郭宇，先后在美国Netscape，AOL，eBay和Paypal任资深设计师。2004年11月，回国加入百度公司任首席设计师 及部总监。
活动：日（下午）&京东众创学院GO窝第五期成都专场& 笔记侠作为合作方，经活动方和演讲者审阅授权首发完整版笔记。全网首发 & 笔记导读前百度首席设计师郭宇关于设计的解读：1、&以用户为中心的设计&，以前的设计概念叫技术，功能好、外观好就是好的设计。但这在这个时代不够，如果没有满足用户需求，这个产品就没有意义，不会有市场；2、企业最核心的概念是企业策略、产品品牌、市场、运营、产能和运算；3、产品设计要基于对用户的理解之上进行；4、设计的行为其实不仅仅是视觉的东西，首先是研究用户行为；5、品牌是最值钱的东西，产品很容易被人超越，但品牌无法被超越；6、要在公司层面做出创新，就要把设计变成策略，要重新思考事物的本质，要具有抽象思维，具有同理心，要去探索产品的可能性，将创意视觉化，要进行研究设计。全网首发 & 完整笔记以用户为中心的设计 80年代时，包豪斯（德国市的 &公立&（Staatliches Bauhaus）的简称，后改称&设计学院&）提出了一个设计理念：&以用户为中心的设计&。以前的设计概念叫技术，功能好、外观好就是好的设计，但这在这个时代不够，如果没有满足用户需求，这个产品就没有意义，不会有市场。第一代苹果就是这样的产品，那时候乔布斯还没有回去，产品功能很多，但是没有满足用户的基本体验，所以产品失败了。用户需求非常重要，要有一整套研究 用户的 设计理念，这套理念来自于社会学、心理学、人类学、各种各样的交叉学科，用来研究人类的学问。用户的需求很复杂，很难研究透，规模经济时代会稍微好一点。在规模经济时代，包括美国八九十年代，设计在企业里的重要性非常弱。最核心的概念 a.企业策略： 企业创始人最关注企业策略，企业策略包括低价和差异化，追求市场或利润。b. 产品品牌等问题： 竞争对手在做什么？什么卖得好？c. 市场 ： 消费者要什么？渠道在哪里？d. 运营、产能和运算这些问题都非常核心，跟设计关联性很大，大部分企业认为关联不大，认为设计就是做美工，并没有渗透到企业核心里。规模经济时代没有用好设计，现在这个时代不一样，现在是选择经济时代。对用户的理解 用户的选择太多，比如手机除了小米还有、苹果、三星等，里面有各种各样的功能，手机非常多，里面的软件、应用也特别多。这样就产生了一个概念：这个时代随着时间延长不断组织架构，对技术的理解越来越渗透，各种各样的技术，包括物联网、虚拟现实、人工智能在不断突破，对的研究也越来越渗透。比如早期美团做的是团购，慢慢就变成了体验 生活，开始出现一些比较有意义的商业模式，但对用户的理解越来越差，要知道用户的工作、生活、娱乐、学习都在改变。现在的人都不去百货商店，什么时候去？纯粹的百货商店用户不去，如果百货商店边上有很多餐馆，有好的展览、艺术展、活动，就不一样了。他们的生活习惯改变了，生活方式也在改变，我们需要慢慢了解他们。这时设计就可以用来填补对用户理解之间的差异。
新的商业模式 技术上的新可能：五年前不可能存在，因为用手机GPS很难进行互动，不能快速对接上，以前不存在这种形式，现在则是产生了一些新的可能性。商业模式上要有创新，要寻找突破的、有规模化的市场Idea。团购就是一种新商业模式，的闪购也是，把美国线下打折的奥特莱斯搬到线上进行打折贩卖。很多新商业模式都可以创造出来，要理解用户需要什么，iPod并不是最早设计出播放器的，但是它很快就解决了一些用户体验的问题，将用户体验做到了极致，慢慢地从硬件、软件发展到了iPhone。设计的行为不仅是视觉的东西 设计的行为其实不仅仅是视觉的东西，首先要研究用户行为、企业策略、各种各样的交互、用户完成任务情况等问题。我们设计百度百科时就做了大量研究，它里面有复杂的体系，如何不费脑筋理解这些体系，就能找到它的问题。视觉很重要，现在的制造能够由一个东西，如3D打印、开源代码，就推出一个软件，可以把设计从原型到代码创建在一起，设计师能从设计延展到产品之间的链条。要设计差异化产品ODM（原始设计商，一家厂商根据另一家厂商的规格和要求，设计和生产产品），现在很多公司开始做ODM，比如早期的华为为美国运营商提供手机解决方案，ODM公司现在在中国也很多，包括一些设计公司都在进行小批量制造。ODM公司提供设计竞争力，能够为企业提供解决方案，越来越多 ODM 公司开始走向全球，但更重要的是做OBM（厂经营自有品牌），OBM是品牌管理，即在公司层面制定一个策略和标准。品牌是最值钱的东西无印良品没有多少个设计师，主要设计对应品牌标准化的东西。很多东西不注重品牌的概念，只关注产品，产品为王，都在想网站怎样设计，工业产品怎样设计，从来不去想品牌到底是什么。品牌是最值钱的东西，产品很容易被人超越，但是品牌无法被超越。无印良品就五个人，加上老大也只有六个，他们每个月开一次品牌讨论会，开会的时候不讲具体的，只说该做什么事和不该做什么事，什么符合品牌要求，什么不符合；他们的产品基本没有包装，没有太多颜色，比较纯粹；它的广告、模式都比较极简。90年代初的时候日本经济发展非常快，那时候日本吃鱼都把头和尾巴砍掉，只吃鱼身，无印良品的理念就是吃鱼要完整地吃，讲究不过度浪费，标准简单，追求一种纯朴的生活理念，然后再做设计。无印良品的品牌价值一直在不断增加。为什么中国那么多宜家店基本天天都很多顾客在排队？因为它们遵循着一套理念：平板家具便宜，材料简约，具有现代感。全世界设计师基于此为它提供解决方案。要清楚品牌该做什么，不该做什么，这时候就得调动全世界的资源。包括小米公司：他想该做什么？不该做什么？什么该别人做？我该做什么？我的产品代表什么？小品会盯住大需求产品，然后定义要做什么，不同公司有不同定义，这非常重要。如何在公司层面做创新？ 在一个新的时代创造一个新产品和新体系。比如LBNB（旅行房屋租赁社区）现在市值大概300亿，创始人是两个学生，他们出来做个人对个人的服务。我出差时候是个人对个人，这样的P2P就是全新的服务模式和理念。他们总结了四个要素：人的要素，爱（情感）的要素，地点的要素。三个元素加在一起又创造了一种新的模式：去中心化的要素。把设计变成策略 创业是创造一个新市场，这时候设计非常重要，要创造新产品、新商业模式、新技术，产生更大的用户，这是设计方面的模式。好的设计不仅是设计方法，更多的是生活智慧。所以创始人如果能够更多地思考品牌应该怎么做，如何改变用户使用产品的方式，设计就会变成一个策略，而不仅仅是一个产品。做任何一个创业都要回答四个问题：1 、 Who： 给谁？核心用户是谁？你给他创造什么价值？2 、 why： 为什么要用你的产品？3 、 How： 如何创造产品？4 、What: 前 三个问题加在一起是最核心的，回答清楚了你就会回答What:产品是什么?
重新思考事物的本质
&乐纯&名片 每个人都有名片，但是无论设计得再好看，哪怕是金属名片给了别人，都可能第一时间被扔掉，因为太多了，没有什么价值。&乐纯&就做了一张很有意思的名片，名片后面是乐纯100元的体验券，这不只是名片，还是100元钱，延展下去名片还可以有不同口味，人家说这有不同口味，你可以挑一个。 重新思考事物的本质很有意思。再来说一下电子吉他的设计。电子吉他第一代没有火起来，因为设计师把电子吉他设计成了吉他的造型，电子吉他不需要这样的设计，因为它用电产生声音，不需要巨大的音响。比如开始设计汽车要设计成马车，最早的电视是一种家具，有电视柜的感觉，现在哪还有电视柜，日本人70年代就设计了一个金属的轻薄大屏幕电视。第二代的电子吉他爆火，是因为把音响变了，有了各种花样，款式很小巧，瞬间就使摇滚回归，这个产品的体验和传统的有很大的区别。中国共享经济和美国共享经济有很大区别，中国的共享经济是因为人很多。滴滴打车为什么那么火？因为有大量的人在城市里面打不到车，这时候开车的司机很少，北京2500万人中只有8万出租车司机，根本无法满足用户需求。滴滴打车、专车、巴士等一系列，让本来不做出租车司机的人可以做司机，中国人压力大，一份工作不够，通常要做两份工作，滴滴打车就这样很快爆发起来了。 抽象思维 有时候设计师会被传统形态制约，设计产品时其实还可以不设计完整的产品。美国有个公司发明了一个产品非常火，是一个喷嘴，把喷水的头插在产品之上，这做的是一个减法。创新有一个做法叫减法，减掉一些没有必要的部位，就可以解决家里沉重的问题。同理心 通常设计酒店时存在着价格问题，泰国设计酒店可能就要把农田占了，把农民赶走，拆迁盖酒店。东方酒店就用很巧妙的方法解决了这个问题：把酒店直接设在农田上边，在这个酒店吃饭时，可以边吃饭边看农田里的人播种，可以体验它的生活方式，对农民来说也可以为酒店提供服务，还能获得收入，这样就通过很巧妙的设计解决了天生冲突的问题。中国有一句古话：&道生一，一生二。&二是一的相对面，如果一是黑，二就是白，有没有可能和三融合？ 即一和二组合，二生三，三生万物。蒙娜丽莎是一幅很有意思的画，画的是普通农家妇女，但形象又像一个圣母，把两个完全不同的人组合在一起，把蒙娜丽莎的微笑和圣母、农妇组合在一起，为什么迷人？因为它创造了人特有的情感上的共鸣。东方酒店就是这样的例子，把不融合的东西结合在一起。我们把这些称为同理心，在酒店思考农民如何与他们共生，思考这些问题时就会出现很有意思的产品，这个产品不仅仅是设计思维问题，还是一个创新问题。有一款产品叫做&连接事物的能力&：夏天的时候漂亮女生出去玩，眼镜不知道往哪里放，就产生了眼镜项链，把一个小圆圈和链条组合在一起，用来挂眼镜，很多明星都在用，这个圆圈和链条可以是各种各样的材料。这是很有意思的品牌，卖得也非常好。这一类的零售商场比较火，比如把艺术延展到里面去，比如参加很多大型雕塑、绘画展览，或者跟朋友、一些时尚的人见面，每次去就相当于体验了一种新的生活方式，意即把一些不相关不关联的东西融合在一起，不只是吃饭，买东西，而是把休闲、艺术、活动组合在一起，这在现在也是各种零售的大趋势，会吸引大家到零售体验店。
探索 性的可能性 如果你非常喜欢极限运动，想拍照片，把传统相机架在头盔上拍照很难行动，所以干脆就有人设计了一个非常小众的产品：用一个防水相机，加上一个架子，可以固定在头盔、滑板、降落伞等地方，能拍第一视角的照片和视频。还有设计师设计了一些钢琴键楼梯，用户在玩这个楼梯的同时，人就被分流了。美国公园门口经常发现人们不愿意把垃圾扔在垃圾堆，喜欢扔到边上，就设计了一个很有意思的装置：垃圾扔到垃圾桶的时候会听到一声很长很长的声音，就像把东西扔到一个很深的地方一样，大家觉得很好玩就会去试一下。所以很多时候要利用人们对于游戏的感觉进行设计。
创意的视觉化 以前蛋糕是圆的，这太普通了，于是就出现了方形蛋糕，方形蛋糕可以有各种各样的感觉，现在每个蛋糕都是一种纯自然的形状，让人们在吃蛋糕时有各种各样的体验。我们要通过视觉传递情感。现在海报很流行，海报可以传递情感，小米就把海报用到了极致，很多小米的海报都遮遮掩掩，只露出一个角让你猜，你要用不同的方式让别人知道你想要传递的信息。设计会创造一些新价值，也可以降低成本，还可以渗透到商业规律里边去。所以现在的设计和以前的设计不一样，以前只要思考画一个蓝图，设计一个房子然后盖出来就好了，工业设计则是做出一个机械制图就好了。 现在的设计是什么概念？设计的是一种规则，是一种玩法。 比如微信，微信内容都由用户产生，人和人互动、人与商家之间的关系，想透了这些关系才有更好的发展。从中国制造到中国创造，这个时代还有很多机会，从全球设计角度 可以 看到，不管是个人还是企业，不管是产品还是什么，都有巨大的机会存在。设计需要研究 很多企业在创业时都不会做研究，设计研究其实还是有一些区别的，通常使用一种比较综合的方式。通常我们思考创新管理，一开始是思考这个市场有多大趋势，看创业市场有多大，是否能做成功；之后再研究用户、市场、环境，通过一些研究得到分析，分析创业的起始点，就能得到一些洞察；基于洞察思考一些设计的概念和解决方案，然后做研发产品，把产品拿到用户面前调研。这个过程是循环反复的过程，有很多方法。但是创业时经常是直接设计概念，通常会投入巨大的人力、物力、财力，如果做出一个不合适的产品，很可能就失败了。我在美国eBay的时候，想设计一个卖二手车的产品，我们团队花了三个月的时间进行各种各样的调研，调研了二十多家企业，思考他们如何在线上卖钱，我们不相信车子可以被检测被评价。这时候我们就做了深度调研，后来通过半年时间做出产品，第一年就成为了美国最大的汽车零售供应商，一年卖10亿。这个过程是需要调研的。通过研究做设计遇到的问题 中国有上千万个中小企业，他们需要很多设计服务，大公司没有这些问题，大公司可以请很好的设计师，可以请非常大的公司帮他解决这些问题。但是中小企业很容易碰到问题：1、找不到设计师：设计师价格太贵，可能不太成功，可能没有时间；2、设计师设计得太抽象，不具体；3、设计出来之后开发不出来，或者做不成产品，从设计到产品实现有巨大的问题。我们就在想是否能创造一个平台解决这些问题，以结果为导向来做。中国有1900万设计师，有2千所设计学校，中国设计师占全球1/5的量，亚洲两个设计师中有1个就是中国设计师，中国不缺设计师。
谢谢大家！
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2015 All Rights Reserved 掌阅科技股份有限公司 版权所有【创新实操】丨商业模式创新设计渐进的五大步骤
?商业模式是个什么鬼？
商业模式用比较俗的话来说就是“ 生意 ”、“买卖” ，创业的归根结底，无论包装的多华美，都依然是一门生意。
商业模式，本质就是说清你做的是什么买卖，你凭什么赚钱。一个好的idea既不是一门好生意的充分条件也不是必要条件，然而一个好的idea产生的生意却往往更加有趣。如果你为你的idea找到了一个好的商业模式，你就让它具备了改变世界的力量。
商业模式创新设计的第一步：确认企业基因
在商业世界，我们把企业最核心的，难以改变的部分称为企业基因。企业基因在创业期结束后形成，所谓创业期结束，就是企业无论规模大小，赚多赚少，已经在商业社会中找到了自己的立足之道，进入到一个相对稳定的发展轨道，不必再为每天的生死存亡担忧。企业基因本身无好坏之分，经营的成果由自身和环境共同决定。当新方案与自身基因不符时，企业就面临失败。
企业基因就是比较成熟的产品以及稳定的核心用户群；
商业模式重点不是改造基因，而是改造基因所处的环境；
成功基因=最专长能力+最优势资源
在第一象限中，企业的主要工作不变，核心用户群也没有改变，这种商业模式创新与企业基因也没有改变，这种商业模式创新与企业基因完全没有偏离，是真正以企业基因为核心运作的。
商业模式创新设计第二步：发现新的价值空间
新的价值空间有2个特点：
1、明显有丰厚的利润并对应着消费者的强劲需求——价值锁；
2、如同进入无人之境，一切都是待开发的处女地。
而价值链的使用具体可以分为三步实施：
第一，关注企业内部，画出企业从生产开始到生产结束的各个环节，从每个设备、每道工序逐一拆解。
第二，评估企业各个环节的价值贡献大小以及利用饱和度情况。利用饱和度是指实际产出除以理论产能，诸如设备是否闲置、员工有效工作时长是否不足等。
第三，对那些利用饱和度低于50%的环节给予特别的关注，这就是价值链中的浪费和闲置的部分，以便后续采取对应的行动。
用户链是关注使用者，它以用户产生需求为起点，用户使用完成废弃为终点。
行业链站在行业的视角，以最上游的原材料为起点，最下游产品用户使用完毕放弃为终点进行分析。企业可以看到行业的利润流向，从而提前布局并超越同行。
商业模式创新设计第三步：破解价值锁
新价值空间常被“价值锁”锁住，破解是最困难也是最关键的部分。
如何破解价值锁？
第1步：找出边界条件，列罗所有利润流失、资源损耗的原因。
第2步：设计解决方案，思考哪些措施可以减少损耗。
第3步：验证目标市场，绘制价值曲线，找出企业优势所对应的目标市场。
破解价值锁的成果就是重新设计企业的两个核心系统：
第一个：新的运营系统，对应价值空间的“企业得利”。
找出关键问题点，建立一个“如果123X的条件满足，则损耗可降低到零”的思想模型，找出哪些条件满足的前提下能够让“损耗降到零”从不可能变为可能。
第二个：新的营销系统，对应价值空间的“用户得益”。
画出企业的价值曲线中，根据价值曲线上的优势点，进行针对性的营销与宣传，塑造用户价值。选定曲线就选定了细分市场、定位。
商业模式创新设计第四步：再造收入成本结构
构建多层次复合的关系后，利润率才能急剧提升，否则前三步无效。
收入和成本结构有多种组合模式，通过灵活应用这些模式，能够使企业利润率得到奇迹般的提升。
“一切无形资产如知识、信息、文化、数码、软件、模式、品牌等都有一个特点，一旦用一个固定成本创建出来，其复制的追加成本即边际成本永远为零。随着规模扩张，期初固定成本越分摊越薄，也几近于零。这类边际成本永远为零的资源，即边际非稀缺资源。”
“羊毛出在熊身上，猪来买单”如何做到？降低成本，增加收入。
第一、谁愿意为你分摊成本？第三方愿意分摊你的成本本身就是他要支出的成本，两者互补大家都降本。
第二、如何增加收入层次？实现这一点的关键是要发现企业除了“与直接客户的买卖”之外的潜在价值。
商业模式创新设计第五步：从产品到生态系统
生态系统的逐步扩张三个关键点：1、一定要从最小系统开始；2、要依序添加生态角色；3、要懂得识别真正的利益相关方。
?一旦搭?建成熟，生态系统便会自动自发地扩展、生长，企业似乎进入了一种自动自发的状态，不断升维到更高的空间。
不知道以上，大家都看明白了没有。希望能对大家在创业中有所启示，如您想深度掌握商业模式创新设计更多技巧，课用过长按以下二维码或文末【阅读原文】参与课程学习，获取更多学习内容。
来源：《重塑商业新生态》
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今日搜狐热点基于创意构思设计创新商业模式的技术方法有问题，上知乎。知乎作为中文互联网最大的知识分享平台，以「知识连接一切」为愿景，致力于构建一个人人都可以便捷接入的知识分享网络，让人们便捷地与世界分享知识、经验和见解，发现更大的世界。【创意构思方法】学习笔记设计新的商业模式需要产生大量商业模式创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造性的过程，这个收集和筛选过程被成为创意构思。当设计可行的商业模式时，掌握创意构思的技能就非常重要。商业模式创新不会往回看，因为未来商业模式是什么样而言，因为未来商业模式是什么样而言，过去的经验参考价值极为有限。商业模式创新也不是参照竞争对手就能完成的，而是要设计全新的机制，来创造价值并获取收入的事情。 为了找到更好、更新的选择，你必须想象一个装满创意的摸彩袋，然后把他们缩减到一个可能实施选择方案的短名单。因此，创意构思有了两个主要阶段：创意生成，这个阶段重视创意数量，创意合成，讨论所有创意，加以组合，并缩减到少量可行的可选方案。你可以从几个不同的出发点生成针对创新商业模式的创意。我们来谈谈一个是使用商业模式画布来分析商业模式创新的核心问题，另一个使用“假如”的提问方式。【核心要点】具有改造作用的商业模式创新可以影响到我们多个商业模式构造模块，我们可以把这些创新区分为四类不同集中点的商业模式创新：资源驱动、产品服务驱动、客户驱动和财务驱动。详细介绍如下：1、资源驱动创新—起源于一个组织现有的基础设施，因为合作关系拓展，转变现有商业模式。2、产品驱动创新—是以建立新的价值主张的方式影响其他商业模式要素模块。3、客户驱动创新—是基于客户需求、低价获取，成本或提高便利性。4、财务驱动创新—是由收入来源、定价机制或成本结构驱动的。这四个集中点创新的每个都可以成为主要商业模式创新的起点，每一个都可以对其他8个要素模块产生强大作用，因此建议掌握这四个集中点创新。备注：商业模式的创意构思应该是由简到难，由部分到系统，由点到面逐步进行的。【思考问题】在开始今天研究和学习基于创意构思设计创新商业模式的技巧之前，我们先思考五个问题：第一、如何判断你的商业模式是应该从哪个集中点进行创新？第二、如何组建商业模式创新设计团队？第三、如何确定商业模式创新构思的研究要素？第四、针对每个商业模式要素模块，我们都能想到哪些创新？第五、如何制定创意合成的准则？【解决方法】第一、如何判断你的商业模式是应该从哪个集中点进行创新？ 正确判断你的商业模式应该从哪个集中点进行创意构思是设计者的首要职责，在开始创意构思之前，负责设计创新商业模式的设计者，首先要充分了解自身的知识和能力，其次要充分了解企业的资源状况和产品研发属性，然后要了解公司迫切亟需解决问题。详细解释如下：（1）系统思考知识—设计者要拥有模式创新所需要技术研发、团队管理、财务金融、市场营销和行业信息等系统知识。设计创新商业模式是一个系统工程，涉及到领域广，牵扯部门多，因此需要系统知识，需要设计师组建一个团队，专门负责商业模式创新设计和优化。（2）创新思考能力—设计者及其团队要有系统思考能力和颠覆创新能力，这样才能让你的创意构思既能突破传统，又能形成系统化的解决方案。（3）企业资源状况—这里的资源是指设计者的企业所具有人才、资金、销售渠道和供应商资源，资源状况决定设计者应该先从哪个集中点着手，才能让创意构思由简到难，由局部到系统，由点到面逐步实施。（4）产品研发属性—指你的产品是自己研发的，还是整合别人的，是单一产品，还是多种产品。（5）亟需解决问题—指你迫切需要解决的问题，因为大部分模式创新是为了解决自身的困境而进行的，是为了解决行业难点而进行的，是为了满足特殊客户需求而进行的。陈博提出的详细解决方法如下： 首先，设计者分析自身企业面临的困境，找到设计创新商业模式的目的。 其次，设计者分析自身企业的资源状况和产品研发属性，根据设计创新商业模式的目的，找到进行创意构思的4个不同类型集中点：资源驱动创新、产品驱动创新、客户驱动创新和财务驱动创新。再者，设计团队根据自身知识和能力，按照创意构思的由简到难，由局部到系统逐步实施的原则，选择一个最简单、最容易进行创意构思的集中点。第二、如何组建商业模式创新团队？ 创造新创意的任务不应该专门留给哪些通常被认为是“创造类型“的那些人。创意构思应该是一个团队的集体实践。事实上，正是商业模式创新的性质要求横跨整个企业的人们参与其中，商业模式创新是关于寻求创造价值的事情，通过探索新商业模式构造建立构造模块之间的连接做到这一点。它需要代表多个领域的人的投入和想法。这就是为什么召集一个适当的团队是构造新商业模式构想的重点前提，思考商业模式创新不应该局限于研发部门和战略规划办公室，商业模式创新团队应该包含多样化的成员。一个多样化的商业模式创新团队的成员应该：（1）来自不同业务部门；（2）年龄不同（3）具备不同领域的专业技能（4）有不同层次的资历（5）拥有不同层次的阅历（6）来自不同文化背景。陈博提出的详细解决方法如下：首先，企业负责人要明确设计创新商业模式和实施创新商业模式的目标。其次，企业负责人要从外部引进商业模式设计师作为创新构思顾问，由商业模式设计师制定《创新团队成员召集说明书》再者，企业负责人和商业模式架构师按照《创新团队成员召集说明书》，从公司不同业务部门，从终端消费者中，从渠道代理商中，召集创新团队成员。第三、如何确定商业模式创新构思的研究课题？陈博在《商业模式梳理工具》书中提出的详细解决方法如下： 首先，商业模式架构师要确定商业模式创新构思的集中点类型，是资源驱动创新？还是产品驱动创新？还是客户驱动创新？还是财务驱动创新？其次、企业负责人和商业模式设计师确定创意构思的研究要素,比如竞争对手、核心技术、销售渠道、客户需求、产品定价、推广策略、成本结构等研究要素课题。再者、商业模式架构师把创意构思的研究课题按照由简到难，由局部到系统的原则进行排序，制作《创意构思研究课题表》。第四、针对每个商业模式模块，我们都能想到哪些创新？ 陈博提出的详细创新如下：（一）价值主张模块创新—提出全新价值主张，开发创新产品或服务，满足客户未被满足的需求。（二）客户细分模块创新—延伸市场划分，找出潜在新的目标市场。（三）渠道通路模块创新—提出创新的营销策略，建立创新营销机制。（四）客户关系模块创新—提出创新客户关系，即客户即是合伙人，投资者的新型合作关系。（五）收入来源模块创新—提出创新支付方式和定价策略。（六）核心资源模块创新—提出创新资源匹配机制。（七）关键业务模块创新—提出创新盈利模式，打破原有业务模式。（八）重要合作模块创新—提出创新合作机制，比如职创提出渠道合伙人的合作机制。第五、如何制定创最重要创意合成规则？通过扩展可能的解决方案之后，团队需要定义条件准则，把创意减少到几个可管理的数目，条件准则应该与你自己的业务相关，可以包括诸如预期实施时间、收入潜力、潜在客户阻力和对竞争对手优势的影响。陈博提出的详细解决方法如下：首先，创新团队要从预期实施时间、收入潜力、潜在客户阻力和对竞争对手优势四个方面制定创意筛选的标准。其次，企业负责人和架构师按照《创意构思研究课题表》中的研究课题顺序，组织相关研究课题的头脑风暴，搜集创意。搜集创意之前，我们先探讨一下如何进行头脑风暴，成功头脑风暴需要遵循下面一组规则，贯彻实施下面的规则，这些规则将帮助你获得更多可用创意。（1）保持聚焦：先从手头问题精确描述开始，理想情况下，这应该明确围绕问题客户需求。不要让讨论跑题太远，始终把它带回到问题描述本身。（2）执行原则：澄清头脑风暴的规则然后强制执行这些规则。最重要的规则是暂缓判决，一次一议，争取数量，视觉化，和鼓励疯狂创意。所有参与者应该遵循这些规则。（3）可视思考：将创意写下来，或在每个人都能看到（平）面的创意描绘出来，把创意简单记在你的便利贴上，然后贴在墙上是一个比较好的收集创意方法。（4）做好准备：头脑风暴之前，最好先了解一些与问题相关的知识。再者，架构师使用创意构思筛选标准，按照陈博提出商业模式要素模块创新顺序，筛选创意，并最后形成3-5个潜在商业模式创新优选名单。最后，架构师使用商业模式画布，把这些创意所代表的商业模式原型描绘出来，并把每个创意作为一个商业模式原型讨论。【提交作业】给《商业模式梳理工具》新书设计一套创新的商业模式【咨询学习】添加微信：carrerworker 由《商业模式梳理工具》图书作者亲自指导0添加评论分享收藏文章被以下专栏收录职创学院是国内首家创新人才加速器，给读者提供《商业模式梳理工具》、《管理咨询工具大全》、《价值创造模式设计》和《知识社群运营与营销》图书，给学员提供《商业模式创新设计系列微课》和《新零售实操运营系列微课》，给企业客户提供《新零售人才专题孵化培训》和《商业模式重构》管理咨询服务。
陈博团队已经帮助义川控股、蜂巢出行、秦皇酒业等35家企业，量身设计创新商业模式，帮助8家企业成功转型。