&p&时隔4个月回来再看这个回答，确实是发现有很多不够严谨的地方，也有不少朋友和我聊过这方面的问题了，特此补充一下：&/p&&p&1.后台的架构设计是非常复杂的，决计不是一篇千字不到的文章就可以将后台设计的整个生命周期阐述清楚，因此我建议大家把这个回答当做一个立项时候的方法论就好。&/p&&p&2.关于第一张图已经被很多人吐槽了，这种图是我立项的时候，自己整理思路，或者和需求方讨论的时候作为纲领来用的，主要是帮助我在需求还不清晰完整的时候，枚举出大部分可能存在的需求并进行粗略的分类，当需求已经得以窥知全貌的时候，当然还会有更加细节的功能流程图和时序图等uml吧啦吧啦的。大家如果更习惯用思维导图，其实更好。&/p&&p&3.一个完备的后台，可能会包括多种类型或者不同权限的用户，以及功能之间很多时候并非完全割裂，对于这样的情况，粗暴的将功能分为一个个桶自然不太合适，后续是需要对此进行功能的再次梳理和功能间的合理跳转的。&/p&&p&4. &a class=&member_mention& href=&//www.zhihu.com/people/566c61af43bf2d0f234b5dbb& data-hash=&566c61af43bf2d0f234b5dbb& data-hovercard=&p$b$566c61af43bf2d0f234b5dbb&&@justinlam&/a& 搞系统架构比我资深，他的这篇文章可以作为大家的补充阅读：&a href=&http://zhuanlan.zhihu.com/justinlam/?from=groupmessage&isappinstalled=1& class=&internal&&如何规划系统的架构 - 遇见产品 - 知乎专栏&/a&&/p&&p&5.在后续的产品迭代过程中，后台的确会越来越臃肿，但是这不是在设计后台之初就不进行模块结构化设计的理由。诚然当初答题的时候我思考的不一定的完全的妥当，但是一个结构不够清晰的后台意味着以后想加功能都不知道放哪。信息架构杂乱要命的后台，无论是对使用者还是对后续的开发团队都是噩梦。总而言之，好看不重要，但是清晰的结构，正是为了以后想加功能的时候更方便顺手。初创功能不复杂的时候弄一个mvp没问题，但是题目问的并不是这个（创业的时候赶紧搞一个能用的才是要紧事）&/p&&p&6.欢迎吐槽，哈哈哈（做了一点微小的工作，被好多前辈点了反对，误人子弟了，有点愧疚）&/p&&p&---------------------------------------------------分割线-----------------------------------------------&/p&&p&要制作一个优秀的后台原型，我认为主要就分为三个部分：&/p&&p&&b&1.对于后台功能模块的结构和页面逻辑有清晰的认识&/b&&/p&&p&&b&2.能够熟练的使用原型工具&/b&&/p&&p&&b&3.优秀的设计风格和设计规范&/b&&/p&&p&1是基础，2是进阶，3则是让原型变得出色的点缀。&/p&&ul&&li&&b&&u&那么首先聊聊怎么样保证后台的功能结构和页面逻辑的清晰合理。&/u&&/b&&br&很多人画原型都有一个习惯，就是不管想没想好，直接就开始打开原型工具先拉几个框，或者就照一个自认为非常不错的网站后台开始照葫芦画瓢，这在我看来都是极其危险的。网页后台不同于一般的web界面，他对于功能模块的划分和页面的逻辑要求是非常高的。一方面网站后台的层次结构相比之下要复杂的多，另外一方面，网页后台的功能更偏向于对前端页面的管理，这就导致了功能之间的关联性和引导可能就要弱得多，这样的情况下，如果没有很好的理清后台的结构就开始画原型，那么最后做出来的后台管理系统很可能就是功能的堆积，功能易用性和操作的流程性都很难得到保障。&br&&br&我将这一步需要注意的事项总结为以下几点，也是我在绘制后台原型时时刻谨记的：&br&&br&&/li&&/ul&&ol&&li&画原型之前，先理清后台管理的功能模块，通过树状结构图来帮助自己划分页面和模块。大概是下面这样（仅供参考~~~）&/li&&/ol&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/ebb7eed78a2ba941df26a_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&1423& data-rawheight=&676& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1423& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/ebb7eed78a2ba941df26a_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&ol&&li&理清模块之后，就可以着手设计后台管理系统的骨架，我个人分为三种：主模块（主要分为哪些独立的功能模块），次级分类（每个功能模块又有哪些次级的功能分类），功能事件（具体到每个功能页面内存在哪些主要的操作），大概的布局方式大概如下三种&br&1）顶部选项卡划分主模块，左侧边栏划分次级分类&br&&/li&&/ol&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/3b05dfdc5b33acf2bed7_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&1116& data-rawheight=&468& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1116& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/3b05dfdc5b33acf2bed7_r.jpg&&&/figure&&p&&br&2）左侧边栏汉堡包样式的层级分类（偷懒~大概就是worktile的侧边栏样式）&br&3）左侧边栏二级分类列表浮出&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/ab171ca1c4f47f5a3d71b_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&249& data-rawheight=&155& class=&content_image& width=&249&&&/figure&&p&&br&&/p&&ol&&li&思维导图帮助理清思路很有帮助。&br&&/li&&li&思考的路线应该是自上而下，在进行模块划分时不要拘泥于具体的某个界面的展现形式。&br&&/li&&li&结构和逻辑的清晰（骨架）&功能页面的设计（具体到某个页面怎么设计）&优化性质的功能设计（是否需要预览，实时存储等功能）&用户体验&br&&/li&&li&必要时， 可以牺牲用户初次使用的学习成本，初次使用的学习成本是可以为用户熟练掌握后的使用效率让步的&br&&/li&&li&尽量遵循亲密/对比/重复/对齐的四原则。&br&&/li&&li&对于重要但是不知道如何放置的功能，可以考虑放在顶栏的右侧，而不是放在主模块上（例如把发布任务放到一堆XX管理中）&br&&/li&&li&借鉴并不可耻，脑补尤为可怕。&br&&/li&&li&频繁的弹窗并不是好的选择（必要时该弹还是要弹的），如果可以的话，展开和右侧浮出半页都是不错的解决方式。&br&&/li&&/ol&&p&&b&&u&再来说说原型应该怎么玩&/u&&/b&&br&虽然最近各种在线原型工具层出不穷，但是守旧的我还是习惯用Axure+PS的方式来完成高低保真原型的工作，具体到后台管理页面的原型绘制，我觉得一分钱的交互动效都是没有必要的，那么你需要做的只是拉框拉线罢了，这里上传一些我攒的axure控件库，有收集的也有自制的，应该能够很大程度上提高制作原型的效率（&a href=&//link.zhihu.com/?target=https%3A//pan.baidu.com/s/1eSzBSIY& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&https://&/span&&span class=&visible&&pan.baidu.com/s/1eSzBSI&/span&&span class=&invisible&&Y&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&）。&br&另外分享一个我很早之前制作的网页原型，可惜关于后台的部分在我离职交接的时候遗失了，大家凑合着看吧，希望能够帮助到大家（&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//pan.baidu.com/s/1sjDlXKh& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&KPPW原型.rp_免费高速下载&/a&）&/p&&p&&b&&u&最后来扯一下怎么让自己画的后台页面原型逼格满满&/u&&/b&&br&分享一个超级棒的网站（主题森林&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//themeforest.net/category/site-templates/admin-templates& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&290+ High Quality Admin Templates&/a&），可不仅仅有各种好看到爆后台界面demo哦！！！&br&看看人家歪果仁的后台界面，心水啊&br&1.&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//demo.oxygenna.com/triangular& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&Oxygenna Themes&/a&&br&&/p&&figure&&img src=&https://pic3.zhimg.com/50/322c661f109f68a926034c_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&1881& data-rawheight=&944& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1881& data-original=&https://pic3.zhimg.com/50/322c661f109f68a926034c_r.jpg&&&/figure&&p&&br&&/p&&p&&br&&/p&&p&2.这个动效炒鸡喜欢&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//teamfox.co/themes/pleasure/app/admin1/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&PLEASURE - Material Design Responsive Admin Panel&/a&&/p&&figure&&img src=&https://pic2.zhimg.com/50/c467cce77f8e5de7767efe0b87b5189c_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&1895& data-rawheight=&943& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1895& data-original=&https://pic2.zhimg.com/50/c467cce77f8e5de7767efe0b87b5189c_r.jpg&&&/figure&&p&3.&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//ndesaintheme.com/edumix/version_1.3/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&EDUMIX&/a&这个也不错&/p&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/aacced8b1b7c1085fe55b_b.jpg& data-caption=&& data-size=&normal& data-rawwidth=&1904& data-rawheight=&939& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&1904& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/aacced8b1b7c1085fe55b_r.jpg&&&/figure&
时隔4个月回来再看这个回答，确实是发现有很多不够严谨的地方，也有不少朋友和我聊过这方面的问题了，特此补充一下：1.后台的架构设计是非常复杂的，决计不是一篇千字不到的文章就可以将后台设计的整个生命周期阐述清楚，因此我建议大家把这个回答当做一个…
&p&@这个问题其实很大，很难用一篇文章写清楚。这可以是一个一周的专业培训课程，甚至可以写本书。因为其中的每个部分，单独拆开了，都可以做一个培训课程。&br&&i&相关问题：&/i&&/p&&p&&a href=&http://www.zhihu.com/question//answer/& class=&internal&&作为一名一线品牌的渠道销售，如何让代理商放弃其他小品牌，把更多的资源用在本公司产品上？ - 路人李志强的回答&/a&&/p&&p&相信题主是想了解对于&b&“大多数渠道销售做好的话，有哪些共通的做法”&/b&。因为不同的行业，甚至同行不同的产品，在不同的地区都有差异，甚至还很大。但是，有些东西是相通的。我们称之为共性原则。&/p&&p&我尝试以我粗浅的经验为基础回答这个问题，是以&b&传统产品的传统销售渠道为例&/b&来讲，不适用所有产品。不是包治百病的，仅作参考。希望对题主有些帮助。&/p&&p&本回答不是鸡汤，也不是带勺鸡汤。全是经验总结的干货。没有厚黑，不讲阴暗面，只介绍阵地战的常规打法。见招拆招的招式等你有足够的正面战场经验后，自然会一通百通。野路子，咱也会，也用过，不讲。那都是术，不是道。期待一招鲜就能做好渠道销售的，可以忽略本答案。看完您也许会觉得，靠，做个渠道销售这么复杂啊？是的，真这么复杂。其实，也简单。&/p&&p&首先介绍下自己的经历，8年IT硬件产品渠道销售，做到销售管理岗位，在某世界五百强IT公司获得全国TOP Sales， 所在区域销售业绩从全国23个区倒数三名做到全国前三名，该500强公司内部认证讲师。&/p&&p&背景介绍完了下面是答案部分。&/p&&p&&b&此问题可以分解为以下3个问题：&/b&&/p&&p&1.
什么叫“做好渠道销售”，标准是什么？&/p&&p&2.
渠道销售有哪些关键点？&/p&&p&3.
每个关键点做好有哪些通用的原则或则方法可以遵循？&/p&&p&&b&一、什么叫“做好渠道销售”，标准是什么？&/b&&/p&&p&做好销售的标准要有一个Bench mark。 这个Benchmark 一般有：1.销售目标完成率。2.全国平均完成率（大公司） 3. 市场份额扩大。&/p&&p&&b&A.&/b&
完成100%销售目标就是好？不一定。也许你的竞争对手市场份额扩大了，你萎缩了，那只能说明:公司给你定的目标低了。&/p&&p&&b&B.&/b& 超过全国平均线就是好么？不一定。也许你所在的区域，你接手的时候就比全国平均完成率高20%，你只超平均完成10%，就是一种倒退。&/p&&p&&b&C.&/b&
市场份额扩大就是好么？不一定。也许全国市场份额都提高了１０％，你只提高５％，就是做的不好。&/p&&p&&b&D.
&/b&完成率超过100%，且比全国平均高，且市场份额增长比全国平均高，这下算好了吧？一般来说是的！但是，如果你所在区域最大的竞争对手份额增长比你还快，他增长20%的market share，你增长了10%，全国平均增长了5%，那可能说明你区域有其他对手崩盘了，你只是捡了个漏，是走狗屎运。&/p&&p&&b&E.
&/b&好吧，完成率超过100%，且比全国平均高，且市场份额增长比全国平均高，且比其他竞争对手增长都快，这下算好吧？不一定！也许你的渠道这个月、季度做了个超级大单（可能是团购，可能是集团采购，做渠道销售的也有经销商做直接客户大单），只是数字对了，你这个结果不可延续。还不能算好。这个成绩不可复制！不算好。&/p&&p&&b&F.
&/b&好吧，你已经快疯了，到底什么算做好？&/p&&p&&b&我的定义是：在100%以上完成公司目标，且高于公司内部平均增长，且市场份额扩大比全国平均及区域竞争对手都高，且是靠渠道工作的竞争力建设（渠道架构设计、终端布局、促销活动、竞品渠道挖掘等）扎实执行的情况下获得的，我们说这个渠道销售人员的渠道销售做好了。&/b&&/p&&p&这个标准是不绝对的，也许全国都低于80%，你完成99%全国第一，那你也是好的！&/p&&p&&b&一句话：比其他同事好，比竞争对手好，比市长整体增长好，且在可预见的一年内延续优秀业绩、有可复制性就是做好了！当你的老板拿你做鞭子，抽其他人的时候，说明你做的好了！&/b&&/p&&p&&b&二、 做好渠道销售有哪些关键点？&/b&&/p&&p&&b&1.渠道布局。『&/b&是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。』--- 《孙子兵法·谋攻篇》。做好布局，往往可以不战而屈人之兵。 用公司各种资源打出来的成绩，不算牛逼。如果有资源，猪都会做生意，拿钱砸呗。&/p&&p&&b&2.渠道管理。&/b&布局再好，也要管的好。否则一旦秩序乱了，再牛逼的布局也不出业绩。&/p&&p&&b&3.渠道培养。&/b&布局、管理，都是常规武器。渠道培养，才是核武器。——不好研发，但是威力巨大。自己帮助成长起来的渠道，是你的铁杆战士，冲锋陷阵无往不利。在你最艰难的是，你才明白一手培养起来的嫡系部队，才是最有战斗力的队伍。&/p&&p&&b&4.管好自己的队伍。&/b&如果负责业务规模够大，下面有员工，那就要教会他们像你一样考虑问题和做事情。&/p&&p&&b&5.做好市场活动。（略去不讲）&/b&&/p&&p&&b&4P里面 place、product、promotion、price我们只讲了一个：place。也就是渠道。&/b&&/p&&p&&b&产品、价格销售人员基本决定不了，甚至连促销都决定不了。那就重点讲我们渠道销售人员—尤其是初级渠道销售人员能做的。&/b&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&三、做好渠道销售关键点之1：如何做好渠道布局？&/b&&/p&&p&先说下渠道定义和分类。&/p&&p&&b&渠道定义：&/b&什么是渠道？渠道是产品或者服务，从厂家到终端消费者过程中的销售合作伙伴。合作伙伴这个词不光是好听，而且要真心的把渠道作为合作伙伴，从内心深处平等对待。厂家销售人员甲方思维过重，是做不到优秀的。即便优秀也不会卓越，更不会长久。&/p&&p&渠道分类：总代、国代、省代、区代、分销商、经销商、服务商、代理商、终端销售点 这些究竟有什么区别和不同。每个公司的叫法不同。但是意思是相通的。&/p&&p&一般是三类；&/p&&p&&b&第一类，分销商。从厂家直接进货，给下级渠道做批发，一般不做零售。&/b&（行单另算，有些公司的分销商是做零售的，不过这种布局个人认为是不好的，不能又做裁判又做运动员。）总代、国代、省代、区代都属于此类。此类分销商有一级二级之分。一般总代、国代是一级代理，省代、区代属于二级代理。也就是省代、区代、服务商等从厂家或者国代--也有叫托盘商、服务商的，意思差不多，覆盖一部分区域）拿货。特别说明：国代不一定就覆盖全国，也可能有三个国代，各覆盖几个大区。&/p&&p&&b&第二类，代理商。从厂家（国代）进货，只做零售，不做批发。&/b&也就是零售商中的高级别渠道。因为可以从厂家直接进货，或者一级代理进货，获取的商务政策会较普通小经销商好。这种一般是零售能力极强，规模较大的渠道。有些公司的代理商是从厂家或国代进货，做零售也做批发，也有只做零售不做批发。这个词最有争议，我以前的公司定义是我描述的情况。&/p&&p&&b&第三类，经销商，&/b&或叫零售网点。&b&就是从二级甚至三级（看公司的渠道层级数量）分销商进货，只做零售，不做批发的最后一级销售终端。&/b&&/p&&p&按照渠道销售人员的级别，可能会只负责到第三类渠道，也可能级别较高会负责到第二类和第一类渠道。但是布局的原理是相通的。&b&我就以最常见的第三类，作为后面渠道布局方法讨论对象。&/b&&/p&&p&&b&如何做好渠道布局呢？&/b&&/p&&p&&b&做好渠道布局第1条：竞争分析，充分了解信息。&/b&&/p&&p&基本上所有的行业都会有竞争对手。可能不是一模一样的产品，但可能有相似的竞品。独此一家的产品和服务不做讨论。所谓布局，就是知道在什么地方，什么时候，布什么样的局。你都没有看清整个战场：不知道哪里你是优势市场—需要巩固防守；哪些地方是势均市场—需要拼杀；哪些地方是劣势市场—需要大力破局开拓；哪些地方是空白市场—需要尽早抢占？那还谈什么布局。&/p&&p&&b&所以，第一条建议：跑出去吧，少年！&/b&去和你的竞争对手聊天，去和你的竞争对手的渠道聊天，去和你的经销商聊天，去和类似行业的渠道聊天，去和上下游的产品同行聊天，把这个市场上的所有情况摸个清清楚楚，明明白白！&/p&&p&刚开始时你会发现一个小镇上的小店面，都不会鸟你一个所谓的大厂的业务代表，更别说小厂了。等你聊多了，你懂得多了，你的见解专业了，你会发现大家是多么愿意和你交流！你的信息会源源不断的进来，你的判断会更加准确。&/p&&p&这里举个小例子，当你对市场了如指掌的时候，你可能听说某区域的某一龙头经销商婚外情，和老婆要离婚了。『我靠，他跟老婆离婚管我鸟事？』你后面可能知道，公司控股权归她媳妇了，她媳妇的弟弟和对手业代是同学，你的生意可能被对手业代抢走了。那你还不赶紧采取对策？还不去翻你整理的当地渠道列表，不去找备胎？不去和公司的财务总监，总经理老婆，明天的总经理，交流以后的业务开展思路？永远要防患于未然啊。&/p&&p&你坐在办公室里打电话，不跑下去和当地龙头代理的死对头，你的竞争对手的核心渠道交流，你怎么死的都不知道。&/p&&p&所以，跑出去！&/p&&p&除了开渠道、除了压货，就放开了跑吧，放开了交流吧。你的信息越多，你的决策越准！&/p&&p&否则，你的对手开始用重火力政策挖你的渠道了你知道么？你的对手在十一要针对你的主力产品做针对性促销了你知道么？你的竞争对手开始发力空白区域了你知道么？你的竞争对手提高了给渠道销售和装修补贴了你知道么？&/p&&p&跑出去，和更多人的交流，对竞争态势了如指掌，做好竞争分析，是做好渠道布局的核心要点。&/p&&p&&b&做好渠道布局第二条：布局八原则：&/b&&/p&&p&&b&1.最强的渠道要是自己的渠道，&/b&第二强渠道要是自己的渠道，第三强的渠道要是自己的渠道。你说，答主，尼玛究竟要多少个啊？我说独家也有对的时候，两家行，三家也行。要看市场容量，要看渠道的毛利率，要看竞争态势。不论几家，都要选最强的。&/p&&p&&b&2.渠道布局三分法：&/b&在&b&弱势的区域&/b&，强力破局，不破不立。对于意愿不强，能力不够，公司老化，没有斗志的所谓老渠道，该破就破！不要畏首畏尾。当然要注意方式方法，待会再讲。在&b&优势区域，&/b&要做好防守，注意备胎的储备。优势区域，对手的很多渠道可能都排着队和你合作呢。在&b&空白市场，&/b&快速抢占，天下武功唯快不破！三级市场做了，4-6级市场做了么？批发市场做了，小批发市场呢？街边店做了，商场店呢？商场店做了，3C店呢？线下做了，线上呢？当然这些覆盖不一定要新渠道做，老渠道也可以做。&/p&&p&&b&3.渠道布局时间点选择：永远要考虑现在和未来。&/b&分析未来三个月和半年以后，甚至一年以后的竞争态势。提前考虑业绩支撑风险。提前规划。不看未来，只为了这个季度业绩做渠道布局的做法，都是找死！都是给自己或继任者挖坑！这种销售人员应该被干掉。&/p&&p&&b&4.对老渠道不论做的再差，也要考虑当年他帮你们公司开疆拓土时的功绩。&/b&&/p&&p&要破局，要调整，也要照顾他的面子。也就是在你预计这个渠道的销售业绩，可能会因为内外部原因，不能满足公司要求的时候，提前沟通。提前说明你的要求是什么，并且说明为什么有这些要求（也就是提销量要求要说明道理。比如类似区域销量，去年销量。），&b&让渠道认可自己做的不好&/b&。渠道自己没有完成该做到的业绩。&b&还要帮他一起想办法。&/b&他如果努力了没有办到，这段时间你的备胎也找差不多了，这个时候开渠道是合适。否则会让你的体系里面的渠道，甚至打算进来的新渠道心寒，一句“卸磨杀驴”你的口碑就坏了！真正考虑下合作伙伴的利益！不仅仅是自己的利益！&/p&&p&&b&5.渠道布局调整要提前和你的上级，甚至是上级的上级沟通好。&/b&&/p&&p&因为这个地方的老渠道，可能是隔级领导当年扶持起来的。他当年辉煌的时候，你还在念小学呢。他和你们公司大老板一起浴血奋战、摧城拔寨的时候，你可能还穿开裆裤呢！你没有沟通好，他一个电话能让你下岗，你知道不？所以，提前和上级做好沟通。每个月每个季度那么多会，你讲什么啊？你这些计划难道不要提前跟老板汇报？&/p&&p&&b&6.渠道布局调整决，不能因为渠道承诺销量而搁置。&/b&&/p&&p&你的前五条都做好了。老渠道说：“你别干掉我、你别开第二家了，你说，你这个月要多少量，我给你做到”。这种时候千万要理智，要知道，伟哥只能管一次，不能管一个月，更别说一年了。打鸡血的时候，不能把渠道布局做条件。这是根本，不能乱了大原则。&/p&&p&&b&7.渠道布局不能求大。&/b&&/p&&p&&b&刚刚我说最强的。没有说最大的。大，不一定就好。&/b&当地最大的渠道做十几二十个品牌，在各个厂家间博弈。这种渠道不是一心一意给你做市场。要考虑下那些有斗志的小渠道。人家把你的生意当做公司命脉。把大部分资金，最强的人都分配过来，当做未来的希望，当做发家致富的路径。你一定要考虑他们！千万不要低估梦想的力量！答主曾经将一个镇上的小经销商，培养到全省上百家经销商的前3名。那个乡镇渠道老板为跑市场，把自己的越野车贴上我们公司logo，一个月几千公里跑市场，生意能不好么？这种渠道不是身价上千万甚至上亿的老板能比的，他们毕竟过了创业阶段了。&b&这种渠道才是你要找的最强的渠道！&/b&&/p&&p&别说找最强的渠道，根本找不到渠道怎么办？答主曾经遇到过一个空白市场，一个小镇。没有任何做IT的店面，甚至做打字复印社都没有的镇，最后将一家理发店发展做了我们公司销售网点！做得还不错！这也是最强的渠道！&/p&&p&&b&8.不要因为短期业绩压力就调整渠道。&/b&&/p&&p&老板这个季度给你加了50%的任务，你的渠道承载不了，你跑过去跟你的核心渠道说：没办法，公司给的任务，你们要是完不成，我就开第三第四家了。这种做法就是杀鸡取卵。这种业务人员也该被干掉。的确，完成任务是销售人员的天职！但是，不是不择手段。那么遇到这种情况怎么办？我不这么干我就被干掉了啊。这个问题最后讲，算是补充。（如何度过短期业绩压力，如何压货。）&/p&&p&&b&做好渠道布局第三条：高效的开发新经销商&/b&&/p&&p&这个问题之前有人答过了。可以参考@纽约老李 的回答。我简单说下我的见解。&/p&&p&&b&1.要够专业。&/b&&/p&&p&你都对行业趋势、区域竞争态势、产品知识不专业，人家老板哪敢听你一个毛头小子的话，投钱投人做新品牌新业务。获取信任很重要。&/p&&p&&b&2.要知道你的目标渠道想要什么。&/b&&/p&&p&&b&别只说自己想要什么，你想要的和他想要的找到平衡，才能谈成生意。一般来说，没有谈不拢的生意，只有谈不拢的价格。关键是这个平衡点是否是你和他都能接受的。&/b&&/p&&p&&b&一般来讲，人家要钱！&/b&看到这儿你笑了，这特码不是废话嘛？我还告诉你，好多渠道销售人员根本不懂这简单的道理！一上去就是说：你做我们的产品吧，我们产品多好多少？老板心里想，爷为啥要做啊？你得说：您做了您的投资回报率要好于现有所有业务。老板问你咋知道要比现在好？你说，咱来见你之前把你们公司的所有情况都了解清楚了。你一年卖多少挣多少钱我从侧面都了解了。你看，了解信息多么重要。&b&二般来讲，人家要名。“&/b&咱的生意不一定是投资回报率最好，但是你能让这渠道有机会成为区域龙头，干掉长期压他一头的老大啊”。“咱毛利低，但是流水大，规模大，能培养员工培养队伍”。&b&三般来讲，人家布局。&/b&经销商的公司也是需要布局的。有可能他的主营产品的上家可能要开渠道了，他也不能守着一棵树吊死，也要留后路啊。&b&四般来讲，人家要未来。&/b&现在不挣钱，不代表未来不挣钱。但是现在不布局，以后可能没老板您什么事了啊。“您的主营业务产品可能都是传统产品，咱这是新技术，是未来啊。您看nokia当年的经销商多牛逼啊，但是那些没机会做nokia，后来做了各种智能手机的渠道后来更牛逼啊。”一个道理。这些渠道老板的眼光一般来说都还是很敏锐的。在风险可控的情况下，会给自己未来布局的。&/p&&p&&b&3.你得会聊天。&/b&&/p&&p&你又震惊了？“我靠，开发新经销商跟会聊天有个毛关系？”你去找个你中意的牛逼渠道老板谈谈合作试试。可能你去三次都见不到拍板的老板。我曾经拜访一家县级渠道的老板，前两次去都不见。第三次去遇到他们副总经理，直接说，找我们销售经理小李就好了。我反复诚恳的要求给10分钟交流，他磨不过才见面。要知道，我们公司也是行业龙头，国内第一，国际上也是前三（当时第三名，现在是全球第一）。So what？人家就是这么牛逼！我不仅不反感，反而很佩服这种敢牛逼的渠道，那是因为人家有实力！结果实际上聊了接近一个小时。别以为我就把合作谈好了。没有！过了两个月以后，又有个机会，约到了他们大老板和副总一起聊。这次已经可以一起吃饭了！谈了合作意向！第五次下去才最后敲定。前后用了近5个月时间。但是，这个渠道确实很有实力，一上来就直接扭转了我们公司在当地几年来的弱势格局，三个月就把当地的销量翻番了。当然，咱也不亏人家，该奖励的，该颁奖的，必须给到！该让人家赚钱的，想办法帮他获取最好的资源和政策。人家把咱的销量超额做到了，这就是最好的渠道！人敬我一尺，我敬人一丈！好像扯远了。说回来如何聊天。&/p&&p&别再查户口了，别只问人家公司多少人，营业额多少，利润怎么样，这哪里是聊天啊。那还能问什么啊？&/p&&p&简单说下如何聊天。第一步，解压。&b&刚见面相互有压力，气氛不轻松。那就从轻松的话题入手。说下他办公桌的那张坐越野车游猎的照片在哪里拍的？是不是非洲？你说你不懂旅游，不知道咋聊？微信平台&u&xzy-trip&/u&各种高逼格玩法，赶紧关注。&/b&解压完了呢？不能总聊这些啊，&b&那就教你个秘籍，天下三问：&/b&&/p&&p&&b&第一问：您的公司做这么大，当年是怎么做起来的，有什么经验和心得没有？&/b&&/p&&p&&b&第二问：那您觉得现在公司有什么问题没有？ &/b&&/p&&p&&b&第三问：您对公司未来三年有哪些规划？&/b&&/p&&p&第一个问题一般的老板就会开始讲自己的发家史，忆苦思甜。你得边听边说：牛逼！我靠，厉害！原来如此啊！怪不得呢！基本半个小时就过去了。然后气氛就融洽了，第二第三个问题顺杆就上了。聊天也是有技巧的。本文不谈沟通技巧。点到为止。&/p&&p&&br&&/p&&p&&u&到这里渠道销售关键点中第1点：&b&渠道布局&/b&的事情就基本讲完了。&/u&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&做好渠道销售关键点之2：做好渠道管理。&/b&&/p&&p&&b&渠道管理第一个重点：秩序管理&/b&&/p&&p&所有渠道的布局要有序，不能全面铺开，要先解决重点区域。同一个区域的渠道要让竞争在良性范围，恶性竞争短期出量，长期毁市场。不赚钱的业务，不论是再牛逼的品牌，再牛逼的产品也不会有渠道愿意做。除非你打算放弃传统渠道销售只做线上。简单说，就是&b&别让你的渠道杀价杀到大家都不赚钱。&/b&你可以用产品区隔、型号区隔、阶段性交替支持等方式控制你的区域市场良性竞争。当然，&b&合理的目标&/b&是管理市场秩序的前提。市场价格秩序混乱、低价串货严重，绝大部分是因为目标过高导致的。尤其是总部目标！适当的高目标有利于销量增长，有利于促进渠道进步。但，一旦盲目压量，后果是致命的。甚至是不可逆的！市场经济的基本规律是成立的：供大于求，就会积压库存，就会低价销货，就会有串货，就会影响渠道毛利。如果您是总部领导，您可决定目标，千万要慎重！&/p&&p&&b&渠道管理第二个重点：目标管理。&/b&&/p&&p&目标管理有三层意思：&/p&&p&&b&1.目标分配得合理。&/b&有理有据。至少自圆其说。我做区域市场目标分配的时候，用统计学的线性回归，计算我选取的6个变量和销售数据的相关性。以此设计6个变量的权重，然后分配区域内不同渠道的任务占比。既参考历史数据，也看市场机会。每半年或一年调整一次。当然不是一刀切！是可以在此基础上微调的。但是，大的逻辑得合理。得能够在大框架上说服别人相信：你是相对公平的。&b&这也是建立渠道销售人员公信力的重要方式。&/b&&/p&&p&鞭打快牛的事，谁都喜欢干。但是少干。否则经销商认为，做得越多，任务越高。有实力也留着不发挥。这个度要把握好。这里面有涉及到：您得充分了解渠道的实际销售能力！了解市场信息是多么重要！&/p&&p&&b&2.目标要充分沟通。&/b&不能打个电话说：王总这个季度目标是100万。他问为什么？你说是领导分的。如果这样，渠道销售人员就该下岗。是的，有的销售人员下岗三回都不算多！因为你不是传话筒。这么干工作，一个助理把所有渠道的邮件一发就好了，公司给你发工资干p啊？要充分沟通渠道目前的库存（您还得了解信息啊），周转天数，目前的市场机会，上个月，上个季度的销售情况，分析这个目标的达成是可以实现的，且是合理的。如果达成，有哪些收益？如果达成目标，可能会有什么风险？再问渠道达成风险在哪里，有什么办法解决，然后一起想办法解决。&b&孙子兵法有云：上下同欲者胜。&/b&目标都不能达成一致，怎么可能实现100%完成？！渠道不认可目标的情况下，目标就是你自己excle上的数而已，没有任何意义。&/p&&p&&b&3.销售目标要跟进进度。&/b&&/p&&p&定了目标要每个月，每个周，甚至每天跟进进度。你的电脑是用来分析销售数据的！是用来看销售趋势的！是用来提醒你哪里可能有完成风险的！你沟通好了目标，没有随时跟进，怎么知道哪个区域，哪个渠道，哪个月有风险。常看自己区域的数据，数据真的会说话。当你发现一个连续多个季度同比增长保持在30%以上的渠道，突然没有增长的时候，你该出差去看看究竟哪里出了问题？是市场？是公司内部人员？是资金？还是已经做了竞品了？随时看目标进度，随时分析数据，随时沟通了解问题。你了解的越多，你的判断越准确。&/p&&p&&b&好了，前面这些是你把你想要的事情都做好了。我们下面要说的是，做渠道想要的事：如何帮助你的渠道销售，如何帮助你的渠道赚钱。&/b&&/p&&p&&b&渠道管理第三个重点：渠道销售助长管理。&/b&（有些行业可能不需要店面管理，这里以IT硬件消费类零售渠道为例）&/p&&p&你的渠道店面的展陈是不是最好的，能否改进？和旁边的竞争对手比，他们哪里比我们做得好，我们怎么改进？你来出差的时候带没带其他区域、优秀渠道的案例过来供参考？你能给渠道老板的店长讲一下，如何才能通过店面产品的陈列调整，在满足公司布置要求的情况下帮助渠道清理积压库存么？库存周转多少天是安全的？你的渠道现在库存周转安全么？资金周转率够快么？有什么办法解决？产品未来是涨价还是降价？是该大量接货还是该薄利赶紧跑货？销售员的销售能力如何提升？如何让销售员会卖高毛利产品？如何让销售员学会卖附属产品增加利润？&/p&&p&只知道定目标，只知道开渠道，只知道压货，不知道怎么帮渠道销售，不知道怎么帮渠道赚钱销售人员怎么可能被信任，怎么可能让渠道成长？&/p&&p&我曾经有次出差到一个偏远县城，由于太远，一般一年也就出差一次。我们到了就晚上8点了，吃完饭基本就晚上11点过了，还喝了酒。晚上11点过，我和一起出差的分销商总经理坚持要到他店面看看真实的情况。晚上12点，我和分销总经理，渠道老板、老板娘、店长一起把他们的店面从打扫卫生开始，重新调整样机布置，重新制作价签，重新换上我们带来软装布置，重新装上带来新的促销桌面，重新修改促销信息。全部做完已经凌晨两点多了。我们酒也醒差不多了。渠道老板说：我们做这个品牌10年了，你们是我见过的分销和业务代表里面，唯一用这种态度做事情的！&/p&&p&&b&天很黑，很冷，灯光下我没看清他的脸。但，我能感觉到他的嗓音有些不同，因为，这声音发自肺腑。&/b&&/p&&p&咱不用心帮渠道成长，渠道怎能用心帮你做销量？&/p&&p&做个渠道销售人员要是专家，要懂行业专业知识，要懂产品知识，要会培训，要懂财务知识，要知道管理知识，最重要是用心。遇到有人面试，回答为什么想做销售：因为销售门槛低，是个人都可以做销售。老子都无语了。只能呵呵了。这还是渠道销售，换成做直接客户销售，要求可能更高。&/p&&p&&b&渠道管理第四个重点：渠道强弱管理。&/b&&/p&&p&&b&要平衡。&/b&这世界很多事情没有绝对，都是平衡。&b&新渠道要扶持，老渠道要刺激，三分天下要稳定，群雄割据要秩序。&/b&管理好你区域的渠道的强弱。如果有一家渠道越来越强，强到这地方没有人玩了。你要评估的是这哥们是不是能撑起你这个区域的目标。撑起来会不会跟你叫板。会不会提过分要求。如果可控范围内，那就ok。毕竟目标第一。当然，最好不要出现这种情况。如果不可控，赶紧准备制衡方式。不论你多么考虑渠道的利益，&b&永远要记住：渠道和厂家的利益是对立统一的。不能统一的时候，以谁的利益为准？想想谁在给你发薪水！关系再好的合作伙伴，也不能凌驾在你的公司利益之上！谁给你发薪水，你就以谁的利益为最根本出发点。这不是不近人情，这是做事专业！&/b&&/p&&p&&b&渠道管理第五个重点：上下级渠道管理&/b&&/p&&p&&b&还是要平衡！&/b&一般来讲渠道都会有多个层级，主要是平衡这几点：货源分配、资金信用松紧、价格政策、促销支持、培训支持。更多的时候，渠道销售人员和上级分销的关系更好--因为他的业绩可能由上级分销决定。例如上级分销信用政策放松一些，可能出货就会增加，渠道人员的业绩就好。不过不能一味的站在上级分销的利益做事情。&/p&&p&&b&对上级分销&/b&：要帮助。帮他做渠道规划，帮他做培训，甚至培训他们公司的业务员，帮他解决他的难题（例如利用厂家身份和关系帮分销收款--纯属分外的事）你帮他多了，他就会积极配合你。&b&说到底，渠道销售人员的公信力来源于自己能给对方创造的价值！&/b&&/p&&p&&b&对下级渠道&/b&：同样是帮助。但是更多的是渠道培养和销售能力的帮助。当然，也有渠道遇到短期困难，需要雪中送炭的。要想办法同舟共济，甚至充分利用厂家、 上级分销的资源一起解决。但是一定要有理有据，不能什么事情都答应。天下没有免费的午餐，帮助渠道也要象征性提要求，不过高，但是让渠道知道：&b&生意是交换。&/b&&/p&&p&&b&上下级矛盾：&/b&遇到上下级矛盾协调的时候要尽量客观公正。但是，从要自己雇主利益出发做好自己的选择。&/p&&p&&br&&/p&&p&&u&到这里渠道销售关键点中的第2点&b&渠道管理&/b&的事情就基本讲完了。&/u&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&做好渠道销售关键点之3：如何做好渠道培养：&/b&&/p&&p&这里的渠道培养不同于渠道管理里面的培养。不是解决一时一地的问题，而是帮助渠道发展壮大。&/p&&p&你要告诉你的渠道如何做团队架构，如何做员工考核，如何规划未来的发展路径。这里面的每一个方面展开都很多。但是你得告诉他。但是你不懂啊？你问你的老板。问你老板的老板。问你管辖区域、或其他区域牛逼的渠道，他们是怎么做起来的？怎么管理的？你去学习。然后把你的建议给到你的渠道。帮助他成长。你自己培养起来的渠道，他会真心的感谢你。因为你不仅让他挣钱，还能帮助他发展。在你有困难的时候，你不是告诉他完不成任务就开渠道。只需说自己需要多少销售额。『刘总能不能帮忙？』 他会在能力范围内往死里帮你。&b&前面说要讲如何压货，这里就说6个字：威逼，利诱，交情。这里只说了交情。&/b&其他两个不展开了。做过渠道销售的自然就明白。&/p&&p&&b&你培养起来的渠道就是你的核武器，重要的是：他们的成长，是你业绩成长的爆发点。&/b&&/p&&p&到这里渠道销售关键点中的：&b&渠道培养&/b&也讲完了。渠道培养没有展开细讲。有时间再补充吧。基本点就那些。&/p&&p&&br&&/p&&p&&u&到这里渠道销售关键点中的第3点&b&渠道培养&/b&的事情就基本讲完了。&/u&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&做好渠道销售关键点之4：如何管好自己的队伍。&/b&&/p&&p&再好的自己也只能是单兵英雄。如果你销售规模够大，即便是一线渠道代表也可能下面有督导。要学会带他们。&/p&&p&&b&“以身作则不是教导别人的重要方法，而是唯一方法”！&/b&&/p&&p&虽有点夸张，但绝对是至理名言。当然，学会用人的长处，学会激励自己的团队，学会让团队看到未来，看到希望，甚至画饼都是你要学习。不会？那就去学。你干不完所有的事情。出色的销售人员，一定是能帮助别人的人，然后让他人帮助你。&/p&&p&不仅你的下属，你的分销商的人员也要培养，他们虽不是厂家的人，却是你最强有力的帮手。他们为什么要帮你？因为跟着你业绩好，奖金多，有成长，有进步。你说你有事他们不出力？&/p&&p&管理团队和管理经销商是一样的的，是相通的。要做目标管理，要做培训，要做规范和原则管理，要教原则，要教方法，要教态度。&/p&&p&说个题外话，&b&管好队伍的最有效办法是：选对的人进队伍！&/b&&/p&&p&&br&&/p&&p&以上基本上把我的经验都写出来了。不一定是全对的。不一定是适合所有行业的。甚至不一定适合非传统行业。但，都是常规战打法，阵地战打法。销售工作很少有一招制敌之术。真摊上了，就当捡了个便宜。不可以此为做事标准。因为销售上，不能复制的东西，不长久。你可能换个公司就不会干了。&/p&&p&也许你说：我不是厂家，是个分销商的渠道业务人员。没关系，这里面的逻辑是相通的。考虑问题的角度是相通的。&/p&&p&&br&&/p&&p&我简单再总结下我的观点：&/p&&p&&b&1.
做好渠道布局：有三点：竞争分析看清市场。八个布局原则。高效开发经销商&/b&&/p&&p&&b&2.
管理好渠道：主要是4点，市场秩序管理，目标管理，销售助长管理，渠道强弱管理。&/b&&/p&&p&&b&3.
渠道培养：教渠道做好公司管理，帮渠道做大做强。&/b&&/p&&p&&b&4.
管理自己的队伍：以身作则，帮自己的团队成员、合作伙伴一起成长。&/b&&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&最后，买一送一：论销售员的个人修养：&/b&&/p&&p&&b&1.
业务要精。&/b&公司产品、服务、行业趋势、区域市场、销售管理、培训等业务能力要精。&/p&&p&&b&2.
诚信自律。&/b&己不正不能正人。别想歪门邪道的东西。&/p&&p&&b&3.
承诺兑现。&/b&说过的话要一诺千金！想清楚再承诺，承诺就要兑现。时间长了，你会发现你的信誉比几万，十几万的市场费用更能在关键时候帮你！&/p&&p&&b&4.
专业形象。&/b&任何时候和合作伙伴见面，保持职业形象。&/p&&p&&b&5.
综合素质。&/b&不论是知识面、道德素养，个人爱好，都要向去刻意培养。综合的知识让你可以和更多的人交流。不论时事政治、经济走向、养猫种草、足球篮球、历史典籍、还是诗词歌赋。我这是要求啥都懂？不是！不一定精。但要了解，要做到可以交流。咋提高？多读书吧。各种书。我一直保持一年30本左右的阅读量。不算高，在知友里面可能算低的。坚持5年以后就会看到效果。&/p&&p&&b&6.
逻辑分析。&/b&从数据看到数据背后的市场问题。清晰地分析问题，清晰地描述问题，清晰地表述解决问题的办法。这个能力是在公司获取老板支持，在渠道上获取沟通结果的重要技能。&/p&&p&&b&7.
演讲呈现。&/b&很多时候，你会发现，你去做培训，去跟老板汇报问题无往不利。讲的好，往往能比你的同事，获得更好的内外部支持。当然，前提是逻辑分析也得正确。&/p&&p&&b&8.
管人带人。&/b&你只有能带兵，才能让团队、合作伙伴更强。才能做销售经理，才能做销售总监。只会单干的人，永远就是个牛逼的销售员，上不去。不是说一定要“升官发财”，但是往往升官才能发财，才能避免陷入三十大几岁还是个销售员的尴尬。才会有更多的未来发展空间。&/p&&p&&br&&/p&&p&夜深了。就这样吧。&/p&&p&看了下居然有超过一万字了。也算是给自己一个总结吧。&/p&&p&如果你看到了这里，我很佩服你的耐心，也感谢你的耐心。上面这一万字值不值个赞？？&/p&&p&&br&&/p&&p&&b&想要了解更多实用技巧：&/b&&/p&&a href=&https://www.zhihu.com/lives/319232& data-draft-node=&block& data-draft-type=&link-card& data-image=&https://pic1.zhimg.com/69dae9203a4_ipico.jpg& data-image-width=&750& data-image-height=&750& class=&internal&&渠道销售新手入门&/a&&a href=&https://www.zhihu.com/lives/066944& data-draft-node=&block& data-draft-type=&link-card& data-image=&https://pic1.zhimg.com/69dae9203a4_ipico.jpg& data-image-width=&750& data-image-height=&750& class=&internal&&渠道销售进阶：渠道管理与助长&/a&&p&&br&&/p&&p&&b&声明：未经允许，严禁转载！！！&/b&&/p&
@这个问题其实很大，很难用一篇文章写清楚。这可以是一个一周的专业培训课程，甚至可以写本书。因为其中的每个部分，单独拆开了，都可以做一个培训课程。 相关问题：
&p&作为律师，我的团队大概有40%的服务时间用于为创业公司服务，下面分两部分回答题主的问题：律师能为创业公司做什么？如何找律师和使用律师的问题？&/p&&br&&p&&b&&u&一、律师能为创业公司做什么？&/u&&/b&&/p&&p&创业公司找律师其实是找一个咨询顾问，咨询顾问能帮助解决如下问题：&/p&&br&&p&&b&&u&1&/u&&/b&&b&&u&、理顺股权结构。&/u&&/b&&/p&&p&创业公司要理顺的股权结构有两部分：对外的和对内的。对外指和投资人的关系怎么处理。比如：拿那种货币的投资。人民币还是美元？这决定了公司的架构是内资公司模式还是VIE模式。拿多少投资，出让多少股份？这决定了公司的股权比例和出让股份的价格。审查投资合同也很重要，几十页上百页的投资合同，没有律师帮你提示风险总是不放心的。&/p&&br&&p&对内指创业者团队内部的股权划分和员工期权制度的建立。比如：&b&是不是所有创业者团队成员都要到到工商局登记股份？&/b&我们的建议是最好不要超过5个人。这决定了创业团队中有没有隐名的持股人。隐名的持股人要和显名的持股人签订《代持协议》。&b&创业者团队成员是不是要签《一致行动人决议》？&/b&这决定了股权的投票方式。期权制度如何设立，怎样考核方式？要给将来可能加入团队的合伙人预留多少股权？&/p&&br&&p&&b&&u&2&/u&&/b&&b&&u&、理顺劳动和知识产权归属制度。&/u&&/b&&/p&&p&劳动和知识产权归属制度其实是在同一套文本下。规范的劳动制度是公司管理和永续经营的基础，包括劳动合同、符合劳动法律程序要求的内部规章制度、保密协议、知识产权归属协议、竞业限制协议等。&/p&&br&&p&中国的劳动法律对雇主其实相当不利，除了好的HR，公司也需要经验丰富的外部律师帮公司建立劳动管理体系。团队发展，肯定要让不适合的员工走人，&b&如果没有规范的劳动合同和符合劳动法律程序要求的员工手册，要解除劳动合同很难&/b&，试想下，如果被解雇的员工提起要求恢复劳动关系的仲裁并得到仲裁委或法院支持的话，创业者一定会头大如斗。&/p&&br&&p&而保密协议、知识产权归属协议、竞业限制协议则是为公司保护知识产权的。现在的互联网公司，很轻，没有实物资产，本质上积累的就是数据和知识产权，&b&数据受商业秘密保护，因此要签保密协议。知识产权则需要靠登记来保护，登记之前，让创造这些知识产权的员工和公司签归属协议当然是应有之义。&/b&顺便说下，知识产权律师还可以给创业公司提供商标、版权、专利申请建议，这个可以让创业公司在成本有限的情况下获得最大限度的知识产权保护，价值很高。&/p&&br&&p&竞业限制协议则是防止大公司挖人的，&b&小公司来挖创业团队的人，即便要求员工履行竞业限制义务也没多大用，因为小公司经营机制灵活且野蛮生长可能不顾规则。&/b&但大公司如果来挖人，创业公司支出一笔成本要求员工履行竞业限制义务还是可行的，因为大公司，尤其上上市公司经营的合规性要求高，不会为了一个人坏了规矩，如果收到律师函，他们一般就会不用被挖的人了。&/p&&br&&p&上面这些合同和制度的文本，网上都有。如果资金比较紧张的团队，可以直接下载了用，但文本是死的，顾问是活的，让文本发挥最大作用其实还是要找顾问指点，同时&b&网上的文本良莠不齐，创业者其实不是法律专家，因此也很难甄别，如果要到出问题才发现自己的合同不好，这个代价就有点高。&/b&&/p&&br&&p&&b&&u&3&/u&&/b&&b&&u&、规范商业模式。&/u&&/b&&/p&&p&规范商业模式分设计阶段和执行阶段。创业公司很多是颠覆原有行业商业模式的，既然要颠覆，就可能坏了原来行业的规矩，在商业模式设计阶段，律师就可以帮助判断风险点在哪里，风险有多大。这个很多时候是告诉创业公司这条路走下去，因为如果有刑事风险，创业公司是不应该再推进这个模式的。&/p&&br&&p&在执行阶段，律师可以帮助创业公司草拟和用户的协议、和重要商业伙伴的协议，除了草拟，审核也很重要，&b&创业公司和大公司合作，一般会用对方的文本，且修改空间有限，很多合同十分苛刻，律师可以帮助创业公司找出合同的主要风险点&/b&，创业者也就可以自行做出是不是要和大公司合作的决策。&/p&&br&&p&&b&&u&二、如何找到和使用律师的问题？&/u&&/b&&/p&&br&&p&&b&&u&1&/u&&/b&&b&&u&、是律所代理还是律师计时的问题？&/u&&/b&&/p&&p&题主可能对律师行业还很不了解，律师提供法律服务的时候，除了近亲属，其他都要以某个律师事务所律师的身份才可以，不然就是违规的。所以，律师合同应当和律所签，至于&b&收费模式，可以谈，有包年制、按项目算，也可以是计时的。&/b&我个人的收费基本是计时的，即便是按项目计费，也是按照可能发生的工作时间估算收费的。至于服务的费率，视不同的地区的价格水平而异。&/p&&br&&p&&b&&u&2&/u&&/b&&b&&u&、怎样减少律师的工作小时？&/u&&/b&&/p&&p&省钱而高效其实挺难，因为这不符合经济学的原理：）不过还是可以介绍我的经验，当你&b&选择了一个计时的律师的时候，可以尽量多打电话沟通&/b&，因为电话这种沟通手段最直接，效率是最高的，比电子邮件、即时通讯软件都省时间。同时，电话还可以避免一些无效的沟通，比如律师邮件的答复往往为了全面（全面是为了规避律师自己的风险，比如给客户风险提示不足），而有很多对于客户而言是无效的内容。如果通过电话沟通你就可以拿到答案的，就没有必要再发邮件。&/p&&br&&p&&b&&u&3&/u&&/b&&b&&u&、怎样找到又省钱又高效的律师？&/u&&/b&&/p&&p&首先是口碑，口口相传的介绍一般都还可以，熟人找来的律师一般也不太敢不负责任。其次是背景，律所都有网站，创业者可以从网站上律师的介绍看律师的背景情况，创业公司应该找的是熟悉行业有相应背景的律师。&b&大律师名律师并不都是高不可攀的，可以电话聊，律师对找律师的客户一般都比较耐心（这句是我自己广告，大家可以无视）&/b&。如果真想找收费低又靠谱的，可以试试看有过正规大公司工作经验的刚执业的律师，一般他们的水平都还可以，早期收费也不会太高，俺早期就是这样的律师。&/p&&br&&p&最后，根据我的经验，凡是创业，总会遇到无数艰难险阻，对创业者而言，就是无数的挑战，而创业团队找律师最有价值的部分还是：&b&你签了顾问合同后，就随时有一个经验丰富的人在你身后出主意，帮你解决问题。&/b&&/p&
作为律师，我的团队大概有40%的服务时间用于为创业公司服务，下面分两部分回答题主的问题：律师能为创业公司做什么？如何找律师和使用律师的问题？ 一、律师能为创业公司做什么？创业公司找律师其实是找一个咨询顾问，咨询顾问能帮助解决如下问题： 1、理顺…
（12.25更新）&br&&br&&b&一、什么是运营？&/b&&br&&br&从广义的角度上说，一切围绕着网站产品进行的人工干预都叫运营。所以某种程度上，我认为互联网产品公司只有3个业务部门：产品，技术，运营。产品运营这个概念就=运营，只不过可能你的公司或者产品是以产品为主，运营为辅，所以这时候没必要单拆一大堆人马出来做运营，所以就统称为产品运营。&br&&br&细一点的我把运营分为市场运营，用户运营，内容运营，社区运营以及商务运营几个大类。&br&&br&市场运营：以Marketing为手段，通过花钱的不花钱的方式，进行对产品的一系列宣传，曝光，营销等行为的干预手段。多见于需要一定程度砸钱的产品，但砸钱和市场行为不是等同的，既有不花钱的市场行为，也有砸钱的其他运营手段。这一点为主要运营手段的往往是一些离钱近的企业，因为只有离钱近，有完整盈利模式的才会在市场运营中不断扩大投入。&br&&br&用户运营：以人为中心的运营手段，常见于UGC社区，以贴近用户，团结用户，引导用户为手段的运营方式。表现在你会发现网站运营人员非常愿意和用户交流，逗比，谈天，八卦，有的时候你都分不清这是用户还是官方工作人员，例如知乎就是这一种， 周源，黄继新，成远，ourdearamy....在一个产品早期，运营人员自己的主动使用和干预非常重要。&br&&br&内容运营：这有两种进路，一种是在UGC社区，将用户产生的高质量内容，通过编辑，整合，优化等方式进行加工，配合其他手段进行传播。这跟用户运营往往相辅相成来做的，例如你在知乎回答一个问题，回答的很精彩，知乎的同学会把你的回答和别人的回答拿去整理好，然后通过微博，日报，周刊等手段传播，这就是以内容为中心的运营。还有一种是在一些媒体产品，比如澎湃新闻，比如钛媒体，36kr这种，也是以优秀的内容为核心来运营，和前者不同的是自己采编，整理，撰写的成分较多，不一定来自于用户。（当然了，很多知乎回答问题的同学都很愤怒自己的文章被抄袭，不署名转载等等，但其实做内容运营的那些同学，抄袭就是工作之一，所以大可不必在意。我非常理解你们，所以本文欢迎抄袭，欢迎转载，不需署名，但经常更新，请记得转载全了）&br&&br&社区运营：早些年我把社区运营和用户运营放到一起跟别人讲，但是后来发现这其实有点问题，因为，面向UGC用户的运营，和面向普通社区消费内容者的运营也是两个完全不同的工种。所以就单独拿出来说了。社区运营指的是面向社区消费者进行的干预活动，比如整站做个活动啊，抽奖啊..投票啊，转载一些好文章到社区里引发讨论啊..都算。这类的工作玩到极致就是不断的在社区里煽风点火，引发大家互喷，活跃整个社区。（有兴趣的同学可以去研究nga的“喷斗士竞技场”，这个模式近些年也被很多其他的论坛或者社区引用，效果相当不错）&br&&br&商务运营：这类方式多见于一些商务B2B的产品，分为BD和销售两种。销售是直接卖产品，BD是更多是互惠互利的一些合作。这都是手段，目的都是为了弄来用户，然后留住他们。很多企业级产品都是以这种运营方式为主要手段的，例如BAT的云服务产品，或者拉商家入驻，拉企业团队来用自这种。&br&&br&&br&&br&而围绕运营，或者运营人员的成长，就先要理解产品技术运营分别在一个互联网产品之中起到什么作用。&br&产品：把东西想出来&br&技术：把东西弄出来&br&运营：把东西用起来&br&&br&严格意义上产品和运营也因为公司的不同而有不同的定位和边界，这就因人而异了。不同的产品，这三个领域的侧重不一样。例如拿BAT来说，百度重技术，腾讯重产品，阿里重运营，这都是大众心中的普遍概念，某种程度上都是和公司最开始的业务，最核心的业务是什么有关。当然公司大到一定程度，其他部分也很强，不会差到那里去。但某些小公司，还是有前期侧重点的。&br&&br&&b&二、运营要做什么？&/b&&br&&br&不过说回到运营，我认为所有在做运营的同学，最核心的一条心理素质就是：&br&&br&&b&别去逼逼产品和技术，要有他们做出一坨屎你也能翻着花让人吃下去然后打好评的觉悟，以及能力&/b&&br&&br&&br&无论你是初级小编，微博账号管理者，还是运营总监，coo，&br&你最关心的东西，从头到尾只能有一点&br&&br&&b&弄来用户，然后持续的留住他们&/b&&b&。&/b&&br&&br&你做的&b&所有&/b&工作都要紧紧围绕这一点来进行，任何工作（包括你的团队成员的工作）都必须直接或间接指向这个目的中的一部分，为数据结果负责。&br&&br&看起来简单，实际上都不简单。比如各位运营同学你们扪心自问一下，自己最近一个月做的工作，哪些工作是对这个目的有明确“数据结果”的，哪些工作是没有的。如果没有数据结果的工作比例太多，你需要反思一下自己的工作了。&br&&br&而这一条，再拆，可以拆成以下四个核心环节&br&&br&&b&1、找到用户在哪
用户画像，调查，需求分析等工作，没错，你需要理解你的产品，哪怕他是一坨屎）&br&&br&&b&2、以能接受的成本弄来用户，让他们用你的产品&/b&&br&
市场投放，渠道拓展，商务合作，内容编辑，社会化媒体策划活动等等，花钱不花钱都是为了这个目的，自己费尽心思一个礼拜搞个东西有时候还真不如花钱雇专业的人搞。&br&&br&&b&3、让用户持续用你的产品&/b&&br&
用户运营，社区运营&br&&br&&b&4、跟用户在不用产品时候保持联系&/b&&br&
召回，微博微信运营，反馈，与别的产品进行商务合作。&br&&br&&b&三、运营的上升轨迹&/b&&br&&br&在我看来，初级运营和高级运营并没有严格的分水岭&br&某种程度上说，如果你在以上这四个环节，只负责其中一个环节的一个子项目（例如微博运营专员，微信运营专员，内容编辑，社区活动策划等等），那可以被定义为初级运营。往往初级运营是在2-3-4之中的，1你只需要理解贯彻就行了，还没到参与决策的地步。这时候你是一个执行者，踏踏实实做就是了。说实话，这阶段，你的工作以天为单位计算，可替代性非常强，我看过拉勾的招聘数据，一般都在5-8K之间，这活也就值这个价。&br&&br&而当你做的越来越好，对你所在的环节理解的越来越深刻，并且开始逐渐把自己的能力范围覆盖到整个环节时候，你已经算是一个中级运营了。你可能不关心市场投放，只关心留存，甚至不关心留存，只关心重复购买/粘性用户UGC。说白了就是你在整个产品的业务链条中，作为某个环节的manager，已经形成了某一种不能被绕过去的关卡，这也是你的价值所在。这时候你值8-15K之间，除非你在企业最核心的环节，不然你还是有一定可被替代性的。这时候开始以周作为计算单位来考量你的工作效果。&br&&br&&br&然后当你做着做着，能力越来越大，视野越来越大，你开始琢磨怎么向上下游进发。&br&例如你是一个市场经理，你已经开始考虑拉来的流量能否留下来，主动开始配合社区运营人员做一些活动，或者你是社区运营经理，你策划了一个社区内的UGC活动，然后主动协调市场人员去把这些精彩的UGC传播到外圈，你在不断的扩大自己的能力范围，而到了这个阶段，你就已经向高级运营进阶了，视野更大，资源更多，需要布的局开始以月甚至更长时间为单位去计算，你的任何一个决策会影响之后相当长时间内的运营状况，风险越大，责任也就越大。&br&&br&我之前说的核心目的其实里面有2个层面，1是拉新，2是留存，如果你从1突破到2，或者从2突破到1，并且都做的很好，可以开始控场，根据产品不同阶段的不同需求，来关注不同阶段整个运营环节里最应该先从哪里突破，用全盘考虑去合理的配比资源，无论是金钱还是人力，都在你眼里是可以调配的资源，不计较一城一地得失，以一个比较长的时间线去考虑问题的时候。你就已经初步具备一个运营总监的能力了，再下一步就是COO了。有的公司coo还要考虑投资人关系，PR，各路vender的调配，大型的商务合作，不过这些就已经跨入公司而不仅仅是产品层面上的运营了。&br&&br&&br&而这一层也是最难突破的，瓶颈在于如果你之前一直都是在“拉新“”留旧“其中一个领域中深耕的话，你深耕的越久，做的越深，你越难以跳出来去理解另一个领域。因为这里面的价值观和思考的方式是完全完全不一样的。因为用户完全不一样，你花了N长时间，理解了陌生用户是怎么想的，他们怎么会一步步开始使用你的产品，而你需要花几乎等量的时间，去理解你的熟悉的用户他们具备的是什么特性，如何会连续使用。&br&&br&我举个极端的例子，比如说百度的凤巢系统（就那个搜索推广的后台）。&br&如果你的目的是为了拉来新用户用，你需要让用户有这样一个认知：“在百度投广告靠谱”，你可能得花好多时间去跟用户灌输“简单，易操作，流量大，帮你挣钱”这些点，这就是拉新运营的重点。这时候在用户心智中，你的竞争对手是腾讯广点通，微博粉丝通，门户投banner，还包括线下的广告体系。而由于你的用户太”蠢“，不能极快的理解你这些点，于是乎你需要销售死磕，上门，办各种会，做案例推广等等，各种地方投广告，刷墙。&br&&br&而如果你的目的是为了让已经开始用凤巢的人花更多的钱，那就不仅仅需要让用户觉得你好，还得让用户觉得，他在这里也好。我见过太多人用了一下凤巢就玩不转然后弃之不用的情况了。这个时候你的思考维度就已经变成，我怎么让用户从凤巢挣更多钱，持续加大投入balbla。然后你就需要技术指导，关心用户的账户状况，提供更多更好用的工具。你这时候的竞争对手或者说干扰项已经变成了前段的销售，客服，或者产品，技术等等内部因素。&br&&br&这两个东西其实是互斥的，因为从拉新的角度讲，你不怕伤害用户，因为用户都不知道你，没的伤害。而后者，你可能会要伤害用户，在用户的利益和你的利益之间做博弈和平衡。通俗点说，就好比一开始跟你说，这个人巨特么坏，让你去砍他，后来又跟你说，这个人巨特么好，让你去救他。&br&一般人到这就精分错乱，结果导致砍人时候下不了狠手，救人时候顾虑太多。&br&&br&而只有领会通了，你才算真正打通任督二脉，称得上是一个高阶的运营人。&br&&br&这就像是一个硬币的两面，你千万不要想你只需要看一个面就行了，那样你的发展就会止步于一个年收入不会超过20万的运营经理，而一旦突破，上不封顶的职位在等待着你，就算你自己没有产品能力和技术能力，你也能做一个非常NB的COO，带好负责拉新或者留旧的团队。&br&&br&&br&我见过无数的人死在这里，一个UGC社区产品，什么都没有时候就开始投广告，或者一个很棒体验的产品，不能及时激发用户的好评，作为市场武器去花钱传播，结果被大厂山寨迅速干死。这样的案例数不胜数。&br&&br&在对的时间做对的事情，而不是啥都做。&br&&br&&b&四、运营人总结&/b&&br&&br&我觉得运营的职业发展曲线是阶梯式的，这不同于产品或者技术较为平滑的上升曲线。有空大家可以参考猎聘，拉勾等网站的薪资，运营的跨度非常大。不用去羡慕程序员刚毕业1-3年起薪就很高，你看看年薪七八十万的架构师能有几个职位和几个人能做。运营是一个入行门槛很低的工种，入行门槛低就意味着整个人口基数大，所以竞争会非常激烈，你每上升一个段位都要历经时间或者金钱的积累。运营是最像打仗的了，你一开始就是个小士兵，然后慢慢你开始成为老兵，开始指挥一个小班，继而指挥一个连,营,团...十万人里面，最后就出一个将军，而当你成为将军的时候，你的胜利是拿人命换来的，有些人就是要被牺牲掉，有些人就是要被放弃.....对运营来说也是一样，每个企业的成功，都是建立在大量没有职业发展，没有晋升机会，没有积累，日复一日做着毫无成长性的工作的人的基础上的。你的决策NB了，企业成功，一起加薪，开拓新业务，成长，你的决策失误了，你浪费的就是无数人的宝贵年华。&br&&br&&br&如果把一个产品当成是一条航路，产品是方向，保证飞的到目的地，技术是基础，保证别掉下来，但当一个公司的产品已经基本定型，开始起飞的时候，只有强力的运营能让这个产品稳扎稳打的飞的更高和更快，以及甩开那些抄你的产品，学你的技术的那些竞争对手。&br&参看58和赶集，拉手和美团，京东和当当，太祖和校长。&br&&br&&br&&br&&b&因为一个企业之中，离用户最近的就是运营。&/b&&br&&br&——————————————————&br&最后我要说一下所谓数据结果的问题&br&&br&何为数据结果，就是能被定量或定性（对，某个用户跟你发了一大篇抱怨信，这也是数据）的数据体现的结果。&br&没结果就别做了。&br&&br&根据我的感觉，有很多同学在工作中做的事情，都是目的不够强的，或者干脆就没有目的。&br&比如我来谈谈发微博这个事儿。&br&我相信在座有不少同学是做企业的微博，微信账号运营，这也是最初级的运营工作之一。&br&&br&一般来说，企业官微最核心的作用有两个：1、和已有的用户保持联系 2、从微博获取陌生的用户 。&br&第一个其实大家都在做，例如所有网站，所有产品都会说，哎呀我们的官微是xxoo，请用户关注，偶尔做个抽奖，回答回答问题，解决一下售后，了事。&br&&br&但第二个，本质上是一种营销行为。你挖空心思，做出一条内容，搞出一个活动，然后利用企业本身已有的用户作为基础，进行二次或者多次传播，来造势。&br&&br&一般来说，第二种会有更强的目的性，因为营销行为本身就和数据结果捆绑的，你会关注转发量，ROI，订单数，咨询量，这都是数据结果。&br&但如果你做的工作是第一种，你往往很容易失去目的性。反正干好干坏一天发几条微博，回答回答问题。我这么说吧，如果你没有目的性的去干这工作，你做的工作充其量就是一个客服，一个搬运工，无论你做三个月还是做一年，你都是没有成长的。&br&那怎么样才能有成长呢？&br&你必须尽量往第二个工作靠拢，因为虽然你的企业不重视你的微博营销工作，但为了你自己的发展，你需要去让自己快速理解营销。例如就算你仍然是回答用户问题，能否挖空心思想一条妙语，让看到这个回答的用户们哈哈大笑，帮你转发，继而让那些没关注你们产品的用户觉得你这个官微有意思，关注一下，这就算是在获取陌生用户了。&br&或者说你的用户使用你们的产品有很多抱怨，你找时间，学学PS或者请公司的设计师吃个饭，整一个轻松可爱卡通的塔图出来，大概讲解你们的产品有哪些用户可能的困扰。然后已有的用户看到又会因为你做的内容好帮你传播。&br&这种的工作，都有极强的目的性，就是尽可能多的获得转发，尽可能多的获得新关注，你做10个，能撞上一个引起联动效应，很多事情吧还真不好说，一不小心撞上个破万转发的，以后你找工作写在简历上都值2-3K的上浮。&br&&br&你应该去为你做的每一个工作去寻找它的数据结果，如果你打破头，绞尽脑汁都想不出来某些工作的数据结果在哪里，就恰恰说明这个工作是毫无成长性，没有积累，你随时可以被一个2000元工资的实习生替代（这部分工作确实是存在的）。而你一旦找到了这个行为的结果，你会发现你做的跟之前做的质量差别非常大。&br&&br&&br&所以我说，做没有数据结果的工作是没有前途的。&br&&br&&br&&br&拿回来数据，然后不断的让自己能操作的盘子越来越大，做到最后你会发现，做什么产品已经不重要的时候，你就是个好运营了。&br&&br&&br&——————————————————&br&再最后，谈谈如何看待和产品技术的关系问题。&br&我之前说的很激进，产品和技术做出来一坨翔，运营也要让人吃下去并且打好评。这其实背后反映是我的运营观。&br&我认为运营在一个互联网产品的发展中，起到的是加速，扩张，倍化的作用。例如我们给某个产品赋予一个初始值是1，那么一个强力的运营执行人可以让这个1乘以10，超神的运营执行人可以让这个1乘以100。没有产品时候自然就为0，你怎么倍化都没用，但是产品一旦做出来，哪怕是坨翔，那也就算0.01，靠你的本事也可以乘以10，乘以100.&br&所以很多时候，作为运营，你需要关心的不是如何抱怨这个1为什么不变成2，不变成3.你最应该关心的是你自己的运营倍化能力是否能从10变成100，变成1000。&br&&br&这就是为啥我说别去逼逼产品或者技术，你逼逼，实际上是在帮助人家从1到2到3，但对你自己的运营能力提升无足轻重。对产品越多的不满，对技术越多的抱怨，就意味着你关注自己的能力越少。多关心自己的成长，不要用自己的时间浪费在对他人的抱怨上。&br&&br&&br&当然，碰到优秀的产品和产品团队是你的运气，这时候他们的提升速度也许会超过你，你也许可能也会掉队噢。我们都听过“xx是个好产品，运营一坨屎”这样的言论吧。&br&（完）&br&&br&&br&问答时间——————————————————————————————&br&这两天忙，不常上知乎，结果积累了一大堆大家的私信问题。涉及工作，很多东西也确实只能私信来问，我都捡重点回复了。&br&摘要一些常见问题综合来回答一下。&br&&br&Q1、请教一个新手问题，我刚进入互联网圈的运营岗，也十分喜欢运营类工作，但在一个“螺丝钉”式的岗位上，接触到事物很有限，怎样能扩展自己运营能力，做一些实践性的工作或者活动。因为在各种网站学习运营知识，又苦于没有实践机会，所以请教您，这种情况怎么破。&br&&br&A：这个问题我觉得本质上和你做什么工作无关，因为任何行业，都不可能让新人一上来就接触到好多好多事物，就算是在发展速度极快的公司，新人也是从小做起的。这问题本质上是两个子问题，1、“接触少，信息少，怎么获得多信息来成长”
2、“做的少，没有实践机会，怎么实践。”&br&
第一个问题，我觉得核心在于，你接触的东西少，是真的公司限制你，还是你没有打开自己的眼界。很多时候其实是后者多一点，也许很多工作公司另有其人在做，但公司不会去限制你“观察”。诚然，你可能就是在做一个螺丝钉的岗位，每天发发帖子，转转文章。但你的同事在做什么，你的上司在做什么，你其他部门的同事在做什么，产品在做什么，研发在做什么，老板在做什么，老板在想什么，老板接下来打算做什么，竞争对手在做什么，竞争对手打算做什么，整个行业现在在做什么……
这里面有无数的问题，我相信我现在问你你能回答的并不多。而观察，尽可能多的给自己捞到观察机会。这是看的问题，越大的公司你要看的越多。&br&
第二个问题实际上是做的问题，很多学的东西并不是拿来就能用的。积累到一定份上，你才能融会贯通。所以也不用急于去把学到的知识拿去实践，例如你今天看说微信运营10个诀窍，你如果不是做微信运营的岗位，你确实没法实践。但这里面就有2个策略，第一是你把这些东西告诉公司搞这个的运营同事，让他替你去实践，你来观察。第二是你干脆业余时间额外开个自己感兴趣的，和公司业务不冲突的，爱好性质的微信，真的有兴趣就自己弄一把。现在这年头各种vender成本这么低，app，微信，建站，分分钟自己就弄了。&br&&br&Q2： 做了1年社区运营，感觉没什么发展，不知道自己怎么才能去像您说的那样向更多上下游链条去覆盖。公司业务不是以我这块为主的（就是产品的用户社区）升职很难，要跳槽吗？&br&A2：我觉得吧任何一个职业人士看待自己发展问题的时候，就考虑2个东西，第一是跑道是不是足够长，第二是跑道适合不适合自己跑。有的时候你会发现，你这条跑道虽然很适合自己跑，但是长度不够，留给你的空间很小，那就果断换跑道。另外的时候你会发现跑道很长，但是可能不适合自己，那也得换跑道。但我要多嘴一句就是，你想找到一个百分之百足够长而且百分之百适合自己的跑道其实超级难噢，大多数时候都是在两边进行权衡。而年龄越小，我越支持你先去找长的跑道，前面的权重比后面大一些好，鬼知道你30岁40岁会不会跑去做别的事情呢？长跑道总归有好处&br&&br&如果你做的工作是公司非核心业务，那在这个公司里面你的跑道是有限的，那不妨换去你喜欢的工作的其他跑道更长的公司。真的喜欢社区运营，就去豆瓣，果壳，知乎，贴吧，这样的公司扎扎实实修炼呗&br&________&br&PS:北京地区互联网体育方向小公司招运营实习生，要求大三或者大四，对校园电竞、体育有了解，有兴趣的私信跟我聊聊呗
（12.25更新） 一、什么是运营？ 从广义的角度上说，一切围绕着网站产品进行的人工干预都叫运营。所以某种程度上，我认为互联网产品公司只有3个业务部门：产品，技术，运营。产品运营这个概念就=运营，只不过可能你的公司或者产品是以产品为主，运营为辅，…
-&br&一、&br&&br&影视公司有几个方式成长。&br&&br&1、建立官府合作关系，作官府相关单位的生意。&br&2、是建立你的上游，也就是广告代理商&br&&br&其实两件事有一个共同逻辑，就是「别自己开拓客户了，专心制作」。&br&&br&但这两条路都有风险，有时是官府常不给钱，赖账到你倒闭。&br&有时，是广告代理商喜新厌旧，不跟你好好来往，三两天就想换人玩玩看。&br&&br&3、第三种成长方式，就是依托一个重要的客户，跟客户一起成长。&br&&br&国内（包括台湾）最常见的小影视公司成长道路，大体都是这三种方式。&br&&br&二、&br&&br&换言之，也就是你自己公司，没有太强的业务能力，但多少还有一点（一般是老板出门跑业务），我的建议就是，你必需把有限的业务能力，拿来专心开发一到两个特定对象。&br&&br&比如上面说的，第3种成长的办法，找一家中型以上的公司，跟他捆在一起。这其中有个重要的「共同成长逻辑」：也就是，一般商业公司，其实广告预算都是有比例的，他今年作一千万生意，有二十万经费，明年他成长到一亿，你就有两百万了。&br&&br&问题只在於，你的作品，能让人家的业务成长起来不？&br&&br&上述三种方法，是不是扯淡呢？我可以随手举的例子：比如台湾的大好工作室，是跟著董氏戒烟基金会成长起来，王财祥的飞霓，是跟著开喜，斯迪麦，卢昌明的非凡，是跟著掬水轩，跟著伊莎贝尔喜饼，这些都是是所谓的第3种方式。&br&&br&最早的达达（台湾影视制作公司的始祖，老板是邱复生），是跟著奥美广告。那是第2种方式。&br&像我的公司，是跟著公共电视，则是第1种方式。&br&&br&（为什么只举台湾业界为例，只因大陆不少同行器小，不容得人家讨论，所以避去不谈。）&br&&br&当然，还有第4种方式。&br&&br&4、就是找到笔大钱，不给人拍东西了，直接跨足投资，自己冒险作制作人，拍电影或连续剧。&br&&br&别以为这是笑话，所有的公司到最後，都要走到这一步。只不过有的人花的时间短，有的人花的时间长，但不管如何，若是一个影视制作公司，要真正成长为影视公司，早晚总有这一步。&br&&br&（没有这门心思？估计你也不会上知乎来问这个问题了吧？）&br&&br&三、&br&&br&回到问题。&br&&br&你在问题中提到的「推广」两字，其实基本观念就是错的。&br&&br&其1，&br&&br&你作的是影视制作公司（工作室）的生意，这生意不是「上门生意」。&br&&br&除了那些小的不能再小的小客户，一般「有意义的客户」，绝不可能像上街买菜一样，到处找公司，无意找上门来，问人能不能给他拍片子？就是有，也是烂得不能再烂的客户。（打个比方，有人上门来，说要找人「婚礼录影」，那种活你难道会接来干吗？）&br&&br&所以，「推广」二字，若是指的面对整个社会，面对大环境，我实话告你，没有屁用。&br&你就是盖个网站，作得花哩胡哨，也没有屁用。&br&你就是在微博、微信、知乎上有百来万个粉（除非少数的特例之特例），也没有屁用。&br&&br&丝毫起不到业务拉动的效果。&br&&br&莫忘你的已身所在，其实是个小的不能再小的专业世界。&br&专业世道，不会被那种东西迷惑。&br&&br&别忘了，大家全是作的媒体工作，媒体那一套，能唬得了外行，唬得了自己人吗？&br&&br&其2，&br&&br&是的，影视制作行业，太是狭小的市场。&br&&br&打个比方，你若依托於影视业界成长，行业界中寻找你的「上游人脉」，则你面对的，一定绝对是一家比你大的同业公司，业界资历比你久，懂的一定比你多，能力，也一定比你专精。&br&&br&你整一些花花肠肠的「推广手段」，对他们不但没有用，多半还会起到反效果。&br&&br&在业界，一家新公司，了不起作一部「showreel」（台湾叫「作品集」），给人看看得了。对方通常看了，也就是看了，他若不认识你，一样不信，（谁知道你的作品集是哪里剪来的？偷来的别人作品？）。&br&&br&最终到底，他还得考核你。&br&&br&所以，真有推广经费，不如闲暇时间，不停地拍片子，作自己的积累，让公司不要停下来。拍些有趣的，想像不来的，精到无比的作品，三分钟，五分钟，拍出质感来。&br&&br&我们以前干这种事，全得拿16厘米，一砸几十万台币。&br&哪有你们现在的电脑动画？哪有你们现在的无敌兔？无敌伞？&br&&br&总之，你要拿作品给人看。现成的商业作品很好，更好的是他从未见过的成片。&br&&br&「这是给谁拍的？」&br&「是我们公司自己的作品，还没推出市场呢。」&br&&br&如此，对方即使知道你是一家新公司，也不会瞧不起你，真的。&br&台湾所有的影视制作公司，活到一定老牌的，全是这样成长起来。&br&&br&不停地拍东西，作自己的作品。叫人惊艳。&br&&br&简单地说，所谓的「推广」，不是搞印刷，到街上发传单，也不是街边买个广告招牌，给自己公司打广告，那些都是白痴手段。你得把有限的人力物力，作出叫人眼睛一亮的作品出来，最终，拼尽有限的业务能力，拿来重点突破几个客户。&br&&br&一个客户足矣，你就可以开始长大了。&br&&br&ps：&br&&br&当然，现在是新媒体的时代，你也可以学什么叫兽，从作游戏解说，一直到拍耍宝视频，累积百万级的阅订户，跟网站提成，那也是条道儿。不过因为是非常规的手段（主要是不懂，不能多建议），暂此不表。&br&&br&其实，说就算说到这，你搞视频，也还是作品不是？&br&&br&总是要回归到作品，我们最好的宣传，就是自己的作品。别无其它。&br&&br&-
- 一、 影视公司有几个方式成长。 1、建立官府合作关系，作官府相关单位的生意。 2、是建立你的上游，也就是广告代理商 其实两件事有一个共同逻辑，就是「别自己开拓客户了，专心制作」。 但这两条路都有风险，有时是官府常不给钱，赖账到你倒闭。 有时，是…
心有杀意，何物不是凶器？ &br&免费信息，分明如近在咫尺的易拉罐，俯拾即是；但给一堆知易行难的建议，然后“因为无法开启上帝模式所以此事难成”，是理由，抑或借口？&br&打造商业情报网络 ，比捡易拉罐略难，但开启上帝模式未满。&br&&br&&b&WHY ：为什么打造商业情报网络？&/b&&br&在商业情报的基础上，&br&——&1、分析竞争对手；&br&————&2、预测行业未来；&br&——————&3、采取营销行动。&br&唯有想到、做到3，商业情报网络方具营销价值；&br&如果1都未曾想到、做到，又是出租车司机、又是读取内部账号、又是和竞争对手高层聊天，收获小道消息无数，商业情报无几；&br&除满足收集癖，聊作谈资，此外别无它用。&br&&br&&b&WHAT：那么，什么是商业情报？商业情报网络需要哪些商业情报？&/b&&br&&u&什么是商业情报？&/u&&br&商业情报就是，竞争对手做了什么。最多也只是，从竞争对手过去做了什么预测将来做什么。&br&&ol&&li&竞争对手做了什么是真商业情报，而说了什么只是准商业情报。&br&你妈喊你回家吃饭都可以是骗你的年代，竞争对手口口声声明年上什么项目就一定不是烟雾弹？&/li&&li&为什么给竞争情报的定义只提竞争对手不提行业？行业就是或远或近，或强或弱竞争对手的集合。&br&&/li&&/ol&&u&商业情报网络需要哪些商业情报？&/u&&br&七种足矣：&br&&ol&&li&产品情报，包括新品上市周期、新品FAB、热销商品及其成本。&br&&/li&&li&渠道情报，包括新增渠道、各渠道促销、各渠道价格、各区域市场份额及变化情况、各区域招聘情况、重点渠道情况。&br&&/li&&li&宣传情报，包括广告投放情况、宣传情况、百度风云榜排名。&br&&/li&&li&市场情报，包括高管发言、营销拆解、行业资讯。&br&&/li&&li&人事情报，包括组织结构、高管社会工程学分析、近期核心岗位招聘与离职情况。&br&&/li&&li&财务情报，包括行业报告、上市公司财报、&br&&/li&&li&口碑情报，包括百度相关搜索数、微博相关结果数、好评率、核心利益与主要不满。&br&&/li&&/ol&&br&&b&HOW：如何打造商业情报网络？&/b&&br&&u&STEP1：界定竞争对手&/u&&br&竞争对手可分为三类：产品层竞争对手、品类层竞争对手、属类层竞争对手。&br&产品层竞争对手，即主推与热销产品与我们基本一致的企业；&br&品类层竞争对手，即侵蚀我们主要品类市场份额的企业；&br&属类层竞争对手，即对我们生存发展构成威胁的行业巨头。&br&按上述分类，列出竞争对手名单备后用。&br&&br&&u&STEP2：汇总与呈现商业情报&/u&&br&一、工具&br&后端使用火车采集器抓取商业情报（事件、内容、时间、标签、分类）到数据库；&br&前端使用Wordpress+Timeline主题呈现。&br&我是营销人，IT只是玩玩……所以采集规则编写略、建站过程略，最终效果如图：&br&&figure&&img src=&https://pic4.zhimg.com/50/7dca5fa050c01ccfafc20_b.jpg& data-rawwidth=&974& data-rawheight=&844& class=&origin_image zh-lightbox-thumb& width=&974& data-original=&https://pic4.zhimg.com/50/7dca5fa050c01ccfafc20_r.jpg&&&/figure&&br&二、商业情报来源&br&0、总体情报&br&&ul&&li&百度新闻（&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//news.baidu.com& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&news.baidu.com&/span&&span class=&invisible&&&/span&&/a&）。以竞争对手品牌名为搜索关键词，定期抓取，人工分类到各类情报。&br&&/li&&li&订阅竞争对手官方微博，人工不定期收集与分类。&br&&/li&&li&订阅竞争对手EDM与电子杂志、微信，不定期被动接收情报。&br&&/li&&/ul&1、产品情报&br&&ul&&li&新品上市周期、新品FAB：百度新闻（&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//news.baidu.com/& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&news.baidu.com/&/span&&span class=&invisible&&&/span&&/a&），搜索关键词“品牌名+新品”，定期抓取；官网新品上市或同类栏目，定期抓取；&br&&/li&&li&热销商品及其成本：一般而言，从淘宝销量即可界定热销商品；购买热销商品，并联系产品外包装上的生产厂商，以类似采购需求询价，并记录。&br&&/li&&/ul&2、渠道情报&br&&ul&&li&新增渠道及各渠道促销：官网专柜信息、产品价格信息、促销资讯及同类页面，定期抓取；电子杂志，往往含开店信息，每发行时间间隔内人工查阅与汇总。&br&&/li&&li&各渠道价格：淘宝内热销商品页面，及各分销平台旗舰店价格信息，定期抓取。&br&&/li&&li&各区域市场份额及变化情况：百度指数（&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//index.baidu.com& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&index.baidu.com&/span&&span class=&invisible&&&/span&&/a&），每30天人工截图一次地区分布情况；淘宝指数（&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//shu.taobao.com& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&shu.taobao.com&/span&&span class=&invisible&&&/span&&/a&），每173天人工截图一次地域细分的喜好度与人群占比；淘宝数据魔方——品牌详情——输入品牌名称——买家信息分析——买家地域分布——选择：上季度——买家地域分布，每季度第二天人工保存省、市的成交金额占比。&br&&/li&&li&各区域招聘情况：百度招聘（&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//opendata.baidu.com/zhaopin/& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&opendata.baidu.com/zhao&/span&&span class=&invisible&&pin/&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&），搜索地区分公司公司全称，定期抓取。&br&&/li&&/ul&3、宣传情报&br&&ul&&li&官网品牌资讯或同类栏目，定期抓取；&br&&/li&&li&宣传情况：新浪微指数（&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//data.weibo.com/index%3Fleftnav%3D1& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&data.weibo.com/index?&/span&&span class=&invisible&&leftnav=1&/span&&span class=&ellipsis&&&/span&&/a&），定期人工分析与记录，一般而言每个锋值都代表一次宣传。&br&&/li&&li&广告投放情况：梅花网广告监测（&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//adm.meihua.info/& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&adm.meihua.info/&/span&&span class=&invisible&&&/span&&/a&），定制梅花网的广告监测月报、双月报，或季报，即可获得广告投放渠道与数目。&br&&/li&&li&百度风云榜（&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//top.baidu.com/& class=& external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&&span class=&invisible&&http://&/span&&span class=&visible&&top.baidu.com/&/span&&span class=&invisible&&&/span&&/a&）分类排名，每周抓取；如果百度风云榜分类没有排名，则人工记录每周百度指数均值。&br&&/li&&/ul&4、市场情报&br&&ul&&li&高管发言、营销拆解，多半通过百度新闻即可获得。&br&&/li&&li&行业网站，根据品牌关键词定期采集相关文章，也可获得市场情报。&br&&/li&&/ul&5、人事情报&br&&ul&&li&微博找人（&a href=&//link.zhihu.com/?target=http%3A//s.