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中小微企业的持续发展应该如何分析？
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要：随着经济和社会可持续发展研究的深入，企业可持续发展已成为不可忽视的重要课题。影响企业持续发展的因素众多，本文主要将它们加以综合分析、系统思考，并对可持续发展的关键因素进行深入的探讨，提出了企业可持续发展的对策。 关键词：可持续发展
创新 中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：（01—03 企业的可持续性发展是指在可预见的未来中，企业能在更大规模上支配资源，谋求更大的市场份额，战胜自我，从而取得良好的发展。企业可持续发展是一个企业多因素的结果，必须用系统思考的方式来加以分析，才能实现企业活力永驻、持续发展。 一、企业可持续发展的重要意义 企业作为社会的细胞，它是经济发展的动力，而经济又是促进社会发展的关键。在未来社会发展的过程中，特别是在经过金融危机的洗礼之后，必然要求企业要坚持走持续发展的道路，也即在追求价值实现的过程中，通过不断地学习和创造性活动，其生存能力和发展的潜力伴随肌体的健康成长而不断延续。能否走可持续发展的道路，是关系到企业未来能否立于不败之地的关键。 据美国波士顿咨询公司研究显示：20世纪50年代《幸福》杂志所列的世界500强企业，近一半在90年代《幸福》杂志所列的世界500强企业名单中消失；而70年代《幸福》杂志所列的世界500强企业，到90年代已有近三分之一在名单中消失。另据资料显示：美国80年代企业倒闭率已高达6%--12%。各行业的跨国公司的生存率的都仅在50%左右。从世界上大公司发展情况看，其平均寿命在30—40年。在日本与欧洲，企业的平均寿命只有12.5年。但是我们也可以看到，也有企业生存了百年甚至几个世纪。这说明：一是随着科学技术的发展，市场竞争的加剧，产业结构及宏观经济的变动，企业面临的环境越来越复杂；二是企业在发展中如果不能进行不断地管理创新，不能适应环境的变化，就会被竞争所淘汰；三是企业的发展具有很强的生命力，完全能够实现可持续发展。 企业可持续发展的最基本要求是避免在可预见的将来由于效益滑坡、投资决策失误、人力资源枯竭等因素导致企业陷入竞争劣势甚至死亡。企业可持续发展的核心是要使企业不断进行创新，提高其可控性和灵活性，以实现发展的永续性。 二、企业可持续发展的影响因素 企业可持续发展受到诸多因素的影响，这些因素与企业可持续发展具有极强的相关性。本文主要就几个重要方面加以分析，其中包括管理创新与信息化，市场拓展与顾客服务，企业核心能力与长期竞争优势等三个方面加以分析。 1、加强管理创新，实现企业信息化 企业管理水平直接决定着企业的效率，加强管理、提高企业管理现代化水平是企业生存和发展永恒的主题.。随着我国加入WTO、走向全方位开放，中小企业无论是否选择进入国际市场，是否进行国际化经营，所面临的竞争都将是国际性的，都将遭遇到具有强劲实力的国际竞争对手的挑战。而中小企业无论与国内大型企业还是与跨国公司的管理相比，其管理创新能力、水平还有较大差距。如何提高管理水平，增强国际竞争力，就成为我国中小企业生存和发展的当务之急。 企业的可持续发展要求企业在经营决策，制度规则，激励措施等企业管理手段方面必须有所创新。但从决策当面来看，决策是一门艺术，决策的科学性关系到企业的生存发展，是企业获得持续发展的关键所在．不少中小企业至今对此认识不足，而迷信个人作用，搞个人决策，这正是造成其短命的重要原因之一。走可持续发展的道路，就必须要求企业决策从个人决策转向科学决策，推进信息化战略，综合运用各种信息技术手段进行科学决策。 中小企业信息化就是利用现代管理技术来改造企业管理模式的过程。是信息技术与管理思想的结合，它带来的不仅仅是技术创新，而是一场轰轰烈烈的管理创新．从管理的角度来看，信息技术的应用应该用来满足管理的需要，信息技术也将提高管理水平。从技术的角度来看，管理要纳入信息系统的规范动作，一般来说。为了充分说明信息技术在管理中的作用．顺利的实现中小企业管理信息化，中小企业要实现三个过程：重新组织企业的经营活动，为企业引进信息技术营造良好的管理环境．构建信息技术结构，为信息技术的应用创造良好的框架，将信息系统的功能与整个企业组织的经营管理活动联结起来。这样，企业信息系统便是一个开放的系统，它与公共或社会服务信息系统互联，及时发现新的机遇和潜在的风险并快速做出反应。借助因特网，员工与员工之间的沟通将更加容易，横向交流和越级交流成为可能。与传递方式紧密相连的企业管理组织机构将越来越扁平化，即从原来的“金字塔”型变成扁平的“矩阵”型，更有利于企业的高效能管理。 2、市场拓展与顾客服务 1） 市场拓展 企业可持续发展的目的是获取更大的市场份额。企业对市场拓展手段的选择直接影响企业可持续发展的进程。正确的市场拓展策略有利于企业竞争力的提高。企业拓展市场主要是通过寻找其产品的新用户、新途径和更多地使用。一般来讲，企业可通过如下方面来利用或联合企业以外的力量拓展市场：1）营销策略2）资本运营3）战略联盟。 ①营销策略 由于中小企业受生产规模、资金数量等诸多因素的限制，使得中小企业在市场营销方面存在着一些问题，主要有以下几方面：（一）对市场环境的分析不透彻。（二）对顾客的需求估计不足。（三）目标市场不明确。（四）产品定价的不合理。（五）经销商的选择有误。这就要求企业必 2须要学会准确的定位，要对消费者定位、产品的市场定位。 所谓对消费者市场定位，企业可以对各个不同的消费群的需要情况以及目前的满足程度作以详细地了解，从而发现在自己企业的消费群中，有哪些顾客没有得到满足或没有得到充分满足。这种时机，对于企业来说十分重要，必须充分地加以把握，并及时地做出发展市场营销的战略。从而提高本企业产品在市场上的占有率。 所谓产品市场定位，就是根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者或用户对该种产品某种特征或属性的重视程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给顾客，从而使产品在市场上确定适当的位置。市场定位使通过为自己的产品创立鲜明的特色或个性，从而塑造出独特的市场形象来实现的。 ②资本运营 资本运营是企业分散投资风险，实现经营方式多样化和多元化经营战略的主要手段。实施资本运营是中小企业拓展融资渠道、实现规模经济、推进组织和制度创新，提高经营管理水平的有效途径。资本运营的主要方式有企业并购、股份制改造、无形资产运营、强强联合及战略联盟等。 ③战略联盟 资源相对短缺是中小企业在发展当中遇到的主要约束，使其处于不利的竞争地位。建立中小企业战略联盟是克服中小企业资源不足、提高竞争力有效途径。形成市场战略联盟可以降低企业的交易成本、融资成本，在生产成本、管理成本以及技术开发、创新成本方面也会大大降低。 例如，几家企业利用各自优势，组成联合经营实体，共同对一种产品进行投资开发、生产和销售。企业与企业之间也可以形成上下游生产线，将生产产品的部分工作完全转包给联盟的企业进行设计生产或只进行生产加工。为了彼此的利益，交换相互的资源以创造更大的竞争优势。这样的联盟能给企业带来更多好处。 2） 顾客服务 所谓顾客服务是指，企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需要，尽可能全面维护和提升顾客的利益。 企业要赢得顾客，使顾客即消费者忠诚于本企业，就必须使生产的产品能给顾客带来消费者剩余，即使顾客认为其获．得的产品价值比实际支付的货币价值大，感到实现了其购买行为的价值，即为顾客价值。影响顾客价值的关键因素主要由三个方面构成：一是产品属性；二是体验利益；三是顾客态度。 产品属性，通常是指产品的质量和功能。消费者青睐于经得起时间和使用考验的符合标准的高质量产品，产品的合格率高，返修率低。产品的功能能使消费者感到使用方便，效能多样化、个性化，能够经得起消费者对产品的严格检验并满足其选择的意愿和要求。 体验利益，是指从产品的使用和服务中顾客能体验到的利益。消费者从挑选产品、购买产品以及在使用过程中所遇到的各种问题等，都需要和产品供应商进行各种接触和联系。如果在各个服务环节都能使消费者感到满意，顾客就会感到取得了价格外的利益，就会产生对企业的好感。产品在使用过程中，顾客感到产品可靠、可信，甚至能在使用中体验到一种乐趣。 顾客态度，是指顾客在使用产品、感受服务后对产品属性及其利益的一种综合评价，从而形成的对公司或品牌及其提供的产品和服务的感知。过硬的产品、优质的服务、超值的感受等最终会赢得顾客，会使顾客忠实于公司和产品并产生情感上的偏爱。 总之，日益增长的顾客价值份额，会对企业的经营业绩和发展产生巨大的积极影响，能促使企业胸有成竹地不断扩大投资；不断扩大经营范围，从而为企业的可持续发展提供不竭的源泉。 3、企业核心能力与长期竞争优势 现代企业的基本问题是核心能力的形成、发展、维护、再创。企业的核心能力是企业实现可持续发展的重要支撑之一，这种能力使得企业能够进入或退出多个市场，能够发现潜在的市场。 从企业竞争角度看，企业竞争优势的获得来源于以下三个层次：基层是核心能力竞争，中层是核心产品，外层是最终产品和服务。从企业的未来成长角度看，核心能力是开发潜在产业的关键，而且能够在未来的发展中不断衍生出各种新的产品和服务。面对复杂多变的市场环境和日益加剧的企业间的竞争，只有增强核心能力才能确保企业的永久经营。目前竞争优势的获得往往不再来自成本和质量，更重要的是来自于建立在企业拥有的优势资源之上的核心能力。而企业不可能拥有所有的优势资源，这就要求通过合作使企业间知识形态的资源进行水平式双向及多向流动，以创造新价值。这种新价值的创造是竞争优势的最重要资源，它比成本等单纯优势的获得更有意义。企业通过建立战略联盟获得新知识，同时将其与自身的核心能力相融合而达到战略合作的升华。此时，联盟的意图从降低成本发展到组织学习。以组织学习为本质的企业合作动机并不是以资源互补为中心，而是以获取企业核心能力为主，从而使企业最终获得长期的市场竞争优势。 企业要获得核心能力，保持长期竞争优势，创新是关键。在经济全球化、市场竞争日益激烈的今天，企业面对多个地域、多元文化、多种技能设置以及多种经营前景，新经济环境的跳跃性使大多数企业都处于不断变化之中，大多数核心能力都只有有限的生命周期，只能获得一时的收益，因此企业只有不断升级旧的核心能力，塑造新的核心能力，才能取得持续的竞争优势。 创新是培育和形成企业核心能力不可或缺的因素，核心能力是企业竞争优势的基础。创新在铸造企业核心能力的过程中，一方面使竞争对手很难模仿、很难赶超；另方面又因为创新成果所特有的持久性、坚壁性，使得那些在核心能力的建设中，处于遥遥领先地位的企业，往往难有竞争对手。只有坚持创新，才能形成企业核心能力；只有坚持不断地创新，才能确保企业核心能力可持续且长久地发展。 一般说来，企业可在如下方面创新以获得核心竞争力和长期竞争优势： 1）管理创新 管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合即目标制定等方面的细节性的、局部性的管理。 管理创新在现代企业发展中所起的作用主要体现为： （1）提高企业的经济效益；（2）降低交易成本；（3）稳定企业、推动企业发展；（4）拓展市场，帮助竞争；（5）有东方企业文化·封面文章 2011年1月
3助于企业家阶层的形成。 2）技术创新 技术创新是指新的技术（包括新的产品和新的生产方法）在生产领域里的成功应用，包括对现有技术要素进行重新组合而形成新的生产能力的活动。全面地讲，技术创新是一个全过程的概念，既包括新发明、新创造的研究和形成过程，也包括新发明的应用和实施过程，还应包括新技术的商品化、产业化的扩散过程，也就是新技术成果商业化的全过程。 3）制度创新 所谓制度创新是指引入一项新的制度安排。制度创新包括：①产权制度创新，即围绕企业财产的运营而发生的相关主体间权、责、利关系 的制度安排。②管理体制创新，即国家对企业运行进行管理的机制、具体措施与办法。③运行机制创新，即通过新的利益安排实现企业整体利益的最大化。 4）组织创新 组织创新就是组织规制交易的方式、手段或程序的变化。这种变化分为三大类：①组织机构形式的变化；②组织过程的创新。如业务流程再造。③组织体系的创新。如建立学习型组织。 5）市场创新 即管理人员把社会需要转化为有利于企业的各种机会，以此来开拓一个全新的尚未被人们所认识的市场，创造企业在市场上的持久竞争优势，谋求占有更大的市场份额的创新策略以及营销手段的创新的目的。 总之，现代企业理论已证实：一个企业长期持续的发展需要有长期的竞争优势，而长期的竞争优势源于有一个不断改革发展的核心专长。核心专长的变革与发展是企业不断创新的结果。 三、结束语 通过以上对企业可持续发展的因素分析，我们不难预见，面对国内国际环境的变化和企业内外部环境的发展，如何寻找机会避免威胁，发挥企业竞争优势，使企业可持续发展将引起众多企业的关注。企业可持续发展的过程中，必须不断地提高自身的竞争能力和水平，努力实践创新，才能实现永续发展目标，才能提升企业的核心竞争力，才能取得可持续的发展。 参考文献： [1] 肖海林．企业可持续发展理论基础、生成机制与管理框架[M]．北京：中国财政经济出版社，2003（10） [2] 黄娟．企业可持续发展研究综述[J]．江汉论坛，2004（5）． [3] 叶生洪．企业结构•能力•绩效—— 微观SCP框架研究[M]．北京：中国财政经济出版社，2003． [4] 彭穗梅．知识管理：推动企业可持续发展[J]．中国电信业，2004（4）． [5] 黄帝荣．关于企业可持续发展的思考[J]．湖南商学院学报，2000（9） [6] 刘帮成，姜太平.影响企业可持续发展的因素分析[J].可持续发展，2000（3） [7] 肖海林，王方华．企业增长、企业发展与企业可持续发展[J]．中南财经政法大学学报 2004，4） [8] 王云．企业可持续发展与核心竞争力[J]，经济论坛，．
息的违规行为进行调查，也可以代表投资者进行民事诉讼和相关的投诉案件的处理。最终将调查结果以及进展的相关问题报告证券监督管理委员会进行相应的处罚。总之，成立投资者权益保护组织的最终目的就是把零散的中小投资者们汇集到一起，使投资理念进一步完善，以增强信息使用者队伍力量的建设，形成具有规模具有实力的信息需求主体。 （三）健全上市公司内部治理结构 公司治理结构的基础是股权结构，它对于公司控制权方式、运作方式乃至效率等都有着重要的影响。因此，要健全和完善我国上市公司内部治理结构，就必须改变国有股“一股独大”的局面，这主要是因为国有股股东行为非理性化，发生了严重的扭曲现象，而并不是全盘否定其他股“一股独大”的现象。为了彻底改变上市公司国有股的这种局面就必须尽量缩小国有股在上市公司中比例，直至其不能控股为止，这样不但不会否定公有制，而会进一步巩固公有制的地位。 提高独立董事会的独立性，加强公司内部的约束性以维护全体股东的利益进而提高公司的治理效率。近年来独立董事引入中国，但是并没有起到应有的作用，那么如何使独立董事真正“独立”呢？首先，从选举机制上，独立董事的本职工作就是监督公司股东等的经营公司的行为，那就不应该由他们决定候选人名单，而应该由其它组织（如独立董事协会）进行提名，再由公司股东大会以及中小股东投票选举。其次，从独立董事自身来讲，在提高自身专业水平的基础上要加强对公司决策和管理的参与度，那么就要使独立董事与公司有良好的沟通和信息共享，对于新上任者要及时了解公司情况。最后，可以适当采用激励机制提高工作积极性。 完善监事会监督机制。首先监事会能否具有实质性的作用，主要看其是否真正的监督管理权，那么可以通过扩大监事会对企业经营决策以及相关的知情权，为监事会履行应有的职责营造良好的条件。其次注重提高监事会成员的职业素质，如必须具备相关的法律、财务、审计等专业的知识以及相应的工作经验，这样才能提到监督效率。最后上市公司并非一个监督主体，监事会在依法监督的基础上应该加强与其它监督主体的优势互补，形成监督合力。
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如何建立企业的可持续发展
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企业可持续发展需要具备核心竞争力 企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 　　（1）决策竞争力。 　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 　　（2）组织竞争力。 　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ 　　（3）员工竞争力。 　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 　　（4）流程竞争力。 　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 　　（5）文化竞争力。 　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 　　（6）品牌竞争力。 　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 　　（7）渠道竞争力。 　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　（8）价格竞争力。 　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　（9）伙伴竞争力。 　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 　　（10）创新竞争力。 　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 　　这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。
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某财务公司财务主管
　　首先，有关环境的法律和法规的相继出台，对企业的环境行为施加了越来越多的约束力。在国际上，全球性、区域性的环境保护法律文件所涉及的领域日趋广泛，且多与国际贸易挂钩，这使得贸易壁垒正在从关税壁垒转向更为苛刻的绿色壁垒;在国内，《中国21世纪议程》的制定以及“可持续发展战略”作为一项基本国策的提出，已经为国内企业指明了一条可持续发展道路，而1996年以来实施的与国际接轨的ISO14000系列标准更为企业的环境行为提出了明确的标准和规范。　　其次，面对资源、能源的过度开采和环境的日益恶化，人们的环境观念发生了根本性的改变。“自然资源取之不尽”、资源是“自由取用产品”的观念已经被摈弃，人们开始认识到自然资源和环境容量都是有限的，应当将以“高投入、高消耗、低效益、低产出”为主要特征的“资源型经济”改变为“节约型经济”，企业应当把“可持续性”作为长远的企业战略来规划实施。　　再次，市场对“绿色产品”的消费需求，拉动企业采取相应的环保措施，保持生产和盈利的持续性。目前，越来越多的消费者更倾向于“绿色产品”的消费。在这种消费趋势的影响下，企业为了赢得市场，追求经济效益，就必须摈弃以往高污染产品的生产而代之以“绿色产品”，在给消费者和市场带来生态正效应的同时，保持乃至增加市场份额，增强企业在现代社会环境下的竞争力。　　总之，无论是整个社会的发展趋势还是企业自身发展的需要，都要求企业将可持续发展提高到企业的战略高度来考虑。
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作者：章渝
来源：MSC咨询（ID：mscworld）
12 月 7 月，一汽大众在长春举办了企业定制化内训。MSC 受邀带领现场企业高管共同探讨可持续发展该如何融入进企业战略，并连接各部门创造社会价值。
当天的培训主要采用教学、工作坊、对话的方式，学员们纷纷表示通过这些环节，对可持续发展应用于自己的组织有了新的思路，受益匪浅。
以下是 MSC 品牌总监章渝 Abigail 培训内容的节选：
最近，MSC 越来越发现了一件有意思的事情：当企业的不同部门，Branding、Marketing、HR、PR 等都开始关注并解决与企业相关的社会问题的时候，企业收获到了远超于以往在商业上的单纯回报。
这些具体的做法，有传统的 CSR（企业社会责任）的叫法，也有新潮的 CSV（企业共享价值）的称呼。而去除掉标签与概念，MSC 认为它们都是通过两件事帮助企业变得可持续：在社会问题中产生商业机遇，在商业逻辑中产生社会影响力。
它也恰好是 MSC 在做的事情：将可持续作为方法论，融入到企业战略的方方面面，为商业创造价值，为社会创造价值。
所以今天，我便想和大家来一起交流交流，让企业变得可持续，具体该怎么做？
我们都知道商业关联着很多，比如这些最常见的元素和部门：
当企业开始做可持续，并把它上升到战略层面，想要达成提高品牌形象、促进销售、传递核心价值观等一系列目标，这些部门之间就不得不产生关联。所以可持续并不是在单打独斗，它能让每个部门都变得更好。
作为 MSC 的品牌负责人，我想先从自己最熟知的 Branding / Marketing 跟大家聊起。
如今市面上，我们能找到很多与品牌相关的理论：经典的 STP 理论、盛行的 5P + CRM 等等。现实中，我也发现不同的公司对「Branding / Marketing」都有不同的定位。
但可持续让 Branding/ Marketing 变得更好的第一步，永远都应该是让大众知道企业「真正」擅长什么。
Franklin Covey 是一家世界一流的领导力和组织效能的研究及培训机构，它通过带领当地社区的年轻人，将垃圾填埋场中的再生材料回收制作成乐器，让音乐帮助孩子不用在垃圾填埋场玩耍。并渐渐把这个名为 Landfill Harmonic 的项目转变成能够自我运行和维护的机构。
这家完全与音乐、环保等社会问题无关的企业，做这样一个项目正是因为精准地把握自身的核心的竞争力，并告诉了公众：作为一家教育培训机构，我可以通过培训赋予年轻人把不可能变成可能的能力，这就是我真正擅长的。
但有的时候企业又会说：「我擅长的东西太多了，在那么多的领域中，我该怎么挑选出真正的呢？」
这就需要在第一步的基础上，加上让大众知道你想传达的价值。
Milka 是一家法国巧克力企业。它们的块状巧克力比正常情况缺少一块，且包装内部有一个独一无二的代码，消费者可以按照代码进入网站 ，填写你在意的人名、地址，并且留言。Milka 就会帮你把原本属于你的那一小块巧克力独立包装，寄给对方。
这家企业采用方式就不是传统的宣传自己有多么擅长做巧克力，而是深刻挖掘了法国社会中「最后一块巧克力，只留给你最在意的人」的文化，为大众输出了「我们关心你，也关心你的家人与朋友」的价值观。
因为随着时代的发展，越来越多的人与家人、朋友分居各地。这样一个品牌的出现正好触动了人们想要关心家人与朋友的那部分情感内容，使得有购买行为的消费者以及消费者家人都跟这家企业有了软性的联系。
在传递价值的层面上，我们国内也有一个非常好的案例。
安然美食是一家专注于提供安全、自然、美味食品的企业，最擅长的是有机食品。可是市面上同类产品太多，如何才能脱颖而出，让消费者买账成了这家企业在品牌上遇到的最大难题。
他们是如何解决问题的呢？我们可以先来看段视频：
不知道看完它，你是否觉得自己急需要一份健康的食谱和生活计划表？如果你产生了这样的需求，那说明安然美食已经成功了。
成功的背后就是安然美食对于中国饮食文化习惯和食品安全的价值捕捉。虽然我们常常自嘲，生活在中国，吃得了地沟油，喝得了三聚氰胺。可是我们内心都无比期盼健康的生活，当有人帮我们罗列出健康的忠告，并提供给我们一份健康的生活计划，我想没有人会拒绝。
那做到这步就足够了吗？远远不够。
有了产品，有了人，企业还需要引导他们在可持续发展中发挥出自己的价值。
我们曾为百威英博集团旗下的哈尔滨啤酒，产出了完整的可持续发展战略，并开发了相应的守护蓝天的环保项目。项目在 1.0 阶段，通过梳理植树与品牌间的关系，增强在植树时的用户体验，成功连接到工厂、职员、消费者与明星的广泛参与。MSC 曾经总结过企业如何组织一场真正的植树活动，其中的一些经验也被我们应用到了当时植树项目中。
作为一个生于冰城、源于冰城的啤酒品牌，哈啤通过这一系列的行为，让越来越多的人了解到它们始终心系家乡的责任感，获得了品牌上美誉度。而这群参与过植树项目的人，也非常愿意与这家企业一起持续投身在解决环境问题的行列里。在此基础上，哈啤成功开展了项目 2.0，延展出改善空气质量的新思路和新尝试。从这之中我们又能总结出一条经验：
我们要做可持续不能是自娱自乐，我们需要去启发人，只有影响到别人，企业才能创造出更多的社会价值。
与此同时，我们还发现可持续发展已经从 Branding / Marketing 潜移默化地渗入进 HR（谁来植树）和 UX（参与者如何植树）当中。
而 MSC 也通过与 M&S、Google、腾讯等 200 多家企业的合作，成功证明了可持续发展还可以让 Community、CRM、Product / Industry 等都变得更好。我们的咨询师并从中提炼出一些极具实践意义的指导：
用解决社会问题的方式来节约成本、提高效率
在帮助别人之前先帮助自己
将可持续当做连接器，连接企业、员工与客户
用 UX 来增强产生的连接
在不违背市场战略的前提下，用户与产品价值就是最好的可持续
而我所展示的 Branding / Marketing 只是冰山一角。
不过，即便我们将实操性的经验讲得再事无巨细，我们仍不可否认，实际中有很多企业想做可持续，但却连从哪个阶段入手都不知道。对于这一类企业来说，文章聚焦在哪一个部门，提到任何建议都不能解决他们的疑问。
他们需要先退后一步，去想想为什么要做可持续，是合法合规、舆论压力还是价值导向？这是一个漫长的过程，但也是一个提醒企业找到初心的过程。
作为已经扎根在可持续发展领域的 MSC 来说，非常愿意企业与我们沟通自己对于它的思考，我们也愿意毫不吝啬地分享出自己坚定可持续的原因：我们认可咨询的方式，并且通过我们的客户以及伙伴，已经证明可持续做为一种方法论能很好且有效地应用在企业的方方面面。
那「在社会问题中产生商业机遇，在商业逻辑中产生社会影响力」对于我们来说，就是想要和企业一起创造的社会价值。
MSC 是一家全球且独立的可持续发展咨询公司。将可持续发展的方法论，应用于战略、管理与品牌咨询解决企业面临的商业问题并为其创造新的商业机遇。
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