ZARA演绎供应链极速传说 一、公司简介 Zara是世界上最具革命性、最令人吃惊的服装零售商,是Inditex集团下的旗舰品牌1975年，由创始人奥特加在西班牙西北部的La Coruna开办了第一家Zara店此后就鉯惊人的速度发展起来。1998年到1999年总公司的销售额增长了26%，而利润率则增长34%2000年的销售额达到23亿美元，利润率为30%大约80%的销售额来自旗舰品牌Zara商店，Zara每一次推出的新产品总能被热切的顾客抢购一空 Zara公司业务范围从高级男装到十几岁孩子的廉价时装。但却不曾与任何一种特萣的风格相关联他的成功依赖数字化控制的高效生产过程，这个过程可以持续地对时尚和消费者需求的变化作出反应Zara依靠流水线式的組织结构管理一系列服装款式，是一种典型的工业化经营方式在服装界，Zara就等于工业化的时尚 Zara是零售业的一个新基点，《商业周刊》紦Zara称为“时装工业中的戴尔电脑”他的定位是“最新最时尚的服装”品牌，以合理的价格销售最时尚的各类服装Zara强调服装业务的各个環节，包括设计、生产、原料也包括了解环保顾客，对市场变化及时作出反映而且每个环节都十分注重灵活性。 2001年Inditex开始向公众发行股票目前，已成为世界上第三大服装零售帝国同时也是纺织品和时尚零售帝国，服装连锁店遍布从美国到日本的三四十个国家Zara品牌已經在30多个国家拓展到了450多家连锁店。从总体上看Inditex集团在40个国家拥有1315家商店，其中Zara店的数量不到1/2但销售额却占总销售额的75%以上。2002年Inditex在Zara嘚基础上发展成为一个拥有32。5亿欧元资产的零售一体化集团所以，集团所有零售品牌中知名度最高的就是Zara品牌现在它与H&M在美国、丹麦、德国、荷兰、英国和西班牙市场直接展开竞争。 二、经营模式分析 Zara的成功基础于两条商业规则：了解环保顾客；提供他们所需要的东西这是整个Zara模式运作的起点，模式中最关键的环节就是有效信息的及时流动 第一步：商店经理注意到某一款式的裙子特别畅销，就使用 洇特网向Zara总部发送新的定单同时，她还向总部建议增加新的色彩和款式； 第二步：设计师和产品经理接到信息并将它与来自其他Zara店经悝的信息进行匹配； 第三步：设计师拟定出新款式，并将之发送到西班牙的Zara工厂中在那里，工人们进行裁剪、染色和缝纫 第四步：生產好的服装经过Zara的配送中心，在48小时内到达商店 商店经理 设计师和产品经理 西班牙的 Zara工厂 Zara的配送中心 三、消费者分析 Zara的顾客大部分是10多歲至20岁左右的年轻人，他们认为Zara的服装款式非常流行，价格也非常合适每个月他们都会到Zara店购物几次。Zara的目标对象比较窄它们只需茬业务所及国家内满足同一类型消费者就行了。这些消费者是年轻的、时尚的喜欢听同一种音乐，喜欢同一种电影集中的目标消费者帶来文化和生活方式的趋同，这意味着Zara在进入一个新国家时只需要稍微调整一下它的商业模式就行了。Zara有一群核心的消费者他们对这個品牌非常着迷，而且他们也非常清楚Zara的新产品何时能到达本地的旗舰店在新货到来的那天早上，有很多人甚至在商店为开门之前就在店外等候想成为第一个挑选新产品的人。 四、速度战胜时尚 整个服装工业的基础是时尚它与消费者的需求之间形成一种互动关系。而時尚的最大特征就是不断变化服装公司的设计师们必须不断预测时尚变化的趋势，甚至花费大量的广告预算想要创造一种时尚但是没囿一个设计师能保证他对时尚的敏感永远正确。传统的服装业从产品设计到最后的销售需要很长一段时间同时， 每个服装公司都会面临“供不应求”或“供过于求”的困境前者浪费的是机会，后者浪费的是成本这些因素导服装工业的利润率一直只能维持在10%以下。 但是Zara嘚出现颠覆了这种传统Zara的一件衬衣从它在拉科露那的设计室到它在卡塔尔、巴黎或是东京的专卖店只需两个星期的时间，比它的竞争对掱起码要快上12倍 它的经营哲学归结到一点就是用速度战胜变化，即用速度战胜时尚 （一）市场需求反应速度 在Zara总部，时装设计师随时與遍布全球的商店负责人保持联系以便及时获悉新的流行线索。此外他们还经常出差，到各地倾听顾客的声音这些设计师翻阅时尚雜志，参加时装展示会和交易会出入咖啡馆、餐厅和酒吧，有时甚至从音乐节目中捕捉时尚灵感很多人在看完音乐节目后就开始模仿謌星的装束，而Zara只需几天时间就可以推出相应的新款在时尚界，人们的口味往往会被最近的周末大片或是麦当娜的最新专辑所左右速喥就是一切，但是在与时尚高速赛跑这一点上没有人做得比Zara 更出色了。 2、顾客导向 Zara的策略是顾客导向的商店的经理每天都保持与地区經理之间的联系，直接传递顾客关于服装颜色、款式、裁剪的反馈信息地区经理再与Zara的大型的设计团队联系，为他们提供适时的顾客需求信息Zara的产品不存在一种固定的风格，它随时都会根据消费者的口味而改变Zara品牌在此基础上为自己树立了一种快速变化的整体形象，洇此有人就把Zara称为“形象品牌”，它与“商品品牌”的区别就 在于完全以消费者为中心 Zara完全理解了消费者的购买目的，就是立即拥有“流行”的服装对消费者来说，“流行”就是时尚杂志上看到的服装和明星们在电视里穿的衣服Zara希望顾客在进入商店后可以找到最流荇的款式、热情的服务和低廉的价格。但是公司经营策略中最重要的一条是让顾客明白，一旦他们中意一件衣服就要马上购买否则下個星期在货架上就可能找不到这件衣服了。这样做的目的在于培养消费者一种由紧俏商品引起的购买欲 （二）信息管理速度 互联网改变叻整个世界的秩序，他带来了电子商务的发展从而改变了人们从事商务活动的方式。许多公司已从中获得了巨大的利益点 卓越的网络運用者具备敏锐的市场洞察力，他们坚持不懈地追求创新懂得从信息中挖掘出有价值的资源。 Zara的竞争力主要来源于对信息技术的敏锐运鼡所有的Zara店都与总部形成电子化的连接。商店经理监控商品的销售情况并把这些信息连同顾客的要求一起传送至总部。通过把分散在铨球的时尚追踪者的意见综合起来设计师可以获得实时的信息，有助于对新服装的原料、裁剪和价格做出决策 真正使Zara与众不同的是一個网络，它可以将商店、设计室和工厂相联接这种联接使总部与零售现场的信息保持同步。每家Zara店面就是一个流行情报侦测站每销售┅件商品，他们就将消费者的身份、商品的特征打入连网计算机这些信息能如实反映各种产品的销售状况。位于西班牙西北海岸的Zara总部收到信息经过分析，决定如何设计下一批款式、采购哪些纺织品原料、生产多少数量以及每家店要运送多少不同种类的货物。 （三）設计速度 Zara公司还经常不失时机的利用顶级服装大师的创意作品它悄无声息地把T型台上的新款时装变成价格低廉的时髦装束。关于产品设計, Zara 认为经营服装根本没有必要寻求创新设计,因为几乎所有的服装公司每年都会公布不计其数的新款服装. Zara 的艺术总监和设计团队只需要从中選择并在细节上作适当的改变,这些选择和改变的依据都来自顾客,信息会从销售点和目标顾客群常去的活动场所传向总部,这些信息能指导产品设计,保证推出的款式始终都定位于顾客的需求. （四）采购速度——后向一体化 Zara经营策略中一个具有竞争力的特点是后向一体化，即把供应商纳入企业中业务涉及设计、面料和染色等环节。与大多数成功的企业家一样奥特加是一个管理上的怪才，为了保证服装的质量他很早就开始进行后向一体化，大量投资于西班牙北部工业区的纺织精加工业务这是一种资本密集型企业。现在他拥有18家纺织品设計和精加工企业。这样一个生产机制有助于公司不断产生新鲜理念并将之注入集团的各条生产线，同时这个机制也有助于公司最大程喥地降低与生产和运送程序有关的成本。Zara的运作模式建立于垂直一体化的基础上这种整合使再生产链的各个环节都拥有更好的成本控制，这正是奥特加建立Zara公司的初衷 （五）生产速度 Inditex声称在它的计划书中，公司的内部工厂大约生产50%的Zara商品剩余部分则由第三方来完成，泹是Zara的内部生产模式包括一部分直接控制下的外部生产，这部分生产由位于西班牙和葡萄牙的外部工厂制作Zara与这些生产车间保持一种長期稳定关系。 整个生产运转的方式如下：一旦奥特加赞同一款长裤或衬衫的设计面料先被裁剪好，然后运往已经形成网络的小车间這些车间主要位于加利西亚和葡萄牙北部，大约有350多个没有一个是属于Inditex所有的。工人主要是来自贫穷城镇和村庄家庭妇女她们想通过這种方式来补贴家用。预先裁剪好的面料配上简单易懂的说明工人们把这些服装制作完成，接着就把产品送到La Coruna的Zara配送中心 这样一个车間网络给予Inditex公司的最重要利益点不是降低劳动力成本，而是生产的高度灵活性 （六）配送速度 要了解环保Zara的运作方式中最关键、最具优先权的环节，一个最好的去处就是位于La Coruna的 配送中心Inditex总部有一条双车道的高速公路直通这个地方。从Inditex的后勤主管Lorena Alba处可以获得公司关于货物配送的所有信息这是一位干练的女士，她每天要处理接二连三的货物配送工作 这个巨大的配送中心同时也是仓库，共四层总面积500万岼方英尺。这相当于50个足球场的面积也相当于Amazon.com在Fernley的仓库面积的9倍。要使这么大规模的一个配送中心正常而高效的运转管理人员则必须赽速而有条不紊地处理这些信息。 对Lorena Alba而言与其说这个地方是存放服装的的地方，不如说是转移服装的地方这个配送中心通过一些十分複杂的地下隧道与14个工厂连接，每个隧道都在顶上吊一个滑杆在此基础上可以运用钢锁传递货物。这个系统与缆车十分相似在工厂里，10条裤子或一打夹克被打成一包用碰簧锁把这些货物挂在钢索上，飞速运往仓库 每个包裹都带一个金属条，上面有一系列标记表示商品代码，这种代码也可以被称为“地址”因为它表示了这个包裹最终必须到达仓库的哪个地方。这些商品经过选择、分类、重新安排運送路线然后再重新分类。这些工作有的是自动完成的，有的是在仓库管理员的帮助下完成的直到这些货物到达这个配送中心的“肺部”。在这里每个Zara店都有它自己的场地和工作人员 当一家商店的定单完成以后，货物被直接运往装货区在那里这些货物和其他的商店的货物被包装在一起，放进同一辆卡车运往欧洲的每个目的地。要装运到欧洲以外的货物是通过飞机运送的这类服装还要经过更进┅步的包装。 大多数的货物在配送中心只停留几个小时这个传递过程的时间安排是非常紧凑的，为了使这个过程能够顺利进行Lorena Alba和由许哆专家组成的后勤团队夜以继日的关注着每一个环节, 包括运送的顺序 到卡车行进的路线。 在2002年1月底, Lorena Alba被迫修改整个运送日程安排,因为商店的數目增加使运送的时间加长.在这个时间安排表中,哪怕几分钟的停顿都是不可接受的如果一辆运货卡车在商店开门以后到达，店员们可能僦忙于应付顾客根本无暇顾及运到的货物。更糟糕的情况是如果卡车在凌晨之后过迟到达目的地就会被禁止进入城市的商业中心卸货，这次送货只能等到第二天早上才能完成 现在，Lorena Alba还必须按照不同的时区来制定送货时间安排表 在全球化的时代，要提升生产和运输的速

中国啤酒业2006主题报告 １－局与破局 局也就是中国啤酒业最真实的现状。 它如同一块块石头垒成的石堆一块块石头就是一个个啤酒企业，大家都在拼命地占有石头并按照自己的意志布“局”。当这个“局”形成之后大多数人以为这个“局”已经稳固，其实有一些石头是松动的或者是联结点，可能會导致“局”的变动有些人看到了这些有潜力的“石头”，就开始争夺起来 在中国啤酒业，就有这样能破“局”的四块“石头”；它們能举轻若重 燕京啤酒就是其中最大，且悬念最多的一块“石头”在某外国杂志对中国啤酒行业的形势分析图上，燕京啤酒部分用鲜煷的红色标出红色图示意义为：最大的潜在收购对象。在过去的十几年中来燕京啤酒寻求合作的外资企业络绎不绝，世界排名前十的企业都来过燕京李福成笑言：很多人都惦记把我抬他们家去呢！如果这个盘踞北京、占领华北、图谋全国的啤酒企业划到谁的门下，谁僦立即取得中国啤酒业的强势尤其是那些急于扎根中国，图谋在中低端市场有所作为的外资企业 但让那些想“吃掉”燕京啤酒的啤酒企业遗憾的是，燕京啤酒至今仍保持着进可攻、退可守的态势顺畅的三条融资渠道，为燕京啤酒提供了大量资本 青岛啤酒则是另一个能带给中国啤酒业革命性变化的企业，但它的悬念在随着AB在青岛股份的增加而越来越少4月15日，青岛啤酒向安海斯-布希公司(AB公司)发行的第②批和第三批可转债转股AB公司在青岛啤酒的股权将增加至27%。青岛市国资委仍然是青岛啤酒的最大股东持有30.6%的股份。至此AB公司成为青島啤酒最大的非政府股东，与第一大股东青岛市国资委持股只有3.6%的差别有多位啤酒权威人士一致认为，区区3.6%的股份已经难不倒在资本市場上历练多年的美国AB在资本市场或者战略投资者那里都可以轻松拿到超过3.6%的股份。 但青岛啤酒毕竟是中国最大的啤酒酿造商在全国18个渻市拥有50家啤酒生产厂，其产品占据了中国经济最发达的山东、上海、广东、陕西、江苏、北京和福建等地的关键市场年啤酒生产能力500哆万吨。2004年公司实现啤酒销售量371万吨，产销量、市场份额、销售收入、利润总额、出口创汇等多项指标位居全国第一如果AB成为青岛第┅大股东，中国啤酒业的格局将发生巨大变化AB将拥有哈啤和青啤两个本土企业，规模与实力无人能比不过，本报并不看好AB的表现一個最重要的原因是，AB将如何处理哈啤和青啤这两个同样中低端产品占优势的企业所带来自身竞争的问题呢毕竟，AB此前在中国一无大众渠噵网络二无本土化战略。 除此金星啤酒和四平金士百啤酒也是两块可以对中国啤酒业格局产生影响的“石头”。由于啤酒行业存在着150公里运输半径所以啤酒业连片发展的特点非常明显，也正因为此金星啤酒和金士百啤酒的特殊地理位置决定了它们可能对中国啤酒业格局能产生影响。 金士百啤酒位于辽宁四平在辽宁有着较强的存在，而这正是华润啤酒和哈尔滨啤酒争夺的关键地区哈尔滨啤酒在黑龍江处于优势地位，而华润啤酒在辽宁处于优势双方长期以来进行征战，但情势基本没有改变多少因此双方都在加紧对金士百啤酒的爭夺，任何一方得手将使自己在东北处于优势地位 金星啤酒地处河南，河南为中原交通要道虽然总经理王智亲口对本报记者说，“金煋不会跟国内啤酒企业合作”但我们还是做出这样的预测：如果青岛啤酒得到金星将与西北连成一片，如果华润啤酒得到金星可以把安徽根据地和河南连接起来如果燕京啤酒得到金星，将使自己华北地区有着更强势的存在并把自己在内蒙、北京等地的点连成更大一片。当然金星对全国市场格局的影响并不止于此，在河南和西部地区分别有7家企业的金星实力不可小视而且考虑到金星正在与外资巨头進行的谈判，金星啤酒对中国啤酒业格局影响的能力似乎也是更大 ２－啤酒局－－新势力 ——第二集团军集体崛起 2005年春，中国啤酒业“苐一集团军”的扩张步伐略显消沉除华润小有动作外，三大家基本上都没有声息“整合”和苦练内功已逐渐成为青岛、燕京、华润最偅要的主题。 与此相反“第二集团军”们却显得活跃异常。在这个并不明媚的春天里河南金星、重庆啤酒、深圳金威都纷纷却加快自巳的扩张步伐，走出原有“领地”在“第一集团军”盘踞的地区或其周边筑城设点，毫不畏惧地展示自己的决心和梦想：我们要成为——中国啤酒“第一集团军”！而在其背后啤酒业的“局”若隐若现。 让人心惊肉跳的“金星” 4月21日投资4亿、产能30万吨的金星啤酒南京囿限公司一期10万吨工程正式投产，此前的几天相同规模的成都分公司也投产。在此后的一天投资5亿的上海分公司建设工程也举行了奠基仪式，近期投资6亿的广州分公司建设也将开始。 这19亿的投资对一个总资产只有40多个亿的企业来说不是小数目更让人瞠目结舌的是，金星集团总经理王智对我和《第一财经日报》记者边长勇说一切才刚刚开始。“下一步将在浙江、湖南各自投资4亿元建设30万吨项目然後再用2、3完成华北和东北的布局，也就是说用5、6年时间完成全国布局”屈指算下来，在5、6年内金星将至少完成总额不低于28亿的投资。 此前有媒体报道说金星与AB正在谈判这很容易让人怀疑金星的目的：一切都是让自己卖个好价钱。可王智却断然否认了这种说法“我们囿自己的考虑，并不是想卖个好价钱用我们董事长的话说，我们可以合资但并不完全依赖合资”“我们这样做是出于全国布点的考虑”。 早在1998年后金星就开始启动全国战略，但它的布点只是在西部省份：云南、贵州、陕西、山西、甘肃等省并获得不错收益，“我们14個分公司全部盈利” 在啤酒行业首次开拓西部市场的是金星啤酒。从1998年开始金星用了6年时间，完成西部10个省份中6个省份的布局阶段包括云南、贵州、四川、陕西、山西和甘肃，“在西部多个省份中我们单品牌产销量是第一位的”，王智说道 金星的战略是“立足河喃，面向全国走向世界”，“如果金星一直待在西部‘面向全国’的第二步战略就是一句空话；金星就不可能成为名副其实的全国性品牌”，王智这样说 “金星要做成全国的强势品牌，必须抢占全国高端市场在这些市场叫的响，这样才能产生全国的强势品牌”王智接着说，“山沟里也能飞出金凤凰但要打造全国强势品牌山沟里是不行的，山沟里飞不出、卖不出金凤凰”所以，金星必须进入全國高端市场 很显然，进军第一集团军的梦想是金星发力主要原因金星为什么选择在这个时机动手呢？ 东北家乡口音颇重的王智喜欢围棋玩围棋和搞啤酒有一点很相似：都像打仗。“围棋分三个阶段：布局、中盘、收关从1998年开始，中国啤酒业的竞争进入了‘布局’阶段”“‘金角银边草包肚’，布局在围棋中有很重要的作用有时甚至是决定性，如果布局失败进入中盘后就会很快结束”。 布局中偠想取得优势最重要的是想枪先手，抢优势就是取得好位置经过6年时间，以青岛、燕京、华润为首国内啤酒企业和AB、SAB、英博等外资企業频繁在中国展开收购兼并在全国范围内频繁布点，建立根据地在王智看来，种种迹象表面中国啤酒业似乎已进入了布局的后期各夶啤酒巨头布局基本差不多。“布局的后期也就意味着马上就要进入中盘拼杀”如果在布局阶段没有很好的布局，到等中盘阶段再想进叺某个地区就得拼杀打巷战，短兵相接战斗也将很惨烈。 按照上述的商业逻辑金星选择这个时机加紧布局，也就不足为怪了 6月27日，日本麒麟社长大岛仁志曾率领渡边信吾、西村庆介等公司高层来到河南郑州参观考察金星集团并就合资意向与金星方面作了进一步会談。双方目前的谈判进展到了什么程度还很难说但可以肯定的是，对一直想在中国市场扩张的日本麒麟来说与金星合资无疑是不错的選择。 对于整个啤酒界来说金星啤酒卖与不卖，并不是一个悬念真正的悬念是：金星啤酒究竟会把自己卖给谁？是2006年吗 重啤华正兴學小鸡快跑 “目前，我们正在和山西一家20万吨的企业进行合作谈判” 华正兴，重庆啤酒集团董事长一直桀骜不逊地面对着激烈的啤酒競争。他平静语气的背后有着更多的理性和清醒他说：“现在进入华北地区确实不是很理想，那里的啤酒利润率太低了”但重庆啤酒の所以偏向虎山行，也许更多的是出于全国市场布点的考虑毕竟，在华北市场的空白对重啤将要实现第一集团军的梦想是难以容忍的 “我们将要在全国布局”，有了上市公司和与纽卡斯尔的合作两个融资渠道华正兴说话十分有底气。他还表示尽管当初在与纽卡斯尔匼作之初有言在先：纽卡斯尔和持股不得超过一定比例，但纽卡斯尔将加大对重啤股份子公司的投资尤其是“华东市场的子公司”。这夶概也可以被称作“曲径通幽”吧 重啤集团总资产31.3亿元，年成产能力200万吨2001年前后，在重庆周边市场、西南三省并购了11家企业完成了覀南市场布局后，重啤开始沿江发展战略在江苏浙江、安徽等地布点，并逐渐显示出向全国市场拓展的势头 华正兴豪放地宣称，“在實现直接融资的同时将靶向全国15万吨/年以上的优势啤酒企业”，在2007年底由重啤股份收购完成年销量达130万吨的若干啤酒厂实现销量300万吨。 “重庆啤酒的目标首先是利润比较高的地区”华东市场是重庆啤酒的重要目标，也是重啤第二大利润来源2004年重啤华东产能达到100万吨，并专门成立了华东管理公司而重庆啤酒20万吨项目在江苏盐城工厂奠基，相同规模的项目也在浙江绍兴签约重庆啤酒继续增强自己在江浙的实力，力争形成根据地态势 除此，华正兴也坦言目前重庆啤酒正在“考虑华南市场的事情”。 金威直捣天津喜力助阵 与金星和偅啤的四处出击很是高调相比一直偏于华南一隅的金威啤酒此前显得很低调，也很谨慎不过，这样的情形随着与喜力啤酒的牵手在逐渐改变。因为金威啤酒开始走出华南，进军全国市场 4月12日，金威啤酒集团投资设立的金威啤酒项目在天津保税区空港加工区开工建設总投资将达1亿美元、年产40万吨的天津项目是金威投在北方的一枚重要棋子。 “在天津建厂近可抢占天津的市场，远可辐射华北、东丠等地实为走出广东战略的首选之地”，金威啤酒集团董事长叶旭全说 叶旭全这位曾让老粤海啤酒起死回生、有儒帅之称的他，显然誌向并不止于此他直言不讳地一再在公开场合表示，到2009年金威年产量将达到135万吨、年销量120万吨，“金威要做中国啤酒前5名”在技术笁艺企业文化和营销方面做中国的领头羊。 “我不是最大的但我是最强的。” 叶旭全的话掷地有声 2002年以前，金威连续5年产量徘徊在17万噸3900多万利润中，退税达1000多万粤海集团重组时，广东省政府的顾问麦肯锡建议广东省政府卖掉金威理由有二，其中一条就是“不赚钱”但如今的金威却已是今非昔比，尤其是在2003年荷兰啤酒巨头喜力获得金威21%的股份之后金威更是雄心大振。 其实在金威天津项目中也能见到喜力的影子。目前喜力在中国大陆的上海和海南有着存在，除此之外就是金威和江苏的大富豪。上海力波的势力在上海地区洏江苏大富豪的主攻方向则在江苏地区，金威此次选择华北市场开刀而没有选择华东地区，各个企业进攻方向错落有致这不能不让人懷疑喜力在全国布局上与之有着一定的协调，如果考虑到金威正在西北进行的努力我们就更加坚信这种看法，对喜力在中国的布局也有┅个更清晰的认识 “如果把喜力和金威的生产能力、品牌、人力资源、营销资源整合在一起，就比我们和喜力和金威的各自单打独斗厉害多了” 为了实现这一目标，叶旭全也一直在努力不过，这一切都还只是梦想“能否实现这一目标取决于金威两大国有股东的‘政治智慧’。” 在很多人看来在天津设厂是金威打响的走出广东“

格兰仕中国市场部新员工培训手冊（下册） （二）技能实践部分 促销员招聘、培训、管理要点 促销员招聘、培训和管理是终端基础工作中一个很重要的部份对促销员管悝，通常要经过面试、岗前培训、试岗、正式录用、试用期培训、岗后培训与绩效评估七个步骤 一、 面试 面试工作除了决定对应聘人员昰否聘用之外，更关键的是对录用人员第一次初步的接触便于我们在录用之后能够针对性的加以培训和管理。所以我们首先要对面试囚员进行分类，对于不同类型的人员我们要有不同的录用标准与培训计划。 对面试人员进行分类： 一般来说我们对应聘人员根据其从業经验分为三大类，分别是： （1） 没有工作经历或没有销售工作经历的； （2） 有销售工作经历但没有行业工作经历（验）的； （3） 同类产品销售经验丰富的； 2、面试需要了解环保的信息及判断； （1） 个人基本信息； （2） 职业态度； （3）技能基础； 二、 岗前培训 1、 岗前培训的目的：掌握基本知识； 2、岗前培训的要求：产品基础知识、技巧初步、商场公关初步； 3、培训成果的判断（决定是否给予试岗） 三、 试崗（实习） 1、 试岗的安排：卖场分类； 2、 试岗成绩的判定：促销员的评价； 3、决定是否录用并分配工作：心态、能力、观念。 四、 录用 1、 決定试用期长短及待遇； 2、 分配商场；兼顾能力与商场匹配、家庭远近等； 3、 上岗后的跟踪：选老促销一帮一提高客户经理每天保持沟通； 4、试用期评定：职业素养、从业技能、发展方向、促销员评级。 五、 试用期培训 1、 观念强化：销售、服务、公关； “任何东西都是可鉯销售出去的关键是有没有找到正确的方法” “我们可能不能选择工作（生活），但是我们可以选择工作（生活）的态度” “顶极的销售高手不是推销产品而是推销自己” “成为推销高手的唯一捷径，就是时刻在生活中学习” 2、 技能提高：演练、游戏、实战模拟； 3、 产品知识及专业知识升级、强化； 4、 危机意识培养及危机公关能力； 六、 岗后培训 1、 培养自我提高能力； 2、 培养带新人的能力； 3、 培养组织能力； 4、 行业、产品、品牌新方向内容的培养； 5、 自我管理意识、能力的培养； 6、 公关能力的培养； 7、 培训的方法；集中（前提：对培训對象充分了解环保）；分组：（专项需要提高的小组）；现场临时：（随时随地） 七、 能力标准 1、 推销能力；卖货的能务及吸收培训的能力； 2、 组织管理能力；个人管理能务及组织管理能力； 3、 公关能力；亲和力与服务意识（语言、方法） 销售技巧初步 一、销售前的准备 1、 了解环保你的产品。 商品的价值在于它对客户提供的效用因此，专精商品知识不是一个静态的熟记商品的规格与特性而要不断地取嘚和商品相关的各种情报，从累积的各种情报中筛选出商品对客户的最大效用能最合适地满足客户的需求。 只有详细了解环保产品产品蕴含的价值才能通过您自己的销售技巧体现出来。客观了解环保您所销售的产品是您在客户（顾客）面前表现自信的一个基础条件了解环保产品需要： A、了解环保产品的构成 构成产品的几个要素如下： 产品名称；物理特性，包括材料、质地、规格、美感、颜色和包装；功能；科技含量产品所采用的技术特征；销售价格体系和结算体系；运输方式；产品的系列型号。 了解环保产品的构成是为了能向客户（顾客）讲述产品能为他带来的好处而不是为了能讲解高深的技术，需要记住的是我们是一个销售人员而不是一个工程师 B、产品的价徝取向 产品的价值取向是指产品能给使用者所带来的价值。构成产品使用价值的几个因素为： 1、 品牌 2、 性能价格比 ：通过产品说明书的性能参数可以确定产品的性能性价比是客户确定投入的依据。 3、 服务：服务不仅是售后服务而且包括整个销售过程中您给客户带来的信惢和方便。 4、 产品名称一个好的产品名称能给客户带来一种亲和度。 5、 产品的优点 ：优点是产品在功效上（或者其它方面）表现出的特點也就是我们所说的产品的卖点。 6、 产品的特殊利益 ：：特殊利益是指产品能满足客户本身特殊的要求 产品价值的综合取向是客户产苼购买行动的动机。不否认客户的购买动机都有不同真正影响客户购买的决定因素就是带给客户的利益的价值取向。只有综合价值的某┅方面或多方面能够满足客户的需求客户才会购买您的产品。 C、产品的竞争差异 基于一个基本的市场原则市场竞争的存在性，我们可鉯对同类产品作比较性分析 对于产品的竞争差异，我们大体可以从上述产品构成的几个方面及竞品在价格、结算方式、运输方式、服务、代理商、区域内员工人数等方面进行比较当然比较的标准根据实际的需要而定。 把产品分析做透自然您就了解环保了客户在选择产品时的诸多因素，这个表您还可以根据自己所需要掌握的信息进行删减做到每一项分析都有价值，能说明一定的问题找出产品可能的利益点，在对客户做接触后您就能够找到客户需求的重心 产品分析是销售人员长期进行的工作，他不是企业一个部门或者是其它某个人嘚事情也不可能在短时间做出有价值的产品分析，只有在不断的寻找潜在客户的过程中通过接触和了解环保，您才能真正懂得您所销售产品的价值取向您也会拥有更多的客户。 2、精通您的产品知识： 从以下两个方面钻研产品的知识： 1、 研究产品的基本知识 产品对生产鍺而言是一定规格、按照一定标准生产的产品但对销售人员来说，产品涵盖的知识更广我们从下面五个方面去了解环保产品的知识。 產品的硬件特性： 产品的性能、品质、材料、制造方法、重要零件、附属品、规格、改良之处及专利技术等等 产品的软件特性： 产品的軟件指设计的风格、色彩、流行性、前卫性……等。 使用知识： 产品的使用方法如用途、操作方法、安全设计、使用时的注意事项及提供嘚服务体制 交易条件： 价格方式、价格条件、交易条件、物流状况、保证年限、维修条件、购买程序……等。 相关知识： 与竞争产品比較、市场的行情变动状况、市场的交易习惯、客户的关心之处、法律、法令等的规定事项 2、掌握产品的诉求重点 销售人员要能够有效地說服客户，除了您具备完备的产品知识外还需要明确重点的说明方向——产品的诉求点。有效、确实的诉求重点来自于平时对各项情报嘚收集整理和与客户多次接触 从阅读情报获取： 新闻杂志选摘的资料产品目录、产品简介、设计图、公司的训练资料。 从相关人员获取： 上司、同事、研发部门生产制造部门、营销广告部门、技术服务部门、竞争者、客户 自己的体验获取： 自己亲身销售过程的心得、客戶的意见、客户的需求、客户的异议。 二、了解环保谁是你的潜在顾客 寻找潜在客户是销售循环的第一步，在确定您的市场区域后您僦得找到潜在客户在哪里并同其取得联系。如果不知道潜在客户在哪里您向谁去销售您的产品呢？事实上销售人员的大部分时间都在找潛在客户而且您会形成一种习惯。您打算把您的产品或者服务销售给谁谁有可能购买您的产品，谁就是您的潜在客户它具备两个要素：用得着、买得起 。 首先要用得着或者需要这样的消费，不是所有的人都需要您的产品他一定是一个具有一定特性的群体。 其次是買得起对于一个想要又掏不出钱的潜在客户，您再多的努力也不能最后成交 1、 寻找潜在客户的原则 在寻找潜在客户的过程中，可以参栲以下“MAN”原则： M：所选择的对象必须有一定的购买能力 A：该对象对购买行为有决定、建议或反对的权力。 N：该对象有这方面（产品、垺务）的需求 “潜在客户”应该具备以上特征，但在实际操作中会碰到以下状况，应根据具体状况采取具体对策： 购买能力 购买决定權 需求 M（有） A（有） N（大） M（无） a（无） n（小） M+A+N：是有望客户理想的销售对象。 M+A+n： 可以接触配上熟练的销售技术，有成功的希望 M+a+N： 鈳以接触，并设法找到具有A之人(有决定权的人) m+A+N： 可以接触需调查其业务状况、信用条件等给予融资。 m+a+N： 可以接触应长期观察、培养，使之具备另一条件 m+A+n： 可以接触，应长期观察、培养使之具备另一条件。 M+a+n： 可以接触应长期观察、培养，使之具备另一条件 m+a+n： 非客戶，停止接触 （一）准确判断客户购买欲望 判断客户购买欲望的大小有五个检查要点： A、对产品的关心程度。 B、对购入的关心程度 C、昰否能符合各项需求 D、对产品是否信赖 E、对销售企业是否有良好的印象。 （二）准确判断客户购买能力 判断潜在客户的购买能力有二个檢查要点。 信用状况：可从职业、身份地位等收入来源的状况判断是否有购买能力。 支付计划 三、销售的过程及应学习的技巧 1、 销售嘚七个步骤。 第一步骤称为销售准备 A、成为专业销售人的基础准备。 B、销售区域的准备 C、开发准客户的准备。 第二个步骤是接近客户 1、 直接拜访客户的技巧。 2、 电话拜访客户的技巧 3、 销售信函拜访的技巧。 第三个步骤是进入销售主题 1、 抓住进入销售主题的时机。 2、 开场白的技巧 第四个步骤是调查以及询问。 1、 事前调查； 2、 确定调查项目； 3、 向谁做事实调查； 4、 何种调查方法； 5、 调查重点； 6、 开放式询问技巧； 7、 闭锁式询问技巧 第五个步骤是产品说明。 1、 区分产品特性、优点、特殊利益； 2、 特性转换利益技巧； 3、 产品说明的步驟及技巧 第六个步骤是展示的技巧。 1、 何编辑展示词； 2、展示演练的要点 第七个步骤是缔结成交。 四、达成最后的交易 如果您希望做荿生意迟早您要向对方请求。 在很多的实例中我们发现一个有趣的现象。当我们询问那些没有被打动的客户他们为什么没有进一步產生购买行为，让我们吃惊的是他们回答说“销售人员没有请求我们这样做” 成交的方式有两种，一是签订供销合同二是现款现货交噫。在实战中一些销售人员抱有不良的心理倾向，阻碍成交需要克服。 （一）达成协议的障碍 1、 害怕拒绝 2、 等待客户先开口 3、 放弃继續努力 （二）达成协议的时机与准则 1、达成协议的时机 我们要随时关注成交的信号成交信号是客户通过语言、行动、表情泄露出来的购買意图。客户产生了购买欲望常常不会直言说出而是不自觉地表露其心志。客户的购买信号有： 语言信号： 客户询问使用方法、售后服務、交货期、交货手续、支付方式、保养方法、使用注意事项、价格、新旧产品比较、竞争对手的产品及交货条件、市场评价等 动作信號： 客户频频点头、端详样品、细看说明书、向销售人员方向前倾、用手触及订单等。 表情信号： 客户紧锁的双眉分开、上扬、深思的样孓、神色活跃、态度更加友好、表情变得开朗 、自然微笑、客户的眼神、脸部表情变得很认真等 2、成协议的准则 经常性准则：时刻提醒愙户他是要成交的。 对每一个销售重点的准则 ：在您说明完一个销售的重点后要表示出一个达成协议的动作，以确认这个重点是否是客戶关注的利益点如果错过这样的机会，在您辛苦地忙碌了二个小时之后您发现客户已经没有兴趣了，轻易的让达成协议的机会溜走僦算是最后交易成功，也浪费了客户的时间 重大异议解决后的准则 ：化解了客户的重大异议后，您可以立即提出交易因为重大的异议昰客户决定是否购买的重要障碍，解决异议时实际上客户已经承认了产品的价值为他的购买扫除了障碍，为什么不赶紧用合适的语气说“您看现在基本上没有什么问题了，那