餐厅营销策划:很多餐饮老板都死在了自己人手里，并且死不瞑目
你的火爆 就是我们存在的意义,餐饮营销，
就找中国餐饮营销研究院！
定位|策划|方案|落|引爆|
没有营销，饭店经营起来太累，你好，我是陈志龙10年餐饮营销策划，用营销帮你解决餐厅经营难题，每天一篇文章，分享我的经验和观察。
很多中小餐饮老板把店开关门的原因，不是输给了外面的竞争对手，而是死在了自己人的手里，死的有点冤，死的有点无奈，死的那么不甘心，简称：死不瞑目。
自己人主要分两类：一类是合伙人，一类是手下员工。
合伙生意难做，赚钱了容易分赃不均打起来，亏钱了容易互相埋怨散了伙，不亏不赚的大家都没积极性，都琢磨着退路，各怀鬼胎也是种同床异梦了。
最狠的合伙人是一面和你经营着店，利用在这个店积累的经验和资源，同时在外面开几乎相同模式，相同餐品，相同套路的店。
简称：自己山寨自己，左右手互博。
相当于和你结婚了，但外面还养了一房小老婆，把你辛苦积攒的收入，分出去养人。如同寄生虫一样，吃你喝你用你，最后把你耗死，他长肥了，自己独立玩了。
最关键的是：这一切你是最后一个才知道的，而且知道的时候，已经无力回天了，除了愤怒地看着那个曾经无比信任，并肩作战的兄弟，居然是捅你一刀致命的那个人，心里那个悲凉啊，难过的不是生意败了，钱亏了，而是自己怎么当初就瞎了眼，没看出了这个披着羊皮的白眼狼呢？
很多时候，愤怒是因为自己的无能。
生意上就是这么残酷，你不去害人，但不能保证别人不来害你。
所以能一个人能做得买卖，哪怕只赚一块钱，也值得干；
但可以赚十块钱，条件是必须要合伙的，那么请先掂量下自己，能掌控住全局吗？
如果吃不准，还是要慎重，不然多数结局会比较难看和悲凉。
员工把老板祸害死的，其实也不少。
那些占点小便宜，从店里坑点油，坑点肉，带点米回家的，那都不算事，后厨帮你浪费点，成本高些，利润少了，有影响，但一般不至于很快就死。
比较狠的是类似店长这样的角色，平时对你鞍前马后，唯唯诺诺的，你一疏忽，以为找了个老实本分的管家，自己就当甩手掌柜了，开始还每天到店里看看，后来变成两三天去一次，后来差不多一个星期去一次，每次看账目，也都对，没毛病啊。
但实际上，店长运用手中的权利，可能串通了供应商和店里的人，通过做假账，虚开进货凭证，多开物料损耗，细水长流地把店给掏空了，然后某日忽然以老家亲人病危而请假，基本是有去无回，手机号换掉，人就消失了。
等老板反应过来，都已经木已成舟了。
还有一种员工，你招聘的时候，显得特别实在和真诚，工资要求也不高，试用后，发现他干活不像别人偷奸耍滑，真是卖力气，还不计较加班，只要能帮的上的，都愿意做。
作为老板得你一定感动坏了，觉得百里挑一的好员工被你碰上了，于是就放松了警惕，给了他更多接触自己生意核心的机会。
忽然发现有一天，这哥们找个借口辞职了，不多久，他自己做和你一样的生意，对，他就是卧底来偷师学艺的。
看着自己徒弟来玩命和自己死磕，那种感觉太特么不是滋味了。
这时你才知道，除了防火防盗防小三之外，还要防商业卧底啊。套路太多，防不胜防啊。
有时候想想，做点餐饮生意咋就这么难，无数的人都想把你干掉，你究竟是上辈子欠了谁？还是这辈子得罪了谁？
说多了都是泪，是不是有种，早知如此，何必当初的干餐饮感觉？
哎，这都是命。
要么努力弄点别人没办法简单复制的餐品，玩的就是独家的感觉；
要么把护城河拓得足够宽，让他们看着不远，但就是跨不过来，更追不上你；
要么干脆点，一不做，二不休，不玩了，留给他们去折腾吧。
注意：如果你的餐厅生意不好，可以微信搜索公众号：餐饮营销研究院
中国餐饮营销研究院，一切为了更火爆的生意，餐饮老板的贴身营销顾问，今天是陈老师陪你共同成长的第915天，坚持，你的进步就能看得见！与高手切磋你才能成为高手。
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
中国餐饮营销研究院
餐饮逆袭营销颠覆传统
7天5步3招引爆餐厅生意
你的餐厅不赚钱，多半是这个原因！
今日搜狐热点餐饮企业如何让员工踏实、玩命的干活 ？
导读： 人是最复杂的动物，思想是最难掌控的东西。怎样让员工自觉、高效去工作，是每一个餐饮老板都想要攻克的商业难题。一个人愿不愿意努力去工作，一方面受到个人动力的影响，另一方面受到阻力的影响。前方有一个美女，你瞬间就有向前追的动力，后面有一只老虎在追赶你，你也奋不顾身往前跑。所以，“痛苦” 和 “ 欲望 ” 都会激发人做出改变。“痛苦”是被动力，“欲望”是主动力。胡萝卜+大棒兼而用之，是餐饮连锁君浸淫餐饮圈这么多年得来的深刻体会。
如何让员工高效率的工作，创造更高的业绩？应该说每家餐厅老板都有这样的思考，也遇到这样的难题。怎么做呢？我想不同的老板用的方法也不同。
A：制度约束。
不少餐厅老板的做法就是建立各种规章制度去约束他们，上班必须准时打卡，下班不能早退，否者罚钱，要求员工按照规章制度做事，违反就遭受处罚，这是最低级的管理思路。
B : 打鸡血式激励。
就是每天给大家打鸡血，造梦。完了，没有什么实质的、真正能帮助员工成长的方案。这种方法看起来员工干劲冲天，其实维持不了，一段时间又回归原点。
C : 奖励。
就是在第二种基础上，奖励员工更多的奖金、福利，提高薪资待遇，完了，员工很开心，老板却很苦恼，因为餐厅效益并没有增加多少，反而成本增加不少。
D : 餐厅老板与员工建立了利益共同体，成为“合伙人”。
很显然，我们需要的就是第四种方式，为什么？一个员工在餐厅工作八小时，如果他内心就没有多大的动力，可能八小时之内，他真正干的活两个小时就可以完成，但是如果员工内心动力被激活时，八小时干的活可能顶的上普通人十六个小时干的活了。
所以，如果不能从内心调动员工动力，而一味只用制度约束员工、用鸡汤喂饱员工，没有任何实质意义。
一个人愿不愿意努力去工作，一方面受到个人动力的影响，另一方面受到阻力的影响。前方有一个美女，你瞬间就有向前追的动力，后面有一只老虎在追赶你，你也奋不顾身往前跑。所以，痛苦和欲望都会激发人做出改变。
餐饮企业建立各种约束制度，就是在刺激员工痛苦，化解员工的阻力；餐饮企业给予员工各种奖金、福利等，就是在诱发员工的动力。可以这样说，股权激励是最能激发员工动力，化解员工阻力的利器，因为股权的财富效应能够引导员工在餐饮企业的规定框架内拼命工作，它能调动员工的激情和动力，释放员工潜能。
员工都是在追逐自己的梦想！！！
每个员工来到餐饮企业，大部分人是打份工，少数人是在追求自己的梦想。餐厅老板怎样把梦想装进混日子的员工脑袋，把有追求的员工的梦想跟餐饮企业的梦想变成同一个梦想，而不是把自己的梦想强加到员工的身上。
老板要带领餐饮品牌成为行业的领头羊、老板要把餐饮品牌做成跨区域强势品牌、老板希望大家努力工作，多为企业做贡献······请问你在给员工讲这些的时候，员工是否有感觉，如果员工没有感觉，他们觉得你做一家行业内的跨区域强势品牌和我没啥关系的时候，请停止这样滔滔不绝的演讲，餐厅老板该停下来冷静思考了，因为你的梦想不等于员工的梦想。
我们说：你能帮助多少人，你就会有多的成就！这句话一点都假，因为当你在成就员工时，员工才会有动力去帮助你，才能成就你的事业。
你让员工有了股份，然后给他讲上市的蓝图，员工就会有感觉了，因为他也是股东。餐厅的发展壮大，便意味着他的收入增加，他就会拼命努力工作。
小结：你能帮助多少人，你能成就多少人的梦想，你就能感召多少人，你就能成就多少人。相对应的，多少人就能认同你、多少人就能追随你、多少人就能服从你、多少人就会成就你。合伙人模式的奥秘就在这里，把你的梦想变成更多人的梦想，把你的未来变成大家的未来，合伙才能合心，核心更能齐力！
强烈推荐：
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
今日搜狐热点链农、美菜网、信良记都在玩命学的B2B巨头西斯科，到底有多优秀？
导语：北美食品行业的零售巨头西斯科Sysco，是国内农业B2B的奋斗目标。该公司在全球拥有约300个分销机构，为超过90个国家提供服务，2017年营收高达503亿美金，占美国供应链市场份额的18%。中国何时会出现一个“国产西斯科”？
目前餐饮供应链的模式在美国已经比较成熟，美国60%的食品流通都被如西斯科Sysco、美国食品USfood、性能食品集团PFGC等巨头行业垄断。影响北美食品行业的零售巨头西斯科，该公司在全球拥有约300个分销机构，为超过90个国家提供服务，在很多供应链企业的心中是个标杆型公司。
2017年7月份，《财富》公布了最新的世界500强企业榜单，西斯科再次进入该榜单，并位居第179位，相比2016年提高了9位。根据其提供的财务报告显示，年营收高达503亿美金。占美国供应链市场份额的18%。而当前国内市场的领先者年营业额仅为4亿人民币左右，占预估市场的0.03%。
西斯科(Sysco)公司：“大而全”，一家真正意义上的餐饮供应链企业
美国西斯科公司成立于1969年，由约翰·鲍夫John F. Baugh创立，开始为咖啡馆，医院，学校提供送餐服务。1970年，西斯科并购了8家食品公司，并于该年上市。其年销售额从成立时的1.15亿美金涨到2016年的503亿美金，40多年翻了近400倍。
从1988年开始，西斯科通过连续且十分凶猛的横向和纵向并购以及兼并迅速在高收益的市场中站稳脚跟，通过建立自有品牌取得高利润，通过确立地区性的利得损失机制控制库存和降低成本，公司体量为其创造了规模经济优势。在2003年，西斯科和星巴克咖啡公司达成合作协议，西斯科开始独家负责向那些与星巴克公司没有合同关系的公司分销星巴克产品。
2017年，西斯科市值为270亿美元，工人数66,500人，拥有2127万平方英尺的仓库面积车队车辆数约为10,000辆（其中90%自有）。西斯科拥有40多万种产品，其中自有品牌占比约10%，每年运送130亿件食品和其他产品。
西斯科已为356,000家餐厅、饭店、医院和学校提供餐食，服务客户多达420,000家，涉及有常温、冷冻、冷链三种状态食品，品类包括鲜冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果、零食等等。同时，西斯科还分销很多种有关食品的周边产品，如餐具和厨具。所有产品或是西斯科的自有品牌产品，或是其他公司的产品。
这是一家真正意义上的餐饮供应链企业，不像国内现在的餐饮供应链只供应其中的蔬菜、冷冻肉或者调味品，人家西斯科是全程供应。
西斯科的操作模式，在早上五点到下午五点之前接受洛杉矶客户订单，下午五点以后到凌晨五点之前配送到各个商户（医院、公司团餐、餐饮企业），所有产品都不会被存放过久，库存基本一周一循环。
西斯科(Sysco)公司：持续并购竞争对手
回顾一下西斯科的发展历程，很有意思的是他们一直在并购竞争对手。
1970年上市，当年实现了第一次并购，收购了箭牌批发公司ArrowFood Distributor。
整个80年代，西斯科继续收购更大的公司，所服务的市场区域占全美国150个中的148个。其全国性市场和从事的相对抗跌的业务使其避免遭受80年代的危机。1989年销售额达到68.5亿美金，至80年代末，其已进行了43次并购，占8%市场。
1984年创建西格玛SYGMA网络，专门服务于连锁餐厅。目前，西格玛的客户包括约16,000家餐厅。西格玛在15个配送中心运营，是美国最大的连锁经销商之一，销售额超过67亿美元。每年运送1.91亿件产品。西格玛目前拥有4,000多名员工。
2002年，西斯科收购了赛尔卡食品服务公司SERCA Foodservices并将其更名为西斯科加拿大Sysco Canada。 赛尔卡SERCA由超市巨头奥沙瓦集团拥有，后者于1998年被索比斯Sobeys收购。
2003年，西斯科收购了亚洲食品，这是北美最大的亚洲食品分销商。第一批亚洲食品公司于2006年加入西斯科堪萨斯城，随后亚洲食品芝加哥于2009年9月加入西斯科芝加哥。
2009年，西斯科收购了爱尔兰最大的食品分销商帕拉斯Pallas食品公司。继续扩大其爱尔兰产品，2012年西斯科收购了克罗斯加食品服务Crossgar Foodservice。
日，西斯科宣布将以35亿美元的价格收购美国食品公司。但是在日，美国联邦法官阿米特·梅塔（Amit Mehta）裁定，合并后的西斯科-美国食品Sysco-US Foods将控制75％的美国食品服务行业并扼杀竞争。 日，西斯科终止与美国食品公司的合并。
西斯科(Sysco)公司：满足顾客多种多样的需求，是留住和取得顾客的最好方法
西斯科供应链实力雄厚：从原材料供应商开始到终端的消费者，西斯科的200个分销场地和超10,000个销售和营销代表为供应链的每一个环节提供支持，每年运送的食品箱有13亿个之多。
西斯科在过去的十年不断投资完善供应链体系以降低成本，因其现有的基础设施和投资规模，西斯科稳居市场领导地位。
以降低成本为目标的供应链体系并不足以满足多变的市场需求，十年前，西斯科还是一家市值只有400千万美金的公司，时任CEO的里克施耐德Rick Schnieders认识到西斯科的商业模式存在一个严重的缺陷：因公司成功的通过标准化流程取得更高的效率，使得西斯科所提供的产品线越来越少，而西斯科的顾客——那些餐厅的主厨们，需要的是更加多样的选择。
近来，人们越来越喜欢本地社区农场的新鲜食物，也更希望支持可持续性农业的发展。里克施耐德认为留住和取得顾客最好的办法就是西斯科通过和本地农场以及其他食品公司建立关系来满足顾客多种多样的需求。从2008年开始，西斯科开始升级它的供应链体系，目标是打造一个全新的价值导向的价值链体系。
现在，西斯科的产品种类范围很广，这不光为顾客提供一站式的服务，还有助于销售收入的稳定和多元化。西斯科致力于可持续性发展、鼓励可持续性农业和使用可再生能源。2013年西斯科减少用电达到五百万千瓦时。
西斯科Sysco的迅速发展离不开美国整体的经济环境和民众对收入的预期。
在1970年的美国，美国人在外就餐的消费总额占到全部饮食花费总额的34%，到了1989年，这个比例已经攀升到46%，尽管家庭饮食花费占家庭所有花费的比例逐年降低，但是饮食花费每年都在升高。
从1992年到2002年，在外就餐的消费比例增长了58% 。美国农业部USDA估计，到2020 年这个比例依然会逐年增加。美国经济和社会的不断变化是引起增长的主要因素：家庭收入越来越高，更多的单人和空巢家庭。
管理细节+用心服务，持续提升西斯科Sysco的市场竞争力
西斯科企业或许是凭借着早期并购兼并而形成了高门槛的规模优势，很多管理上的细节和用心的服务是其持续提升市场竞争力的根本：
一、西斯科为客户提供安全、价格合理的产品，其“优质低价”的理念也是市场竞争的核心。
二、严格管控上游供应商
在美国如果能成为西斯科的供应商，对很多企业而言就是一种至高荣誉。但想要成为他们的供应商要经过严格的流程和审查标准，这样就避免了从上游供应链出现的一些安全问题，做到有迹可循。
三、库房产品的严谨管理
西斯科只允许每月出现两三单错误，试错率非常低，其苛刻程度可见一斑。
四、把客户视为上帝
西斯科致力于满足客户的所有需求，比如一个在洛杉矶只有一家门店的客户他们也会正常配送，当对方发现存在不合格产品时，西斯科不会先核实，而是第一时间补货到位，服务意识非常强。
而针对客户的服务，西斯科也并未限制于供货本身。身为西斯科客户可以同时享受到一些附加价值，比如餐厅开张后需要的保险服务等等一些定制性需求，作为中间人，他们起到了整合共享的作用。
美国餐饮供应链企业有哪些优势？
西斯科为啥能脱颖而出，而国内却暂无“出头鸟”？我们从供应链企业生存的外在条件来对比。美国餐饮供应链企业在生存环境上存在以下几个优势：
01 与中餐相比，西餐的标准化程度更高。
西斯科所在的西式餐饮市场，产品比较简单，标准化程度高，相比起来，中式餐饮，一个企业所需要的产品就有40-70个品种。中餐本身的SKU复杂程度是西餐远远无法比较的，加上中式餐饮多数还是靠师傅带徒弟，不少厨师做菜很有经验，很好吃，但是怎么做出来的说不清楚，标准化程度低。
西斯科的主要业务是为餐企提供西式料理的食材和餐具厨房用品，西式快餐的标准化为供应链提供了便利条件。中餐标准化是限制国内餐企快速扩张的老问题。
02 采购环境的差异性
美国政府对餐饮企业有严格的监管标准，要求厨房面积必须有多大。美国大部分餐企其门店都配备有储藏保鲜设备，并拥有相应的食材保鲜能力。因此，美国餐厅的采购习惯是一次采购几天的量。而在客流稳定的情况下，美国餐厅一次采购的食材能维持其2-3天的正常运作。
所以，西斯科无需像国内餐饮供应链企业那样，必须每天早上准时将货物配送到店，只需要在客户下单后的24小时内发货即可。
03 配送环境的差异性
在配送方面，美国市场也与国内市场不大一样。
在国内很多城市，白天不允许中型以上载货载重车辆上路。而在美国则没有这样的规定。这意味着，美国供应链企业拥有更为宽松的配送条件。西斯科的送货车都是配备冷链设备的大卡车，一辆车往往能够覆盖一个甚至好几个街区。
从以上三个主要对比维度来看，美国供应链企业的生存环境确实要比国内更容易一些。
经过这几年的摸索，当前国内餐饮供应链正从无序化走向有序化，从盲人摸象阶段走向透明化。其最显著的表现，则是专业化的第三方供应链服务商正在冒头。连锁餐饮企业正在经历飞速发展阶段，但中国的餐饮行业，中小商家依然以绝对比重占据大多数。这些中小门店需求多种多样，且需求量有限，这就要求第三方供应商必须要有足够的定制化和整合能力才能形成规模效应，而这恰恰是中国餐饮供应链市场最大的商机。
餐饮供应链是一个美好的故事，如果做成功了每个餐饮人都可以从中受益，每个消费者也能够享受更健康更安全的食材，但是由于中餐的特殊性质，要努力做成这件事还需要沉下心来，慢慢摸索。
声明文章转载自神农岛，ID：sndfly
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
今日搜狐热点孔门后人的创业四部曲
现在，再也没有人说孔令博是曲阜孔门后人、北大团委干部了。
这些身份很重要，但代表着过去，也不是他身上最动人的东西。他最动人的东西是12年的失败之后站起，再周旋于泥泞之间；是他创业12年来的复盘，于失败中反思，于顺境中复盘。他用12年给自己树立了一个新身份——创业者，建立了一家营收过亿、估值数十亿元的企业——奥琦玮。
将时针拨回到12年前，2006年是孔令博人生中的大年。
这一年里，他结婚、离职、创业，办完了好几件人生大事。问及当时创业的原因，他说了一句让人记忆犹新的话，“就算要饭，我至少也可以决定是在海淀区要，还是在宣武区要。”这段话，至今躺在当年的会议纪要里。宣武区，却在2010年被撤销了。
现在，孔令博在奥琦玮扮演的角色，是一个探索者，也是一个泥瓦工。探索者，重新确立新的B2B领域产品设计路线——前端入口统一、业务产品各一、后端数据统一；设立奖惩机制，和员工的传统职业习惯作斗争。泥瓦工，添砖加瓦，设立产品CEO制及其配套机制、搭建公司的支撑体系（财务体系、人力体系、行政体系）。
“企业服务是一个比较苦逼的行业，既然已经选了，我们就要沉下心来，不去追求三五年放一个炮仗，要用十年磨一剑、十五年磨一剑的精神去拼一个新高度。等到2022年，做成一个世界级的SaaS软件公司，也对得起自己创业了。”
一次脱离现实的理想主义尝试
说出在宣武还是海淀要饭的时候，是2006年底。在此之前，孔令博经历了塔里木河边的边走边谈、出租屋里的喝酒聊创业。
塔里木河，望着悠悠碧水，他问同行领导，“咱们是不是活在自己的世界里？离开北大，咱们好像什么都不是。”之所以说出这番话，是因为每每见人，介绍他的常用语便是，“这是我们的团委书记、孔子的第多少代后人”。
当时的孔令博，犯了创投圈的“大忌”——为了创业而创业。他也承认，确实没想好要干什么。果不其然，他和另外三个合伙人做了很多零散的小项目，比如能发光的T恤、会跑的闹钟、1GB内存的MP3墨镜、供老师上课使用的演示笔等等。
不过，孔令博对这一年评价挺高的，“我们对IT的整个商业化的运作方向，积累了特别多的一手经验”。蒙眼狂奔了一年之后，2008年，四人冷静下来，决定从2007年做所做的项目中，“总结和抽象”出一个发展方向。机缘巧合之下，他们放弃了随身导游、数码相框等项目，决定做“电子菜单”，“把用了几千年的纸制菜谱替换掉，也是很牛逼的”。
电子菜单是一个便携式终端，顾客一点击，就能看到餐厅内所有菜品的照片、原料、价格甚至营养成分。经过服务员确认，所点菜单可以通过Wi-Fi网络传输到前台的服务器和厨房的电脑中，顾客还可以实时追踪进度，或者玩玩“电子菜单”上的游戏、听听里面存储的歌曲。手工点菜的传统流程全部信息化了。
2008年5月初，初代电子菜单被拿到北大的艺园餐厅试用，用户的接受度很高，好评一片。央视的《第一时间》和《全球资讯》还专门报道了这款产品，“播后第二天，就有几百个电话打来要求做代理。”
这，也为后来的败局埋下伏笔。“我们忽略了教育消费者的过程。北大是一个特殊场所，人们看到一个新鲜东西，会认真学习使用。到社会餐厅里点单，你给我一个没见过的电子菜单，我就会直接拒绝掉了。”这是事后复盘，但那时的孔令博有点膨胀，完全意识不到这一点。
电子菜单被央视报道后，一年内获得2700多万元的融资。奥琦玮提出了一个更加宏大、清晰的定位——做一个餐饮行业的分众传媒，人均消费500块钱的饭店，就推宝马广告；人均消费50、60块钱的，就推低端的汽车模型。投资人也认可了这一定位。孔令博将2007年做项目赚的钱，再加上最新融资都投了进去。
钱大多花在了研发和硬件上。当时，一台电子菜单形似iPad，装有可拆卸电池，可磁吸式充电。很精致，但成本要2000多块。截至2011年底，奥琦玮团队一口气送出了1万多台（2005年，分众传媒在纳斯达克上市时只有29000多个屏）。他们，完全没有想到产品免费送出去之后，用户没有养成使用习惯怎么办？没人用，无法通过付费广告变现怎么办？
没有想到的，都变成了坑，让孔令博他们跌了一个大跟头。2011年，他们把钱全部亏完了。“这事情挺讽刺的。以前没钱的时候，我们把公司做起来了，后来有钱了，把公司做没了。”
2011年底，孔令博和创始团队进行了一次深刻地复盘。孔令博给这次失败归因为“团队沉浸在自己的幻想当中，没有以商业现实来作为自己评判一件事情的依据”。他，得到了两条重要的教训：第一，创业者所面对的目标客户是不是具备了需求成熟度、使用习惯以及需求强度；第二，创业团队的能力，“如果你不具备，创业很难成功”。
现在看来，这是一次理工男引领市场需求的尝试，也是一次满怀诚意的失败。经此，孔令博变得敬畏市场，“成功的企业总喜欢宣扬说是引导消费者、改造了消费者，其实几乎没有一家是这样的。成功企业都是在一个合适的时机下，顺势而为，做成了这件事。第一个吃螃蟹的往往很难成功。
2011年底，奥琦玮办公室，孔令博和投资人代表围坐在一张办公桌上。现场气氛，有点沉重。毕竟，这是一个讨论如何为失败善后的会议。
孔令博首先开口，选择直接摊牌，“大家如果认可我们，请继续做我们的股东。如果不认可，也请给我1年时间，我把钱还给你们，另外附加10%的利息。”最后，两个投资人选择退出。一个机构、三个投资人选择继续跟随。
孔令博选择对员工坦诚困境，告诉他们留去自由，但留下的绝不拖欠工资。最后，有一半人选择留下。在采访中，孔令博表示，“到今天为止，奥琦玮从来没有迟发过一天工资。我觉得不应该像老一辈一样，几个月不发工资，大家同仇敌忾。新的一代创业者，谁创的业，谁就应该肩负最大的责任，而不是让你的员工承受损失。”
创业五年，奥琦玮又回到了原点，继续接外包项目还钱。2012年底，还清了所有外债。“对工科男来说，挣钱不是什么问题。干点苦力活不就完了嘛”。不过，需要指出的是，还债是因为欠钱不多，在孔令博团队的承受范围内。而且孔令博，也不想将来成功名就之后，被人拿曾亏过投资人的钱说事。
2012年底，奥琦玮全面转型，选择做企业服务。这个念头，来自孔令博在北大和做电子菜单的经历。他意识到，未来中国的餐饮企业一定会向连锁化方向发展，连锁的规模将越来越大，必然需要管理、需要IT系统。“软件是服务于管理的，一个企业没有管理需求，软件是没有价值的。这一点，导致我们进入到企业级服务中更深的垂直领域。”
确定为连锁餐饮企业提供软件服务后，奥琦玮决定先不融资，把自己养活起来。这个决定来自上一次创业的教训，“我们希望走一条自己的路，不活在融资的泡沫里。”
从2012年底开始，奥琦玮专注做产品，而且坚持客户一定要付费。年度，奥琦玮苦练内功两年，打磨产品，打单子。期间，奥琦玮的产品覆盖了几千个门店。云海肴、将太无二、嘉和一品等也从小到大，伴随它一起成长。
2014年底，红杉资本中国基金董事总经理翟佳结识了孔令博，双方聊了奥琦玮是怎么一步步走过来的，以及孔令博如何看企业服务。彼时, 奥琦玮已是红杉中国投资的两家餐饮企业共同的IT系统提供商。
2014年底，奥琦玮完成了由红杉中国投资的A轮融资，孔令博回忆说：“那时，我们对行业的认知也成熟了，对管理有一些感觉。引入优质投资方，可以加速公司发展”。
2015年上半年，同为红杉中国成员企业，美团王慧文专门来了一趟奥琦玮，看了他们的产品，觉得产品线健全、客户质量优质。回去之后，美团就决定投资奥琦玮B轮，投后估值7个多亿（元）。红杉中国，也跟投了这一轮。
一切看似会顺风顺水地发展下去，然而变故又一次不期而至。
2015年下半年，奥琦玮的客户抱怨开始激增，比如用户体验不好、数字对不上等。做企业级服务，如果没有服务过1000家门店，就永远不知道1000家门店管什么。随着客户越来越多、体量越来越大，奥琦玮一直在给产品做加法，往系统里堆功能，就跟盖房子一样，修修补补，修到足够高的时候，塌了。
当时，孔令博很痛苦，觉得“公司要死了”。在企业级服务领域，没有了口碑，就什么都没有了。因为没人买你的产品了，手里有再多现金也是死了。与其耗死，不如主动壮士断臂。孔令博决定，停售所有产品。
停售之后，下一步怎么办？
孔令博做的第一件事是研究。他拿出做学问的劲头，仔细研究了国内外软件企业。他发现一个问题——国内软件公司喜欢做一套大产品，恨不得里面包含所有的功能模块。国外的软件公司正相反，它们把大一统的产品打散，做成一个个独立的产品线，用一个个不同的产品去满足用户的需求。
大产品，适合政府工业项目、军工项目、国有企业项目。国内软件公司的收入，也大多来源于此。不过，它们的收入比较平稳，不像国外的公司——比如Workday，在2015年成立后，在几年时间里，就实现了10多亿美金收入的跨越。产品思路的不同，决定了国内外软件公司发展的不同。
孔令博决定全面向先进看齐，提出了新的研发思想——前端入口统一、业务产品各一、后端数据统一，大胆分拆原先的大产品。
第二件事，并购。
并购的直接原因是奥琦玮停售了所有的产品，失去了大半的营收。如果不想办法补救的话，收入下滑难以避免。为了填补研发窗口期，孔令博决定以投资换时间，并购一些区域型的软件公司，卖它们的产品，为奥琦玮下一代产品留出时间。
并购点评微生活，是奥琦玮公司的一个大事件。
2015年底，奥琦玮从大众点评手中收购了点评微生活。最初，大众点评想把点评微生活卖给天财商龙。但是点评微生活团队没和天财商龙谈拢，坚决不去。后来，在大众点评的推动下，点评微生活跟奥琦玮擦出了火花。孔令博也乐成好事，便将其收购过来。2017年，点评微生活独立融资3200万元，立志成为帮助连锁餐饮企业实现新零售转型的引领者。
年度，奥琦玮又连续出手，并购了一系列产品。在其官网上，点评微生活、餐行健、喰食云、天子星、轩亚、祥云等产品赫然在列。“这两年，我们完成了产品转型，同时保持收入不下滑。2014年，红杉中国投我们的时候，只有800多万的收入。今年，奥琦玮的营收要过3亿元。”
第三件事，设立产品CEO制度。
产品CEO制度是奥琦玮的运营机制。当孔令博分拆产品、并购竞品时，他想找到一个能够弥补自己时间有限、精力有限的运营机制。随着产品越来越多，他又没有三头六臂、也不可能7x24小时连轴转，“全公司几百号人，什么事都找我，公司就废掉了。”
产品CEO制度的核心有二，一是激励，二是分权。激励有三，当独立产品线实现盈亏平衡，可以拿到40%的分红权，当月可分；当产品线实现投资平衡，奥琦玮帮助该团队成立控股子公司，并向团队释放比例不等的股权；第三，子公司的营收，还可以置换奥琦玮的期权。
在推行过程中，孔令博发现授权解决不了一个人面对困难的能动性问题。“即便授权，如果那个人没有勇气，就容易撤退。”于是，在产品CEO制外，奥琦玮设置了CEO督导机制；后来，又补充了CEO培训体系。“CEO的能力要培训，不是说能力不行就立马换人。没有问题的，通过培训补短板。我们还总结出一套顺口溜——补短板，不代作，给时间，看结果。”
CEO督导机制，也即奥琦玮的内审机制，包括事前负面清单、事中周期审计和事后及时奖惩。它和职业经理人（产品线CEO）、孔令博本人构成了一个三角机制。“CEO出了问题，不是我找他谈话，而是由内审团队谈话。他只要改了，一切OK。如果改不了，按照机制来办事。要么被淘汰，要么被降薪，让机制发挥效力。”
孔令博希望，奥琦玮能内生出一套制度来，来帮助公司从“人治”走向“法治”。现在，他刻意避免跟团队CEO单独聚会、吃饭。“我不想仅靠关系拉拢团队”。在新人培训课上，孔令博提到，“我不在你们面前装老板，你们也不要在我面前装员工。大家都保持独立的空间，照章办事。”
分权和激励，是一枚硬币的正反面。分权方面，除了把分红权、期权、股权全部释放出去外，孔令博还出让了分配权，让CEO决定资金、利润、资源怎么分。他觉得这是当老板能给的最大权利，“只有把分配权交给CEO，他才是真正的CEO。要不然，他还是一个干活的人。”
现在，各产品线的CEO从任命制改为举手制。这是为了进一步解决能动性问题。在孔令博看来，任命制，职业经理人还是觉得这是老板让我干的。但举手制不同，员工主动举手申请业务独立，写报告给战略督导委员会，并向其答辩。
“第一次答辩，委员会成员提的问题很尖锐。我当时想，这帮家伙真不给面子，要把申请人直接就给拍回去了。第一个项目具有象征意义。我说，再给他一个机会，让他再修改一下，然后又修改了一次，答辩了一次，才立项过了。不过，被打击的人，证明自己的欲望特别强烈，你们说我不行，我非要做给你们看看”。
迄今，奥琦玮有8条产品线。其中，点评微生活和天子星的年营收均能达到万元，轩亚的收入则有万元。不过，一些失败的项目也亏了几千万元。“这是创新的代价，创新要敢于付出，否则永远都是靠我亲力亲为。公司，始终无法成为一个良性的发展平台。”
最近，孔令博一直在思考怎么与战略合作伙伴、合作同盟更紧密地合作。另外，他还想着提升内部管理效率，给现有机制查缺补漏。不管喜欢与否，随着公司的体量增大、边界拓展，一个合格的创业者必须理顺内外关系，为企业营造出稳定的发展环境。
2017年，孔令博面临了一个艰难抉择：是站在美团对面，还是与其结成更大的战略同盟？事情的起因是美团收购了天之星，天之星是奥琦玮的竞品，已创办了25年。
双方选择坐下来，坦诚的交流，最终达成了共识：由奥琦玮收购天子星。奥琦玮和美团达成了更大的战略性共识。双方也划分了“楚河汉界”。奥琦玮，定位在连锁性客户领域里面，做企业内的效率服务；美团，基于小微，做企业间的效率服务、企业间的流量管理、财务管理。
外在关系，本质上，这是彼此创造价值的问题。“创造价值，无非两个方面：我为别人贡献什么，别人为我贡献什么。为什么我们能跟美团达成一致？对于美团来讲，不管收入规模还是收入节奏，都不合算。还不如让我来把这块市场打下来，它能够腾出精力去应付更大的竞争。没有必要，再多出来一个战场。”
对于比奥琦玮小一点的公司，也是如此。“企服竞争多是无效竞争。伤敌一千，自损八百。做产品把竞争对手替换掉，也要花费很多精力和时间，也赚不了多少钱。与其这样，不如化市场竞争为体系内迭代。咱俩不要死打了，你也知道，我肯定比你有实力。这样的话，你别跟我打了，咱们直接联合起来，共同发展。”
在采访中，孔令博多次提到因为处理外部关系，耽误了内部建设。“原有团队效率不太高的团队，也没有再动。因为内部的一个管理优化，但会被外界解读为大问题，不利于我去跟外面的机构或者合作伙伴谈判。”在内外关系的优先性上，他认为取得外在战略环境的成熟，比内部建设更加重要。没有一个稳定的外围战略环境，企业难逃被并购或者失败的命运。
2018年，理顺外部关系后，孔令博将重心放在中后台的搭建上。中后台的支撑很重要，“支撑体系，决定你是一家卓越公司还是一家平常公司。”目前，财务体系、人力体系已经搭建，今年突破的重点是行政体系。
孔令博表示，支撑体系远远没有大家想得那么简单，怎么强调也不为过。虽然企业都会搭建支撑体系，但没有清楚定位，往往会成为制约。为了规避这些问题，他的方法是挖最合适的牛逼人选。2018年，有普华永道工作背景的同事梳理了内部审计、规范财务；又从外部聘请了一位人力资源的资深人士，搭建绩效体系、目标体系、筛选和培养体系。
本来，行政体系2018年一季度就要完成，但是一直找不到合适的人，便耽搁了下来。“没有办法，入职一个不合格的人更麻烦，还不如维持现状”。“着手搭建支撑体系，你会发现市面上没有那么多优秀人才。一个牛逼的公司里，真正有经验的那批人，是不可能离职的。因为支撑体系有其特殊性，是跟着公司一起成长起来的。”
在上文提到，2022年，奥琦玮想要成为一个世界级的SaaS软件公司。如果没有相应的人才体系、组织结构体系支撑，这一战略只能是空中楼阁、镜中水月。
在孔令博看来，战略是实现目标的路径。一个企业从小到大的过程中，要不断提高自己的目标，用目标来反映创始人对外在商业的认知。实现目标的过程，是一个创始人不断制定战略的过程。制定战略的过程，是企业不断完善组织建设的过程。
“一个企业在发展的早期，每个创始人都有发心（佛教语，指的是直心、深心、大悲心），或者说改变世界、想做出点什么东西来。但光有发心是没用的，发心不能当饭吃。企业的发展是靠创始人的执着、坚守去影响身边的人，通过实现一个又一个小目标，让身边的人越来越相信他，再通过成就感使企业变成行业龙头，这才是企业发展背后的基本逻辑。而不是反过来。今天，很多人本末倒置，老想着用使命、文化让员工玩命干，那怎么可能呢？我没见哪个企业是这么成长起来的，连阿里巴巴都不是。”
其实，在孔令博的内心深处，他想要的更多，除了能够在SaaS领域做出新高度，还想摸索出具有中国特色的组织管理。他提到的是具有中国特色的组织管理，关键在于无创始人，外界不需要知道创始人是谁，靠的是一届届CEO把它干起来。
他把奥琦玮当作试验场，“我们生于这样的时代，可以为这个目标奋斗。大家都是一个个独立的个体，在企业里面共同创造价值，按照机制来分配。在奥琦玮，现在，我负责整体的盘子，员工需要资源，我给他导入。如果有一天，人家能力比我强了，他来坐我的位置，这很正常。”
作为奥琦玮的旗下品牌，喰星云同样聚焦SaaS领域，只是它专门针对餐饮行业的供应链。供应链对餐饮企业的重要性不言而喻，未来谁能建立起高效率的供应链，谁就有可能在餐饮竞争中胜出。奥琦玮喰星云CEO孟君将在“黑马餐饮升级特训营” 解读餐饮供应链的核心要素、不同阶段餐饮企业如何运用供应链以及怎样实施供应链的现场管理。
餐饮升级特训营正限额招募中，欢迎报名。
责任编辑：
声明：该文观点仅代表作者本人，搜狐号系信息发布平台，搜狐仅提供信息存储空间服务。
读懂中国最赚钱的7000种生意
中国领先的创业创新服务平台
今日搜狐热点