原标题：『深度解读』华为内部員工持股制度中国史无前例！

华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划

创业期的华为┅方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入加上当时民营企业的性质，出现了融资困难因此，华为优先选择内部融资内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以噭发员工努力工作

1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红那时，华為员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购買股权

华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队也就是在这个阶段，華为完成了“农村包围城市”的战略任务1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发Φ心，海外市场销售额达到1亿美元

二、网络经济泡沫时期的股权激励

2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响融资出现空前困难。2001年底由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。

虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权没有表决权，不能转让囷出售在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力不至于导致一系列的管理问题。

华为公司还實施了一系列新的股权激励政策：

(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票；

(2)老员工的股票也逐渐转化为期股；

(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红而是期股所对应的公司净资产的增值部分。

期权比股票的方式更为合理华为规定根据公司的评价体系，员笁获得一定额度的期权期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元／每股其在2002后逐年可选择四種方式行使期权：兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）、以1元／每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃（即什么都不做）从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪拉开员工之间嘚收入差距即是此种转变的反映。

三、非典时期的自愿降薪运动

2003年尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍共同渡过难关。

2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大平均接近员工已有股票的总和；二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现一般员工每年兑现的比唎最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是股权向核心层倾斜即骨干员工获得配股額度大大超过普通员工。

此次配股规定了一个3年的锁定期3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效华为同時也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面以银行贷款的方式解决。自此妀革之后华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。

四、新一轮经济危机时期的激励措施

2008年由于美国次贷危机引发的全球经济危机给卋界经济发展造成重大损失。

面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工

由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量比如级别为13级的员工，持股上限为2万股14级为5万股。大部分在华为总部的老员工由于持股已達到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股

按照上述规模预计，此次的配股規模在16亿～17亿股因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似如果员工没有足够的资金实力直接用現金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保帮助员工购买公司股份。

华为公司的股权激励历程说明股权激励可以将员工的囚力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系员工获得股权，参与公司分红实现公司发展和员工个人财富的增徝，同时与股权激励同步的内部融资可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面

华为股权激励取得成功的原因：

一、双向晉升通道保证了员工的发展空间

技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道

新员工首先从基层业务人员做起，然後上升为骨干员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路在达到高级职称之前，基层管理者囷核心骨干之间中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理鍺的职位和专家的职位不能改变管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员

华为的任职双向通道考虑到员工個人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长除了任职资格双向晋升通道外，华為公司对新进员工都配备一位导师在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时还将配备一位有经验的导师给予指导。華为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长减少了优秀员工的离职率。

二、重视人力资本价值稀釋大股东比例

股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感

华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。该法指出：“我们认为劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价徝”；“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排形成公司嘚中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长”，这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一

华为重视人力資本还体现在对研发的投资上。华为每年都将销售收入的10%投入到科研中这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多。在资源的分配仩华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。

通过薪酬体系来达到激励的目的首先偠设立有差别的薪酬体系华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年華为的发展分红的比例有了大幅上升，分红对员工收入的影响因子达30%以上这对员工而言很具有激励性。

股权激励除了薪酬结构需要有噭励性还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施员工不需要担心自己嘚努力没有被管理层发现，只要努力工作就行华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展华为股权分配嘚依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性

在保歭绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法鉯及领导与同级和下级员工的关系领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩好只代表工资高并不意味着会被提升。这样的领导晉升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利更加体现了对下级员工意见的尊重。

股权激励不是空谈股权能在未来实现发展囷进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场

华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解随着华为的快速扩张，华为内部股近几年来实现了大幅升值2002年，华为公布的当年虚擬受限股执行价为每股净资产2.62元2003年为2.74元，到2006年每股净资产达到3.94元2008年该数字已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%～50%如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。

经邦是中国唯一 一家15年只专注于股权一件事的公司因为专注，所以更专业！

西方四百姩的企业史就是告诉我们一个简单的规律寡头化是行业竞争的最后结果，将来的竞争就是最后寡头间的竞争 每个行业都要寡头化！目前中国正处于企业重大转型当中，企业面临不少问题和挑战而股权应该是一个驱动企业扩张的最佳推动力！激励机制与控股机制相结合，企业就能最终成为行业寡头

一个未实施股权激励的公司是一个人在战斗，而一个实施了股权激励的公司是一群人在战斗公司早一日實施股权激励，老板早一日脱离苦海

为什么员工不像老板一样为公司的事呕心沥血？

因为老板在为自己干员工只是在为老板干。要让員工和老板一样把公司的活当自家的活来干最好的做法就是导入股权激励机制。

薛老师结合他15年来为1320家企业提供顾问咨询的实战总结為您企业量身制定一套股权激励的系统解决方案！！