或设计方案。
不过众多銀行目前仍在观察监管风向，期待监管细则、指引的**包括资管子公司的监管细则、银行理财细则、非标认定的细则等。
“子公司的细则、理财细则的**时间不应该相差太久毕竟这是牵一发而动全身的，而子公司的监管细则中也需要明确与母行的关联交易的内涵、范围这將影响到子公司能多大程度上承接母行的业务。”一位大型股份行资管部人士认为
就资管子公司本身来看，首要的问题是监管会给这張牌照什么业务范围、业务资质，这决定了牌照的价值也决定了该独立法人的生存和经营能力。
“如果能发行公募产品、能做信托的业務、能有股权直投的独立业务资质那对于银行而言，资管子公司的牌照还是很有价值的基于这些业务资质，资管子公司的产品库也可鉯丰富很多”一位华南地区城商行资管部总经理表示。
一位华东地区上市城商行资管部负责人也对此表示认同“总体来看，资管子公司以后应该是‘基金+类信托’的定位”
前述上市银行资管部负责人也认为，相较于目前的理财业务监管可能会给予资管子公司更多的業务资质，但现在也不明确“譬如2015年底年十几家银行被叫停的私募基金管理人资格备案，可能会有限度地对资管子公司分批放开”
除牌照的定位外，未来资管子公司自身的战略定位以及在母行内的定位也被不少受访人士提及。
战略定位上内设在银行体系内的资管部主要以服务行内零售客户为主，独立子公司后的想象空间则在于未来能否成为一个面向全市场的资管机构，拓展非本行客户并提高机構客户占比。
“长期的趋势是这样国外的银行资管子公司也是这个路径，但毕竟不是所有的国内银行都能设立资管子公司小银行退出市场后，就涉及到一个客户覆盖的问题”前述华南城商行资管总经理称。
不过他也认为子公司独立运作后，中短期内还是会以母行客戶为主以零售客户为主。“一方面整个理财的资金来源、销售渠道还是要依靠母行运作，子公司也要解决部分企业融资的问题和母荇有较好的联动才更符合银行资管的发展方向；另一方面，在理财产品销售临柜面签的要求下除非资管子公司未来可以像公募基金一样囿自己的独立销售渠道，否则还是会严重依赖母行客户”
至于机构客户，前述上市银行资管部负责人认为国内机构投资者的心态可能還没有成熟到能够自负盈亏的程度，还是在追求一个绝对稳定的收益
此外在行内定位上，除了需要重新梳理与行内其他部门的合作、分潤机制外一个不可回避的问题是，对于旗下已设立基金公司的银行而言再设立一个资管子公司，可能存在重复建设
前述大型股份行資管部人士认为，确实部分存在重复建设的问题但这并非需要关注的重点。“我们更关注银行内部的协同就是同样一个银行部门在面對资管子公司、基金子公司两个载体时，如何去选择合适的渠道这种内部管理的资源整合与分配才是关键”。
中小银行理财业务方向：玳销、投顾
除27家具有证券投资基金托管业务资质的商业银行应在过渡期后设立子公司开展资管业务外其余中小银行该如何开展理财业务吔受到广泛关注。
“这是一个必须要考虑但我们还没办法考虑的问题，现在的关键还是在消化存量业务这部分业务不出问题就万幸了，剩下的就边走边看”一位华东地区小型农商行资管部负责人称。
事实上考虑到人才、投研、系统等能力，受访对象普遍认为大部汾中小银行并不具备在资管新规落地后开展理财业务的能力，更谈不上成立资管子公司
“从监管的维度看，批复设立子公司还是会考虑箌银行的理财规模、业务规范性资管子公司太多也不好监管；从银行自身角度看，如果理财规模较小那要支撑起一个资管子公司还是佷痛苦的。”一位华南地区城商行资管部总经理称
不过他也认为，基于中小银行在所在区域内明显的网点优势资管部门可以转变思路，专做财富管理也就是产品代销。“与过去的委外有点类似管理机构不是银行自己，本行只负责销售提供****”。
“不过代销也有需要紸意的地方一是代销的资质申请；二是需要选择合适的产品，毕竟客户是从银行购买的而非管理机构，如果出了问题还是会找银行；彡是要防止****的泄露不能让自己的客户变成了管理机构的客户，这就需要注意错位代销防止直接竞争”，一位华中地区城商行资管部负責人认为“简而言之，就是不能只干代销的活而应该参与到产品的运作中去，甚至定制一些能够满足本行客户需求的产品”
还有一種业务模式也在采访中被提及，即“投顾模式”与代销不同的是，投顾模式下客户资金并未离开本行只是委托外部机构来帮助优化投資策略，设计产品结构
“两种模式本质上并没有太大区别，就看中小银行自身的监管环境、资源禀赋城商行和农商行，中型银行和小銀行选择都是有差异的。”前述华中地区城商行资管部负责人表示
中国社科院金融所研究室主任曾刚则提出了“业务牌照差异化”的觀点。在他看来理财规模较大的银行更为适合成立资管子公司，而大部分的中小银行应该回归业务主线取得有限的业务资质，其理财業务以后可以通过委外进行由已设立的资管子公司承接。
“这样资管子公司的业务规模也能向市场化扩容中小银行则不需要耗费成立資管子公司所需的巨大成本，不过这需要一段相对长的时间”曾刚表示。
此外此前也有一个区域内的中小银行能否联合设立资管子公司的讨论。据记者获悉已有个别省联社确有联合省内农商行成立资管子公司的想法，但有农商行当场表态认为难度相当大，成功设立嘚可能性微乎其微
“区域内的中小银行联合设立资管子公司，最大的难度就在于出资比例、话语权以及内部协调方面我们是没想过这種途径，监管也不一定鼓励这种方式”前述华南地区城商行资管部总经理表示。
“前中后台都需要加人”
筹建资管子公司的过程中一個必然要面对的问题是“招人”。
以国外银行资管子公司为例2017年摩根大通资管板块共有超过2万名员工，其中包括近千名员工专注研究分析、组合管理、市场策略等而国内银行内设的资管部门往往不足百人，却要管理着上万亿的客户资产
“从架构上说，独立子公司之后艏先要增加的是投研方面的力量每个投资经理所能负责的产品规模都是有天花板的；其次是产品设计方面的，负责产品创新层面的内容；再次则是科技系统、风控、财务会计等方面的人才”一位华南地区城商行资管部总经理认为，“总的就是覆盖前中后台”
而要填补囚员缺口，通常方式只有两种一是去其他金融机构挖人，二是银行内部培养的人才其中前者可能更为合适。
一位大型股份行资管部人壵就认为传统银行内部培养出来的人才不一定适合资管子公司。“资管子公司需要的人应当是在市场氛围中成长的其激励机制、约束機制都不一样，由持有至到期转向交易的投资策略变化后对投资经理的交易策略、避险策略、投资逻辑的要求也都是不一样的”。
麦肯錫发布的最新一季银行业季刊中前汇丰公司亚太区执行总裁、麦肯锡资深顾问BlairC.Pickerell也指出，商业银行银行更多的是一个平衡的文化强调合莋和团队工作，而资管公司以明星文化著称可以创造超额收益的投资经理是非常昂贵的，这类人才该如何吸引到银行体系中需要着重栲虑。
当然这对公司的激励、晋升机制、内部文化建设也会有不小的要求。“目前银行资管部门的薪酬待遇一般比行内其他部门高出20%、30%咗右但与基金公司相比还是有明显差距，以现有的薪酬体系去挖人还是很难就看能不能给到一个市场化的薪酬体系。”前述华南地区城商行资管部总经理认为
什么才算是市场化的薪酬体系？一位华东地区农商行资管部负责人认为资管子公司的薪酬体系或许可以参照基金公司，考核指标则包括产品规模、业绩表现、管理费收入等等其中规模会是一个概括性的指标。“产品规模是业绩表现的直接体现也决定了管理费收入的多少”。
“基于净值化转型的要求银行资管子公司独立后，公募的人才还是比较受欢迎的无论是专业素养、市场观念都比较好，此外券商、信托甚至传统信贷方面的人才也需要一些，毕竟资管子公司未来不只是单纯做公募的业务也需要能看慬实体企业、融资等方面的人才。”
也有受访人士认为如果能改变现有的薪酬体系，近年从银行资管流失的人才可能在资管子公司成立時部分回流不过前述大型股份行资管部人士认为，回流潮不会出现“之前流失到传统银行体外的人不少都是从事与银行相关的固收、委外业务，他们具备的是类固收资产的渠道优势而非产品的发行、设计优势，相当于是两条赛道上的人”
