海底捞3年离职员工不过100！他们是怎么做到的？
海底捞3年离职员工不过100！他们是怎么做到的？
说到海底捞，各位宝宝肯定都会联想到它贴心的服务，网上也盛传“海底捞的服务有毒”。
海底捞的服务不但要提供正常的客户服务，还需要额外付出“哄客人开心”、“拉面表演”等特色服务，在这种给员工额外“加活”的情形下，海底捞CEO张勇却表示，员工很少离职，这是为什么呢？
在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。
文化是魂。有人说，企业文化是洗脑，是宗教，甚至是传销。企业是要为股东创造价值，为社会作出贡献，给客户提供产品和服务，为员工带来回报和机会的地方，所以企业不是政府，企业的首脑永远不会民选，董事会或股东授权企业领导人管理公司，由他来带领企业。洗脑，无可厚非。
扯远了，我们回归正题。
马上就要春节了，节后的大离职潮很多HR或许已经习以为常了。那么究竟怎样才能留住人才，我们来看看海底捞是怎么做到3年离职员工人数不过百的。
第一：授权
开题说海底捞的核心是授权，这是其企业文化的一大核心。
海底捞的授权到了什么程度？
海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。
杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。
这种授权，如何不让员工有主人感？
第二：待遇
待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。
有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农民，去融入一个城市。
这种待遇，如何不让员工心存感激？
第三：真诚
海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。
那么他们考核什么？考核客户满意度、员工积极性、干部培养。
这三个指标，作为一个做了很多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就来自于这里。
海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。
这种真诚，如何不让员工有积极性?
第四：尊重
尊重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。
廖一梅说爱情：我这一辈子，遇到爱，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来：对于一个职业人，这一辈子，遇到高薪，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。
这种尊重，如何不让员工有成就感？又如何不让员工有创造力？
第五：承诺
在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。
张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。
他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。
海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。
这种承诺，如何不让员工有忠诚度？
然后，讲一个段子。
海底捞刚进北京的时候，租第一个店面就被骗了。整整300万，是张勇账上所有的现金。对方背景强劲，这笔钱完全追不回来。
张勇说，当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭，张勇都不敢给他打电话。后来听说这群人要找黑社会解决骗子，他才给主管经理打了电话。
他说，你们就值300万？干点正经事吧。（大体是自己不要犯法去帮公司追钱的意思）
他说，他心疼，但是他不怨员工，将心比心，是他自己去办也会受骗。
张勇有一次被问到，有今天的成功，是因为什么。
张勇答，可能是因为我比较善良吧。
最后送上一段华为7年老员工的离职总结，希望可以帮到HR或公司管理者。
1、少开会，尽量开小会。
没事别天天开会，还没事经常务虚，搞的自己跟哲学家一样，高谈阔论一番散场，没有结论没有执行没有跟踪，过两天再接着开，开会可能是你的最重要的工作我们理解，但是领导也得考虑下下面的人还要干活呢，有事最好把相关的几个人找来直接沟通达成一致就行了。
2、只给方向，别指点细节。
说的难听点，到了这个级别的领导大部分也不懂流程、技术等细节了，所以别1234的告诉下面怎么干，你可能正在好心办坏事的给别人指一条在我司压根走不通的路。告诉下面人方向和目标，剩下的让基层主管带领兄弟们去干，你来监督结果就行了。
3、放权管理。
选择好下面的基层主管就要给他放权，比如权签啊，审批啊什么的，基层主管没有权利在下面兄弟那里就没有威望，自己也没有被认同感。
4、别当着下属的面互斗，别逼下面的人站队。
公司有些领导貌似喜欢平衡管理法，大领导给下面找两个互掐的人放在类似的岗位，然后在互斗中左右逢源，安享太平。“楚王好细腰，宫中多饿死”，你们为了大领导的爱好斗来斗去我们不反对，这种管理方法我个人感觉还真能激发团队活力，但是能不能把这种争斗到中层主管就截止，或者睿智的做到斗而不破？别当着基层主管和员工的面撕逼，如公开的大会上当着与会所有人的面骂另一个领导，也不要逼下面的人站队，一旦形成山头或者严重对立了，团队效率就会低很多很多。豆丁微信公众号
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说到海底捞，各位宝宝肯定都会联想到它贴心的服务，网上也盛传“海底捞的服务有毒”。
海底捞的服务不但要提供正常的客户服务，还需要额外付出“哄客人开心”、“拉面表演”等特色服务，在这种给员工额外“加活”的情形下，海底捞CEO张勇却表示，员工很少离职，这是为什么呢？
在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。
文化是魂。有人说，企业文化是洗脑，是宗教，甚至是传销。企业是要为股东创造价值，为社会作出贡献，给客户提供产品和服务，为员工带来回报和机会的地方，所以企业不是政府，企业的首脑永远不会民选，董事会或股东授权企业领导人管理公司，由他来带领企业。洗脑，无可厚非。
扯远了，我们回归正题。
马上就要春节了，节后的大离职潮很多HR或许已经习以为常了。那么究竟怎样才能留住人才，我们来看看海底捞是怎么做到3年离职员工人数不过百的。
第一：授权
开题说海底捞的核心是授权，这是其企业文化的一大核心。
海底捞的授权到了什么程度？
海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。
杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。
这种授权，如何不让员工有主人感？
第二：待遇
待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。
有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农民，去融入一个城市。
这种待遇，如何不让员工心存感激？
第三：真诚
海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。
那么他们考核什么？考核客户满意度、员工积极性、干部培养。
这三个指标，作为一个做了很多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就来自于这里。
海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。
这种真诚，如何不让员工有积极性?
第四：尊重
尊重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。
廖一梅说爱情：我这一辈子，遇到爱，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来：对于一个职业人，这一辈子，遇到高薪，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。
这种尊重，如何不让员工有成就感？又如何不让员工有创造力？
第五：承诺
在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。
张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。
他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。
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【孟子智库】作为综合性战略研究和咨询智库机构，遵循国家宪法和法律，以“国学 智慧 力量”为主线，聚贤才，集民智，服务于国家、社会和企业，为打造“中国心”，实现中华民族伟大复兴“中国梦”而奋斗！
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今日搜狐热点> 流言止于智者 > 盛大离职员工曝工资单 100级员工月薪20万
盛大离职员工曝工资单 100级员工月薪20万
有网友曝光了前东家的工资体系，满级100级可以领月薪20万元。
【17173新闻专稿，转载请注明出处】
近日，有网络身份表明为“盛大网络离职员工”的网友在知乎社区曝光了前东家的工资体系。有趣的是，盛大工资体系是业界盛传的 “经验值体系” ，即新员工进公司有个初始等级， 每级间经验值差加大，满级100级可以领月薪20万元。随后，17173记者向原盛大中层员工证实了这个单子的真实性。
　　以下为该网友部分摘要：
盛大的工资体系是业界盛传的“经验值体系”，即你进公司有个初始等级，然后每天上班加经验值，参与各种项目类似打副本，有项目经验值。经验值累计到一定程度升级，然后系统自动加工资，不用找什么HR和领导谈话。
我是毕业进盛大的，09年进公司，26级，税前5500。实习期6个月只开80%，也就是4400，当然还有点什么补助，反正我记得我上班前半年每个月到手工资4000出头一点。这张表是根据每级涨5%工资计算的表格(当然后来每年公司都有调薪，这几年可能要比这个表格写得高一些。)所以进了公司就是漫长的升级过程。
网传盛大网络内部员工工资体系
　　盛大每个人都要挂的胸牌的带子颜色；
蓝色带子：基层员工(蓝领)
红色带子：中层员工
黄色带子：高层员工(黄=皇)
基层、中层和高层按照等级划分：
0-42级基层，42-72中层，73以上高层；
按工资分就是1W2以下基层，1W2-5W中层，5W以上高层。
基层员工是：员工、主管、部门副经理
中层员工是：部门经理、助理总监、副总监、总监
高层员工是：高级总监、助理总裁、副总裁、总裁
盛大前董事长兼首席执行官谭群钊微博照片显示，谭群钊和盛大游戏制作人任霆都是黄带员工
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超三成保险营销员离职 个别险企精算岗100%离职
来源：证券日报-资本证券网&&&
作者：佚名&&&
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　　一般而言，40%是人员流动的危险界限，也就是说，保险销售人员已经接近了这个阀值。保险行业内主动离职率最高的专业人才前五依次是：销售、精算、资产管理、两核、业务管理。从单个保险公司来看，某公司的精算专业最高主动离职率高达100%。
　　40%是人员流动的危险界限，销售人员离职率已经接近这个阀值。
　　年末招聘季来临，各险企加紧校园招聘以及面向社会的招贤纳士，为来年的开门红做准备。截至昨日发稿，在百度输入“保险招聘”字样，会出现299825条招聘信息，每条信息都会招聘若干人员，职位需求上至保险公司总裁等高级管理人员，下至保险销售人员等普通职员，而这只是北京一地的市场人才需求现状。
　　高需求的背后，也是高流失率。中国保险行业协会近日发布的《2015年中国保险行业人力资源白皮书》(下称“《白皮书》”)显示，从整体上来看，保险行业内主动离职率最高的专业人才前五依次是：销售、精算、资产管理、两核、业务管理。尤其是销售人员，其主动离职率高达34.25%；一般而言，40%是人员流动的危险界限，也就是说，销售人员已经接近了这个阀值。
　　《证券日报》记者从某保险公司了解到，销售人员三成的离职率不包括被动离职的员工，比如有的险企规定在3个月内业绩挂零的销售人员会被公司主动辞退。如果加上这部分人员，保险公司的离职率会更高。
　　有意思的是，从调研结果显示的情况来看，保险业最牛的精算人才也最“任性”，这一群体薪酬较高，但离职率也“毫不含糊”，他们的离职率仅次于保险销售人员，甚至有个别公司出现精算人员在一年内全部离职的极端情况。
　　个别公司精算岗100%离职
　　从对114家保险公司的调研情况来看，对比寿险公司与产险公司，寿险公司与行业整体趋势一致，保险营销人员的流失率逐年递减，而产险公司的保险营销人员的流失率却逐年上升。产险营销员的流失率逐年上升反映出产险的竞争态势日益激烈。
　　但总体上，产险公司的离职率低于寿险公司。一般而言，销售人员是企业中流动率较高的群体，而寿险公司销售人员占比比较高。寿险公司主动离职率最高的专业人才序列前三依次是销售、精算、资产管理；产险公司主动离职率最高的专业人才序列前三依次是销售、业务管理、客户服务。
　　《白皮书》显示，寿险公司最需要的专业人才，非常可能是因现有人员的离职率较高所致；而产险公司最需要的专业人才，只有业务管理与离职率有关。保险销售人员的高频率流动既给投保人带来不便，也使得各家公司陷入人员流失的恶性循环，增加了保险公司的人力成本。
　　从单个保险公司来看，某公司的精算专业最高主动离职率高达100%。相反，有的公司可以做到专业人员基本无离职。这充分说明保险公司的人才保留的差异化程度很大。
　　中国太保人力资源相关负责人在访谈中提到，人员流失有内在和外在两个方面的原因，内因是个人对于职级的需求；外因是在互联网时代信息获取更加便捷化的背景下，人员面临其他更多选择的影响。而在流失人员的离职去向方面，选择保险同业的占比30%，投身其他金融机构的占比40%，强制淘汰的占比5%左右。另外还出现了中高职级的人员流失率上升的现象。
　　该负责人表示，公司采取相关机制解决关键人员的流失问题，比如：聘期淘汰不合格人员；以绩效考核方式进行末位淘汰低绩效人员；以岗位退出方式解决年龄因素的不胜任问题。
　　在互联网+保险的技术条件下，互联网拉近了客户与公司的距离，也让员工第一时间第一地点可以接触到潜在的雇佣方，极大地降低了换工作的时间成本，给企业带来了极大的流失人才的挑战。
　　人保财险人力资源相关负责人表示，容易出现人才流失的岗位出现在职级较低的销售类和运营支持类，包括一线销售人员、理赔人员、客服人员等。离职的原因有工作强度大、薪酬达不到预期等，有部分员工被同业以更高薪酬挖走，流失去向主要集中在同业公司及相关行业。
　　平安寿险人力资源相关负责人在访谈中表示，中高级人才流动性较低，基层人员的流动性相对较大。例如客户经理离职率较高，其流失去向涉及的行业比较多样化。流失的主要原因在于业务波动性较大，导致采用基本薪酬加绩效的薪酬体系使得客户经理收入不稳定。而平安产险人才流失总体低于行业平均水平，不过外勤流失高于内勤，基层员工、运营类员工，三年以下司龄的员工流失率较高。个别机构的经营状况会影响员工的收入，也会出现部分地区的员工流失率偏高的情况。
　　近两成从业者称收入低
　　“钱少事多离家远，位低权轻责任重。”提到离职率，薪酬是一个绕不过去的话题。对于庞大的保险从业者来说，哪些岗位的薪酬最高呢？
　　从调研数据来看，去年精算岗、资产管理岗的薪酬相对较高，而客户服务岗、销售岗、教育培训岗的薪酬相对较低。其中资产管理、业务管理、内控合规岗、人力资源管理岗等的薪酬在不同保险公司之间的差距较大。同时，去年产险公司的薪酬差距进一步拉大，在销售、财务管理、人力资源管理以及资产管理等岗位上尤其显著。而寿险公司的薪酬差距则比较小。
　　福利方面，截至日，营销员队伍中有社保的人数占比为57.95%，无社保的人数占比为42.05%，这就意味着约有120万保险营销员没有社保。而随着今年以来保险营销人数的大增，没有社保的营销员人数已不止这个数目。
　　从保险从业者对薪酬待遇的感受来看，保险行业协会对114家保险公司的51918名保险从业者的调查显示，17.74%的人认为收入水平偏低且不稳定，收入来源单一；18.97%认为个税起征点高，税率高且社保费用不能在税前收入中扣除，导致税负较重。
　　在调薪方面，保险公司薪酬竞争力与提薪积极程度呈相反趋势，也就是薪酬竞争力强的公司，其提薪幅度不如竞争力弱的公司。去年，不同薪酬竞争力公司的调薪力度基本趋同，较大幅度提薪的岗位包括资产管理岗、信息技术等岗位。
　　在薪酬管理方面，去年以来不少保险公司加大了浮动薪酬占比。
　　某规模居前的外资寿险公司去年大幅提高了浮动薪酬占比，改变原先的固定薪酬占比大、员工薪酬差异性小的情况。例如前台渠道部固定浮动薪酬的比值调整为6.6:3.4，后台职能部门调整为8.2:1.8。改革过程中受到阻力较大，公司通过路演与员工面对面沟通。200多位高层主管主动实行“两年不增加基本月薪、大幅提升绩效奖金比”。
　　太保则采取多样、融合的绩效评价体系，关注员工个体在企业、团队和项目中的价值贡献。如太保IT部门在原来的KPI考核上加以优化，根据不同专业族群的工作特点和绩效要求，从绩效管理的输入端进行精细化区分。
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