这个行业就会给原行业客户带来全新的面貌
时间： 3:43:06
&&&&&&&&A&&&&&&&&&&&&序&&&&进入21世纪，世界越来越平，不仅地域界限被打破，行业界限和专业界限也被打破，很多传统的行业分类和专业分类已经成了创新的障碍。我们可以看到：?制造业开始转变为服务业?银行业越来越接近零售业?通信企业越来越象互联网企业?汽车行业越来越象IT行业等等…一个行业的挑战者和竞争者越来越多地来自另外一个行业，例如Sony和Nokia这两个不同行业的企业现在都面临着苹果电脑的最强劲挑战，原来以PC软件为中心业务的巨无霸微软现在正遭受以互联网为核心的Google的威胁，很多零售银行的业务在全球范围内正被更多的连锁百货零售店分流，而实体的零售百货业也逐渐被网络商店分食更多的市场份额。这些都告诉我们，必须以全新的视角和眼光来看待世界和企业。与此同时，2009年的金融危机，也让中国的企业再次感受到仅仅依靠低成本和模仿生存的“中国制造”必须向以创新为核心的“中国创造”迈进了。究竟如何实现创新呢？20世纪初，美籍奥地利经济学家J.A.熊彼得（J．A．Schumpter）首次将“创新”视为经济增长的内生变量，熊彼得认为，“创新”就是建立一种新的生产要素组合的生产函数，新组合包括：①引入一种新产品或提供一种产品的新质量；②采用一种新的生产方式；③开辟一个新的市场；④获得一种原料或半成品的新的供给来源；⑤实行一种新的企业组织形式，例如建立一种垄断地位或打破垄断地位。熊彼得特别强调组织创新、管理创新、制度创新、社会创新和技术创新之间的联系。创思哲（innox）经过十多年的创新探索和实践，我们认为：&&&&&&&&&&&&创新的关键在于“新”。而何为“新”？从一般生活常识来说，通常我们会对不熟悉的事和物才能感觉到“新”。而不熟悉的东西一般都来自于另外一个领域或本领域未曾被发觉，以及未来可能才出现的部分，还有就是改变我们日常过分熟悉的基本常识及背后的基本假设。因此，我们认为创新的三个重要来源就是：1.跨领域创新（行业、专业和地域），现在时髦的称呼叫“跨界”;2.未来需求创新（包含潜在的和未来才会出现的需求）;3.改变基本假设创新。这是我们创新思维的关键起点。创思哲（innox）是以“未来创新”为研究中心的新型跨界咨询设计公司。我们关注的核心是“创新”的思想来源和实践运用，包含商业、政府、NGO组织、社会创新……等等。我们的使命是“致力推动中国创造”！&&&&&&&&深圳创思哲管理咨询有限公司总经理原深圳市管理咨询行业协会副会长影响深圳咨询业的20位风云人物&&&&&&&&&&&&目录&&&&&&&&创新方法论.........................................................................................11.创新定义...................................................................................................11.1熊彼得的创新定义.................................................................................11.2创思哲的创新定义.................................................................................22.创新来源...................................................................................................42.1跨界导向创新.........................................................................................42.2未来需求导向创新.................................................................................52.3改变基本假设创新.................................................................................62.4民主化创新.............................................................................................72.5众包.........................................................................................................92.6开放式创新.............................................................................................113.创新者的十种角色...................................................................................13创新案例............................................................................................151.慈善业.......................................................................................................151.1跨界打造“可持续性慈善”---（RED）红色慈善.............................152.金融业.......................................................................................................172.1客户潜在需求的挖掘---IDEO“保存零头”的银行业务...................172.2PNC银行---Y一代的银行体验设计.....................................................172.3安快银行跨界---向零售业、酒店业、咖啡馆学习.............................193.零售业.......................................................................................................223.1客户需求发掘：让消费者心甘情愿地掏腰包.....................................223.2走进客户的内心世界:Dunnhumby调查公司.......................................244.服装业.......................................................................................................26&&&&&&&&&&&&4.1改变基本假设：ZARA打破所有禁忌，把服装当水果卖..................264.2改变服装的定义：『川久保玲』COMMEdesGAR?ONS身体的庭院........................................................................................................275.医保业.......................................................................................................305.1美兆体检服务：深度挖掘客户体验.....................................................305.2日本梅田妇产科医院利用创新VI设计改善客户体验........................346.酒店业.......................................................................................................366.1不同情境下的客户体验：Travelodge酒店的睡眠主任......................367.餐饮业.......................................................................................................387.1服务文化和客户体验创新：海底捞.....................................................388.互联网......................................................................................................508.1像人类学家那样思考：社交网站成功之道.........................................508.2用户创新：Twitter.................................................................................529.化工业.......................................................................................................559.1陶氏化学全球首推“客户创新中心”.................................................559.2英格索兰气温控制技术“客户创新中心”.........................................5610.软件业.....................................................................................................5910.1欧特克（Autodesk）：推动全球用户创新......................................5911.自动化.....................................................................................................6211.1用户，创新的力量—2008霍尼韦尔美洲用户大会...........................6212.通信业.....................................................................................................6512.1人类学家研究开发新手机：NOKIA..................................................65关于创思哲.........................................................................................681.公司定位...................................................................................................682.核心理念...................................................................................................683.公司使命...................................................................................................694.创新团队...................................................................................................69&&&&&&&&&&&&5.创新实践...................................................................................................697.产品和服务...............................................................................................728.基本研究单元...........................................................................................748.1全球视野中的社会结构变迁.................................................................748.2多元文明内的文化表达方式.................................................................758.3不同情境里的消费价值取向.................................................................768.4技术推动下的新型商业模式.................................................................779.年商业趋势............................................................................77&&&&&&&&&&&&创新方法论&&&&1.创新定义1.1熊彼得的创新定义&&&&20世纪初，美籍奥地利经济学家J.A.熊彼得（J.A.Schumpter）首次将“创新”视为经济增长的内生变量，他在《经济发展理论》（1912年）一书中提出了“创新理论”，以后又在其他著作里加以应用和发展。1942年，熊彼得《资本主义、社会主义和民主主义》一书出版，标志着他的“创新理论”体系最后完成。熊彼得认为，“创新”就是建立一种新的生产要素组合的生产函数，新组合包括：①引入一种新产品或提供一种产品的新质量；②采用一种新的生产方式；③开辟一个新的市场；④获得一种原料或半成品的新的供给来源；⑤实行一种新的企业组织形式，例如建立一种垄断地位或打破垄断地位。熊彼得特别强调组织创新、管理创新、制度创新、社会创新和技术创新之间的联系。毫无疑问，被公认是“现代创新之父”的熊彼得，以及他的后继者新熊彼得主义经济学派，其理论构成了现代创新研究的基础，也是国家创新体系（NIS）的研究起点。随着社会的不断发展变化，创新一词的意义也在不断扩展和深化。“创新”从字面上看，有“首次出现”、“初始”、“前所未有”之意。它既包括事物发展的过程又包括事物发展的结果，主要包括新的发现发明、新的思想和理念、新的学说与技术以及新的方法等一切新事物。从熊彼得的创新理论不难发现，“新的或重新组合的或再次发现的知识被引入经济系统的过程”称之为“创新”。首先，对“创新”的这种定义，要比“首创”、“前所未有”的“创造”指称更宽泛，它包容了“前所未有”，也包容着对原有的“重新组合”和“再次发现”。熊彼得给创新定义了三种不同层次的要素，“创造”当然是创新，但“再次发现”和“重新组合”也是创新。例&&&&&&&&1&&&&&&&&&&&&如，知识经济的代表人物比尔·盖茨就多次被人讥讽为没有自己的原创产品：其起家的BASIC语言并非自己发明，为他带来滚滚财源的当家产品DOS是从其他公司所购，Windows则借用了施乐公司和苹果公司的技术，IE浏览器源于网景公司的创意，Office办公系统的多数组件均出自于微软收购的公司。微软公司虽然没有自己的创造，但他们善于“再次发现”别人的创造，更重要的是“重新组合”为新的产品（如Office重新组合了Word、Excel、PowerPoint等软件），终于成为知识经济时代的创新典范。这一例证说明，“创新”并不同等于“创造”，“创新”的概念包含着“创造”而不是相反。人们通常所说的“创造”，属于最高层次的“创新”。其次，对于“创新过程”，熊彼得提出必须把知识“引入经济系统”才算完成。他认为，发明家未必是创新者，只有企业家将发明引进经济系统，发明者才成为创新者，因而社会生产的中心是创新，是扩大再生产。因此，我们可以用一个公式来概括“创新”与“创造”的关系，即：创新＝创造＋开发。微软公司如果不善于开发，不将重新组合的软件产品推向市场并获取高额利润，无论如何也不能实现技术创新。被称为“我国第一部知识经济的权威译著”的《知识经济的创新战略》一书中，作者戴布拉·艾米顿写到：“我将知识创新的概念定义为，‘为了企业的卓越，国家经济的繁荣昌盛，以及整个社会的进步，创造、发展、交流和应用新的想法，使之转化为市场适销的商品与服务的活动。”她将“创新”界定为一个价值系统，其核心是“把思想推向市场”，其过程即“把理论推向实践”。“我们生活在这样一个世界，在这个世界里，新思想的应用可能是最主要的竞争优势”，“成功的关键因素不仅仅是新想法的数量，而更重要的是这些想法的实现。”&&&&&&&&1.2创思哲的创新定义&&&&创新的关键在于“新”。而何为“新”？从一般生活常识来说，通常我们会对不熟悉的事和物才能感觉到“新”。&&&&&&&&2&&&&&&&&&&&&而不熟悉的东西一般都来自于另外一个领域或本领域未曾被发觉，以及未来可能才出现的部分，还有就是改变我们日常过分熟悉的基本常识及背后的基本假设。因此，我们认为创新的三个重要来源就是：1.跨领域创新（行业、专业和地域）现在时髦的称呼叫“，跨界”;2.未来需求（包含潜在的和未来才会出现的需求）;3.改变基本假设创新。这是我们创新思维的关键起点。&&&&&&&&3&&&&&&&&&&&&2.创新来源2.1跨界导向创新&&&&2.1.1跨领域、无界限带来的创新世界：在全球范围内，由于行业和地域的发展具有不均衡性、时差性、层次性和异构性，因此一个行业和地域的知识与特征如果被恰当地移植到另外一个行业，这个行业就会给原行业客户带来全新的面貌，也就完成了一次漂亮的创新。跨界创新者通常最擅长的就是把某个行业最先进的思路或者发明完美地移植到另一领域，他们最忌讳的话就是“隔行如隔山”。例如近代的打字机和现在的电脑键盘的发明就是早期的发明者从钢琴键盘上汲取的灵感。跨界创新者喜欢到不同的地域去旅行，尤其是国外，他们认为“无论你来自何处，无论你多么爱国，我还是希望你能承认，在国外得到的新灵感会比国内更多。”通常他们喜欢暂时忘记自己的身份，不站在本民族的立场去思考，而是尽可能地站在被观察者的民族立场去思考他们的文化、习俗和各种观念的来源。人类学、考古学、宗教特征、社会结构是他们最感兴趣的思维领域。跨界创新者通常爱好广泛，喜欢研究不同的专业领域，崇拜的人物通常会是达芬奇之类的百科全书式、打破文理界限的“嫁接能手”。“融合”、“打通”、“生态系统”、“联想”是他们最喜欢挂在嘴边的词语。他们往往一边读着古典诗词和朦胧诗，另一边在啃着生涩无比的逻辑哲学。2.1.2TRIZ（发明问题解决理论）认为高级发明和创新通常都是来自另外领域和新创领域：伟大的前苏联创新发明理论专家根里奇·阿奇舒勒认为人们在发明创造的过程中最大的问题就是“从狭隘的专业角度看待创新”，不断地用试错法来碰运气，最后凭借“灵感乍现”获得一项新发明，似乎创造&&&&&&&&4&&&&&&&&&&&&发明完全无规律原理可寻。但其实不然，在分析了250万份发明专利之后，根里奇·阿奇舒勒总结出创新发明的5个级别，从1至5逐渐升高，越高级的发明越有突破和创新性：1级发明：问题及其答案在于某个专业领域里（行业的一个具体分支）2级发明：问题及其答案在于某个行业领域里（如机器制造的问题由同一行业，但不同领域的现有方法解决）3级发明：问题及其答案在于某个学科领域内（如机械问题用机械方法解决）4级发明：问题及其答案在于问题起源的学科边界之外（如机械问题由化学方法解决）5级发明：问题及其答案超出了现代科学的边界（现在首先需要一项新发现，然后根据新的科学数据解决发明问题）上述的4级和5级发明问题基本上都需要跨学科、跨领域甚至是新创造学科和领域来解决。他说：“因此，一个合适的策略应该是找准那个被巫术迷惑的白雪公主，想办法唤醒他，还有邻国（行业）里的其它白雪公主。”&&&&&&&&2.2未来需求导向创新&&&&“需要是发明之母”。这句老话告诉了我们一个最简单的事实，那就是创新的另外一个来源就是客户的需求。如果我们觉得客户现在的需求已经被满足得差不多了，那么请大家从现在开始把目光瞄准客户未来的需求，比竞争对手提早进行研究，那么创新发明就可能在你这里发生，在这个意义上，我们说是“未来创造了现在”，而不是“现在创造未来”。新需求当然不仅仅存在于5年以后，现有客户的潜在需求和原有需求的重新排序、组合，也是创新的重要来源。例如服装，早期“保暖需求”排在前，“款式需求”排在后，后来就变成了“款式需求”排在前了。而最近，ZARA的出现，则告诉我们，之前我们认为“服装款式”半年左右可能过时，现在一个星期就必须更新了。&&&&&&&&5&&&&&&&&&&&&2.3改变基本假设创新&&&&我们每天的日常生活中存在着很多基本的常识和假设，当我们习以为常之后，就基本上变成了思维惯性，而这种思维惯性也就是我们在创新过程中的“思维障碍”。如果我们能经常换个角度来重新思考这些基本假设，就会发现随着时间和时代的变化，很多过去的假设可能都有历史的局限性，需要我们根据新的情况进行调整和改变，或者学习接受、接纳和包容新的思想和价值观。例如中国传统对人的基本假设就是“人之初，性本善”，而西方基督教伦理则认为人是有“原罪”的，这种对人的基本假设导致了一系列不同的制度规范和行为伦理规范，比如中国人倾向“情理法”，而西方则倾向“法理情”。在企业竞争战略上，欧美国家的基本假设是“竞争理论”，企业要获胜就必须拥有竞争优势，获取“相对价值”，因此战略理论中借鉴了很多的战略理论和原则。而日本很多企业崇尚的不是相对价值理论，而是“绝对价值”理论，或者我们可以称之为“理想价值理论”，他们更关注的是如何开发和创造出客户心目中理想的产品，而不是把心思过多地放在竞争对手身上。在电脑销售领域，早期的IBM、惠普和康柏的基本假设是“先设计好电脑，再通过各种经销渠道销售出去”，而DELL电脑的基本假设则是“电脑可以按照客户定制来生产，通过直销方式卖给客户”，这一新的战略假设开创了新的蓝海。在咖啡销售领域，雀巢、麦斯威尔等传统的企业基本假设是“我们销售的是各种形态的咖啡产品”，而星巴克的新逻辑则是“我们销售的是咖啡文化体验”。这一新的假设也实现了价值的创新。IKEA家私则改变了传统的设计师设计家具的高档高价逻辑，提出了“让一般大众都能享受的高品位设计师设计家私”新假设，最终成为全球最大的家私销售商。CNN则重新定义了新闻业，提出24小时全球新闻的新概念，成为突破创新者。&&&&&&&&6&&&&&&&&&&&&让我们看看一些企业是如何成为战略创新者的：&&&&&&&&行业&&&&&&&&主要竞争者&&&&&&&&传统竞争者三角洲航空公司&&&&&&&&战略创新者&&&&&&&&航空&&&&&&&&美国航空&&&&&&&&西北航空联合航空雀巢&&&&&&&&星巴克&&&&&&&&咖啡&&&&&&&&麦斯威尔&&&&&&&&宝洁萨拉李康柏&&&&&&&&星巴克&&&&&&&&个人电脑&&&&&&&&IBM&&&&&&&&惠普东芝IBM&&&&&&&&戴尔&&&&&&&&佳能&&&&&&&&复印机&&&&&&&&施乐&&&&&&&&柯达尼康美国广播公司CNN&&&&&&&&电视广播&&&&&&&&国家广播公司&&&&&&&&哥伦比亚广播公司巴克菜劳埃德第一导引&&&&&&&&英国银行业&&&&&&&&国立西敏斯特银行&&&&&&&&7&&&&&&&&&&&&2.4民主化创新&&&&当今时代，市场竞争愈发激烈，企业迫切需要高效率、系统化的创新途径，以便能迅速开发和推广新产品和服务。基于技术推动的创新在高速变化的社会面前显得十分无效。而另一方面，创新愈益显示其民主化倾向，而且这种倾向正在快速发展。在不断发展的计算机和通信技术的帮助下，用户越来越善于开发他们自己的新产品和服务。这些创新的用户——包括个体和企业——经常无偿地让他人共享其创新，创建用户-创新社团和智慧公地。美国麻省理工学院的教授埃里克·冯·希普尔密切关注了这种新兴的事物，也就是以用户为中心的创新系统，解释了用户为什么需要为自己开发产品和服务，什么时候是有利可图的，以及为什么值得无偿公开并供所有人使用。创新民主化的趋势既存在于软件和信息产品领域——最著名的是自由和开源软件运动——也存在于实物产品领域。冯·希普尔关于用户创新的例子就包括从医疗设备到冲浪板、到软件安全性能。他发现产品和服务创新集中于“领先用户”，这些领先用户领先于市场潮流，并且他们的创新通常具有较强的商业吸引力。冯·希普尔认为，较之几百年来的商业主流-----以制造为中心的的开发体系，用户创新模式有很大的优势：1.能更好地满足用户细致复杂的需求，因为用户肯定比厂商清楚自己的需求；2.用户可以在自己的地方开发产品，所以整个设计过程大大加快；3.如果用户遵循了工具箱的规则（而且所有的技术缺陷都已经解决），他们的设计可以一次成功，大大节省了同厂商的交易成本。这样创新的主体发生了变化。在用户创新模式中，创新的主体不再是企业，而是产品的消费者。设计、开发、构建原型、反馈等传统产品开发中的往复过程都在用户端进行。用户参与设计给企业的创新过程带来巨大的震荡。创新的动机发生了变化。在产品创新和服务方面，厂商就好像用户的“代理人”，其职责就是根据用户的需求来开发产品。在用户创新模式下，用户进行产品&&&&&&&&8&&&&&&&&&&&&开发的动机完全是出于自身的需要，而且开发产品是以完全满足自己的需求为原则，很少会想到以此来引起其他用户的购买行为。让用户成为创新的主体改变了企业和用户的地位，改变了价值创造及转移的途径。冯·希普尔认为制造商需要重新设计自己的创新流程，他们需要系统地搜索用户开发的创新。他指出，企业界已经通过为用户创新者提供新产品开发所需工具的形式帮助他们进行创新——定制半导体产业就是一个这样的例子。用户创新对社会福利具有积极的推动效应，冯·希普尔提议，政府的相关政策——包括研发的财政补助、赋税优惠等方面应该作出调整，以消除用户创新的障碍。&&&&&&&&2.5众包&&&&（1）众包是什么？众包指的是一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。众包的任务通常是由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。众包不仅是对外包的升级，更是一种颠覆，其颠覆意义表现在：?众包不是外包。“人们认为这是外包，但这肯定是一种误解”，宝洁公司负责科技创新的副总裁LarryHuston评价道，“外包是指我们雇用人员提供服务，劳资双方的关系到此为止，其实和雇佣关系没什么两样。但是现在我们的做法是从外部吸引人才的参与，使他们参与到这广阔的创新与合作过程。这是两种完全不同的概念”。?众包的核心其实还包含着与用户共创价值的理念。?在众包中，个体的创新成为主流。外包强调的是高度专业化，而众包则反其道而行之，跨专业的创新往往蕴含着巨大的潜力，由个体用户积极参与而获得成功的商业案例不胜枚举。?最关键的是，随着草根力量的崛起，把草根力量转换为商业力量已有章可循。&&&&&&&&9&&&&&&&&&&&&（2）为什么需要众包？随着网络的大潮成长起来的公司，从一开始就在战略设计上融入了充分利用网络资源的思路，而现在越来越多的传统商业也开始为网络的群体力量所吸引，关键的原因是，众包能帮企业节约大把大把的金钱。在过去的十多年中，发达国家的跨国公司纷纷把目光投向中国和印度，这两个国家低价的劳动力市场使他们垂涎欲滴，但是现在，劳动力来自哪里并不重要，他们可以就住在隔壁，也有可能远在印度尼西亚，只要他们能上网就行。以往架设在业余爱好者和专业人士之间的成本藩篱也由此被打破。市场的大门在一瞬间突然为爱好者、兼职者和发烧友打开，精明的公司也纷纷找到在人群中发现人才的捷径。这样的人力并不完全是免费的，但是比起传统的雇员，成本显然不足一提。外包并不能达到这样的目的，这样的趋势正是众包的概念。科技的进步，使得从产品设计软件到数码摄像机等网络时代的产品越来越廉价，有人曾打比方说，如果燃油经济性的提高速度，能像硬盘价格下跌那么快，那么一加仑汽油就足以让我们往返月球114次。在众包的时代，这样的情况将来还真有可能出现。在人们饱受油价高涨、自然环境遭到严重破坏的恶果之后，燃油效率、替代能源的问题可能一夜之间被宣布破解，而这件事情很有可能是由一名时装设计师或中学生完成的，当然，这个人也有可能就是你！（3）谁在拥抱众包革命△亚马逊：网络零售巨头推出了提供众包服务的平台MechanicalTurk（Beta版），企业用户针对的是那些需要以数美分起价外包简单计算任务的公司，而个人用户将通过完成某项工作获得小额的报酬。△OhMyNews：韩国著名的“群众媒体”现在已有70万读者，4.1万名记者。△标致汽车：举办标致设计大赛，发动人们设计自己梦想中的汽车，2005年的获奖作品Moovie出自一名23岁的葡萄牙学生之手。&&&&&&&&10&&&&&&&&&&&&△宝马汽车：宝马在德国开设了客户创新实验室，为用户提供在线的工具帮助他们参与宝马汽车的设计。类似的做法还有奥迪在2001年～2004年间开设的虚拟实验室。△乐高：这家深受人们喜爱的玩具公司一直鼓励和资助用户们参与公司的各项设计任务，从机器人操纵系统到积木套装产品。△Marketocracy：提供金融服务的社区，拥有6万名在线股票交易员，追踪最顶级的100只股票并提供投资策略参考，在过去的17个季度中，已有11个季度的指数优于标准普尔。△宜家：通过举办“天才设计”大赛，吸引顾客参加多媒体家居方案的设计，得奖者将获得2500欧元的奖励，其作品将投入生产和市场。△阿迪达斯：阿迪达斯的粉丝不仅加工了他们自己的跑鞋，而且还放到eBay上出售。△欧莱雅：全球最大的化妆品帝国近期推出了一个活动，让用户参与欧莱雅的广告设计。类似的做法还被麦当劳、万事达卡等公司采用。△不列颠泰特美术馆（TateBritain）：这家美术馆拥有年间丰富的美术作品，让参观者自己为展品写讲解说明，被选中的将制作成标签展出在美术巨作旁边。&&&&&&&&2.6开放式创新&&&&开放式创新模式最早由Chesbrough教授在2003年提出，开放式创新模式意味着，有价值的创意可以从公司的外部和内部同时获得，其商业化路径可以从公司内部进行，也可以从公司外部进行，Chesbrough主要是针对美国有很强研发能力的大企业中存在的NIH（NotInventedHere）非此地发明的传统观念提出。从根本上讲，技术供给来源于自主研究开发、外部购买、外部合作三个方面。企业内部研发活动所产生的技术知识在创新过程中的重要性毋庸置疑，但并非是创新的唯一源泉。高度复杂的技术创新常常跨越多个技术领域，创新的综合性和复杂性日益提高。即使大公司也不可能在&&&&&&&&11&&&&&&&&&&&&所有的技术前沿领域维持创新的能力，跟上技术变革的步伐。任何技术力量雄厚的企业不可能拥有创新所需的全部资源和技术。同时网络时代下知识转移的渠道逐渐增多，扩散的速度越来越快，公司愈来愈难以控制其专有的创意和技术。RD投资的回报率越来越低，传统的封闭式创新模式受到越来越多的挑战。在20世纪90年代，创新只涉及技术和质量以及成本控制，而今天的创新已经不仅仅停留在产品本身的研发上了，它更加注重如何提高企业的效率、创造力及增长动力，创新已经融入到商业过程的重塑以及一个全新市场的建立中，创新不仅仅是一个单纯的技术know-how，而包含更多的元素。在国内，我们经常提到的自主创新，包含三个方面的特定内涵：原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新。自主创新并非狭隘的、单一的技术行为，而是跨越从发明到成功商业化的完整的经济行为。在自主创新的观念主导下，利用全球开放市场条件，借助多种手段寻求技术支持和资源，实现关键技术来源的多元化，以原创性的“产品和服务概念”切入国际产业链上较高增值环节，形成自主品牌并具有自主知识产权的创新产品。企业创新与发展需要更多地关注企业的外部环境及资源的整合，有许多创新管理专家都强调组织间互动的跨学科的创新学习和技术搜寻特点：专家Nelson和Winter观念提出在组织外部寻求新技术的决策指出互补资产对创新成功的重要性，用以解释为什么创新公司经常不能从创新中获得先行者优Teece势，而快速跟进者却能获得巨大的利润。缺乏互补资产的创新先锋需要通过合作和整合，从外部获取生产制造能力和营销能力&&&&&&&&12&&&&&&&&&&&&Cohen和Levinthal&&&&&&&&外部知识源是促进创新成功的关键要素&&&&&&&&把基础研究看成是进入信息网络的“入场券”，Rosenberg对于监视和评估外部技术是必不可少的，不善于利用外部知识的企业将处于竞争劣势。创新源是富于变化的，他指出四种外部创新源，VonHippel分别是：用户和供应商、大学和研究机构、竞争者、其它国家。第五代技术创新过程----系统的一体化与扩展的Rothwell网络模式强调创新是多因素作用的过程，需要公司内部和外部间资源的高度整合&&&&&&&&强调基于知识与学习的内外部互动的重要性，凡是能够给企业带来创新能力的重要资源，无论是Nonaka在企业内部还是在企业外部，都要将其纳入到企业自身的核心能力体系中加以利用&&&&&&&&Powell&&&&&&&&企业的核心竞争力越来越依赖于企业的知识搜寻、知识创造和不断地技术创新&&&&&&&&13&&&&&&&&&&&&3.创新者的十种角色&&&&新构想加上行动，才能实际产生创新。创新不是少数人的事，创新从构想的提出到实现，转化为商业利益，需要结合无数人的努力。知名的设计公司IDEO总经理凯利(TomKelley)，于其出版的《创新的十种面貌》(TheTenFacesofInnovation)一书中，介绍十种创新人物，IDEO靠着这十种创新人物所扮演的不同角色，表达不同角度的观点，催化出灿烂的创新成果：(1)人类学家他们观察人的行为，深入了解人和产品、服务、空间的接触过程与情感互动，从中获得新学习和洞察。例如，IDEO的一位人员可能驻守医院，四十八小时观察一位施行手术后的老年人，从中了解其需要的健康照料。(2)试验家不断地提出新构想的原型，从尝试与错误的过程中获得启示。例如ＢＭＷ绕过它所有的传统广告管道，创立bmwfilm.com，但当初没有人知道这项实验性的创新尝试能否成功。(3)嫁接能手(cross-pollinator)他的使命是不断向各个行业、各种文化学习、并加以研究，将其中值得借鉴的部分为自己公司所用。例如，一位日本女企业家在美国超市中，看到没有商标，但品质优良的畅销啤酒，启发她的构想，回到日本后，创办了非常成功的零售连锁店「无印良品」。(4)跨栏运动员他们知道创新之路曲折，故发展出跨越障碍的技巧。数十年前，３Ｍ的一位人员发明了遮蔽胶带(maskingtape)，但他的创新构想一开始遭到否决，他不死心，利用公司给他的每笔一百美元采购权限，填写了许多笔九十九美元的采购订单，买进重要器材，生产出第一批遮蔽胶带。他这种曲折克服障碍的技巧，可真是小兵立大功。这种胶带后来为３Ｍ创造了惊人的获利。&&&&&&&&14&&&&&&&&&&&&(5)协调员他们特别擅长集合各路人马，激荡出新组合和跨界的解决方案。例如，供货商和零售商共同合作，研究出更有效率的送货与陈列方式。(6)导演他不仅负责召集演员和制作班底，还帮助激发他们的创意天赋。例如，美泰尔玩具公司(Mattel)一位有创意的主管，将一群设计师和项目领导者组成一支团队，把他们隔离了十二周，在短短三个月内，创造出一个产值一亿美元的女孩玩具平台。(7)用户体验设计师他们所设计的用户体验往往超越了“满足用户需求”，而变为“创造用户需求”。冷饮店里司空见惯的甜点可以变成有趣而充满戏剧性的表演艺术，不仅创造了口碑，也使它贩售的冷冻点心能卖更高价格。(8)布景师负责搭建让团队成员充分施展的舞台，通过物理环境的变换影响人的行为和态度。皮克斯动画公司和工业光魔公司认识到舒适的办公环境有助于培养和保持富有创造力的文化氛围。企业若善用这些人的才能，往往能创造出有利于激发创新的工作环境。(9)照料者他们善于预期顾客的需要，不只是提供顾客服务，而是全心照料顾客。当你看到一项真正符合顾客需要的创新产品或服务时，多半会发现其构想源自这类照料者。曼哈顿的一家葡萄酒商交给客户品酒的方法，但从不用居高临下的态度，因此在传授的同时获得了稳定的利润。这就是成为“照料者”的创新性角色。(10)故事家故事家能以极富说服力的方式来阐述基本价值观或文化特质，以此鼓舞士气并扩大外部认同。戴尔、星巴克这样的公司都有很多传奇可讲，既是对品牌的支撑，又在团队内部建立情感联系。美敦力公司以产&&&&&&&&15&&&&&&&&&&&&品创新和持续高增长而闻名，病人们现身说法，讲述该公司产品如何改变自己的生活甚至挽救生命，这种方式有力地巩固了公司文化。&&&&&&&&创新案例&&&&1.慈善业1.1跨界打造“可持续性慈善”---（RED）红色慈善&&&&“做慈善业需要做经营，（RED）开创了一种盈利模式，让慈善从被动的捐款变为主动地消费，慈善真正变得参与更方便、后续资金更稳定、可发挥的作用更持续。”&&&&&&&&16&&&&&&&&&&&&（RED），2006年3月在英国创立，随后进入美国，目前伴随着它旗下的这些全球品牌产品进入多个国家和地区。涉及金融、服装、手机、音乐播放器、鞋业、礼品等多个行业。主导产品包括信用卡、服装、太阳镜、手机、音乐播放器、鞋业、贺卡等。目标消费群是：良心顾客。DoThe（RED）Thing：做红色的事情近600年来，艾滋病是人类最大的健康危机。为了帮助非洲人民对抗艾滋病，2006年，爱尔兰著名摇滚乐团U2主唱波诺（Bono）、关怀非洲的慈善团体DATA主席BobbyShriver与全球基金（TheGlobalFund）合作，于2006年3月在英国创立持续性全球计划及品牌（RED），并于同年十月进入美国。（RED）先后与多个世界著名品牌结成合作伙伴，其中包括美国运通公司（AmericanExpress）、盖普（Gap）、乔治阿玛尼（GiorgioArmani）、摩托罗拉（Motorola）、苹果（Apple）、匡威（Converse）、贺曼（Hallmarks）等。这些国际著名品牌分别推出了以（RED）为别名的独特产品品类，共同推广印有（RED）标志的产品。不管是IpodNano，MotoSlvrL7，Converse带红色鞋眼运动鞋，还是Armani的手表和眼镜、Gap的T恤、美国运通卡，它们的价格都和普通款相同，唯一不同的就是它们都是红色的，并且印有（RED）的标志，而且每销售一件（RED）相关产品，这些品牌即捐出10美元或产品利润的40%-50%不等给全球基金。自（RED）项目出台截至2007年3月，英国消费者购买了差不多2亿美元的（RED）产品，其中1000万美元已作为捐赠基金进入账户。而2006年10月，芝加哥消费者6周内的（RED）产品购买量就达到8000万—9600万美元，其中600万-720万美元也作为捐赠基金进入账户。截至2007年9月，（RED）已捐出4500万美元给全球基金，对于非洲国家的艾滋病疫情防治已具有实质性帮助。（RED），一个全新的品牌，不属于任何一个企业所有，参与（RED）计划的企业只能根据授权，进行贴牌生产，销售红色产品（PRODUCTRED），同时捐出一部分营业收入给“与艾滋病、肺结核&&&&&&&&17&&&&&&&&&&&&及疟疾斗争的全球基金”，以资助非洲的患病妇儿和儿童购买抵抗艾滋病的药物。贴上“红色”品牌，意味着多一种选择来解决原有品牌社会责任和投资者利益之间的矛盾。&&&&&&&&2.金融业2.1客户潜在需求的挖掘---IDEO“保存零头”的银行业务&&&&IDEO设计方式的核心就是深入观察消费者以获得洞察力，这就是设计思维。IDEO和美国银行的合作案例讲述了他们如何帮助客户走近消费者，通过对业务做出小小的改变来获得较大的利润。美国银行希望更加深入地了解市场，它将研究重点放在育有孩子的婴儿潮女性身上，IDEO在美国的不同地区开展了用户调研。他们观察到，很多女性消费者都有存钱的下意识举动，比如说，她们在购物时会付整钱，回家后把找零放在存钱罐里。虽然人们从未谈及自己有存钱的需求，但他们的行为启发了IDEO设计师的灵感，让他们设计出“保存零头”的银行服务，即如果用银行的贷记卡消费，消费金额会被调高到最接近的整美元，而多付的零钱则自动转入顾客的储蓄帐户，银行会累加存款并加上利息。举例说明，如果顾客使用银行的贷记卡购买一本售价19.8美元的书，在付款时会从顾客账户上收取20美元，多收的20美分转入顾客的储蓄账户，然后美国银行会累积这20美分的储蓄并加上利息。“保存零头”业务在2005年10月正式推出，之后不到一年的时间内，吸引了250万名顾客，为美国银行带来了70万新支票帐户和1百万新储蓄帐户。这项全新服务不仅免除了人们将钱存入帐户的繁冗手续，还进一步提倡了存钱行为。截至2008年5月，已有800万名顾客选择了“保存零头”服务，存款总额累计约100亿美元。&&&&&&&&2.2PNC银行---Y一代的银行体验设计&&&&“虚拟钱包”瞄准新一代。PNC银行这款简便易用的在线账户赢得了众多年轻客户的青睐。&&&&&&&&18&&&&&&&&&&&&正当各银行竞相通过提高利率来吸引存款的时候，PNC金融服务银行（PNCFinancialServices）却声称正以每天130人的速度吸引到新客户，而其回报不过是普通利息。看看签约的都是什么人吧——那些十分挑剔的Y一代。这款在线产品被称为“虚拟钱包”，它以用户友好性弥补了利息&&&&&&&&上的劣势。虚拟钱包包含3个账户，分别被时髦地命名为：“消费账户”、“储备账户”和“增长账户”。这3个账户通过一个灵活的个人金融工具联系在一起。这项服务是总部设在匹兹堡的PNC银行为争取下一代客户所采取的策略之一，因为Y一代正开始寻求购房贷款、开设经纪账户（BrokerageAccounts）。就短期而言，虚拟钱包也是有帮助的。PNC总裁约瑟夫?古约克斯说，客户的账户余额超过了平均水平。&&&&2007年初，PNC雇用了位于加利福尼亚州帕罗奥多市的设计咨询公司IDEO对Y一代（PNC将其定义为18至34岁的人）展开研究，并帮助其制定一项理财计划。通过研究他们发现了两个问题：20多岁的年轻人认为银行网站不好用，而且他们一般都不知道如何打理自己的金钱。领导该项目的PNC银行主管迈克尔?利说：“这个群体知道利用网络搞研究，但他们说，‘我们需要别人照顾。’”考虑到这一点，PNC于去年7月份推出了虚拟钱包。客户可以在屏幕上把钱从一个账户拖到另一个账户。客户看到的不是传统的分类账目，而是显示在日历上的余额。这一余额是根据客户什么时候取得收入、什么时候支付帐单以及客户的消费习惯等未来现金流动情况做出的估计。客户还可以通过一个被称为“储蓄引擎”的特色功能来制订各种储蓄规则。例如，在收到薪水时把钱转入储蓄账户。PNC一直在“美国的下一位顶级模特”（America’sNextTopModel）等面向年轻人的电视节目中大做广告。它还在求职网站Monster.com、婚庆网站TheKnot和ApartmentFinder.com等地方投放广告。这些都是人们可以开启新的人生篇章之地，开立一个新账户也是如此。柯琳?罗尔夫是一位典型的客户。这位来自匹兹堡的24岁特教老师对以前的银行非常失望。她发现自己很难搞清楚自己的账户上有多少&&&&&&&&19&&&&&&&&&&&&钱，而且有时候银行的网站还会瘫痪。她说，在人生的这一阶段，利率不是大问题。她看中了虚拟钱包的一个特色功能：通过短信查询账户余额。她说：“我随时都可以知道自己有多少钱。”PNC已经发掘出从罗尔夫这一代人身上赢利的方法，而这些方法也许会激怒一些年长的客户。因为20多岁的人很少开支票，所以PNC会向那些每月开3次以上支票的虚拟钱包持有者收取一定的费用。PNC银行对利率存款账户支付的利息是0.1%，而全美的平均水平是1.25%。虽然它对虚拟钱包储蓄账户支付的利息是较为正常的3%，但却把储蓄额限制在了2.5万美元以下。还是这样一个问题：为年轻客户服务的成本要低于年长客户，因为年轻人很少打客服电话或是光顾银行（虽然如果客户打电话要求转账的话，PNC也是要收费的）。现在才刚刚开始。PNC说，目前已经签约使用虚拟钱包的客户超过了两万人，其中65%是新客户，70%属于Y一代。古约克斯说，这项约耗资1500万美元的计划预计在两年内会收支平衡，比新建一家分行早一年收回成本。他说，随着Y一代的成长，虚拟钱包也会发展状大，将会提供新的贷款和投资工具。&&&&&&&&2.3安快银行跨界---向零售业、酒店业、咖啡馆学习&&&&UmpquaBank因其舒适惬意的环境和氛围，被戏称为“Un—bank非银行”，在中国，由于历史的原因，绝大多数老百姓只接受过大银行的服务以及与大银行业务水平差不多的小银行的服务，请留意，是“接受”而不是“享受”，因为后一个字眼明显不符合实际；也不说“忍受”，因为这在政治上不正确。其实，就算是在美国这样一个银行业发达的国家，老百姓对于银行提供的服务也是“忍受”大于“享受”的。由于ATM和网络银行雨后春笋般地兴起，美国人如今能不去银行柜台就尽量不去，因为他们痛恨等待，更不愿意看到柜台后面那些只知道程序化操作、面无表情的银行职员。&&&&&&&&20&&&&&&&&&&&&不过，令人欣喜的是，在美国有这么一家银行，顾客走进其零售网点办理业务，所获得的服务和体验，是一种非同寻常的享受。这家小银行，总部位于美国西部华盛顿州，名叫Umpqua，我们不妨把它翻译成“安快”，取“安心、快捷”之意。与大部分银行注重向业内标杆企业学习的做法不同，安快银行的核心策略是跳出银行业运作的传统框架，在不同方面向非银行业的成功者学习。安快的第一个学习对象是美国鞋业零售巨头Nordstrom百货店，学习什么呢?店内陈列和服务。&&&&&&&&在不同的方面其他行业的成功者而不是本行业的成功者学习。他们的第一个学习对象是最擅长店内陈列和服务的美国鞋业零售巨头Nordstorm百货店。&&&&&&&&Nordstrom是这方面的标杆。在安快，顾客可以随意挑选和试用各种产品，同时顾客提出的所有问题，都能得到及时的回答和解决。安快还雇用专业的品牌设计公司帮助设计零售网点。新设计的网点比起其他网点，少了桌子，多了银行职员，他们在店内走来走去，不时与顾客交谈。店堂内设有专区供人们读报，还有电脑区供人们上网浏览。另外，还煮着香气四溢的咖啡供人们免费饮用。安快网点内所提供的各种服务&&&&&&&&21&&&&&&&&&&&&的摆放方法跟零售产品的摆放方法非常相似。例如，为了推销房屋按揭贷款服务，银行就摆放了一部梯子、一堆油漆和刷子，通过这样生动、形象的方式来展示他们的按揭贷款服务不仅能帮顾客买下房子，而且，如果顾客有需要，UMPQUA还能帮忙装修房子。安快不断地创造更为舒适惬意的、更像是起居室的温馨感觉。他们模仿星巴克咖啡店的方式摆放报纸，而杂志则像图书馆里那样摊开，更便于顾客选择和阅读。店堂内的陈设也时时更新。有时候，银行职员会特意买来商业管理方面的书籍，就像书店那样摆放在特定的书架上。顾客临走时，一个购物袋加上一些免费的礼物例如一包咖啡、一个帽子就在门口等着他们，他们也可以抽空去书架上翻翻书，如果喜欢，也可以买了带走。作为服务性企业，安快充分认识到，客户服务正变得越来越关键。安快有一个原则：让员工和公司共同进步。他们在客户服务方面学习的对象是丽兹卡尔顿(RitzCarleton)酒店。安快认为，既然这家酒店在顾客服务和对细节的关注方面举世闻名，就应该向他们看齐，因此，他们重金聘请丽兹的培训师到自己的网点培训员工。安快在营销推广活动中注重人性化沟通，打破银行广告枯燥、空洞、沉闷的局面。他们在推广支票账户的联合账户功能时，推出了这样一个广告片：一对男女，穿着燕尾服和婚纱，开着敞篷车，笑容满面穿过小镇，不时向行人招手。敞篷车上贴着“我们刚开了一个联合账户!”当地的杂志中也夹带了安快银行委托专门生产贺卡的贺曼公司专门定制的卡片，人们一打开杂志，会发现一张卡片，乍看上去，好像是一对夫妻临时放在杂志里忘了拿走，卡片上写着：“你愿意和我合开一个联合账户吗?”这种营销方法引发了人们很多会意的微笑。与那些实力超强，名声显赫的航空母舰级的大银行相比，像安快这样一家小银行，似乎不值一提，但是.在“店大欺客”之风盛行的银行市场上，提供如此优质服务和如此愉悦体验的小银行，显得多么难能可贵!就算是进人中国提供全面人民币业务、立志以服务取胜的外资银行也未必能做得到，更不要说那些因服务而屡遭诟病的国内银行了。少比产品多比服务，少比实力多比魅力。中国的银行是否能从安快的经营实践中得到一点启示?&&&&&&&&22&&&&&&&&&&&&3.零售业3.1客户需求发掘：让消费者心甘情愿地掏腰包&&&&著名的零售业大师帕科?昂德希尔认为，恰到好处的店内展示应该能够让捂紧钱包的消费者变得大方起来。美国的购物者十分复杂：他们的兴奋点很低，一般情况下又总是遵循既定消费习惯；他们对身边的信息保持敏感态度，但市场营销人员想要随意操纵他们却又绝非易事。如今，美国人在消费的时候变得愈发谨慎了，这对原本就复杂的零售业来说简直是雪上加霜。为了了解店主们对这一最新消费趋势的反应，我打电话询问了帕科?昂德希尔，他是第一个致力于研究人们购买行为的人。在过去20多年时间里，他和他的咨询公司Envirosell曾经为很多公司提供过服务，其中包括全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买（BestBuy）、美国服装零售巨头Gap以及沃尔玛（Wal-Mart）等。昂德希尔通过跟踪拍摄店铺内购物者来收集相关信息资料，一般情况下每个案例会连续跟踪几个星期的时间，因此每年都会累积约5万个小时的视频素材。近来，用昂德希尔自己的话来说，他的研究成果变得更具现实意义了。一直以来，他总是不断告诉商界，这个世界上没有什么“新顾客”，也就是说商店应该想尽一切办法说服现有顾客购买更多的东西。此外，他还注意到大部分人的购物决定不是事先做出的，而是在购物过程中临时做出的。这就让商家有机可乘了：如果他们能够遵循昂德希尔的规定，有效地展示商品信息，吸引顾客注意，就有可能对消费者施加更大的影响力。用他自己的话来说：“这就是店内营销，能够调动购物者的临时购买欲望。”衰退期的购物行为最近，昂德希尔和他的团队成员注意到购物者表现出一些反常举动，这表明商家想让他们掏腰包已经变得越来越难了。经济好的时候，消费者一般会买下所有从货架上拿下来的商品。现在，人们在货架前停留的时间比以前增加了大约20%，因为他们会认真阅读商品上的标签。&&&&&&&&23&&&&&&&&&&&&虽然从表面上看这对零售商来说是个好消息，但昂德希尔说有更多人会把从货架上拿下来的商品丢弃在商场其他地方，通常是在收银台附近，因为“他们改变主意反悔了”。这一现象其实是选择的问题。昂德希尔表示，有些购物者处理不好这种情况，如果他们不需要某件商品，就会选择放弃。他说：“商家应该有效地控制消费者的注意力，可以有效地使用一些标识牌，写上‘最畅销商品’或者‘学生特惠电脑’等广告语。”向我灌输了这些信息以后，昂德希尔便带我去曼哈顿的时代华纳中心购物，第一站是用健康产品吸引消费者的全食食品公司（WholeFoods）。在红散叶甘蓝和彩虹菜上方有一块很大的牌子，上面写着“为什么要购买有机蔬菜”。他介绍说，对大部分顾客来说，牌子上的内容显得有点多，但这问题不大，因为这块牌子的目的就是要让购物者觉得自己在买有价值的商品，在做有意义的事情。接着，我们走过一堆俄罗斯香蕉黄手指马铃薯，里面插着一块很小的标牌，上写“瞧，它们多可爱”。昂德希尔很喜欢这个创意：“这些要比爱达荷产的马铃薯贵多了，所以他们想出了这个办法来吸引顾客，让他们尝试一下新鲜事物。”这时，肉类商品柜台前的一位女顾客引起了他的注意。他告诉我：“她选好商品以后在商场逗留的时间占全部购物时间的61%。趁她等待的时候，商店应该教给她下次再来应该买些什么。”这次商家告诉她的信息就写在一块黑板上，干熟牛排。玻璃展柜上潦草地写着：纽约特选长牛排，11.99美元/磅。昂德希尔对此赞赏有加：“写在玻璃上是告诉顾客这些是新写上去的。这些字有可能一天24小时、一周7天都在那儿；但看上去却像是有人在10分钟之前刚刚写上去的一样。”就标牌问题与客户进行交流的时候，昂德希尔尤其关注他所谓的“流失率”，即没有阅读标牌信息的消费者所占的百分比。如果出现这种问题，通常情况下都是因为标牌放置在购物者不愿停留的地方、标牌的方向不对或者因为标牌上的文字不够大、不够简练或不够有用。这些研究成果与其说是科学，不如说是一种常识，但昂德希尔对此并不在意，他经常说的一句话就是：“有用的信息并不总是容易看到的。”&&&&&&&&昂德希尔和一家香料生产商的合作就是一个十分典型的案例。&&&&24&&&&&&&&&&&&这家公司设计了一个价格不菲的超市展台，并聘请Envirosell公司了解购物者的市场反应。在这个展台上，所有的瓶子都按香料、萃取物、香精、及调味进行分类，事实证明这对销售没有任何明显的帮助。昂德希尔在他最近出版的《我们为什么购物：购物学》（WhyWeBuy:TheScienceofShopping）一书中明确指出，这家公司所做的这种分类对购物者来说毫无意义，因为“谁会关心这些？人们关心的是这些东西对食物有哪些作用以及味道如何等等”。最后，我们来到高档厨具和家庭装饰品店Williams-Sonoma。昂德希尔说：“这是一家好商店。”我们在Peugeot牌胡椒小手磨前停下了脚步，那里有一个标牌，上面写着有关自己磨制新鲜胡椒的信息。商家介绍说这类标牌的目的是要让购物者了解更多知识。昂德希尔说此举还能让店家的价格显得更加合理。标牌上的文字有点长，昂德希尔认为店铺标牌的阅读时间不应超过15秒钟，即应将文字控制在大约30个字之内，而这个标牌上的文字多达100个。他表示：&&&&“商家应该努力做到商机和传递信息的高度统一。”&&&&&&&&3.2走进客户的内心世界:Dunnhumby调查公司&&&&遭遇经济衰退的零售商开始转向Dunnhumby调查公司，它是消费者行为专家。像大多数美国零售商一样，梅西百货（Macys）也正在经济衰退中奋力挣扎。随着销售及股票价格的疲软，这家百货公司正针对各家店铺的情况着手制定商店策略，以满足当地消费者的口味。为实现这一目标，陷入销售困境的梅西百货雇用了一家名为Dunnhumby的英国研究机构。Dunnhumby于1989年由营销爱好者艾德文娜?唐思和克里夫?汗比共同创立，其业务并不是帮助零售商开发新顾客，而是通过分析信用卡交易信息和客户忠诚度数据来挖掘委托人当前主要客户的隐藏信息及潜在的可获利因素。它能够辨别出某项商品可能会诱使哪些消费者消费，或者哪些商品的消失会使他们放弃在这个商店购物。花旗集团零售行业分析师黛博拉?维恩斯维格说：“我真的认为这是最好的情报。”&&&&&&&&25&&&&&&&&&&&&Dunnhumby创立之初是为直邮公司进行消费者研究。1995年，他们接到一个电话，英国的一家超市Tesco希望dunnhumby能够帮其了解那些持有新会员卡的的客户，该公司的会员卡向顾客提供特别折扣。Dunnyhumby帮助它针对不同的消费者分发不同的优惠券，这一点给Tesco留下了深刻印象，因此Tesco于2001年收购了这家公司。自那时起，Dunnyhumby开始帮助Tesco以其他方式来解释消费者的购买行为。举个例子来说，这家杂货商曾计划放弃一种滞销面包，但Dunnhumby发现这种牛奶面包是一群忠实客户的“目的产品”，如果这种面包消失的话，这些客户将转向其他地方购物。Tesco因此保留了这种面包。2003年，连锁超市Kroger邀请Dunnhumby到美国做类似的研究。Kroger与Dunnhmby成立了一家合资企业，它们在其中各占50％的股份。这家合资企业负责Kroger超市的忠诚卡计划，并就如何改善店内促销活动提出建议。我们不能把成绩全部归功于Dunnhumby，但Kroger之后的表现十分出色，其现有商店的销售额在过去一年里增长了5％，而行业平均增长率仅为2.7％。Kroger公司发言人梅甘?格利恩说：“在帮助制定这个成功的忠诚卡计划中他们发挥了关键作用。”现在，美国其他一些主要的零售商也开始依赖Dunnhumby。HomeDepot正在利用这家公司来更加深入地了解“专职人员投资组合”，其中包括木工、屋顶修理工、看门人等，这一花费远远超过他们的一周平均水平。Dunnhumby美国公司的首席执行官西蒙?海耶说，公司通过消费行为分析判定了他们的职业，并邀请每种职业中的代表来到公司，倾听他们想要什么样的产品，想要看到什么样的产品。”HomeDepot很可能在有大量支持者购物的商店执行这些建议。Dunnhumby与梅西的合作关系刚刚建立不久，但对于梅西来说，Dunnhumby在别处获得的一些经验和见解也似乎是有用的。在与欧洲一个目录销售公司合作的过程中，Dunnhumby发现不同的消费个体不仅喜欢不同的时装款式，而且喜欢在一年的不同时期前来购物。一小部分消费者喜欢在新的一季一开始时就购买，而大多数人都比较保守，他们会等一段时间观察这一季可能流行什么再去购买。Dunnhumby也同样可以帮助梅西挖掘出这些区域特征。&&&&&&&&26&&&&&&&&&&&&梅西不会去讨论与Dunnhumby间的关系。但由于这家英国调查公司已承诺不与梅西的竞争对手展开合作，因此相对于J.C.Penney、Nordstrom和Saks第五大道等同类商家来说，梅西能够更好地把握消费者的购买之道。虽然我们无从得知梅西是否会得到和Kroger一样的好结果，但在这样经济不景气的时候，多了解你的客户终究是有百利而无一害的。&&&&&&&&4.服装业&&&&27&&&&&&&&&&&&4.1改变基本假设：ZARA打破所有禁忌，把服装当水果卖&&&&请看这家西班牙服装连锁店如何在两周内完成服装从设计到进店的整个过程并保持低成本。随着消费者纷纷紧缩开支，美国许多服装零售商都开始为库存流通缓慢而苦恼不已。但西班牙的Inditex公司却一路高歌猛进，其旗下的Zara连锁店可谓是低端潮流服饰市场的先锋。这家价值138亿美元的公司正在缩小和世界头号服装零售商Gap之间的差距，2000年以来其销售额、利润和门店数量都增长了将近4倍。2008年，Inditex公司计划新开640家门店。巴斯大学管理学院的一位供应管理学教授迈克尔·刘易斯说：“它们将比大多数竞争对手更从容地度过经济风暴。”Inditex的秘密何在？除了销售相对低廉的流行服饰外，公司还严格控制着供应链上的每一个环节，这使得它能够在短短两周时间内将服装设计从图纸变成货架上的商品。这种“快餐时尚”的做法已经成为其他服装连锁店所纷纷效仿的对象，总部位于洛杉矶的Forever21、西班牙的芒果（Mango）和英国的Topshop都在步其后尘。Inditex花了将近40年来打磨完善这一战略。在这个过程中，它几乎打破了零售业的所有条条框框。在大多数服装公司，供应链是从设计师开始的，他们提前长达一年的时间来设计服装系列。而在Inditex，Zara的门店经理对每日销售进行监测，这些人员工资的70%来自销售提成，这充分激励着他们把事情做好。他们对目前的销售趋势、消费者想买却买不到的商品等方方面面进行跟踪，然后向Inditex的300名设计师下订单，这些设计师则立刻作出回应。工厂工人收入较高服装连锁店一般都会把大部分生产外包给低成本的亚洲国家。而Inditex有一半的产品是在西班牙、波兰和摩洛哥生产的，大部分时尚产品在公司内部制造，T恤衫等基本款服装则从东欧、非洲和亚洲购买。Inditex公司的薪水较高，其西班牙工厂的工人平均月薪为1650美元，而中国广东省的工人平均月薪仅为206美元。不过，公司由此而节省了时间、节约了运输成本。此外，Inditex的工厂使用了和丰田汽车公司的物&&&&&&&&28&&&&&&&&&&&&流专家们合作开发的即时生产（JustInTime）系统，该系统赋予公司的生产控制水平是它完全依赖外部生产商所不可能达到的。此外，Inditex集中从西班牙的仓库向世界各地供货。即便如此，它也能够在24小时内将货品运送至欧洲各地的门店，并通过商用航班将货物在48小时或者更短的时间里运送至美洲和亚洲。大批量货物的空运成本比海运要高，但Inditex负担得起。公司生产的服装批量较小，这使它们具备了一种独特性，促使消费者经常光顾店铺。因此，这家连锁店不必像竞争对手经常要做的那样降价50%来处理大量过季产品库存。这家连锁店和时下最流行的服饰更为合拍，因此不会像Gap等公司那样经常遭到投诉。位于巴塞罗那的IESE商学院的一位市场营销教授何塞·路易斯·雷诺指出：“如果你生产的都是大街上人们已在穿着的款式，你就能将时尚风险降至最低。”对于那些想要模仿Inditex的竞争者，SanfordC.Bernstein公司的分析师卢卡·索尔卡有句建议：要学习Zara的模式就要全心全意。他说：“Inditex的方式要学就彻底地学，否则就别学，只有完全接受才能产生效果。”&&&&&&&&4.2改变服装的定义：『川久保玲』COMMEdesGAR?ONS身体的庭院&&&&COMMEdesGAR?ONS的意义可归纳为颠覆了时装与性、社会身份的互动关系，甚至彻底改变了“时装”的定义。所以，与其洋洋得意将COMMEdesGAR?ONS的服装穿在身上，不如将之视作身体的庭院。庭院是没有用处的，用以修身养性。川久保玲（ReiKawakubo）自己也认为，“当我的衣服可以对观者产生强烈的冲击时，我意识到服装是可以干点什么的。”（注：COMMEdesGAR?ONS，以下简称为CdG）&&&&&&&&“愤怒”的女人&&&&40年来，川久保玲为身体这座庭院不断推陈出新的动力，自诩源自一个“怒”字。“我从来没有停止过反叛。我愤怒，并且从愤怒中汲取力量。”我们可以将川久保玲的“怒”看作是一种福柯笔下的在“文&&&&&&&&29&&&&&&&&&&&&明”面前的“疯癫”行为。事实上，CdG首次在巴黎亮相，并非骤然获得了成功，“文明”的时装世界依旧将之视为“疯癫”。早已习惯了“时装”这件东西的民众，对CdG的服装莫衷一是。有位评论家在一篇讨论YvesSaintLaurent的文章中，拿CdG做了反例：“以CdG为代表的一群日本设计师最近展示的一组充满了绝望气息的服装——这在SaintLaurent的设计中是从来不会出现的。日本设计师用极端的形式描绘了一个没人向往的世界。”而一位美国读者在读到《Vogue》杂志对CdG的报道时，也很愤怒，“怎么会有人想花230美元去买一件‘破布’？”美国时装名店BergdorfGoodman的高层也表示，“这种服装完全无法表现女性线条，我们为什么要让自己看起来像个购物袋？”事实上，从一开始，川久保玲便是以“边缘人”的身份，展开一系列的突围：身为女性，在日本社会同工不同酬；身为非时装专业毕业的“野路子”，在时装工业内无道可法；身为日本人，在国际时装界无根无基。她为自己的品牌取名“COMMEdesGAR?ONS”（法语，意为“像男孩一样”），确实是对女装的意义进行反叛，但也并没有将之引向女性主义的极端。&&&&&&&&空寂与阴翳&&&&纽约大都会博物馆服饰研究院院长HaroldKoda对CdG的文化有不俗的见解，他认为川久保玲运用了“空寂”（wabi，日语汉字写作“佗”）与“闲寂”（sabi，日语汉字写作“寂”）的传统日本美学观，创造出一种“外在制约与内在高雅的美学”。其实“闲寂”的美学观偏离CdG远矣，且留“空寂”好了。“空寂”、“闲寂”和“物哀”是统领日本传统美学的三个关键词，要解释清楚比较费周章。但法国哲学家布尔迪厄（PierreBourdieu）的言论可视作为“空寂”的变奏：“物品具有越多独特特质，就越能证明它的品质，也就越能证明拥有者的品质。”CdG确实以季复一季的“独特品质”——哪怕是“破布”一般的外形——来达到彰显拥有者自身品质的目的。在川久保玲的早期实践中，&&&&&&&&30&&&&&&&&&&&&她将英伦朋克们擅长的“残烂破”手法，以更为知识分子化的方式进行改造，这同日本茶道奠基者千利休的茶道精神如出一辙。千利休将“空寂”定义为对“贫困性”的审美情趣。形状不匀整的粗茶碗，于表面的“贫困”中寻求一种精神美。&&&&&&&&川久保玲大肆张扬的黑色，以及把女性身体包裹起来的“反性感”，其实也能在最传统的日本美学思想中溯到源头。日本作家谷崎润一郎在《阴翳礼赞》中曾有精辟的描述：“昔日妇女只有衣襟以上、袖口至指尖部分露在衣外，其他均隐蔽于幽暗中……只有面部显示了她们的存在……”当然，川久保玲并没有像她的前辈森英惠（HanaeMori）那样在服装中明确给出传统日本的指向，她放弃了日本高超的纺织技术与和服的结构，而是传承到到一种更具幽玄趣味的审美真谛。&&&&第一影响力&&&&&&&&高田贤三（Kenzo）、山本宽斋（KansaiYamamoto）以及森英惠等前辈在西方世界的成功后，三宅一生（IsseyMiyake）、川久保玲和山本耀司（YohjiYamamoto）这一拨日本人的影响更是无远弗届，他们都是反叛的一代，彻底改变了时装的秩序。三宅一生反叛的是传统时装工业的传统设计方法。他并不认为面料应该根据人的身体线条来裁剪，于是将衣料一层层杂乱无章地堆积在身体上。而川久保玲的“从身体到身体”则反叛得更加彻底，她在肉身之外，用稀奇古怪的形式，重新建立了一个新的身体。美国现代舞大师默斯?坎宁汉（MerceCunningham）说，“我喜欢服装的形状在身体上发生改变的方式。”他曾把CdG1997年春夏备受争议的“肿块”系列作为他的舞台服装，那些服装上不对称的“肿块”，随着身体的旋转，产生无穷的变化，彻底改变了物体与空间的关系。今天的时装学者往往将川久保玲认作“解构主义”的开端，后世的前卫时装设计师们无一不是看着CdG的服装长大的。比利时六君子们的老师LindaLoppa恰巧见证了CdG的巴黎秀。她说，“自&&&&31&&&&&&&&&&&&从看了CdG的第一场秀后，我的教学方法和我的观念开始转变。我对学生们说，看形状，看身体。我获得了自由，没有什么是不可能的。”《女装日报》在制作其90周年纪念刊时，特别将川久保玲捧为时尚界最具影响力的人物，凌驾于GiorgioArmani和KarlLagerfeld之上。“我也许成就了什么，但还很微不足道。我工作的目的之一，就是影响他人。”这便是川久保玲所精心构筑起来的身体的庭院，在观者的内心制造一场“核爆”。这是日本战后一代所传承到的能量，也是“广岛时髦”（HiroshimaChic）真正的价值所在。&&&&&&&&32&&&&&&&&&&&&5.医保业5.1美兆体检服务：深度挖掘客户体验&&&&不一样的美兆台湾第一大体检服务商美兆面对着内地正在起步的庞大市场，在店面数量、定价和成本都没有优势的情况下，正试图用差异化战略拼出一条盈利之路。如果你的年收入低于20万元，那么别想跨进台湾美兆体检中心的门槛。&&&&&&&&因为这家公司宣称，其在中国内地的理想客户是那些中产阶级和富人。&&&&它摆出这种姿态也是迫不得已的。这家据称占据了台湾体检（台湾称“健检”）市场近50%份额、累计体检人次最多的公司，在内地的发展却存在很多阻力。尽管这家体检中心的网站上写着它和英国BUPA、日本PL并称世界三大健康管理机构，但在进入中国的6年内，它只分别在北京和上海成立了两家旗舰店，其进入上海市场才两个月的时间。&&&&&&&&在台湾，美兆一直依靠中心城市+旗舰店的形式而非店面数量取胜，其在台湾仅有的4家店足以为其带来丰厚的收入，它通过直销模式拓展会员，盈利主要依靠会员卡和周边保健品。但在内地，这种模式碍于直销牌照和用户接受度等问题无法继续沿用，美兆只能另寻他路。&&&&北京美兆总经理戴明哲眼看着竞争对手一个个规模壮大起来。2003年他刚来北京时，北京只有50家体检中心，而到2007年底时，北京的体检机构已经超过了500家。期间，北京慈铭和上海爱康国宾加速了收购动作，目前各拥有45家和16家体检中心而成为行业巨头。据称，北京美兆体检中心从3年前开始盈利，会员人数突破两万。“这稍慢于预期，”上海美兆体检中心总经理黄德荣表示，“好在是会员制，成长起来就很难回跌。”&&&&&&&&33&&&&&&&&&&&&而上海体检中心才刚刚起步。“我们申请取得执照的时间相对比较长，在上海我们花了三年时间。”美兆集团营运长林资敏说。国家对外资（包括台资）公司介入医疗领域有相关规定，不能独资经营，必须寻求内地合资伙伴，而审批则要分别报到卫生部和商务部。美兆曾在2007年提出在3年内建立30家连锁机构，如今在规模上已经掉队。同样针对公司人市场，美兆的价格在内地却没有任何优势，反而让人感觉是一家“贵族”体检公司—其套餐定价在千元以上，一套“尊荣体检”的价格高达4000元，这比其竞争对手的平均定价要高得多。据慈铭集团南京公司市场部经理金飞称，慈铭主流客户体检价格是“300元至400元”。如果美兆像其他公司一样通过接收企业团单并参与价格战的方式去扩大市场份额，它将没办法保证正常利润。爱康国宾市场副总裁汪勇进对《第一财经周刊》表示，“由于价格低，这些主流客户并不能产生多少利润，主要是维持公司运营。”他也承认“公司的企业团单占了7成，而他们并不能提供多少利润”。因此，与其他体检中心多走“团单”吸引企业客户不同，美兆坚持以个人会员为主要客源。黄德荣透露，目前北京美兆至少拥有两万名会员，年体检人次的贡献率超过50%。上海的销售中心里，70名销售人员中有60%的人主要针对个人客户。在上海美兆市场部经理张岳峰看来，个人会员能提供更高的附加值。但对于一个初到上海市场的公司来说，拓展高端会员不是轻而易举的事。两个月前，美兆上海体检中心刚开始营业时，台湾的直销团队就乘直航班机而来，寻访了长三角的台商。目前本地台商占到了总销售的三成。“但这不会是长久之计，”黄德荣说，“本地市场需要尽快开拓。”如何让一个非本土品牌被高端客户认同？这是摆在美兆眼前最大的难题。美兆并没有选择大张旗鼓地去做广告宣传。它将上海的合资伙伴选择为上海市总工会，后者持股30%。这不仅为其改善了当地的政府关系，后者手中的老干部疗养资源也为美兆看重。为了发展有针对性的客户，美兆的销售员跑遍了上海的游艇、红&&&&&&&&34&&&&&&&&&&&&酒和高尔夫俱乐部，和它们联系健康讲座和联名销售。它还跟一些银行建立了联系，后者答应承接一些白金卡客户的附送体检业务。一些金融或产业的峰会上也出现了西装革履的美兆销售，他们有着固定的“话术”，从工作辛劳谈到健康管理，“主要是要让新富阶层意识到身体比事业更重要”。“这个市场仍在起步阶段，”汪勇进向《第一财经周刊》表示，“拿上海来说，这么大的市场，爱康国宾只有4家店，慈铭只有3家。市场份额过于分散。”爱康国宾副总裁黄宁认为，虽然目前国内的体检企业众多，但是由于竞争激烈，规模小的企业，约有40%处于亏损状态，行业的平均利润在10%左右。“同质化是最大的问题。”汪勇进认为，各家机构提供最多的仍是基础体检项目，无法形成差异化。“这直接导致了客户的不稳定，销售到最后还是拼价格。”医院也是美兆的竞争对手，由于体检机构与医院之间在体检结果上的不互认（看病时需要重复检查），导致医院仍旧占据着大部分市场。&&&&&&&&美兆只好在服务上与竞争者硬碰硬。&&&&虽然店面不多，但美兆的成本却不低于竞争对手。以上海体检中心为例，光在硬件投资上就花费了5000万人民币。一般体检中心通常配备1台彩超，而为了扩大日容量和满足VIP客户的随机需求，美兆上海配备了7台GE的彩超。美兆上海的听力测试室没有音叉，而是配备了能发出不同频率音波的耳机设备。该中心内的PET-CT能发现直径仅为2毫米的良性肿瘤，而这甚至还不能构成医院对早期肿瘤所下的定义。“这个投入几乎是国内普通体检中心硬件投入的5倍。”上海美兆营销总监张建军向《第一财经周刊》表示。这家公司甚至还花费三百多万人民币购置了十余台服务器，用于交换信息。每个体检的数据都会提交到台北总部计入总库。即便不是美兆的会员，客户的个人档案也将长期保存。目前，美兆拥有超过130万人次的体检数据，其中有不少是五至十年的个人档案。然而，这些投入都不能在短期内见到回报。由于初期人数较少，上海美兆体检中心在开办两个多月后，仍只每周二四六开工。美兆希望通&&&&&&&&35&&&&&&&&&&&&过口碑来积攒高端会员。但高端的定位也不是美兆一家的专利，目前慈铭也有至尊、金钻体检套餐；爱康国宾的体检储值卡已经售价过万。为了拉开与竞争对手的差距，美兆从个性化服务的细节上入手。比如，在与美兆预约服务时，它会为会员提供一个可以保存多天的采便器，因为大多数会员由于当天无法排便都会选择放弃这项化验。而除了这种易被效仿的服务外，美兆还有个自诩的“杀手锏”。美兆的创始人曹纯铿发现，会员体检时，大部分的时间花在排队和等待上，这不仅降低了运营效率，而且还影响了会员的满意度。于是，该公司自行研发了一套自动化的体检系统，它用“排队运算”来实现人性的客户动线设计，保证客户在每个站点前的等待都不超过3分钟。客户拿磁卡走完流程，每站一刷，序号就会出现在等待最少的站点荧幕上，还会告知前面有多少人。张岳峰说，体检中心内23站（每个检查项目为一站）都用网络连接，取代了传统的逐个填表。当客户做完一项后，值班医师便将数据直接输入电脑，最后汇总到评估医师处，打印完整报告—在其他体检中心承诺三至五个工作日邮寄体检报告时，美兆已自称可以把出常规报告的速度控制在4个小时之内。美兆力求服务基于“个性化”，这需要体检中心对每位会员信息进行分类管理。比如，体检后的评估中，美兆的电脑上会出现该会员历年的体检资料，如果家族中有其他美兆会员的话，其资料也会一并显示。这更有利于医生的判断。比如，某会员在当年的检测中，体重在正常范围内，医生会忽略该指标，但如果和之前两三次体检对比发现体重呈直线下降趋势，这就可能是某种疾病的征兆。会员的日常服务也因数据积累而受益，胃部有病史的会员会被邀请参加“健康饮食”沙龙。如果会员有着长期熬夜的征兆，就会收到关于“皮肤护理”的短信。“我们展示的不是奢华而是专业性。”黄德荣举例说。通过有效控制客户流量和问诊节奏，可以让美兆更合理地为医生排班。每位医生在岗时间内的客户数量也可通过该系统统计，如果某位医生的服务人数大大少于平均值，那么公司就可以质疑该医生的熟练程度或者用心程度了。&&&&&&&&36&&&&&&&&&&&&目前在台湾已拥有93万会员的美兆，有一整套会员服务机制。除了让会员在体检时享受折扣以及绿色通道服务，其更大卖点在于日常服务。会员可以上网查询自己的健康主页，收取护理短信，参加健康讲座。美兆甚至设置医务人员专门接电话，提供即时健康咨询和就医向导服务。售卖会员卡是美兆的主要利润来源。会员卡分三个档次，从6000元到6万不等。与卡一起推出的是一个叫做“健康管理”的概念。但这个词并不新鲜，甚至已经被竞争对手用滥了。汪勇进对这种通过健康管理来吸引客户的方式表示质疑：“各家机构都在提健康管理，但很少有说得清的。健康跟踪、就医推荐、长期绑定客户看着有不少新东西，但现阶段各公司主要都还是发放手写调查问卷，并在现场给顾客进行简单的总结。”黄德荣认为“健康管理”必须有数据支撑，“比如糖尿病的界限是空腹血糖指数达到6.1，我们不会等到这个临界点，当发现会员的血糖持续逼近该指标时，我们就要求会员采取措施。”美兆每年会基于数据库出一本健康检查年度报告，公布年度十大健康警讯。显示某项身体指标的异常通常会指向哪些疾病。比如，2008年度报告中涉及了抽烟和职业的交叉分析，以及腰臀比和健康的关系。大量统计而成的经验论，也在帮助美兆医生做出正确判断。据美兆统计，美兆会员的平均寿命较台湾人口平均寿命，男性多了6.2岁，女性多了5.7岁。黄德荣把这些数据看成“尚待挖掘的金矿”。美兆的数据多针对健康者，这能帮助研究者了解前期症状，用以对症下药。这类报告目前只提供给政府部门，但黄德荣提到，今后有可能将其作为产品售卖。2009年，慈铭年体检量达到100万人次，并开始做中国城市健康状况调查，以普及体检概念。爱康国宾则在强化“鼠标+水泥”模式，利用爱康网和各大医院的联系，试图在体检之后提供问诊和就医咨询服务。&&&&&&&&而美兆下一步则打算继续提高利润，比如进行技术输出、加盟经营，并借助健康平台推出保健食品。“保健品销售在台湾美兆&&&&37&&&&&&&&&&&&的利润额中占有重要的比例。”黄德荣表示。（来源：第一财经周刊）&&&&&&&&5.2日本梅田妇产科医院利用创新VI设计改善客户体验&&&&日本梅田医院是一家妇产科医院，住院的不仅是病人，还是需要静养的产妇，她们对医院的期望点在于：1、放松2、清洁3、安全感因此，医院标识设计需要传达的信息：1、高档（暗示医院提供最清洁，优质的服务）——使用白色纯棉布印制各种VI指示系统，给人柔和感觉，使人放松，安心静养，孩子们也很喜欢2、清洁——使用可拆卸式设计，循环使用，洁净可靠。&&&&&&&&38&&&&&&&nb&&&&&&&&&6.酒店业6.1不同情境下的客户体验：Travelodge酒店的睡眠主任&&&&Travelodge是全球第一家经济型酒店品牌，于1985年在伦敦一经推出，就以优雅的环境、专业的服务和贴心的价格受到了旅客们的欢迎。如今Travelodge在全球拥有380家连锁酒店，超过26000家客房，多年来致力于在房间的舒适度上做文章，成为了Travelodge连锁酒店生意长盛不衰，口碑极其优良的秘诀之一，为了实现2020年在全球建成1000家酒店的运营目标，Travelodge决定对现有酒店的各种房型、各个房间的舒适度都进行一次标准统一和系统升级，打造酒店的绝对竞争优势。基于此，酒店开始招聘“睡眠主任”！麦卡伦最终成为幸运儿。“睡眠主任”需要拥有异于常人的敏感体质和丰富的专业知识，并且在随后的几个月内，麦卡伦必须接受每天长达16小时的睡眠训练，他必须全面调动他的感觉神经末梢，在最短的时间内用身体去感受一张床是否舒适，不舒适的部位具体到床垫的哪一个部位，为了让麦卡伦习惯以睡眠为工作，训练师要求他躺在酒店的床上学习酒店管理和经营的理论知识，整整三个月，麦卡伦几乎一直在床上度过。2008年的春天，麦卡伦去诺丁山的一家Travelodge连锁酒店执行工作任务，在酒店的露天花园里，麦卡伦经常会利用晚饭后的散步时间，礼貌地询问旅客对酒店的细微感受，以便自己能提出酒店舒适度的改进方案，这一天他询问了一位名叫维多利亚的女孩，“你有没有感觉到一张床的床单、被罩，就像是床的皮肤？好的皮肤光滑柔软，会留下最温柔的触感。我敢肯定，贵酒店在清洗床单被罩时，一定没有加入柔顺剂！”女孩的建议竟是麦卡伦从前从没考虑过的！随后麦卡伦对维多利亚展开追求。2008年秋，他们在伦敦举行婚礼。随后准备去西班牙蜜月旅行，Travelodge连锁酒店的总经理安排他们到西班牙的Travelodge酒店入住。以往都是独自完成“睡眠主任”的工作，现在多了维多利亚在身边，麦卡伦突然发现自己的关注角度产生了很微妙的变化！他更关心酒店的私密性与隔音效果，细细地倾听了很久，他&&&&&&&&39&&&&&&&&&&&&发现在绝对的安静氛围中，伴侣的声音显得温柔而性感。他反复调节房间的灯光明暗，想要营造出最适合于维多利亚窃窃私语的环境，西班牙Travelodge连锁酒店采用的是白色墙壁，七色壁灯，经过几天的对比，他发现如果选用粉色或者紫色的壁灯营造出幽暗缱绻的氛围，而不用冷色调，情侣们会觉得更浪漫。结束蜜月回到伦敦，麦卡伦向酒店反映了自己的想法。根据他的建议，Travelodge连锁酒店，在标准双人间、豪华单人间、家庭套间的基础上，特别设计并开发出了适合情侣居住的温馨情侣间，这种房型受到了度假情侣的一致追捧。2009年初，位于英国繁华大城市的好几家Travelodge酒店管理人员向伦敦总部反映了一个普遍遇到的难题：员工们遭遇的半夜裸体梦游者越来越多，过去一年里，在曼彻斯特的一家旅店，裸游的房客竟然超过400人，比前一年整整增长了7倍，而这些裸游的房客由于得不到良好的休息，在网上对酒店往往会留下不高的评分，久而久之，会影响到酒店的口碑。酒店即刻派麦卡伦去调查。麦卡伦最后得出的结论是：造成半夜裸体梦游的原因并不是酒店达不到舒适标准，而是在这几个繁华的大城市，因为全球经济危机的影响，人们的工作压力普遍过大，游客尤其是商务旅客容易在陌生的环境下作噩梦，或者失眠，因此才会出现裸体者梦游增多的情况。麦卡伦建议酒店将枕头的材质由棉质改换成具有减压、促进头部血液循环和保湿效果的植物材质。并且在每位旅客的床头贴心地摆放一只香蕉或者水果，水果的天然芳香能够帮助人们很快入睡。如此细微的调整既降低了酒店的改造成本，也很快达到了预期的效果。经过改进，不但酒店的裸游人数直线下降，入住Travelodge还成了很多白领的首选。&&&&&&&&40&&&&&&&&&&&&7.餐饮业7.1服务文化和客户体验创新：海底捞&&&&在过去两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底当服务员”，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低。劳资矛盾突出，常常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、布满激情的员工团队和精彩的业绩。北京是中国的政治文化中央，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜...竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。很多火锅店在北京活不过三年。2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。起初，他就像所有新店一样根本没有引起业界的注重，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天既然有食客排长队！要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。这个奇迹的缔造者就是---海底捞。海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招数赢得“见多识广”的首都火锅兴趣者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？“这里的服务很“变态”。在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”&&&&&&&&41&&&&&&&&&&&&“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然静静跑去给我买药。感觉像在家里一样。”……仅凭这些，就能在北京站住脚？开餐馆的人都说，开一间店容易，开二家店难，开三间店不死才算有本事。有人满心迷惑，有人等着看戏。很快海底捞第二间店开业了，同样火爆，第三间店、第四间店……短短四年、海底捞一口气在北京开出了11间店，而且没有一间加盟店。俗话说，外行看热闹，内行看门道。2006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球，而当时海底捞总共不过20家店，海底捞的创始人张勇说：“这简直是大象向蚂蚁学习”。次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时，被这些“大象学生”追问了整整三个小时。这些都吸引了我们的研究兴趣。在过去的一年里，我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈，列席该公司的管理例会，安排研究助理进店当了一个星期的服务员，亲身感受海底捞的管理和企业文化，核实一些要害问题。我们还拿了北京另外几家餐饮进行参照研究，以此发掘海底捞的独特的管理智慧。&&&&&&&&用心创造差异化&&&&1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修、不会炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满足多陪笑容。刚开张时，不知道窍门，经常出错，为了让顾客满意，送的比卖的还多。”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来。”半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞的前身。“客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡，就会说很难吃啊。”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的&&&&&&&&42&&&&&&&&&&&&要害。麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因为与众不同的服务很快红起来。1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安人，觉得味道很好，吃完后对张勇说：“到西安开一家吧，西安人爱吃火锅的很多。”张勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出四川。14年过去，海底捞在全国6个省开了30多家店，拥有6000多名员工。张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出，火锅生意不同于其它生意，在这里每个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人需要更多的服务。此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何管理教育的张勇，在根本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为他们忽视了员工最有价值的部位---大脑。让员工严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作之间的偏差，根本比不过机械。人最值钱的是大脑，因为他有创造力。服务的目的是让顾客满意，可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份都要不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢服务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆？遇到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满意不可能完全考标准化的流程和制度，只能靠&&&&&&&&43&&&&&&&&&&&&一线服