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文档介绍：
采购与供应管理人士的职业追求1/8职业提升,卓越全球理与提升采购谈判技巧开课时间:日,6月26日2天培训费用:2600元/两天(含两天中餐、培训资料、培训证书、茶点)报名电话:-818/饶小姐培训对象:采购总监、物流经理、采购部经理、供应部管理、物料经理与主管、采购工程师、采购员等培训目标:根据目前生产企业面临客户需求多变、订单提前期短、供应商材料价格上涨、交货不及时和质量不稳定、垄断供应商合作困难的问题,通过培训和大量成功案例分析,使学员掌握先进的供应商管理方法及谈判技能,了解成功经验,通过现场模拟操作和案例分析,使学员掌握供应商管理、开发与评估操作方法和谈判技巧,提升供应商管理水平,提高谈判技能,降低采购成本和风险,促进企业可持续发展。课程收益:通过培训,学习采购方法和经验,使采购管理主管和采购人员具备应有的素质和正确工作方法等。1.推动采购与供应链管理的发展,引导企业正确、快捷地步入科学管理殿堂,提升企业的采购管理水平和竞争能力。2.使学员能够从企业和供应链出发,系统有序地开展工作,降低成本提高效率。3.使学员能与供应商保持竞争而合作的良性供应关系。4.使学员能够在商业运作中,提高自身的实战能力、职业素养和工作技巧。课程大纲第一部分如何进行供应商管理第一讲供应商管理组织与跨部门协作一、供应链管理理念下的供应商管理面临的挑战二、供应商管理与跨部门协作1、传统采购管理的4大误区2、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析案例分析:某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。3、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。案例分析:某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题。三、项目采购中的采购与SQE的协作1、项目采购中采购项目经理与SQE协作关系采购与供应管理人士的职业追求2/8职业提升,卓越全球2、SQE的角色与职责3、Sourceing与SQE合作推进供应商开发、选择的运作程序案例分析:美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例4、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评估的核心功能案例分析:广东北电Sourceing与SQE的默契配合,促进供应商供货质量持续改进成功案例5、如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题——采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离成功案例:雅新电子(苏州)公司在Sourceing与供应商签订的采购框架协议下,PMC下订单拉动供应商供货的成功第二讲供应商质量管理与过程控制一、供应商质量管理与过程控制1、质量与质量管理的观念及目标2、产品质量与过程质量3、供应商质量管理与过程控制二、产品质量先期策划1、APQP的概念及组织分工2、APQP的核心功能3、APQP定义范围4、产品品质规划流程5、SGM产品质量先期策划六步骤(APQP)操作三、通过产品和过程的控制实现质量保证AQMPP三个阶段阶段1,需求的表达和供应商的选择(选择和确定供应商)阶段2,通过产品和过程的控制实现质量保证(AQMPP)?预技术分析(ATP)?关键功能和技术特性(CTFE)?缺陷消除和风险控制计划?Q3P—渐进式产品和过程鉴定阶段3,现生产产品的质量控制(批量产品的质量控制)四、采购与SQE如何共同开展供应商物流过程与产品质量评审1、采购与SQE分工2、供应商物流过程评审的具体内容3、产品质量评审的具体内容案例分析:上海大众汽车供应商质量过程控制与评审操作程序案例分析采购与供应管理人士的职业追求3/8职业提升,卓越全球应商开发与评估一、如何建立供应商开发与评估组织机构和运行体制二、开发供应商目前面临的问题三、开发供应商、培养供应商与国产化的策略四、供应商开发团队构成及职责分工五、如何选择合格供应商1、供应商选择原则2、供应商选择的步骤与方法3、对单一供应商的选择4、如何从价格、质量、功能权衡上选择供应商5、供应商选择的途径和方式6、选择供应商应考虑的六大条件和24个要素案例分析:株洲电力机车选择供应商的标准六、开发供应商的业务操作细节案例分析1.项目引入2.预选点与资源确定3.样品认可4.首批样品认可5.批产样品认可6.批量供货7.进行评审8.供应商的定点案例分析:美国西屋公司如何选择合格供应商成功案例七、供应商应评估指标体系与评估方法1、供应商应评估参与部门及数据来源2、如何将非定量指标定量化案例分析:成都某飞机制造评审发动机供应商的成功案例3、评估项目权重设置及权指数评估方法应用4、供应商应评估指标体系与评估方法?西门子通讯评估供应商案例分析?上海大众汽车评估供应商案例分析案例操作:供应商案例评估操作(定量评估与表单操作)八、如何对合格供方进行有效管理(某企业案例分析)采购与供应管理人士的职业追求4/8职业提升,卓越全球1.如何确定合格供方管理的分工、职责及原始统计资料的来源2.如何确定外协厂商品质评价项目、评价方法3.月度考核及通报(质量、交货、服务等考核权重、标准及计分方法)4.质量问题汇总及重大质量问题通报5.限期整改、停货、恢复供货及取消资格6.年度综合考核评价第四讲如何整合供应商,降低采购成本一、供应商整合与降低采购成本1、目前外协供应商存在的问题2、供应商整合的概念3、如何突破供应商整合瓶颈,降低采购成本二、供应商整合的基本目标1.如何提高供应商集成能力,减少供应商数量2.如何强化供应商过程控制,提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。3.如何提高物料免检率和实现“零库存”。4.如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题,提升供应商的快速响应能力。5.如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化三、整合供应商、充分利用外部资源,实行双赢十大成功案例分析1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进案例分析:东风汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验2、如何从采购管理向供应商过程管理转变案例分析:美国西屋公司北京办事处SQE如何帮助供应商提高质量和降低成本的成功案例3、如何整合供应商资源,降低非价格因素成本案例分析:秦皇岛邦迪汽车管路系统要求供应商改变物料包装方式,堵塞了验收背漏洞,大幅提高验收效率成功案例,4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化案例分析:重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变案例分析:SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套厂和自身物流成本的成功案例。6、如何减少供应链中的不增值因素,实现供应链无缝隙对接案例分析:上海大众、SGM如何利用(Milk-Run)系统拉动供应商供货成功案例7、主装企业如何整合供应商物流资源,降低供应商物流成本案例分析:徐工集团美驰车桥、上海大众、SGM如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。采购与供应管理人士的职业追求5/8职业提升,卓越全球8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素案例分析:上海飞利浦电子以降价向降低采购成本转化,利用供应商资1
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验货员论坛
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如果公司与供应商之间有分歧,做为我们验货员该怎样处理好此事与控制好质量?
高级验货员
积分376&金币769 &推广46 &专业&注册时间&
如果公司与供应商之间有分歧,做为我们验货员该怎样处理好此事与控制好质量?
如果公司与供应商之间有分歧,做为我们验货员该怎样处理好此事与控制好质量?
& & 既能使供应商配合好,也不能使产品质量有退步
大家有好办法吗?
高级验货员
积分536&金币1730 &推广0 &专业&注册时间&
回复 #1 ycb133 的帖子
要说的明明白白一点好吧!看不懂!
助理验货员
积分4&金币5 &推广1 &专业&注册时间&
双方协商一个可以接受的标准就好了
高级验货员
积分381&金币291 &推广18 &专业&注册时间&
我觉得关键是配合态度问题，如果彼此之间都不想再配合下去，这样作为我们验货的搞在中间会很痛苦，因为我也碰过类似问题，我们想控制好品质，而供应商爱理不理的，摆明一副你要就要，不要就不要，现在也有很多公司是求着供应商做事啊，这样是最痛苦的。
UID4086&帖子125&精华&积分381&金币291 &推广18 &专业&阅读权限50&性别男&来自sz&在线时间94 小时&注册时间&最后登录&
助理验货员
积分6&金币15 &推广1 &专业&注册时间&
质量当先，先同供应商沟通，让他们明白你退货的原因，你退货目的是为了他们好，若供应商不理会你，你写报出来，让公司的业务员再谈下去，问题总会解决的，首先做QC在场事，尽可能在现场说服供应商返工，再不行就让业务出面了，最差的结果是，公司的业务让步接受，QC的工作是做到位了，以后就是有问题，双方都不会说你，都会想到你的好
UID6616&帖子2&精华&积分6&金币15 &推广1 &专业&阅读权限10&性别男&在线时间7 小时&注册时间&最后登录&
中级验货员
积分131&金币16 &推广0 &专业&注册时间&
是啊,碰到这样的事情很难做的.我现在也是,工厂甚至可以不做你的单,单价太底,原材料价格有不断上涨.难啊!
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需求发布后3小时内收到供应商响应
每个需求平均有3-5个供应商参与
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所有需求不向客户收取任何费用
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企业采购管理中关键的问题分析与解决
暂无评价&&&
开课时间：日 09:00 周三 已结束
结束时间：日 17:00 周四
课程时长：12小时
招生进展：
开课地点：上海市
授课讲师：
课程编号：126017
课程分类：
你实际购买的价格
付款时最多可用0淘币抵扣0元现金
购买成功后，系统会给用户帐号返回的现金券
培训内容问题一：如何搞好采购职责定位
――搞好采购跨部门协作关键 一、目前生产企业管理面临的十大问题和十大机遇二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析三、必须从战略上对采购价格与采购成本的认识1、 传统采购管理的4大误区与4大创新2、为什么降低采购成本必须要搞好跨部门协作，3、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析4、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。5、Sourceing、SQE、设计部门合作降低采购成本1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题2、跨部门协调性差的原因――传统职能机构设置的形式与利弊分析3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。　问题二
采购为何要前期参与产品开发
――――降低采购成本如何从源头做起一、制造企业推行限额设计的必要性――降低采购成本必须从设计开始１、采购、质量与设计部门对采购业务的不同关注点分析２、如何解决产品质量、功能与成本之间的关系二、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动１、采购前期参与产品开发的程序２、采购前期参与产品开发的主要活动三、采购如何参与产品价值分析与价值工程 （VA/VE）分析的十八共识1）价值工程分析的基本概念（VA/VE）２）如何进行价值工程分析（VA/VE）　2）涉及采购业务的产品价值分析与价值工程 （VA/VE）要解决的十八个问题分析四、如何推进零件标准化――降低采购成本与减少呆料的重要途径问题三：如何正确处理采购价格与质量的矛盾
――如何确定物料质量与采购价格决策标准一、ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义二、不同质量等级物料对应的三种采购策略三、导致供应商质量分歧的六个原因四、避免质量检验分歧的四大措施五、处理质量检验产生分歧的六个办法　问题四 如何进行询价、比价与供应商成本构成分析
――如何制作供应商成本分析模版一、询价技巧1）如何在询价中使采购人员从外行变内行2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。3）询价前准备十一项细节要求二、比价与供应商成本构成分析――探究供应商底价的五大途径1、化整为零与化零为整分析法――如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成 2、 成本价格指数变动法――如何制作供应商成本分析与报价模版3、产品寿命周期分析法――如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价4、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法――如何通过非价格因素费用化分析采购综合成本（案例操作）5、 量本利分析法――年度外协订货价格确定方法三、成本分析与报价单审核1、 供应商提高价格21条原因2如何得到供应商“可能的底价”24条经验四、要求供应商降价的八大时机　问题五 如何制定应对强势供应商、弱势供应商的策略
――如何建构建合作关系比买卖更重要的供应链一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系1、目前外协供应商存在的问题2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别3、如何进行合作关系定位――五角模型分析法二、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略1、如何应对强势供应商* 导致供应商强势的八大原因分析* 应对强势供应商的六大策略2、如何整合弱势供应商资源* 弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析* 如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。3、如何同伙伴供应商进行长期合作1）伙伴供应商的特征2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。问题六 如何整合供应商、充分利用外部资源，　　　　　　――降低采购成本和风险的重要途径一、企业业务外包给采购管理带来的六大启示二、如何对供应商进行数量整合1、供应商集成2、系统供货3、委托代理采购三、如何对供应商进行资源整合1. 供应商早期介入2. 共同解决质量、成本、服务问题3. 从单纯供货向提供全方位的物流服务转化4. 从单纯确保交货质量向产品质量与服务保障转化5. 排除协作接口障碍――改进包装方式　问题七 如何确定供应商开发程序与分工――要确保供应商供货质量与服务就必须从供应商开发与签约做起一、供应商开发程序二、供应商开发分工与职责1、供应商开发中Sourceing如何与SQE、技术人员进行分工与协作2、质量、技术评审与商务谈判的操作过程3、Sourceing与SQE、技术人员进行分工与协作的成功经验与教训分析三、如何在采购协议中明确供应商的责任和义务，为日后执行合同打下基础１、如何避免供应商到货随意的问题２、如何处理供应商产品描述不规范问题３、如何处理供应商退换货问题４、如何处理到货交接责任问题５、如何处理质量改进问题６、如何处理ＶＭＩ相关责任问题７、如何规范处理紧急采购事务８、Sourcing与buyer分离，如何解决供应商与buyer不配合的问题　问题八 如何解决供应商考核与持续改进问题　　　　　　　　　　　　　　――关键是兑现供应商考核结果一、供应商考核的分工与职责二、如何确定供应商考核的量化指标三、如何设计供应商考核方法1、考核指标权重的设置2、加权指数定量考核的操作方法* 加权指数定量考核方法的基本原理* 加权指数定量考核方法的拓展应用四、供应商考核结果兑现1．月度考核结果公布及份额确定2．限期整改、停货及取消资格3、供应商辅导、恢复供货4．年度综合考核评价五、Sourcing和ＳＱＥ对供应商考核结果及促使供应商持续改进应承担何种责任１、Sourcing对供应商考核结果及促使供应商持续改进应承担的责任２、质保（ＳＱＥ）对供应商考核结果及促使供应商持续改进应承担的责任六 采购质量管理1、 改善供货商质量十大手段2、供货商物料质量管制十大实施手法3、 采购质量控制应检查项目4、 采购物料验证方法协议　问题九 如何强化供应商交期管理
――提升物料跟催的执行力一、采购业务协调* 采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？* 如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划二、 如何应对部分供应商不配合的问题视频案例分析：某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析三、如何强化物料跟催力度，确保物料供应* 物料短缺八大原因分析；* 物料短缺七种预防对策；* 确保供应商准时交货的七个关键；* 供应商准时交期管理十种方法；* 如何根据拉动式生产来拉动式采购作业视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。四、如何处理供应商到货的“问题物料”1、十种“问题物料”形成的原因2、视频案例分析： “问题物料”不及事处理带来的后果３、如何及时处理问题物料　问题十 如何解决采购与强势供应商谈判处于被动地位的问题　　　　　　　　　　　　　　　　――关键是谈判准备与策划一、 采购与强势供应商谈判为何处于被地位二、 如何分析谈判筹码三、如何提升谈判能力四、如何应对强势供应商的谈判技巧五、采购谈判的十大技巧六、 模拟谈判――如何同垄断供应商谈判（买卖双方分组模拟谈判）1、如何分析垄断供应商的优劣势2、如何谈判目标排序，如何预测对方目标3谈判项目之间相互的价值关系与互换4、如何整合谈判资源，达到谈判目标5、各谈判小组的谈判结果评估电子版附件（自带U盘）：《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管理办法》、《供应商评估办法》
本课程名称： 企业采购管理中关键的问题分析与解决
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&&&&项目管理者联盟《案例》栏目，是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时，您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站，众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚；项目的进展现状必须详细说明；项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
【案例正文】
公司有一个项目，已经做了两年，项目还未结束，而且目前工作比较被动。最近为了保证该项目....[]
12-20?12-19?12-13?12-13?12-12?12-11?12-08?12-08?12-06?12-05?
?[4106]?[2874]?[2250]?[2167]?[1728]?[1453]?[1425]?[1378]?[1265]?[891]?[850]?[819]?[774]?[769]?[743]?[743]?[737]?[729]?[691]?[645]
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本网站案例栏目中，案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有，如需转载或引用，请务必注明：案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途，必须得到项目管理者联盟授权，可发邮件至 申请或电话咨询：010-
团队选择供应商出现分歧怎么办
[姓&&&&名]&
[单&&&&位]&
真实案例，单位保密
[发布时间]&
[所属行业]&
[所属主题]&
项目综合管理
[项目阶段]&
项目全过程
【案例正文】
　　目前在做一个产品展示的APP，主要目的是要向客户展示公司的解决方案和产品信息。 　　项目的主要干系人包括：项目经理、事业部经理、市场部经理。 　　在选择供应商的时候项目团队出现了分歧，在两家投标的供应商中： 　　第一家技术非常好，有过很多做APP方面的经验，在动画、3D建模方面有很多可用的资源，但是不了解公司所处行业; 　　而另一家从来没有做过APP，但是因为是在行业中的媒体，对公司所在行业非常了解，他们没有技术实力，只能将技术部分外包给外面的供应商。 　　目前来讲，项目经理比较偏向第一家，而市场部经理比较偏向第二家，事业部经理没有明显偏好，不过第二家更能够理解他们的需求。但是如果选择第二家，它缺少项目经验、没有技术实力，外包给第三方的做法很容易带来沟通和执行上的风险。 　　我的问题是： 　　1.我现在就是这样一个项目的项目经理，大家说我该如何选择合作方?是根据自己的偏向选择第一家?还是结合市场部和事业部两位经理的选择? 　　2.说到这里，当我们在项目中选择供应商的时候，应该注意些什么? 有没有一个合理的衡量标准?
【相关分析】（7个分析）
省份：北京市
单位：该信息保密
行业：生产制造
题目：多因子考虑
分析：仅供参考。 供应商的选择要考虑的因素很多，指标也很多，比如其综合实力，行业背景，违约风险，价格因素。。。而为了项目的长远发展，也一定要考虑来自事业部经理和市场部经理的诉求。可以考虑把目标放的更长远，进而达到把你们三位的诉求归一的目标。 在这个前提下， 供应商的选择也许可以迎刃而解。
省份：广东省
单位：该信息保密
行业：综合应用
题目：行之有效
分析：第一家时间，质量，风险皆有可控，另外一家只提供解决方案，落地风险极高
省份：江苏省
单位：该信息保密
行业：汽车与零部件
题目：经验最重要
分析：第一家
只有做过的才知道其中的难处 才知道怎样规避风险
省份：天津市
单位：该信息保密
行业：农林畜牧
题目：这个还是挺麻烦的啊
分析：这个还是挺麻烦的啊! 首先一定要结合各部门的意见，然后要综合考虑内容的全面性。
省份：河南省
单位：该信息保密
行业：工程设计安装
题目：我现在就是这样一个项目的项目经理，大家说我该如何选择合作方?是根据自己的偏向选择第一家?还是结合市场部和事业部两位经理的选择?
分析：一定要结合各部门的意见，综合考虑内容的全面性。
省份：山东省
单位：该信息保密
行业：通信与网络
题目：全面分析
分析：可以多层次多方面的分析，全面分析，同时参考大家建议及意见
省份：湖北省
单位：该信息保密
行业：金融业
题目：通过管理手段
分析：沟通方式领导协调事实说话沟通方式领导协调事实说话沟通方式领导协调事实说话沟通方式领导协调事实说话
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