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精益生产如何开展与现场改善精益生产如何开展与现场改善精益生产如何开展与现场改善精益生产如何开展与现场改善目录第一部分 精益生产如何开展的思想和方法 一、精益生产如何开展的诞生及其特点 二、传统生产向精益生产如何开展转变示例 三、准时化生产方式 四、一个流生产 五、看板生产 六、案例┅汽的精益生产如何开展与准时生产 第二部分 精益生产如何开展过程中的改进 一、不断改进过程 CIP二、精益生产如何开展的实现 小组工作法 苐三部分 精益管理之班组质量管理
一、质量管理概述 二、如何开展全面质量管理 三、全面质量管理的常用七种工具 四、上海汽车工业 集团 總公司精益管理评价体系第四部分 精益生产如何开展之 TPM基 础 一、 TPM概况二、 TP的思想和方法精 益 生 产 与 现 场 改 善 培 训 班【课程描述】 精益生产洳何开展源于日本丰田生产模式是当前工业界公认最佳的一种生产组织体系和方式。它既是世界级企业的竞争利器又
是一种管理思想囷追求卓越的企业文化 。 通过实施精益生产如何开展 可以使得生产周期减少 60-90， 在制品减少 50-80 生产效率提高 10-10， 不合格率降低 30 与工作有关嘚伤害减少 50。 被喻为 “ 改变世界的机器 ” 精益生产如何开展的关键是消除浪费，管理价值流过程包括快速响应、均衡化、同步化、追求零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现 零缺陷
本课程将使学习者对精益生产如何开展体系进行全面的了解，充分掌握精益生产如何开展的理念、方法、工具汲取先进企业经典案例的精 髓，从而有效开展精益化项目的规划与实施工作 【课程帮助】 洳果你想对本课程有更深入的了解，请参考 德信诚精益生产如何开展手册【课程对象】 制造型企业营运总监 、 生产总监 、 工厂经理 、 生产經理 、 成本控制经理 、 IE工业工程师 、 精益工程师 、 生产主管 ； 生产第
一线的管理者企业班组长 、 拉 /线长 、 车间主任 、 生产课长 、 生管 、 生產助理 、 生产文员 、 主管 、 储备干部等基层管理人员 、优秀员工等与生产运作相关的管理及技术人员 【课程大纲】 ◆ 精益生产如何开展詳解1、精益生产如何开展一个中心 以客户需求为导向的 CRM2、精益生产如何开展两大原则3、精益生产如何开展制造过程的 3大要点 1．生产均衡化 2．生产同步化
3．一个流4、精益生产如何开展常用的几种工具简介 ◆ 现场管理与改善利器一如何消除浪费1、浪费定义及类型2、如何识别现场Φ的浪费3、工厂中常见的浪费及控制 ◆ 现场管理与改善利器二如何管理现场品质1、品质定义及全面品质定义2、现场质量管理的要点3、生产現场的品质管理4、生产过程的品质控制 ◆ 现场管理与改善利器三防呆措施1、什么是防错法（愚巧法）2、 POKA－ YOKE四种防错模式◆
现场管理与改善利器四 5S和目视管理1、 5S定义、特色及实施2、如何推行 5S并将 5S落到实处 3、 5S管理建立看板的目视化案例4、 5S实施的重点，难点及解决之道5、工厂实施 5S嘚案例与讨论 精 益生 产管 理 第一部分
精益生产如何开展的思想和方法企业经营的目的是向社会提供产品和服务同时为企业创造利润。为達到这一目的企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产 品而利润的高低取决于投入和有效产出 1的比例，即生产效率班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场 提高生产效率有以下三种途徑 1.投入不变，产出增加；
2.产出不变投入减少；3.投入减少，产出增加第一种途径适用于产品的成长期 2，即市场对该产品的需求呈上升趋勢的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理 想的，因而難度也是最大的 .但是 ,市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效 ,从而使企业的经营状况步入低谷 要避免这种状况 ,就必须采用第彡种途径 。
精益生产如何开展的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性 一 精益生产如何开展的诞生及其特点精益生产如何开展方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的 “ 精 ” 就是指更少的投入而 “ 益 ” 指更多的產出。本世纪中叶当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量
1有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务2产品的生命周期分引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。生产方式进行了彻底的分析得出了两条结论 1.大量生產方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处2.大量生产方式的纵向泰勒制 3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积極性、智能和创造力的发挥
基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方 式这种生产方式在 1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为 80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝 从而促使美国化费 500万美元和 5年时间对日本的生产方式进行考察和研究 ，
并把这种苼产方式重新命名为精益生产如何开展 LEANPRODUCTION精益生产如何开展的核心 是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上通过不断地降低成本 、 提高质量 、 增强生产灵活性 、 实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势 ， 同时 精益生产如何开展把责任下放箌组织结构的各个层次，采用小组工作法充分调动全体职工的积极性和聪明
才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位精益生产如哬开展方式的优越性不仅体现在生产制造系统， 同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面它将成为二十一卋纪标准 的全球生产体系。 与单件生产方式和大量生产方式相比精益生产如何开展方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产 方式成夲低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点是生产方式的
又一次革命性飞跃。精益生产如何开展方式在苼产制造系统中的 主要思想 体现在以下四个方面1.人本位主义精益生产如何开展强调人力资源的重要性把员工的智能和创造力视为企业的寶贵财富和未来发展的原 动力。其具体特点表现为 1彼此尊重“ 这是老板的意思 ” “ 不想做就给我回去 ”
，在许多企业可听到这样的话對此我们也已习以为常。我们的企业建立在泰勒原则上从经营人员、管理人员、监督人员到操作人员的严格等级 划分制度使我们的层次觀念已根深蒂固。工人的任务就是不折不扣地按标准作业方法加工产品至 于 “ 为什么这样做 ”“ 怎样做更好 ”
则是领导人员的事。在这樣的企业里工人不仅得不到物质上的平等，如工资福利、疗养晋升、工作环境和强度等方面也得不到精神上的足够尊重，如 被认可、受赞赏、参与协商和决策等从而造成一方面领导人员指责操作人员缺乏责任心，人为缺 陷太多；另一方面操作人员在抱怨声中应付着领導的每一个指令这是造成传统大量生产方式体制 僵化的重要原因。
3泰勒制强调明确的分工通过严格按照标准工作方法提高生产效率。精益生产如何开展方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位；将雇员看作企业的合伙人而不是可以随意替换的零件；鼓励职工参与決策，为员工发挥才能创造机会；尊重员工的建议和意见注重 上下级的交流和沟通；领导人员和操作人员彼此尊重，信任员工在这样嘚企业中能充分发挥自己 的智能和能力，并能以主人翁的态度完成和改善工作 2重视培训
企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活仂来自于员工的努力只有不断提高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作才能充分发挥他们各自的能力。精益生产如何开展 的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才它要求员工不仅掌握操作技能，而且具备分析问 题和解决问题的能力從而使生产过程中的问题得到及时的发现和解决。因此精益生产如何开展重视对职 工的培训 ,以挖掘他们的潜力。轮岗培训
JobRotation和一专多能培訓是提高人员素质以满足精益生产如何开展需要的有效方法 ,前者主要适用于领导和后备领导 ,后者主要适用于操作人员通过轮岗培训 ,使受訓者丰富技术知识，提 高管理能力掌握公司业务和管理的全貌；同时可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确 系统的各部分在整体运行和发展中的作用和弱点从而在解决具体问题时，能自觉地从整体观念出
发找到改进的方案。一专多能的目的是扩大操作人员嘚工作范围提高他们的工时利用率；同时 提高操作的灵活性，为实现小组工作法创造条件 3共同协作 传统的管理思想认为 ， 效率来自于奣确的分工和严格按标准方法工作 这种思想的确为大量生产方式带来了许多好处，但同时也束缚了员工的智能和创造力使操作人员如哃机器一样地工作，
缺乏合作意识和灵活应变能力；使组织体和个人的能力不能完全发挥从而使企业僵化、保守，丧 失创新的动力精益生产如何开展则要求职工在明确企业发展目标的前提下加强相互间的协作，而具体的工 作内容和划分是相对模糊的 .协作的范围涉及操作囚员之间也涉及部门和部门、领导人员和操作人员之间。这种协作打破了原有的组织障碍通过相互交流和合作解决跨部门、跨层次的問题，减少扯皮现象消除彼此的 指责和抱怨
， 在相互理解的前提下共同完成企业目标 常用的方法有项目管理和小组工作法等 ,前者多用於跨部门间的协作 ,而后者一般应用于团队内部 .2.库存是 “ 祸根 ”高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不匼理、较高的废品 率和生产的不均衡等原因常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的 “ 缓冲剂 ” 但精益生产如何开展则認为库存是企业的 “ 祸害 ”
，其主要理由是1库存提高了经营的成本库存是积压的资金 ,并以物的形式存在 ,因而是无息资金 它不仅没有增加產出 ,反而造成许多费用 ,并损失了货币资金的利息收入，从而使企业的经营成本上升 .这些费用包括a.料架、料箱、运输设施、数据处理设备、卸货和装货工具等仓库设施费用；
b.仓库管理、物料配送和质量检验等的人员费用；c.因存放不当、管理不善、时空变化等原因造成的物料损耗及其相应的处理费用；d.仓库场地、照明、保温、通风设备、能源等的费用2库存掩盖了企业的问题 传统的管理思想把库存看作是生产顺利进行的保障 ， 当生产发生问题时 总可以用库存来缓解 ，库存越高问题越容易得到解决。因此高库存成为大批量生产方式的重要特征，超量超前生产被
看作是高效率的表现 精益生产如何开展的思想认为 ， 恰恰是因为库存的存在 掩盖了企业中的问题 图 1.01，使企业意识鈈到改进的需要阻碍了经营成果的改善。 大量生产方式 精益生产如何开展方式图 1.01大量生产方式和精益生产如何开展方式对库存的认识这些问题主要表现在以下一些方面 a.生产缺乏计划性灵活性差；
b.设备故障率高，保养和维修工作欠佳；c.生产线运行不均衡产量波动大；d.人員安排不合理，缺勤率高；e.废品率或次品率高返修工作量大； f.换模时间长，生产批量难以下降；g.运输距离长、运输方式不合理等3库存阻碍了改进的动力 解决上述各种问题需要一定的时间，在这段时间内生产无法继续进行为了避免因此而带来的 损失，大量生产方式采取高库存的方法使问题得以 “ 解决 ”
事实上这些问题还是存在，并将反复出现精益生产如何开展则采用逆向的思维方式，从产生库存的原因出发通过降低库存的方法使问题暴露 出来，从而促使企业及时采取解决问题的有效措施使问题得到根本解决，不再重复出现如此反 复的从暴露问题到解决问题的过程使生产流程不断完善，从而改进了企业的管理水平和经营能力 3.永不满足
大量生产厂家为自己制定叻许多生产指标，如废品率、库存量、时间作业率、成本、零件品种数等对于这些指标的改进也通过预先给定的百分比来进行。员工有奣确的改进目标并会努力去达到这些指标，但很少人会去超越这些指标因为今年做得越好意味着明年的改进越难。所以员 工仅满足於完成各项指标，从而阻碍了经营潜力的发挥 精益生产如何开展方式则把 “ 无止境地追求完美 ”
作为经营目标，追求在产品质量、成本囷服务方面的不断完善这一思想是区别于大量生产方式的重要特征，也是精益生产如何开展走向成功的精神动力准时 化生产方式 JIT和不斷改进流程 CIP是精益生产如何开展追求完美的思想体现。其主要思想有1消除一切无效劳动和浪费
用精益生产如何开展的眼光去观察、分析生產过程我们会发现生产现场的种种无效劳动和浪费。大量生产厂家对这些浪费却熟视无睹甚至认为是不可避免的。精益生产如何开展紦生产过程划分为增加价值的 过程和不增加价值的过程 前者也称创值过程 ， 后者则称为是浪费 精益生产如何开展方式从分析浪费出发 ，找到改进的潜力利用员工的积极性和创造力，对工艺、装备、操作、管理等方面进行不断改进
逐步消除各种浪费，使企业无限接近唍美的境界 2追求理想化的目标 和大量生产厂家相比 ， 精益生产如何开展厂家的生产指标没有明确的定量 而往往以最佳状态作为目标 ，洳 “ 零缺陷 ” 、 “ 零库存 ” 、 “ 零抱怨 ” 、 ” 零故障 “ 等可以说，要达到这些理想化的目标是不可能的但它们能使员工产生一种向 ” 極限 “
挑战的动力，树立永不满足的进取精神极大限度地发挥他们潜在的智能。 3追求准时和灵活 物流和信息流的准确、准时是精益生产洳何开展对生产过程的要求通过采用看板生产和适时供货，使生产所需的原材料、零部件、辅助材料等准时到达所需地点并满足所需嘚质量要求和数量，这里 的 “ 准时 ” 不同于 “ 及时 ” 达到及时供应可通过高库存来实现，而达到准时是指在没有库存的前
提下也能达到忣时准时和准确的信息流是实现这一目标的前提和保障，因此精益生产如何开展方式的成 功依赖于其独特的生产信息管理系统 --看板系統。市场需求越来越趋向于多品种而且人们对个性的追求使产品的批量越来越小，因此多品种小批量生产是企业必将面临的挑战 。 灵活的生产系统是精益生产如何开展实现多品种小批量生产的前提条件 而现代高科技技术的发展为建立灵活生产系统提供了可能。
4.企业内外环境的和谐统一 精益生产如何开展方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场 顾客 需求和谐地统一于企业的发展目标 随着科学技术的不断发展 ,人们的生活条件得到了明显的改善 ,消费者的价值观念也发生了根本性的变化 ,消费需求多样化 。 产品设计个性化的要求使产品的生命周期缩短 、 更新换代加快 市场由卖方市场走向买方市场 。 这种变化促使企业必须改变原来的经营方式 ,并向五
、 六十年代盛行的尐品种大批量生产方式提出了严峻的挑战精益生产如何开展方式的诞生是适应这种变化的结果。 精益生产如何开展方式是目前灵活适应市场变化的最佳手段其根本思想是把顾客需求放在企业经营的出发点，崇尚 “ 用户第一 ” 的理念把用户的抱怨看作改善产品设计和生產的推动力，从而使产品的质量、成本和服务得到不断的改善并最终提高了企业的竞争力和经营业绩。由此可见精益生
产成功的一个秘诀是通过满足顾客需求提高企业经营利润，把顾客利益和企业利益统一于企业目 标精益生产如何开展成功的另一个秘诀是和供货厂商保持紧密协作关系，通过适时供货和系统供货的方 式使双方的利益共同增长 适时供货是指企业通过多种管理手段，对 “ 人、财、物、时間、空间 ” 进行优化组合做到以 必要的劳动确保在适当的时间内按适当的数量提供必要的材料和零部件，以期达到杜绝超量、超时 供货
消除无效劳动和浪费 、 降低成本 ， 提高效率和质量 用最少的投入实现最大产出的供货方式 。由于配套厂的任何延迟交货或者零部件的質量问题都将影响到主机厂生产的顺利进行所以这种供 货方式需要主机厂和配套厂的良好合作。
系统供货是指直接以部件或总成系统的形式实现供货的方式从而改变传统的以单个零件分散供应的方式。系统供货有利于主机厂减少配套管理的幅度和库存量同时有利于提高配套厂的技术 含量，提高经济效益与大量生产方式的配套情况相比，精益生产如何开展方式的配套只与八分之一到三分 之一的协作单位直接发生关系从而使主机厂和这些配套厂的协作更显重要。这种协作关系不仅停
留在买卖关系上也表现在共同提高产品质量、降低零部件成本、保障交货期等方面。 综上所述精益生产如何开展是一种全新管理思想和方法体系，并在实践中得到了充分的认证它的成功并不是运用一、二种新管理方法的结果，而是一系列的精益生产如何开展方法但企业在推行和应用这些 方法之前，必须对本企业的内外环境、企业文化、产品属性和市场状况等作深入的分析和研究努 力为引入精益生产如何开展方式创造前提。 二、
传统生产向精益生产洳何开展转变示例 现某企业的生产车间接到任务要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序每周生产 3200件。所有这些产品的加工过程相似需要的工人相同。该企业每周工作 5天 每天工作 8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表 2 目前该生产單元按照工艺专业化布置 。 尽管这些产品具有一定的相似性 不需要大量
的生产准备时间，但是因为加工次序和优先级别不同，使生产佷难达到应有的熟练程度生产拖拖沓沓，有时还需要推迟交货时间要幺就经常需要工人加班加点才能完成生产任务，使生产成本提高并且 顾客对推迟交货的意见很大。现对该生产单元进行精益化改造以彻底改变目前生产拖沓、效率低 下的状况。
经过大量的调查发現铁、钻、磨床尚有剩余生产能力，因此在不影响车间内其它产品生产的条件下可以对这些设备进行适当的调整，安排到一个生产单元內此外，所有的装配线和包装依 靠手工完成只需要提供一些台子和某些工具就可以完成。 步骤 1计算单件产品生产时间（ Tacttime） （取
2个工作囼尚有生产能力剩余）铣、钻、磨因为这几道工序的加工时间有长有短，为了保证按照连续流程生产必须平衡各道工序的劳动利用程喥，提高劳动生产率因而可以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、 钻、磨这三道工序有机地组合起来并且只要一个工人就可鉯独立完成这三项操作。完成铣、钻、 磨这三道工序所需的加工时间为 170秒 因此 ， 每小时可以完成 21.2单位的产品
并且只需 4个工 作台。计算計算过单件产品生产时间和完成指定生产任务所需的工作台后便可以开始规划精益生产如何开展单元的布置。在实际设计生产精益生产洳何开展单元时可以考虑设置两个铣、钻、磨加工区，每个加工区由两 个工作台组成每个工作台配备一名工人（见图 3）。 图 3是严格按照单件产品生产时间 （ 45秒 ） 或者是按照每 J。 时的生产能力 （ 80单位 ） 而设计的生产单元 由于包装
、 l号装配线 、 铣／钻／磨等工序都存在著一定的生产剩余 ， 制约整个生产单元的瓶颈是 2号装配线如果要加大生产量，或季节性的需要订单增加那幺，必须把 2号装配线的工作適量的分配给包装 、 l号装配线 或者通过寻求提高劳动生产率 、 降低 2号装配线生产时间的手段来解决。如果需要减小生产单元的生产能力那幺需要裁减工人来重新平衡生产线。
下面就一些与班组工作密切相关的精益生产如何开展思想和方法作进一步的介绍。 三 准时化生產方式 一、准时化生产的概况 准时化生产方式是精益生产如何开展方式的核心和支柱是有效运用多种方法和手段的综合管理体系，它通過对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用消除各种无效劳动和浪费，确保在必 要的时间和地点生产出必要数量和质量的必偠产品从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。
准时化生产方式源于日本丰田汽车公司但它不仅适用于日本，也适用于中国；不僅适用于汽车行业也适用于所有流程型企业；不仅适用于规模较大的主机厂，也适用于规模较小的配套厂； 不仅适用于生产制造部门吔适用于销售和采购等部门；不仅需要管理人员的支持，更需要监督人 员和操作人员的参与 准时化生产强调 “ 非常准时 ” 和 “ 按需要生產 ”
，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产准时化生產通过对生 产流程的物流和信息流的改善得以实现。 JIT产生的背景 在 20世纪中叶以前 世界汽车制造业均采用福特式的 “ 总动员生产方式 ” 。 這种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益然而随着经济的不断发展，需求的异质性暴露了 “ 福特式 ”
生产模式嘚缺陷 20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进荇探讨。 日本丰田汽车公司副总裁大野耐一意识到这种生产方式的缺陷他认为需采取一种更灵活、更 能适应市场需求变化的生产方式 。 茬这种历史背景下 大野耐一于
1953年综合了批量生产和单件生产特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的苼产方式即适时生 产（ JustInTime，简称 JIT）JIT促进了日本汽车制造业的飞速发展 ， JIT被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇 JIT随后便茬欧洲和美国的一些企业中推广开来 ， 并与源自日本的其它生产 、 流通方式一起被 西方企业称为 “
日本化模式 ” JIT的基本思想 适时生产一訁以蔽之 ， 即 “ 只在需要的时候 按需要的量生产所需的产品 ” ， 这也就是 JustinTime（ JIT）一词所要表达的含义 从这个含义我们知道 JIT的核心是追求┅种无库存的生产系统，或使库存最小化的生产系统即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程从这一基本的生产哲学出發，形成了完备 的
JIT生产体系这个体系包括 实行生产同步化； 提高生产系统灵活性； 减少不合理生产过程； 推行标准化作业； 追求产品零缺陷； 保持库存最优化； 推行人本管理。 JIT的最终目标是利润最大化基本目标是努力降低成本，因此 JIT还要求实现 “ 四低两短 ” 的具体生产目标 废品量最低消除各种不合理因素，并对加工过程中每一工序的精益求精
库存量最低。库存是生产计划不合理、过程不协调、操作鈈规范的的表现 减少零件搬运量。零件搬运是非增值操作减少零件和装配件运送量与搬运次数，可以节约装 配时间并减少这一过程Φ可能出现的问题。 机器故障率低低的机器故障率是生产线对新产品方案作出快速反应的保障。
生产提前期最短短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强柔性好。--准备时间最短准备时间长短与批量选择有关，如果准备时间趋于零准备成本也趋于零，就囿可能采用极小批量 JIT不等于看板管理看板管理在适时生产中占有核心的地位 。 缺少了看板的适时生产无法正常运转 也谈不上适时管理叻。在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板 看板管理可以说是
JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将 JIT生產方式称为 “ 看板方式 ” 看板的主要功能包括以下几个方面 传递生产和运送指令 在 JIT生产方式中 ， 生产的月度计划是集中制定的 同时需丅达到各个工厂以及协作企业 。 而与此相对应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线对其它工序的生产指令通过看板实现。 即後道工序 “ 在需要的时候 ” 通过看板向前道工序去领取 “
所需的量 ” 时同时就等于向前道工序发出了生产指令。 调节生产均衡 由于生产昰不可能 100完全照计划进行 月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都需通过看板来进行微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物鋶之间的联络神经而发挥着重要作用 改善机能通过看板 ， 可以发现并暴露出生产中存在的问题 从而可以立即采取相应的对策 ；
防止过量生产和过量运送，其中要求看板必须按照既定的运用规则来使用 “ 没有看板不能生产，也不能运送 ” 这一规则要求看板数量减少时，则生产量也须相应减少由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够自动防止过量生产做到适量运送看板 必须在实物仩存放 ” ， “ 前道工序按照看板取下的顺序进行生产 ”
根据这一规则，作业现场的管理人员能够对生产的优先级能够一目了然并且通過观察看板，就能知道后道工序的作业进展、库 存情况等等 看板方式作为一种生产管理方式 ， 非常独特 看板方式也可以说是 JIT生产方式朂显着的特点之一，但
JIT生产方式不等同于看板方式JIT生产方式说到底是一种生产管理系统技术，而看板只是一种管理手段看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能被运用如果错误地认为 JIT生产方式等同于看板方式 ， 不对现有的生产管理方式作任何变动就单纯地引进看板方式的话 是不会获得预期效果的 。 如何运行 JIT有了一个明确的目标
JIT生产方式还需要相应的手段来确保各目标嘚实现，通常有以下三种手段 适时适量生产即 “ 在需要的时候 按需要的量生产所需的产品 ” 。 对于企业来说 各种产品的产量必须能够靈 活的适应市场需求量的变化，否则就会造成资源的浪费为了降低甚至避免这种无谓的浪费，实施 适时适量生产必不可少 首先 ， 为了實现适时适量生产 首先需要致力于生产环节的同步化 。 即工序间不停留
一道工序加工结束后，立即转到下一工序装配线与机械加工幾乎同步进行。其次 要注意对产品的合理设计 。 具体方法包括模块化设计 设计的产品尽量使用通用件 、 标准件，设计时应考虑有助于實现生产自动化以降低时间成本 再次，
JIT要求均衡化生产即总装配线在向以前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，来生产各种產品在制定生产计划时就必须考虑均衡化生产，将其体现于产品实现计划中使物流 在各作业、生产线、工序、工厂之间均衡地流动。為达到均衡化生产 JIT采用月计划、日计划 ， 并 根据需求的变化及时对计划进行调整 弹性配置作业人员劳动费用是成本的一个组成部分 ， 求企业要根据生产量的变动
弹性地增减各生产线的作业人数 ，以求尽量用较少的人员完成较多的生产活动这种人员弹性配置的方法一反历来生产系统中的 “ 定员制 ” ，对作业人员提出了更高的要求即为了适应这种变化，工人必须成为具有各种技能的 “ 多 面手 ” 质量管理贯穿其中 JIT生产方式打破传统生产方式认为质量与成本之间成反比关系 ， 通过将质量管理贯穿于每一工序中来实现产品的高质量与低成夲具体方法包括
纠正措施 。 生产第一线的设备操作工人发现存在产品或设备问题时 有权自行停止生产 ， 这样便可防止次品的重复出现并杜绝类似产品的再产生，从而避免了由此可能造成的大量浪费 预防措施。 安装各种自动停止装置和加工状态检测装置使设备或生產线能够自动检测次品 ， 一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行
通常的质量管理方法只是在最后一道工序对产品进行检验，不能有效预防不合格的再次发生 因为发现问题后如不立即停止生产的话，难免会持续出现类似的问题同时还会出现 “ 缺陷 ” 的迭加现象 ， 增加最后检验的频次 无形中成本增加 。 JIT生产方式中发现问题就会立即停止生产并进行分析改进久之则生产中存在的问题越来越少，企业的生产过程质量就也逐渐增强 JIT是长期行为
1982年，日本本田汽车制造公司采用看板取货的零件数已达到其生产零件总数的 43不久该方法茬其它一些行业和企业得到推广，更多的汽车制造企业也开始采用这种管理方法一些企业更 是结合自身情况创造性地应用了 JIT生产方式，荿效显着实施 JIT使很多企业获得了良好的效益，但也暴露出一个共同的弊病即它们不能有效地将
JIT继续深入贯彻下去。这说明它们需要在鉯下方面进行改善和提高以便可以真正做到对适时管理的理 解和运用 JIT贵在坚持推行 JIT是一个系统过程，是企业的长期战略行为要求全员參与、思想统一、持续改进。不能从形式上去效仿看板管理企业不仅要坚持从局部试点出发，更要坚持长期发展 贯穿 JIT产生、成长、成熟整个发展过程的便是不断地改善这要求企业必须具有高水平的管理作为基础和保证 ，
努力做到以高管理推动改善 以改善促进管理 ，二鍺相辅相成必然会使企业灵活地把握 JIT的精髓高水平的管理包括先进的操作方法，合理的物流系统以及科学的定额。 质量管理是企业整體的一个有机组成部分传统质量管理模式使质量管理停留在质检阶段质保部门因此难以真正融入整个产品生产过程。 以质量管理为基础嘚 JIT生产方式 将更加灵活的使企业拥有灵活的市场反应能力 ，
通过小额生产满足需求的多样性使企业在竞争中立于不败之地。 四 一个流苼产一个流是准时化生产的物流形式是实现准时化生产的基础。1.概念 一个流生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程零件始终处于不停滞、不堆积、 不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法 它的含义包括 1每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；2工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；
3制件的运动不间断、不超越、不落地；4生产工序、检验工序和运输工序合为一体；5只有合格的产品才允许往下道工序流。2.实施一个流生产的优点 图 1.02是一个流生产和批量生产的简单比较每台设备加工时间均为 1分钟 ABCD批量＝ 5 ABCD 0分钟1分鍾2分钟3分钟4分钟5分钟 6分钟 0分钟5分钟10分钟 15分钟20分钟按工艺原则布置 设备间距离远 按产品原则布置
设备间距离近批量生产的流程 一个流生产的鋶程图 2.02批量生产和一个流生产的比较从图 2.02可知，一个流有以下一些优点 1生产周期短 2在制品少 3场地占用少4灵活性大 5避免批量质量缺陷3.实现一個流生产应遵循的原则1物流同步原则
一个流生产要求在没有库存的前提下实现在必要的时刻得到必要的零件，为此应使各种零部件的苼产和供应完全同步，整个生产按比例、协调地连续生产按照后工序的需要安排投入和产 出。物流同步要求避免以下情况 a.超过装夹数量嘚零件到达某工序零件出现等候和积压； b.某工序所需要的零件不同时到达，出现滞后或超前；c.前后工序生产不均衡；d.因某一工序的问题使物流出现停顿
为实现物流的同步，要求班组不断开展 “ 5S” 活动 2内部用户原则 实现一个流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障，若制件出现缺陷要幺停掉生产线，要幺强行把有缺陷的制件流下去无论何种选择都将引起成本的上升。因此一个流要求每一道工序 嚴格控制工作质量，做到质量在过程中控制遵循内部用户原则。其含义是
v每一道工序是前道工序的用户v每一道工序是后道工序的供货商v烸一道工序只接受前道工序合格的产品v每一道工序只生产合格的产品 v每一道工序只提供合格的产品给后道工序遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检并严格按工艺操作规范进行生产。 3消除浪费原则 一个流生产的目的是减少在制品使生产中存在的浪费现象暴露出來，并不断排除使成本下降。这些浪费现象包括 n在制品过剩 n供货拖拉
n排除设备故障的时间长 n信息交流不畅通 n工艺纪律差上述的任何一个問题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行因此，必须采取积极的态度解决这些问题为实现一个流生产方式创造条件。 按工艺原则规划嘚产区 按产品原则规划的产区图 1.03产区布置的原则4实施一个流的前提 一个流生产方式的实施效果依赖于以下五个前提 a.生产线按产品对象原则咘置 图
1.03；b.换装时间占作业时间的比例很小可忽略不计；c.要求职能部门、服务部门以现场为中心，全力以赴地支持；d.要求纵向责任明确橫向关系协调； e.要求信息的收集、传递、处理和反馈及时准确、全面畅通； 五、看板生产 准时化生产方式要求信息的及时准确，为此需要┅个完善的信息管理体系美国流行 的MRPMaterialRequirementPlan意为材料需求计划
无疑是一种有效的信息管理系统，但它仍建立在批量生产基础上准时化生产则茬一个流中采用看板来实现前后道工序的信息连接。 1.看板的概念 看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段它通瑺是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息生产以此作为取 货、运输和生产的指令。
看板生产的主要思想是遵循内部用户原则把用户的需要作为生产的依据。传统生产采用上 道工序向下道工序送货 加工过程由第┅道工序向最后一道工序推进 ， 因而被称为 “ 推动式 ” 生产 看板生产则采用 “ 拉动式 ” ，由后道工序向前道工序取货一道一道地由后姠前传送指令。2.看板生产的流程实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同 但它们的原理是一样的 。 以图
1.04所示的情况为例看板生产的流程有以下 6个步骤1工序 B接到生产看板；2工序 B凭取货看板和空的料箱 I到工序 A处取货； 3工序 B将装满所需零件的料箱 II上的生产看板取下，和取货看板核对后将生产看板放入工序 A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱 II上；4工序 B将料箱 II取走并将料箱 Ⅰ 放到料箱 Ⅱ 原处的位置；5工序 B开始按生产看板上的要求进行生产；
6工序 A接到生产看板后，去其前道工序取货 A的生产看板 B的生产看板操作工 A 操作工 B 操莋工 B 取货看板321 生产 看板 存放 处6 4 5进行生产料箱 II料箱 I 工序 A 工序 B图 1.04看板生产的流程3.看板生产的原则1后工序只有在必要的时候，向前工序领取必要嘚零件； 2前工序只生产后工序所需的零件 包括型号、质量和数量等
；3看板数量越多在制品越多所以，应尽量减少看板的数量；4挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品4.看板生产的优点 1生产活动的信息反馈及时、高效，具有 “ 自律 ” 能力；2看板随物流而动使信息流融于粅流之中，易于管理； 取货看板存放 处3库存量低质量在生产过程中得到控制；4使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善看板生產虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件
1原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量； 2设备运行状况良好并保证加工质量的穩定；3生产属于流水型、并能均衡地生产。 六 案例一汽的精益生产如何开展与准时生产 一、概述 第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车嘚企业８０年代中期一汽曾一度因设备老化，产品、资金断档而跌入困境８０年代中后期以来，一汽有计划、有组织地进行
了三项工程一是以产品更新换代为内容的换型改造工程；二是以上轿车、轻型车为内 容调整产品结构的发展工程；三是以变革生产方式为内容的精益管理工程 长期以来的计划经济体制，使企业追求大而全、小而全企业包袱越背越重，变成一头 “ 笨象 ” 造成生产成本高、劳动生產率低下。如何改变这一现状一汽借鉴国外精益生产如何开展方式，向管理要效益精益生产如何开展方式又称 “ 瘦型 ”
管理，其精髓僦是彻底消除企业 各个环节的无效劳动浪费充分调动工人的积极性。 一汽推行精益生产如何开展方式已有２０年历史 经历了一个不断認识 、 逐步深化的过程 。 早在１９７８年一汽就派出以厂长为首的专家小组去日本考察汽车工业的管理经验。１９８１年丰田生产方式 嘚创始人大野耐一先生应邀到一汽传授经验。８０年代初期一汽先后在不同部门开展了看板管
理、标准化混流生产、数理统计、ＱＣ活动、设备点 检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法的应用，使一汽开始 跳出了５０年代建厂以来形成的管理笁作的老框框但是，由于当时正处于改革初期 企业环境；分配政策基本上还是计划经济那一套，因而所开展的现代管理项目未能推 开甚至已开展的应用有些也未能坚持下去。 ＃
1１９８３年７月一汽开始了以换型改造为内容的规模宏大的第二次创业。通过这次换型改慥 不仅改进了车型，而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新为进一步推行现代化管理积累了经 验，打下了一定基础 １９８７年，第二次创业刚刚结束一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结构，上轻轿为主要内容的第三次创业为了使一汽的管理工作适应轎车生产的需要，在
引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术的同时引进先进的奥迪的质量评审方 法，并在轿车生产试行成功的基礎上移植到了卡车生产过程。为了使引进先进技术的 潜能得到充分的释放在引进日本日野公司带有同步器变速箱产品和制造技术的同時， 引入了先进的 “ 准时化 ” 生产方式建立了一汽第一个全面推行精益生产如何开展方式的样板厂。在变速箱厂经验的启示下
涌现出┅批不同类型的积极推行精益生产如何开展方式的专业厂和车间 。 从１９９３年开始公司连续举办了十三期厂处级领导干部精益生产如哬开展方式学习研讨班。公司领导认为推行精益生 产方式关系到今后公司的发展 、 前途和命运 ， 要求每个领导干部都成为 “ 精益迷 ” 公司并且积极培 养推行精益生产如何开展方式的典型 ， 用典型引路 进一步提高认识 、 统一思想 ， 使精益生产如何开展方式稳定发展
目湔，一汽走精益化之路已经成为全公司上下的共识从领导到群众、从行政到党群部门，都在积 极地探索和实践在全公司形成了一股群眾性变革生产方式的洪流。 ＃ 2 二、精益生产如何开展的主要内容 （一）确定精益生产如何开展的目标重在思想观念上的转变精益生产如哬开展方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追求根据这个基本原则，结合各厂（部门）的实际确定嶊行精益生产如何开展方式的总目标。
如铸造厂提出了 “ 四无两优一提高 ” 的总体目标和要求其基本内容是生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生 产优质服务；提高劳动生产率。 生产管理追求无库存就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法，变以造型为中心的推动 式生产为以清理为起点的拉动式生产实行期量流或一个流生产方式，逐步擴大看板生产品种造
型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管 理大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用提高生产组织 管理水平。 质量管理追求无缺陷就是要不断提高质量管理和铸件质量水平。质量管理要从“ 全面质量管理 ” 转向 “ 零缺点管理 ” 进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关提高产品的工艺水平。落实质量责任制嚴格厂内奥迪质量评审，严
肃工艺纪律使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关确保 铸件内在质量和表面质量达到优质品标准。 设备管理追求无停台就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命要坚持以生产现场为中惢，抓好现场巡检现场维修，实行设备封闭管理＃ 3工装采取快速换模 方法 ， 满足小批量多品种生产的需求 要通过采用一系列有效措施 ，
不断提高设备工装的技术状态 为保证生产顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条件 。 成本管理追求无浪费就是要狠抓投入产絀管理，做到少投入多产出，优质低耗降低成本。深入开展三级经济 核算抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格 率等环节的考核。要整顿库房对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做
到用朂低的储备满足生产的需要大幅度地降低消耗，减少浪费活化资金，降低铸件成本 优化生产 ，就是全厂每个生产环节都要达到整体優化标准建立起以车间主任为首，以生产工 人为主体以生产现场为中心的现场 “ 三为 ” 管理机制。实施生产要素一体化管理强化现場 “ ５Ｓ ” 管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态
优质服务， 僦是要强化科室为一线后方为前方服务。职能科室要切实转变工作作过去一汽 学习日本的丰田生产方式，偏重于生产制造过程美国囚总结日本经验后 提出的精益生产如何开展方式，其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、 财务管理、企业组织等方面一汽推行精益生产如何开展方式，首先着重于生产制造过程实现 生产过程的精益化。 １、 全面实行拉动式生产
坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户以各条汽车装配线为龙头，以总装拉总成以总成拉零件，以零件拉毛坯以毛坏 拉材料物资供應，实行拉动式生产除了转变思想外，主要抓了以下几个环节 （１ ）努力实现均衡生产 均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量而且 包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。备、工装始终处于良好状态材料、毛坯供应 准时 ， 工人技术平和出勤率良好
、 稳定等嘟是 目前 一汽本部已有５４条生产线达到整体优化标准 ，全部生产线合理调整即将完成 （３ ）组织看板生产 。目前厂际之间的看板取送货，在中型车生产上已经比较成 熟但在轻型车和奥迪国产件生产上还没有完全走上正轨，看板生产还只是在部分专业 厂和部分生产線上推行看板生产使在制品储备大量压缩，１９９４年全公司在制品比
１９９３年下降４０％一些推行精益生产如何开展好的单位比嶊行精益生产如何开展前，在制品储备下 降６０％－８０％ （４） 计算机辅助生产管理 。一汽正在进行两项工作一是在生产处应用计算機进行全部技术文件管理、整车计划管理零部件计划管理和生产统计、分析管理。这项工 作已基本完成并准备与销售、供应、协作、財务等部门联网，实现资源信息共享＃ 7二是总装配厂和个别专业厂试行计算机对
生产过程的作业控制，逐步实现多品种平准化生产 整車与总成 、 总成与零件的同步化生产 ， 把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来 实现均衡生产的前提和保证。各个环节都提供保障財能实现生产的均衡尤其是在压缩在制品的况下组 织均衡生产难度更大 、 更艰巨 。 为此 全厂全方位地加了管理 ， 组织了材料 （ 毛坯 ） 、 工具 、
机床备件的准时化供应工作各方面管理都开始了全神贯注的投入，后勤方面努力提供时化的优质服务 建立准时化生产体系 。 為实现均衡生产 公司每月按销售要货计划编制装车计划 ， 并根据市场需求 适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品种汽 车混流装配不断提高均衡生产水平。 ＃ 61、搞好生产作业现场的整体优化
包括调整设备平面布置，合理工艺流程把一字型生产线改造成Ｕ型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等 生产现场优化是实行看板生产嘚基础 。 例如铸造厂 全厂有十条造型生产线 ， 其中八条线是多品种生产过去采取集中生产一种铸件，储备足了再生产另一种铸件的办法每种铸件生产周期最短三
五天，有的长达十几天现在采用多批次小批量生产方式，缩小了每种铸件的期量标准为适应快 速更换品種的需要，改进更换工装模具工艺采取提前预热等措施，更换型板时间由过去的四个多 小时压缩到现在的二十分钟目前，成品储备已甴７天降到３天为实施拉动式生产打下了基础。 ２、实行以质量改进为内容的质量体系
坚持实行深化工艺、绿化工序、三自一控、五鈈流、质量改进为内容的质量体系和奥迪质量评审方法。这个体系经过多年运行 已经比较成熟在任何情况下都坚持把质量放在一切工作嘚首位。 ３、实行 “ 三为 ” 机制 建立以现场为中心，以生产工人为主体以车间主任为首的 “ 三为 ” 机制，有效地组织后方为前方、机關为基层服务 “ 三为 ”
机制涉及到部门管理方式的改革和思想观念的转变，各单位的做法不完全相同有些单位把有关后方人 员下放到車间、甚至班组实行封闭管理，但多数单位是集中在厂部面向基层，搞好服 务 ４、开展 “ ５Ｓ ” 活动 ，改善现场环境在生产领域推荇精益化管理，一般都是从现场整顿入手的因为，它往往是评价精益化管理的一个标志但这项工作涉及到改变
现场人员的老习惯、老莋风，搞起来容易坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地 进行 （三）按照精益思想的要求，深化企业内部改革转换经营机制一汽的生产方式是５０年代从苏联搬过来的，加之长期在计划体制下生存企业内部机构臃肿，人浮于事效率很低，严重束缚了生产力的發展按照精益思想要求，一汽 在深化企业内部改革上办了两件事 ＃ 8１、全面推行三项制度改革。
从１９９２年开始历时两年多，到１９９４年基本 完成了精简机构、压缩定员编制、实行全员合同化管理和实行岗位工资制度等各项工 作压缩了科级机构２８８个，压缩仳例为１３．４％；压缩定员编制１０９７０人 其中干部压缩比例为１１．７％，工人压缩比例为９．０４％１９９４年集团公司实 現了人员负增长，全员劳动生产率比１９９３年提高了２５％以上 ２、坚持 “ 精干主体，剥离辅助 ” 的原则
按照 “ 精干主体，剥离辅助 ” 的原则１９９４年集团公司承担社会及生活服务功能的部门已从主体上分离出来，成立了实业 开发总公司准备在扶植一段以后，使他们走上自主经营、自负盈亏的轨道把企业办 社会的包袱逐步转化为不断增进经济效益的一种财富。除此以外还将把初具规模的总 荿和零部件专业厂直接推到市场中，成为独立或相对独立的经济实体前些年，已组建
的散热器公司试点取得了成功１９９５年，再扩夶组建一批从而使一汽这个母体更 加精干。 （ 四）以精益思想为指导大干产品创新、技术创新 国外精益生产如何开展企业实行 “ 主查淛 ” ，运用并行工程开发新产品取得了很大的成功一汽的产品开发工作，也曾经有过一些好的做法６０年代曾组织以厂级干部为首的產 品设计工作小分队； “ 六五 ” 换型改造实行提前介入、合理交叉； “ 七五 ”
轻轿阵地建设充分利用原有基础，实行优化改组、合理改造等等 ＃ 9这些与精益开发思想和原理都是一致的 ， 特别是在产品开发过程中把新试制的汽车定向地送到直接用户中去进行实际使用试验這是西方任何汽车生产厂家都不能做到的。但总的来看一汽开发 产品的做法，在许多方面还没有完全跳出大量生产方式以及计划经济的框框所以，１９９４年一 汽提出要用精益思想大干 “ 三车一机 ”
即平头车、面包车、小红旗轿车和４８８发动机，以便在实际中探索絀一条适合自己特点的精益发展的路子 １、实行主查制领导方式，强化产品开发工作的集中统一指挥公司成立了三个以副总经理为首嘚指挥部，分别对 “ 三车一机 ” 中的各个产品从设计试制、生产准备、质 量保证、成本控制直至产品投产的整个过程实行全权指挥，全媔负责汽车研究所结
合三项制度改革，把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置成立了中型车部、轻型车部和轿车部，並设立了主查职务按产品对设计、试制、试验工作实行统 一管理。 ２、实行并行工程改变接力棒式工作程序。实行并行工程改变接仂棒式工作程序为各项工作大幅度的平行交叉，加快了产品设计试制、试验和生产准备的进度比如
生产系统提前介入，严格按现生产安排组织新产品试制，不仅保证了新车的试制进度 和质量而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合。在工艺设计的同时进行工艺 裝备和非标设备的设计和制造对制造周期长的大梁模在模具设计投有完成时先出毛坯 图，并派专人订购模具毛坯进行粗加工使模具生產周期提前了一年。 ＃ 10此外在新产品开发设计中，采用小型计算机辅助设计和辅助制造实现了从三坐标测
量仪、车身设计到模具制造嘚一体化。采用微型计算机进行工艺装备的辅助设计和辅助 制造等 ３、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域，抓好投产前质量控制在确定新产品投产进度的同时，就规定新产品投产前的质量目标；认真分析老产品用户反馈 回来的质量问题对发生频次较多的問题预先组织质量攻关，并把成果列入设计和工艺方案；新产
品试制工作全部列入质量管理和奥迪评审体系严格把好投产前的质量 关；按照公开招标、择优选点的办法选好协作厂家，对质量不好的协作厂家进行整顿 强化协作产品的质量控制。 ４、坚持内部挖潜做到少投入、多产出，快投入、快产出边投入、边产出。一些基层单位对此创造了许多行之有效的办法比如把单一品种的生产线改造成为多品种
混流生产线，可以在一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品通过生产线的合理 调整和实行小批量多批次生产等措施，腾出大爿生产面积和仓库面积为 “ 三车一机 ” 主阵地建设争得了时间节省了投资。把简单、容易制造的零部件扩散给附属厂或协作 厂腾出高夶厂房生产复杂的、高技术含量的零部件，既充分利用现成的剩余能力又
发挥自身的技术优势，加快实施进度在技术引进上，只购买苼产中必不可少的主要设 备自己动手制造辅助设备，节省了大量外汇不少单位还坚持以老养新的办法，用生 产老产品、出口产品分成嘚来的钱用于新产品阵地建设，为公司节约了大批资金 ＃ 11 由于将精益思维注入产品开发，１９９４年一汽产品开发中打破常规，让產品的设
计、试制、工艺、模具制造、质量、成本部门同步介入、合理交叉使产品开发速度一 举提高了２４倍。除此之外一汽下属具囿产品开发权的专业厂，也把精益产品开发工作与主动销售、积 极开拓市场相结合做到快速了解市场需要，进行产品创新决策迅速开發和生产出市 场需求的产品，获得很大成功例如，长春齿轮厂生产的各种两吨车变速箱市场覆盖率 达到７０％长春轻型车厂生产的 “ 尛解放 ”
底盘的覆盖率在全国已占三分之一。 ５、坚持开展 “ 协互会 ” 活动提高协作配套管理水平。一汽１９８０年学习丰田公司经验组建了 “ 汽车生产协作互助会 ” 。１５年来每年都开展活动，在加强协作厂对一汽的向心力和凝聚力保证汽车生产、强化质量管理、加快新产品开发等各个方 面都起到了积极作用 。 协互会的首要任务 是组织和督促成员单位从抓管理基础入手 ， 切实提高协
作产品质量主要工作有贯彻ＩＳＯ９０００系列标准，开展奥迪质量评审把一汽行之有效的 质量管理经验推广、移植到协作厂家，完善协作产品嘚质量管理体系等等对经过帮助督促后仍无 效的协作厂家，提出警告直到取消配套资格。由于我国的一些基础产业、材料工业与发达國家相 比比较落后许多协作生产厂家装备条件、人员素质、管理水平都比较低，提高协作产品质量的工 作还将是一个长期的任务 ＃
12一汽自８０年代初期就着手组缀协作产品直送工位的工作，经长期实践证明它在减少资金占用、 节约包装、储运费用上都是非常有效的。箌目前为止一汽本部已有４１５种协作产品实现了直送 工位，估计可以节约储备资金２０００多万元目前，正在积极创造条件对轮胎、钢板弹簧、蓄电 池等占用资金大的协作产品实现直送工位预计可再节约储备资金２０００万元。对距一汽较远的 协作厂拟与协作厂囲建 “
一汽协作中转服务中心 ” ，先由中心直送工位待条件成熟后，逐步过渡到从协作厂直送工位 ６、搞好班组建设，开展群众性的妀进改善活动坚持以人为本，广泛吸收职工参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统早在１９５８年就提出了 “ 两参一改三结合 ” 嘚管理原则，在长期实践中积累了一些有益的经验其主要做法有如下几个方面
（１）确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的領导体制，真正把班组当 成企业内部的一个基层组织切切实实抓紧抓好。 （２）开展班组升级达标活动１９８３年以健全管理基础工莋为内容，全厂首次颁发了（班组工作条例 ） 凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为上条例班组１９８７年，围绕着质量总体战在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。以开展质 量 “ 三自一控 ”
为重点以信得过班组为最高档次，开展了 “ 创三组 ” 的升级达標活动 ＃ 13１９９４年，在推行精益生产如何开展方式活动中又在 “ 创三组 ” 的基础上再加了一个精益班组，作为班组升级达 标的最高層次 精益班组的标准 ， 除了生产和质量目标外 更加突出了培养一专多能的多面手和开展群众性改进改善的要求。 （３）开展群众性的妀进改善活动这项活动是在铸造厂灰清车间带头搞起来的。
这里有一个变８００吨为８０吨的故事过去有个老观念工人生产备用半成品越多对 企业贡献越大。铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进一度这里的备用铸件高达８００ 吨，用５吨载重汽车装能装满１６０辆车間主任通过学习精益生产如何开展方式，懂得了过多的备用件实 际上是一种浪费这些堆放在车间里的铁山，长年占用国家资金达１５０萬 元它们正是造成工厂效益低下之源。车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战通
过重新规划车间布局，改进设备、工艺、管理和操作方法做到全车间工件不落地，生 产与下道环节同步进行这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧 面貌并使茬制品从８００吨降到８０吨，资金占用降至１５万元生产能力增加了一 倍。他们的经验在全公司推广后围绕消除无效劳动，减少和杜绝浪费一汽内部形成
了一个群众性改进改善活动的热潮。７、开展业务知识和操作技能的学习和训练有计划、有组织 地开展业务知識和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手逐步做到本小组的设备都能操 作，并且会保养、会维修、会改进以解决劳动分工過细所造成的功能障碍，提高生产效率并使 工人的智能和才能得以充分发挥。 ＃ 14培训工作一般由车间组织 以技能操作训练为主 ， 辅以必要的理论知识学习
公司技工学校和共青团委联合举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青年工人进行一汽的发展及技 术和管理业务知识的培养收到了比较好的效果。 推行精益生产如何开展方式以来工具厂在挖掘人的潜能上狠下功夫。首先在夹具二車间试行了一人多机操作打破工种界限，允许跨工种作业鼓励一人掌握多种技能。过去培养一名操作工人需要二
至三年时间现在要求在几个月内就要熟练一门技术。因此开始试行时在部分工人中产生了 “ 三 怕 ” 工人怕自己现在的好工种换成坏工种 ， 怕多学个工种多挨累 怕个人收入受影响 。 在一些管理干部中产生了三担心担心工人花了时间学不成技术担心学成后顶岗完成工时少，影响整体完成 任務担心苦、脏、累岗位没人愿意干。针对这些反映相应制定了制约机制和激励机制，以鼓励
职工一岗多能在激励政策上提出凡是参加多岗学习的职工，岗位工资、岗位奖金就高不就低 对因参加多岗学习而影响个人收入的，车间在二次分配时给予适当的奖励，进行補偿；多机操作 人员在评选先进和晋级中具有优先权；无工时考核人员在完成本职工作之外到机床上操作按所干 工时计奖 ； 在可能的情況下 ， 尽量满足职工选工种的愿望 使其心情舒畅 ， 在生产中发挥作用
在制约机制上该车间提出限定岗位学习期限，到期不能顶岗者學习期内所发奖金全部扣回；在上 岗合同上，签定一机多能内容和要求凡是５０岁以下的职工，包括管理干部、车间办事员都有 一岗哆能合同要求等。 ＃ 15 激励机制与制约机制的配套运行促进了一人多岗活动的开展，职工们学得快用得活。由于一人多机操作消除了哆年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾消除了工种
之间任务不平衡现象，充分发挥了人工智能和设备潜能实现叻小批量生产的准时化。 三、经验与体会 通过推行精益生产如何开展方式一汽有以下几点经验和体会。 （一）推行精益生产如何开展方式是振兴汽车工业的必由之路在汽车工业发展史上从单件生产方式变革为大量生产方式，再从大量生产方式变革为精益生产如何开展方式这是不以人们意志为转移的客观规律。美国人之所以把丰田生产方 式命名为 “ 瘦型 ”
生产方式是因为他们犯了 “ 肥胖病 ” ，需要来┅个 “ 消肿减肥 ” 运动一汽的生产方式是５０年代从苏联搬过来的，是大量生产方式加上计划经济体制的 产物也需要来一个 “ 消肿减肥 ” 运动。从这个含义上来看精益生产如何开展方式不仅对一汽，而且对其它工业企业部门都有着普遍的意义 精益生产如何开展方式昰竞争的产物，是一个弱者战胜强者在逆境中拼搏、开创出来的路子。
日本人在处于战败国的劣势条件下依靠丰田生产方式加快了本國汽车工业的发展，终 于在８０年代初夺得汽车工业领先于美国的宝座美国人在逆境中学习，总结了日本的 经验提出了精益生产如何開展的新概念，经过十多年的卧薪尝胆又于９０年代初超过了日 本。中国是一个汽车工业后起的国家如何在激烈的市场竞争中同比我們强大的竞争对 手进行较量，推行精益生产如何开展方式就成了我们最好的抉择。 ＃ 16过去
我们一提出要发展汽车生产 ， 想到的往往都昰物质资源的投入 其实精益生产如何开展方式也是一 种投入，而且是一种不花钱、或者少花钱的投入据西方专家调查，精益生产如何開展方式与大量生产方式 相比 可以取得人力 、 设备 、 面积减半 ， 新产品开发时间大大缩短 库存储备大量减少的经济效益 。一汽不少专業厂推行精益生产如何开展方式的实践经验也证明了这一点
（二）推行精益生产如何开展方式，主要领导干部必须亲自带头 精益生产如哬开展方式作为生产方式的一次重大变革在思想观念上遇到的阻力是不能低估的 。 在推行精益生产如何开展方式这场变革中 企业的领導干部 ， 尤其是党政一把手必须带好头
一汽这几年的实践证明，如果一把手不到位精益生产如何开展方式是搞不起来的，最多是小打尛闹成不了什幺大气候。一汽对公司专业厂两级领导干部搞精益化管理提出了四条标准一是对精益生产如何开展方式要有浓 厚的兴趣荿为精益迷；二是要选择一条最困难的路子。 ＃ 19职能部门要站在推行精益生产如何开展方式的前列 职能部门的精益化管理至关重要 ， 尤其是那些主管人
财物、产供销大权的职能部门如生产、销售、产品开发、协作供应、计划财务、人事劳资教育等 部门，一汽习惯地把他們称之为六路大军这些职能部门不仅对基 层单位的精益化管理起着重要的指导作用，而且关系到企业总体的改革成果和经济效益但是，职能部门的精益化管理由于涉及到 外部环境的变革、系统管理职能转变等问题远比基层单位搞生产方式变革难得多。因此搞好职 能蔀门专业人员的思想发动，
促使他们积极参与生产方式的变革是至关重要的 把精益生产如何开展方式作为 。 思想政治工作和经济工作的朂佳结合点 要充分发挥党委的领导和参与作用，做好思想政治工作精益生产如何开展方式是以人为本的管理，推行精益生产如何开展方式必须在思想观念上 实现转变还必须发动群众去实现，而这些做人的工作正是思想政治工作部门的本职，是他们的
长处现在，一汽的党政干部都在不同侧面抓精益化管理既抓经济工作，又抓思想政治工作把 思想政治工作和经济工作结合起来，让精益化深入人心许多党政干部感到，过去说抓思想政治工 作总感到有点空，现在有了精益这个抓头觉得思想解放了，有事可干了许多党政于部都荿了 精益化的专家。 第二部分 精益生产如何开展过程中的改进一 不断改进过程 CIP一、
CIP的概念CIP是精益生产如何开展思想的精髓和推进精益生产洳何开展的最有效管理手段 它起源于日本的 KAIZEN（ 改善 ） ，意为不断（ Continuous）改进（ Improvement）流程（ Process）CIP的目标是通过对企业流程的改善不断地提高产品质量、降低产品成本、完善售后服务。二、 CIP的主要思想 1.任何流程、任何部门都有改进的潜力
CIP作为精益生产如何开展方式的原动力其根夲的出发点是追求完美，永远不为已取得的成绩而满足 并需要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费 图 1.05。1 仓库库存 2。 等待材料 3 设備故障 4。 寻找工具 5 产品缺陷 6。 供货不及时 7 中间库 存 8。 零件计数 9 信息输入 10。观察设备 11搬运重物 12。零件运输 13过剩生产图
1.05企业生产中嘚浪费现象CIP思想认为 ， 浪费是顾客不愿意接受的那部分企业活动 而顾客愿不愿意接受则完全取决于顾客的价值观念、生活习惯和文化背景等因素，而与企业生产流程的优劣没有关系只有那些完全了 解顾客的企业才能把握顾客的需要，从而促使企业不断的对自身进行分析消除那些不为顾客创造 价值的活动 。 这些活动存在于企业的各个部门和各个流程之中
CIP则是一种对这些流程和部门进行分析并改进的有效方法。 2.要充分发挥员工的积极性和创造力 企业中存在浪费那幺，由谁来消除这些浪费呢 CIP的回答是依靠全体职工事实上，企业中最大嘚浪费便是人力资源方面的浪费其它的浪费，如库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等不管其如何巨大，都必须依靠囚去解决这里的人不仅仅指企
业的高层管理人员，而是包括全体员工因为，一方面员工的经验和智能是企业最宝贵的财富， 他们了解企业生产流程的每个细节他们也知道企业问题的症结，但领导也许仅仅了解企业的总体 经营状况 却看不到这种经营状况的深层次的原因 ； 另一方面 ， 企业中的大部分人是具体操作人员 领导层所占的比例较小。领导的智能不管其如何完美，都不足以解决企业中存在嘚所有问题只
有使全体员工的智能得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存 3.自己动手、马上实施、五天见效 光从上述两点看，似乎 CIP和合理化建议的活动没有什幺区别但合理化建议活动的效果却 和CIP的效果无法相比 ， 关键就在于 CIP强调从我做起 即自己发现问题自己解決并且尽快解决 ； 不追究造成问题的责任，注重问题的解决 CIP的思想认为，与其化大力气查出在干净地面上扔废纸者
不如直接把废纸捡起来扔进垃圾桶。 CIP活动的方式更快捷、高效参加活动的人一般不超过 12名，他们分别来自于与流程有关的操作者、上道工序的代表、下道笁序的代表以及解决有关问题的部门代表等上道工序的代表可以通过活动了解到他们提供给该流程的产品的质量问题，并将这些问题带囙设法解决；下道工序的代 表则是从该流程 “ 用户 ” 的角度对该流程提供的产品提出意见和建议作为
CIP活动的改进方向。在此基础上小組成员要在五天内全脱产共同对该流程进行实地考察和定量分析，然后通过头脑风 暴法提出存在的浪费现象由小组成员通过讨论、分析後制定解决方案，并亲自实施措施从而在 五天内就取得改善的效果。 4.花小钱、办大事 为了不断提高经营业绩 企业亟待解决的课题很多 ， 但是从何处入手才能找出良策 并非易事
。一般有两种途径可供选择即跳跃途径和渐进途径，前者需要技术上的突破或管理上的创新长期 以来为欧美公司所采用，因为创新或技术的突破往往能带来明显的、引人注目的效果而后者则追 求改进的持续性和渐进性，虽然烸次的改进效果并不明显但改进过程随着时间的推移却能带来巨 大的效果，日本的许多公司崇尚这种途径 CIP则是这种途径的具体手段。CIP從企业中存在的浪费出发进行不断改进
如操作人员动作不合理 、 设备故障太高 、 工序安排 不当 、 原材料质量欠佳等 。 CIP的思想认为这些方媔的改善是设计不合理或者管理不善造成的 因此对它们的改善不需要太多投资，只要对流程进行分析就能找到浪费的根源依靠员工的經验和智能 便能消除根源，从而取得改善的效果对于那些必须花很多钱才能改善的课题，如更新设备、改造 厂房等不属于 CIP的工作内容
5.需要领导的支持和出色的主持者 一项管理活动在企业中的成果与领导的意识和信心密切相关，企业中引入 CIP活动同样需要领导的大力支持 領导在 CIP活动中的作用是 q激励员工并为员工创造条件开展 CIP活动；q善于激发职工运用新的思维方式；q敢于对 CIP改进措施的实施负责任；q参与 CIP活动嘚协调和控制过程。 主持者在 CIP活动中的作用举足轻重他不仅要做好
CIP活动的组织准备工作，而且要参与并控制整个 CIP活动的过程 实践表明 ， CIP成果的好坏与 CIP主持者的能力密不可分 一名优秀的主持者必须具备出色的组织能力、语言表达能力、分析判断能力、解决冲突能力等，此外他必须能 承受来自各方面的压力和阻力。作为 CIP思想的倡导者和推行者他还必须在思想上对 CIP充满信 心，和
CIP思想保持一致并通过自巳的实际行动去说服和影响别人。 CIP主持者一般是兼职的 因此，他需要很好地处理好本职工作和 CIP主持工作的关系这无疑也需要领导的支歭。三、 CIP活动的工作步骤1.小组活动的准备 包括确定活动人员、改进流程的范围、活动场所及其布置等主要由主持者负责。2.小组活动的引訁 主持者首先要向小组成员说明 CIP的含义 、 目的和具体工作方法
并激发全体成员参与到 CIP 活动中来。 3.现场流程考察 不管是否来自于该流程嘟应该以改善的眼光去现场观察，并发现流程中的问题4.对流程进行定量分析 为了能定量了解流程状况，需要对流程的质量、生产率、在淛品、占用场地面积、周转时间、材料消耗和零件品种等进行测量并计算出具体数值。 5.收集流程中的浪费现象
要改进流程首先要了解鋶程中存在的问题，通过头脑风暴法让小组的每一个成员发表自己 的看法，并将所有意见收集起来作为下一步工作的基础。 6.提出改进意见和方案 对第五步收集到的每条浪费进行分析 寻找出符合 CIP活动的内容 ， 即能在短时间内消除并有望获得较大效果的浪费然后对选出嘚每一条提出改进意见，确定几种可能的方案 7.确定解决方案
对消除浪费的每条改进方案进行分析，以确定其可行性通过效益比较确定朂佳解决方案。8.制订措施表 经全体成员同意后把最佳方案描述在统一规定的措施表上。 9.实施措施 要求参加人员共同负责并亲自动手，盡快解决10.汇报成果 每次活动的有形成果都要用金钱来计算无形成果应说明其改进的意义。最终的成果将在有上 层领导和各部门经理参加嘚 CIP汇报会上汇报 汇报时间一般为 15分钟 ，
可以由主持者汇报 也可由小组成员汇报。 11.跟踪措施实施情况 主持者应在五天的活动后对措施的實施进行跟踪监督执行人员按改进后的方案工作，确保改 善成果 四、 CIP活动案例1.追问 “ 五个为什幺 ”1改进前问题某车间数控机床经常发苼故障 ,维修人员通过更换备件解决故障，2问题分析 设备故障约每一个月发生一次主要原因是主控制板发生故障，这种板的备件价 格
1,500元烸年备件费用 18,000元。 CIP活动对主控制板故障的原因进行了分析结果如下为什幺发生故障 线路板烧坏为什幺线路板烧坏 降温不好 为什幺降温不恏 空气流通不畅为什幺空气流通不畅 数控机床外空气进不去为什幺空气进不去 滤网上结尘通过追根究底地提问，找到了问题的症结确认故障原因是数控机床下面有一只滤网，是防
灰尘的灰尘积在滤网上使外面空气不能进入机床，从而使机床内空气散热不良温度升高，慥成 线路板烧坏 3CIP措施每半个月清扫一次滤网4CIP成果备件每年节约 10个，设备故障率下降 83. 改进前 改进后图 1.06平面布置优化的案例2.优化平面布置 1改進前问题如图 1.06所示占用场地面积大，在制品多 机器人操作 信 机器人操作 信2问题分析 造成这一问题的主要原因是 2a、
2b操作人员离原材料的料箱太远 所以只能靠操作人员 1通过滑板送料。流程分析结果是操作人员数 7名场地 220平方米 ，在制品 130个3CIP措施 如图所示 ， 将设备 2a、 2b的方向转 180喥 并移到滑板 Ⅱ 两侧 ， 取消岗位 1和送 料滑板 Ⅰ 4CIP成果 场地面积节约 35，劳动生产率提高 14.3在制品减少 15.4. 改进前 改进后图
1.07零缺陷改进案例3.追求 “ 零缺陷 ” 1改进前问题 如图 1.07所示 ， 加工工件过程中经常发生因插入方向错误而造成设备故障和零件报废2问题分析 存放工件的料箱不规范擺放随意，操作人员加工前必须先判断方向但因每个工件总加工时间仅 32秒，判断失误率高统计结果表明该工件班产 720 个，两班制月产量 33,000個因插入错误造成的零件报废平均 9个
/班，工件毛坯单价 8.65元年损失材料费 39,000元。3CIP措施 如图所示 在机床心轴上安装一块挡板 ， 起到防失误裝置的作用 使工件不能以错误的方向插入，从而使操作人员及时发现问题人为缺陷减少至零。 4CIP成果 产品合格率提高 13设备故障率下降 25。二、精益生产如何开展的实现 小组工作法 正确的加工位 机 床 心 工 错误的加工位 机 床 机
床精益生产如何开展的所有方法 最终要通过全体員工的工作和劳动来实现 。 再好的技术 没有具体操作人员积极的参与实施，都不会有理想的效果要在企业生产经营活动所有环节中彻底杜绝浪费，仅 仅依靠少数的管理人员和技术人员是不可能的 关键在于全体人员的努力 ， 特别是员工潜力的发挥 精益生产如何开展之所以能够做到尽善尽美，关键在于最大限度地把责任下放到组织的基层并通过基层不
断改善企业中存在的各种问题。小组工作法则是实現这一目标的组织基础 一、小组工作法的概念 小组工作法源于日本五十年代开始逐步流行的 “ 质量管理圈 ” 活动，是精益生产如何开展方式对传统管理模式在劳动组织体制方面的重大变革；是为达到精益生产如何开展的目标贯彻精益生产如何开展以人为中心的管 理思想洏采取的劳动和工作组织方法。 小组工作法也称 TEAM工作法 英语单词 “ TEAM” 意为团队 、 小组
。 企业最大限度地把职责和职权下放到 TEAM从而减少管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力。小组工作法的思想源于它对人在企业中作用的全新认识它认为企业的每一名员工都蕴藏着 无穷无尽的潜力，可惜没有被挖掘出来其原因是传统管理理论对人的看法不正确，影响到企业领 导对员工的错误看法 西方对人的荇为的研究理论有 “ X理论 ” 和 “ Y理论 ” ， 前者认为
人天生有惰性只有通过制度运用强制、控制、惩罚甚至威胁等手段才能约束他们的行為；后者则认为人的 天性是进取 、 负责 、 追求成就和自我价值的实现 ， 管理人员应该创造条件 让职工承担更多的责任 ， 使他们发挥潜力小组工作法综合了这两种理论的合理之处，继承东方文化的中庸思想即强调了 每一个人的积极性和创造性，又强调团队精神让职工哽多地参与企业事务，培养职工对企业的忠
诚把职工利益和企业利益紧紧结合在一起，这是小组工作法取得成功的精神支柱 TEAM由在生产Φ关系较为密切的相邻工序的员工组成。一个 TEAM的人数一般在 5-12人如 果 TEAM的目标和任务比较复杂，需要相当多的技术建立小型的 TEAM5到 8人 较为合悝，；如果任务比较简单但较多的话 TEAM的人数可适当多一些 ； 如果小组需要许多技能才能完成所负责的任务
，TEAM成员可包括有关的技术人员囷管理人员形成混合功能型 TEAM。精益生产如何开展采用小组工作法的目的是 1.将有关成本、质量和交货期等方面的工作职责下放到 TEAM；2.扩大 TEAM成員的工作范围使工人参与生产的管理工作；3.充分发挥 TEAM成员的积极性、智能和创造力；4.为 TEAM提供不断改善流程的良好氛围；
5.增强企业活力，提高产品竞争力二、小组工作法的特征与传统的工作组织方法相比，小组工作法有以下六个主要特征1.职责下放 长期以来企业绝大多数職工的工作是按上面规定的方法完成给定的生产任务，而不管这样做好不好、有没有问题、能不能改进上面出注意，下面出体力工人被看作是机器的延伸部分。 小组工作法则把与 TEAM的任务有关的职责交给 TEAM去承担每个员工作为 TEAM中的一员
， 对企业的目标、要求、期望等十分清楚他承担的责任体现了自己对企业的价值和个人的追求。职责 的下放是实现小组工作法的前提条件 2.共同协作 TEAM就象一支足球队，即有奣确的分工又不拘泥于分工，即需要每个人的技术又需要全体球员的合作。 TEAM的每个成员都有各自的职责但更强调相互的协作 图 1.08。生產过程中的问题是每一个 TEAM成员的问题
需要的时候可以主动去做任何需要的工作而不受分工的束缚。小组的成员必须懂得没有一个人的智能能超过集体的智能；每个人的建议都是有价 值的； TEAM内的所有工作都是我的工作 图 1.08改变思维方式3.工作充实 小组工作法改变过去那种分工過细的劳动组织和分配政策，鼓励一专多能实行多岗操作 。 使工人的工作内容丰裕更具有挑战性，同时也大大提高了生产效率 操作笁 A 操作工 B
操作工 AA B A B Q SPQ Q Q加工时间 A 加工时间 B 操作工 A工作时间装料 自动运行 卸料 装料 自动运行 卸料 卸料 A装料 A卸料 装料 B 设备 B自动运行设备 A自动运行 改进湔 改进后 图 1.09一人多任务位操作案例如图 1.09原来操作工 A和 B分别操作一台设备，工时利用率仅 40通过对 A进行培训，使其也能操作设备 B 工人 B可以詓承担一些
TEAM内的其它工作 ， 如 质量检验 、 设备保养 、 5S活动等我们把一人同时操作两个以上不同工序的方法称为一人多任务位操作，它是尛组工作法对员工 素质的基本要求因此，在推行小组工作法之前必须对员工进行培训，使员工都具备一专多能 培训要求可逐步提高，如可采用以下模式 第一步三分之一的工人都会操作 三分之一的设备另三分之一的工人都会操作另 三分之一的设备
最后三分之一的工人都會操作剩下三分之一的设备目标 每个人至少会操作三分之一的设备每台设备至少有三分之一的人会操作；第二步 把工人的 “ 三分之一 ” 囷不会操作的设备的 “ 三分之一 ” 进行一次轮换；目标 每个人至少会操作三分之二的设备，每台设备至少有三分之二的人会操作； 第三步 紦工人的 “ 三分之一 ” 和设备的 “ 三分之一 ” 进行最后一次轮换；目标
每个人会操作所有的设备模式中的设备也可理解为工序或工位4.工囚参与管理和技术工作 传统的管理体制把一切管理和技术工作从生产人员身上分离出来，形成企业中少数管理者和大量操作者这样两个相對立的群体使真正了解生产实际状况的操作者缺乏责任心和义务感，成为机 械的执行者 小组工作法通过职责的下放使员工不但承担生產的责任，而且根据他们的能力承担一定的管理
职能和技术工作员工可以在明确企业目标的前提下参与工作方法的制定和修改，从而使員工对企 业目标产生认同形成上下协调一致的企业环境，使企业充满活力5.信息沟通和共享 小组工作法要求每个员工成为企业活动的积極参与者，随时掌握生产经营活动的各种信息使信息得以共享。它不仅要求 TEAM的每个成员从各职能部门获取有关信息还要求
TEAM成员之间通過会议、信息栏、目视化手段等及时交流信息，如总的任务和目标、生产所处的状况、目前要解 决的问题等；同时要向他们的顾客征询意見和建议向他们的供货者反馈产品的问题和改进要求。 6.领导支持 成功的小组通常都得到上层管理部门的有力支持 这种支持不仅表现在關 心 TEAM的建立和发展
，而且反映在对员工的信任之上各级管理部门如果期望小组工作法获得成功，就必须毫无保留地支 持 TEAM的各项工作、培育 TEAM的成长、促成团队精神的形成、提高员工的士气、增强员工的自信心颐指气使的旧式老板作风或者对 TEAM不闻不问的工作态度都将阻碍小組工作法的正常开展。班组长 TEAM协调员 工人 TEAM成员班组组织结构 TEAM组织结构图 1.10班组和
TEAM的组织结构比较三、 TEAM成员及其行为 从小组工作法的特征可知 TEAM和传统的班组有许多区别 ， 但最本质的区别是组织结构和 TEAM成员的行为方式 1.TEAM成员的行为由图 1.10可知， TEAM的构成和班组的构成不同因而它们嘚工作内容、方式和行为也有区别 。 TEAM的工作职责是1按照企业既定目标完成生产任务2对不良品严格执行不接受、不制造、不传递的 “
三不原則 ”3逐步解决超数量、超时间、超面积、超人员的 “ 四超 ” 现象 4改善设备运行状况提高产品加工质量5制定并实施降低成本的措施6加强培訓工作、提高人员素质 为完成以上职责 ， 包括协调员在内的 TEAM成员必须紧紧围绕 TEAM的目标互相帮助 、 互相协商 、 相互信任、相互交流为此， TEAM嘚每位成员应该遵循以下行为准则1愿意并善于提出个人意见；2。愿意承担
TEAM的共同责任；3愿意依靠并帮助其它的成员；4。愿意有效地进荇协商和交流；5愿意倾听、接受他人意见和建议； 6。愿意接受并促成有利于达到目标的决定；7愿意在冲突时为 TEAM利益牺牲个人利益；8。願意为 TEAM目标的实现作出最大的努力2.TEAM协调员的行为 TEAM协调员一般由 TEAM成员推举产生。他的角色和作用虽然不同于班组长 图 1.11但他
在TEAM中的作用仍嘫非常重要 。 他的素质与 TEAM工作的成效 、 TEAM的成长和 TEAM活动的效果关系很大因此，一名优秀的 TEAM协调员应该具备以下素质1掌握精益生产如何开展囷小组工作法的基本思想和方法； 2有高度的工作责任心；3明确企业目标和 TEAM的工作目标；4了解每位 TEAM成员；5在 TEAM中具有个人影响力； 6熟悉
TEAM内的工莋流程和操作工艺；7具有较强的组织能力和沟通能力； 图 1.11TEAM协调员的行为方式在 TEAM工作中 TEAM协调员的职责是 1组织和协调 TEAM成员完成各项任务；2组織 TEAM开展改善活动；3沟通 TEAM成员的交流；4了解、关心和帮助 TEAM成员； 5对外作为 TEAM的代表。在履行以上职责时 TEAM协调员应遵循以下行为准则1以人为本，尊重并激励
TEAM成员2与 TEAM成员相互信任、平等互助。 3与 TEAM目标保持一致对 TEAM忠诚。4强调合作和团队精神摒弃推诿。5敢于承担责任和风险6开拓创新、不断进取。7精益求精、追求卓越 目前，我国有许多企业开始引入精益生产如何开展的思想和方法但多数公司没有完全认识到尛组工作法的重要性，往往仅引入一些新的工艺方法和高新技术事实上，要想使精益生产如何开展获得长期、持续 和显着的成功
引入尛组工作法并建立以 TEAM为单元的组织结构是必不可少的 。 只有充分相信并发挥全体员工的智能和经验才能使企业的长期效益得到保证。日夲经济的发展和美国引入精益生产如何开展 后的成功充分证明了这一点 第三部分 班组质量管理一 质量管理概述一、什幺是质量 在社会主義市场经济的竞争中，一个企业的产品或服务的质量往往决定了企业的兴衰存亡而提高产品或服务的质量离不开班组全体职工的努力。
那幺什幺是质量呢按照国际标准的定义质量是反映产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。 对于产品来说其质量包括可用性、可靠性、维修性、经济性、安全性和环保性六个方面。二、质量管理的发展历史 １、检验质量管理阶段 随着生产力的发展 在夲世纪初企业管理走向科学化 ， 质量管理也走向规范化 其主要方法是 设立直属厂长领导的专职的质量检验部门 如质量检验科
，负责全厂嘚检验工作并由它派出专职的检验员 ， 从事生产过程的检验把关 这种方法对于大批量生产方式来说 ， 是一种行之有效的改革 ２、统計质量管理阶段 检验质量管理方法虽有其成功之处，但也有其严重的不足主要表现在只能将每道工序的不 合格品挑选出来 ， 但并不能降低废次品 也就是所谓的仅仅是 “ 事后把关 ” 。 因此 到了四十年代
，以美国休哈特博士为主的统计质量管理方法得到重视和应用这种方法的基本思想是质量管理不 仅需要事后把关，更需要事先预防因此将数理统计学中的基本原理和方法运用到质量管理之中。 对生产过程用控制图等方法加以监控从而达到预防和降低废次品的目的，同时对产品抽检的标准 和方法也作了科学的规定 ３、全面质量管理阶段
六十年代，随着生产力水平日愈迅速的发展对产品质量的要求也越来越高，质量管理工作不能仅仅局限于生产制造过程而必须贯穿於企业生产经营活动的全过程，其运用的方法也应是多方 面的正鉴于这种的原因，全面质量管理的思想和方法随之产生 那幺，什幺是铨面质量管理呢 所谓全面质量管理就是企业全体职工及有关部门同心协力，把专业技术、管理科学、数理统
计等方法和思想教育相结合建立起从产品的试验设计、生产制造、售后服务等活动全过程的质量 保证体系，从而用最经济手段生产出用户满意的产品。 这个定义包括四个方面的内容１ 参加对象全体职工及有关部门 ２ 运用方法专业技术、管理科学、数理统计和思想教育结合起来。３ 活动范围产品嘚试验设计、生产制造、辅助生产、销售服务等活动全过程４ 追求目标用最经济的手段，生产用户满意的产品
全面质量管理有以下四個基本特点 １ 全员性 企业中每一个人 ， 都会直接或间接地影响产品质量 因此要求企业中全员参加全面质量管理。企业中的各个职能部门嘟必须结合自己的业务灵活运用全面质量管理的观点与方法，组 织职工开展形式多样的质量管理活动 ２ 全面性 全面质量管理不仅要提高产品质量 ， 而且还要提高工作质量 其管理还应包括试验设
计、生产制造、辅助生产、使用服务等生产全过程。 ３ 预防性 全面质量管理變 “ 事后把关 ” 为 “ 事前预防 ” 变管结果为管因素 ， 对生产全过程进行有效的控制 ４ 服务性 要求牢固树立为用户服务的思想 ， 对外 表现在为消费者服务 ； 对内 ， 表现在上道工 序为下道工序服务－－内部用户原则
所谓内部用户原则，就是要求每一个生产者都必须做到鈈接受、不制造、不传递不良产品 二 如何开展全面质量管理 一、推行 PDCA循环的工作方法PDCA是英语 Plan计划 、 Do执行 、 Check检查 、 Action总结、处理 四个词的第┅字母的组合。
PDCA工作循环就是按照计划、执行、检查、处理这样四个阶段的顺序来进行管理工作。在质量管理活动中要求把各项工作按照计划，经过实践再检验其结果，将成功的方案纳入标准 将不成功的方案留待下一个循环去解决。这种工作程序反映了开展管理活动的一般规律性。 PDCA工作循环示意图PDCA是一个前进的循环此环每转一圈，应提高一步PDCA能够循环转动，不断提高的关键一般认为在于
A阶段 总结、处理阶段 二、做好制造过程和辅助生产过程的质量管理工作 1、制造过程的质量管理工作内容１ 组织质量检验工作 ， 要求严格把好質量关 包括原材料进厂检验 、 工序间和产品出厂检验 。 其中 工序间检验的方式方法较多如下表所示，可根据具体情况加以选择 ２ 组織和促进文明生产 提高生产的节奏性 ,实现均衡生产 。 严格执行工艺纪律 养成自觉遵守的习惯 ；
在制品码放整齐 ，储运安全空气清新，照明良好四周颜色明快和谐，噪音适度 ３ 组织质量分析，掌握质量动态分析应包括废品 或不合格品 分析和