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转藏至我的藏点马云：3个人干5个人的活，发4个人的工资！这里面有坑你知道吗？ - 简书
马云：3个人干5个人的活，发4个人的工资！这里面有坑你知道吗？
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在提升人效这块最出名的一句经典语莫过于——马云：三个人干五个人的活，发四个人的工资！这句话看似有道理，但里面有坑引无数老板尽折腰包！
看个案例：某部门假设有员工5人，每人工资为3000元，共计15000元，按3人干5人活，发4人工资原理，操作如下：1、辞退或转岗2名员工；2、留3名员工，按发4个人的工资，每人工资从3000元涨到4000元，每个员工涨工资1000元，公司也节省下了3000元。看到这，没错是双赢！但经营企业不是一个简单的看账面数字的游戏！所以现实是这样：刚开始员工很开心，毕竟加薪了；但很快问题就来了，员工开始抱怨忙不过来，企业的问题也开始出现了，如退货增加、投诉增加、交期延误等，老板发现3个员工确实忙不过来，于是又开始加人，原来3个人再加1个人，共4人，但是前面3人都是4000元，后面加1人也只能平衡按4000元支付，结果企业从原来5人发15000元到现在4人发16000元，企业比原来工资增加了1000元的成本。事情还没有结束，又过一段时间，发现4个人还是忙不过来，员工还是抱怨太辛苦，要求公司再加人，最后老板无奈，只能再招一人，又回到了当初的5人工作，但是每个人的工资却从原来的3000元涨到了4000元，公司的工资成本也从15000元增加到了20000元。
问题出在哪里呢？问题在于不是先想着分钱，而是要先衡量工作量。”3个人干5个人的活，发4个人的工资“最重要的一个字是”活“字。”活“——就是企业的工作量，我们要根据工作量来定价，而不是根据现有的工资来分配。工作量多员工的收入就高，当员工忙不过来的时候，就可以把工作分出去，因为每一个工作都定了价，把工作分出去，对应的钱也就分出去了，这样每个员工的为了保障自己的收入，一定会尽量做好每一件工作，如果员工总是做不好某项工作，公司也有权利重新分配工作给另一个员工，当然对应的定价也会做重新的分配。
现实：有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。二线员工的薪酬设计：二线操作层员工如何实现多劳多得二线操作层员工的薪酬机制，一直是大多数企业的难题。比如财务人员、行政人员、HR部门等等。他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多；在激励上，常常是奖少扣多；在管理上，很难量化和检视。
一线员工可用目标激励、计件计薪，实现多劳多得、多创造多回报。二线操作层员工可将员工的工作以“个人产值化+价值化”的模式进行设计。什么是产值化管理实产值：直接创造企业收入的产值。如销售额、产量等。虚产值：不能直接对应企业收入的工作量。如行政服务、财务服务等。公共产值：可以开放给其他岗位的产值。岗位产值：仅限指定岗位完成的产值。可明确定价产值：易测量且有明显测量意义的产值。打包产值：不易测量或无明显测量意义的产值。推荐：基于PPV的薪酬设计什么是PPV薪酬模式?PPV（Personal Production value）是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。PPV的设计原理：企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。在PPV的设计当中，要把有价值的事情做好定价，做好价值的交易和价值的分配。有利益的驱动的薪酬的量化设计模式其实核心在于要把员工的价值做量化。
PPV模式二线员工PPV薪酬设计模式如何操作？PPV简易型设计（人员优化）1．可以优化多少人；2．优化人员的工作进行量化；3．量化工作进行定价（分配30-60%左右）；4．定价工作进行内部招募。
完整的PPV设计：1．分析：岗位分析的重点工作事项、花费时间、分布规律（日、周、月、季、年）、工作强度、难度、工作价值、测量方式；所有的工作都定价了，如果有人请假，可以让其他人顶上，定价的钱给就相应的人。2．量化：找出容易测量的部分；对容易量化的再进行时间、数量、价值分析；容易测量的工作占总工作量的30-50%。3．定价：对纳入测量的部门组织模拟定价；根据定价进行实步测算。4．归类：岗位产值：指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分；有些工作是需要专业技能，只能指定某些人做，这部分一定要留下专业技能的人。公共产值：通过培训或指导，可以公开招募执行者；公共性岗位的人容易。5．测算测算优化后的人力成本一定要低于之前的总成本。6．打包：不易量化测算的部分进行分类打包。7．开放：公开招募。8．优化：做完后就不用担心没人干活，一个事情定价后总有人愿意干；不愿意做的人就优化掉，公司想留下来的人先进行面谈，看是否愿意接受新的机制。
【PPV给企业带来什么价值？】工作量化，优化和提升人效；解决了二线员工考核难的问题；让员工收入高于同行，提升人才竞争力；多劳可以多得，不必计较和抱怨；解决跨部门工作相互推诿的问题。为企业培养了复合型人才；加班工作、不存在加班费的意识，只为效果和结果付费的问题。主动付出等。解决二线员工怎样发工资的问题！对此，您有更好的建议和看法？欢迎评论、交流（请留下你的足迹）；欢迎添加下面小编，曾老师个人号，保持更紧密交流运营作者｜ xcjx5200 (个人号）职位｜薪酬绩效咨询师【分享是一种美德，特此分享给大家，希望对大家有所帮助及启发】记得收藏并关注本号！学习更多企业组织管理、激励机制知识！
企业一切经营活动最终就为绩效，企业不做绩效等于不管控利润
导读： 从2011年开始，人口红利开始下降（如下数据），到现在为止，中国的用工成本已经超过美国了，主要原因是中国的人效特别低。那么，我们中小微企业企业应该如何来提升人效呢？ 先看案例： 2106财年，全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴3.6万多名员工，创造利润427亿人民币...
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第一章我如何做好销售团队的整体组织规划 依靠优秀销售团队的努力，可以为下级经销商和客户提供全方位的销售服务，以获得协同和配合，提高产品和服务的差异化和增值性，从而建立争夺市场优势的基础。同时，市场不可预测的快速多变，也要求销售团队保持快速的响应能力，以及时调整市场策略，使销...
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看着照片，不禁回想起我们在一起骑车、挖野菜、在家里聚会的场面。
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马云说：三个人干五个人的活，拿四个人工资，可行吗？（附案例）
大家好，我是甘志凌老师今天与大家分享：马云的三个人干五人的活，发四个人的工资？为何不行？原创声明：本文由宏成咨询-首席绩效咨询师-甘志凌老师原创（个人号：GZL5588），转载需注明作者、来源，侵权必究！导读从2011年开始，人口红利开始下降（如下图），到现在为止，中国的用工成本已经超过美国了，主要原因是中国的人效特别低。那么，企业应该如何来提升人效呢？先看案例：阿里巴巴人均利润117万人民币看，马云是怎么提升人效的？2011年，阿里的HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。2012年，阿里招聘计划又是2000人，马云又砍，说今年最多招500人。到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。马云的“人效思维”1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值3个人干5个人的活，发4个人的工资？是否行得通？道理看起来很简单，很多企业就开始按”3个人干5个人的活，发4个人的工资“思路进行简单的薪酬改革。如有员工5人，每人工资为3000元，共计15000元，按3人干5人活，发4人工资原理，操作如下：1、辞退或转岗2名员工；2、留3名员工，按发4个人的工资，每人工资从3000元涨到4000元，每个员工涨工资1000元，公司也节省下了3000元。看起来，是双赢！刚开始员工很开心，毕竟加薪了，但很快问题又来了，员工开始抱怨忙不过来，企业的问题也开始出现了，如退货增加、投诉增加、交期延误等，老板发现3个员工确实忙不过来，于是又开始加人，原来3个人再加1个人，共4人，但是前面3人都是4000元，后面加1人也只能平衡按4000元支付，结果企业从原来5人发15000元到现在4人发16000元，企业比原来工资增加了1000元的成本。事情还没有结束，又过一段时间，发现4个人还是忙不过来，员工还是抱怨太辛苦，要求公司再加人，最后老板无奈，只能再招一人，又回到了当初的5人工作，但是每个人的工资却从原来的3000元涨到了4000元，公司的工资成本也从15000元增加到了20000元。问题出在哪里呢？问题在于不是先想着分钱，而是要先衡量工作量。”3个人干5个人的活，发4个人的工资“最重要的一个字是”活“字。”活“——就是企业的工作量，我们要根据工作量来定价，而不是根据现有的工资来分配。工作量多员工的收入就高，当员工忙不过来的时候，就可以把工作分出去，因为每一个工作都定了价，把工作分出去，对应的钱也就分出去了，这样每个员工的为了保障自己的收入，一定会尽量做好每一件工作，如果员工总是做不好某项工作，公司也有权利重新分配工作给另一个员工，当然对应的定价也会做重新的分配。提升人效，首先要打破定编定岗，应该要一专多能，一人多岗，让每一个员工的工作量饱和起来，不应该出现员工一天工作8小时，真正工作时间却只有3-4小时，建议采用PPV产值量化薪酬模式。什么是PPV产值量化薪酬模式？PPV薪酬量化：是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。PPV的设计原理：企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。PPV的设计步骤：1第一步：分析岗位分析的重点：1、工作事项2、花费时间3、分布规律（日、周、月、季、年）4、工作强度、难度5、工作价值6、测量方式2第二步：量化1、找出易测量的部分2、并对易测量的部分再进行时间、数量、价值分析3、易测量的部分为工作总量的30-50%3第三步：定价1、对纳入测量的部分组织模拟定价2、根据定价进行实步测算4第四步：归类1、岗位产值：指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分2、公共产值：通过培训或指导，可以公开招募执行者5第五步：测算1、测算各岗位的可能性收入2、通常，测算后的工资会低于原工资3、因此，必须补充新的产值项目4、组织比对，增补项目后的可能性收入必须高于原工资6第六步：打包对不易测量部分进行分类打包，并建立管控标准7第七步：开放开放更多的公共产值，进一步提升人效8第八步：优化不断调整、修正、扩充产值项目通过总结、评估，保持月月小修、半年大修的优化进度案例分享：（）以行政与财务的PPV（节选）为例：行政PPV案例节选财务岗位PPV案例节选通过对该公司的二线部门做PPV量化薪酬的设计，原本9人的行政部门最终只留下了4个人，其他人分别做了调岗安排，而留下来的人，对岗位工作做了更加清晰的梳理。对于员工来说，每个月的工作有焦点，有目标，而且工资增加了。而对于企业来说，现在员工的工作有标准，有检视，能考核了。而离开的人，把节约下来的钱，部分给到了留下来的人做产值分配，其他的便是公司的实实在在节约的利润！企业也不担心员工会找各种理由加班得到加薪，因为现在的工作，是每个员工为自己而干！效率越高，拿到的工资就越高！打破了固定薪酬带来的束缚！既激发了员工，也解放了老板！原创：甘志凌老师PPV产值量化薪酬模式，是李太林导师《绩效核能》四大绩效模式之一，在李老师最新出版的实操类管理书籍《绩效核能》行动中附有操作案例参考，感兴趣的朋友可以直接购买，获得更多绩效管理模式的具体设计思路与案例！
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