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现场干部如何留住一线员工
现场一线中、基层管理干部（主管、课长、班组长）
课程前言：在“劳工荒”愈来愈严重的今天，能否招到人留住人已成为影响企业正常生产经营的重要瓶颈，而随着《劳动合同法》等法律法规的颁布实施，企业同时面临人工成本上升与劳资纠纷的双重压力，这一系列问题，使企业经营者和HR工作人员倍感忧虑。人员流动率加剧，生产基层一线员工尤为严重，而现场干部如何留住一线员工，实现企业长期稳定的发展？这一系列问题总是困扰着企业的每位现场管理者，也使企业的人力资源部面临巨大的招工压力。调查显示，薪酬、福利、企业发展前景、职业生涯是导致员工流失的重要原因，但大部分企业却忽略了现场内不和谐的人际关系和员工不认同上司的管理方式是引发员工流动最重要的原因，本课程旨在帮助现场干部采用正确的方式领导和管理好一线员工，从而达到降低一线员工流动率，实现提升效率提升良率达成客户交期的现场管理目标。主办本课程，通过讲师成功经验的讲述加上深入的案例分析探讨，将协助面临“招工难、留人难”挑战的企业及现场干部在留人上赢得更强的竞争优势。课程收益：１． 使学员了解降低员工流失率给现场带来的竞争优势。２． 使学员了解员工流失的主要原因。３． 使学员掌握现场干部高效派工与分工的方法。４． 使学员运用有效的员工激励模式留住一线员工。５． 使学员掌握成功降低新员工与老员工离职率的方法。６． 使学员学会有效规避员工离职的损失与风险。７． 使学员掌握员工离职时劳资纠纷的解决对策。课程纲要：第一部分.现场干部留人的理念1.现场干部的地位和使命2.现场干部在人员管理上的职责3.常见员工离职原因分析4.现场干部留人应有的理念■案例分析:某公司员工离职率分布表 第二部分.现场干部留人的有效方法㈠.招聘时明确用人标准1.依据胜任特征选对员工2.依据价值取向选准员工■案例分析:员工离职率高的真实原因㈡.做好员工的派工与分工1.掌握员工的技能等级2.员工技能与岗位匹配3.新老员工技能匹配■学员自检:员工加班时间长的解决对策㈢.员工的教导与支援1.现场干部常犯的错误教导方式■角色演练:错误的教导方法2.现场干部正确的工作教导方式■角色演练:工作教导四步骤法3.新进员工教与导的关键4.在职员工教与导的关键 5.透视员工的人格特质结合教导㈣.新员工管理的要点1.新员工流动的主要原因2.新员工流动的防范措施■案例分析:宝洁新员工辅导制度㈤.老员工管理的要点1.老员工流动的主要原因2.老员工流动的防范措施3.培养好现场内的多技能工4.有效规划员工的职业生涯■案例分析:索尼员工内部流动制度㈥.员工的沟通与激励1.与一线作业员工沟通的诀窍■角色演练:沟通演练之“雪花纷飞”2.激励一线作业员工的方法■案例分享:拿破仑激励军心法■学员自检:如何让员工被罚得“爽” 第三部份.规避员工离职的风险1.做好员工离职的管理工作■案例分析:日资企业的“离职备忘录”2.降低员工流动的损失A.“熟手级”员工的职责丰富化B.“师傅级”员工结构的延续性■案例分析:IBM的“长板凳”计划3.加强商业保密措施4.善待好离职的员工■案例分析:摩托罗拉的“回聘制度” 课程特色：本深入浅出、实用新颖，结合制造型企业的管理现状，具有很强的针对性与实用性，它培训的主要目的是帮助现场管理干部掌握系统、实用、可操作强的留人技巧与方法。本课程讲师曾于大中型外资企业担任过生产部组长与品管部IPQC领班，后相继担任大型制造业工厂的生产部经理与国内知名餐饮连锁企业的人力资源部经理，对生产现场管理与人力资源管理均有着深厚的理论知识和丰富的实践经验。　　本课程依据讲师姜老师多年基层生产一线带人与留人的经验,结合优秀企业在用人留人方面的卓越案例，使本课程成为有效适用于企业干部的实操性强的课程。本课程设计深入浅出，并通过引经据典撷精遽华的进行授课，使学员在轻松愉快中对课程内容典藏于心，从而达到了醍醐灌顶的培训功效。
姜上泉,国内知名实战派生产管理专家、绩效成本咨询顾问。曾担任大型外资企业生产部经理、管理者代表、国内知名餐饮连锁机构人力资源部经理，具有10多年外资企业生产管理与人力资源管理的工作、培训及咨询辅导经验，对生产现场管理与绩效成本改善有着丰富的理论知识和扎实的实战经验。
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擅长领域：市场营销刘俊老师专注通讯运营商实战运管类咨询培训
擅长领域：企业战略高级咨询顾问，硕士，高级工程师。曾经在中
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如何留住80后，90后员工
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80后90后的员工大多心中充满着自由，想要留住他们，就得要让他们有一定的归属感，不然即使是工资很高，他们也终究还是会走的
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拿什么留住80后员工
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杨育谋(广州)
近年，一些知名跨国企业的中国地区人力资源总监对这样一个问题感到十分纳闷：为什么公司在中国经过精挑细选招聘而来的大学生，短短两三年的时间竟然流失了近90%？为此，这些企业不得不年年花大力气招聘应届毕业生，以对应的频繁跳槽。事实上，在许多本土企业，这种情况已经相当普遍。
在许多人看来，第一代“80后”是带着浮躁、叛逆、眼高手低，怕吃苦、缺乏合作性、自尊心强的“标签”走进职场的。由于80后员工大多未曾经历过物质艰辛的生活，在他们的职业字典中很难找到“将就”二字。他们要么热衷自己的工作，要么干脆辞职不干，由此造成了居高不下的跳槽率。更令许多企业管理者困惑的是，简单的“薪酬”二字并不能把80后员工留住，他们需要更多。
“脸贴脸”的员工
从上世纪80年代起，中国社会进入高速发展的阶段，信息量飞速膨胀。而1978年开始实行的计划生育政策使“80后”率先成为独生子女，他们在中国经济起飞和社会开放的时代大背景下成长，有着不同于父辈的特质、生活方式、工作方式和价值观。
在当今职场中，有这么一句话：“60年代的员工是头低头；70年代的员工是背靠背；80年代的员工则是脸贴脸”。生于上世纪60年代的员工，他们现在大多已成为商业领域的核心领导层，讲理想、讲责任、讲激情；70年代的员工是现在社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和提升空间，有较强的职业焦虑感；而“80后”的一代则大多是受过高等教育的知识员工，有着独立的价值观，不喜欢受约束，强调自我实现，喜欢以自我为中心。他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。
80后员工的这些新特质，使得企业既喜亦忧。喜的是，80后员工的学习动机和成就动机很强，愿意向新东西挑战，富有创造性，这样的员工可以为企业创造更多的绩效，获取利润；忧的是，80后员工跳槽、辞职的现象十分普遍和频繁。正因为他们有知识，他们是不依附于某一企业的，所以流动性很强。现在不是老板炒员工，而是80后员工炒老板。安利中国人力资源总监饶俊认为，80后员工实际上是很矛盾的一个群体，在某方面很先进，比如，他们的知识信息量大、自信、创新；但在另外一方面，承受工作的压力相对较弱，而且对工作的期望值很高。因此，这也加速了80后员工的跳槽欲望。
另一个方面，改革开放所带来的经济社会环境变化，自然影响到80后员工对工作的看法和价值观。改革开放以后，社会环境发生了大变化，计划经济向市场经济转轨，转轨带来的最大变化是员工跟企业、组织关系的改变。员工认为企业不再是终生依靠的家，所以对企业也不那么忠诚和热爱了。其次，改革开放后，伴随着多种所有制的产生，各种企业形式也出现了，薪酬的方式也是多种多样的，而且待遇相差很大。研究显示，80后员工将金钱作为成功和幸福标志的比例，明显低于先前各个代际的人群。相应地，他们选择公司的逻辑，也主要是看一家公司对于自身职业技能提高的帮助。一位资深人力资源专家曾经一针见血地指出为何80后员工会有如此之高的跳槽率：“企业管理者必须清楚，他(80后员工)不(再)是为企业工作的，(而)是为他自己的职业生涯工作的，为他自己的成就和在老的时候有很好的养老待遇而工作，既然是为自己工作，如果人家有很好的工作机会，人家跳槽你有什么不能理解的？”
现在，时间的步伐已经使得80后员工不可逆转地登上了职业的舞台，并成为中国各企业不可或缺的一分子。因此，为了吸引住这些80后员工，企业需要支付的薪资增长速度可能会大大超过公司内经验丰富的老职员；同时由于计划生育政策，80后员工的绝对数目也会越来越少，公司的选择实际上是在变少，这也会增加吸引他们的成本。正因为如此，人众人教育总裁杜葵指出，企业管理者显然不能再用以前的老思维管理这批新入职场的人了。
及时沟通，有效引导
1999年成立的网通公司是电信改革先行者，而其员工也非常年轻。据悉，该公司现在员工的平均年龄将近30岁，也就是出生于70年代末、80年代初的典型80后员工。那么，年轻的网通公司是怎样从企业的角度管理这群让人挠头的80后员工呢？
网通公司认为，是否有规范的制度化管理体系是十分关键的，这对塑造符合企业价值观的员工影响深远。而规范的制度化管理体系则体现了制度留人、制度育人。在人才的选、育、用、留方面，网通公司主要分两方面对80后员工进行管理。一方面是明确的职业引导。80后员工入职前，该公司会提供为期一个月的封闭式培训，使他们对公司有更全面、更深入的理解。接着就是半年的工作体验式学习，采用轮岗的形式，让员工在前、中、后线分别在网通公司的销售、网络建设、技术规划等岗位上工作。最后，网通公司再根据各个员工的不同职业倾向进行岗位确定。
另一方面，面对这批可塑性强、崇尚自由、兴趣广泛、学习能力强、自信和创新的80后员工，网通公司一直都努力营造积极向上的组织氛围。该公司的企业文化是：信任沟通、进取热情、低调实干、业绩承诺。在网通公司里，部门之间、员工之间、上下级之间都很注重沟通和信任。公司里没有打卡机，但迟到的现象却不多见。网通建立了E路鉴言沟通渠道和E刊工作坊，使每个人都可各抒己见，矛盾得以及时化解，因此每个员工都能快乐地工作。正是因为网通公司成功对80后员工实行了“及时沟通，有效引导”的管理方法，其员工跳槽率仅为3%。
在一些跨国公司，也开始注重与80后员工进行直接沟通，如人事部门开设的专门网站，供80后员工在上面发表自己对公司的看法和意见；召开一些非正式的座谈会，让80后员工与管理层直接交流、学习。麦当劳公司就利用企业内部的网络聊天室，鼓励员工说真话，或者干脆就在饭桌上围在一起聊，想说什么就说什么。该公司一位80后员工说：“这个环境大家都觉得非常自由、开放、舒服，是非正式的环境，大家都会参与，都会很高兴。”安利公司建立了一个实名网站供员工自由交流，让员工随意发表自己的一些想法。
饶俊认为，管理“80后”期望值是最关键的。在指导80后员工的过程中，管理者要用比较亲切的方式，不能让他们感觉到是在命令他，这会引起他们的反感。要和风细雨、朋友般与他们聊天，“在关键点上，要倾听‘80后’的想法，事先给他一些提醒，让他们承担更多的责任；碰壁之后要和他及时沟通，然后设法引导。”
参与式管理
一家民营创业公司曾打算策划一次到公共场所志愿捡拾垃圾的公益活动。在讨论会上，一名80后员工提出了激进的反对意见，认为按照原有方案无法取得预期效果。最终，该活动方案在80后员工们的倡导、策划下，调整为通过互联网发起和召集，并根据个人回收垃圾的多少，衡量活动参与者的贡献度，在网上给予相应的称号和奖励。该公司老总感慨的说：
“由于80后员工积极发表意见，这一活动变成了充满互联网精神的方式，这在以往是我们想象不到的。公司的管理者应该多为80后员工敞开发表意见的渠道，因为这往往会给管理者带来焕然一新的思维方式。”
某国企人力资源经理发现，在该公司里，80后员工们对企业领导慷慨激昂地在大会上宣讲的方式不再买账。于是，他建议企业领导尝试让60、70、80后的员工组成一个小团队共同完成一项工作，并推荐80后员工担任小团体的意见领袖。结果，团队中的80后员工具有激活整个团队的思维、吸引其他年代员工深入参与讨论的能力，任务也顺利完成。该人力资源经理由此得出经验：公司应该尝试为80后员工留出自发参与、自主发挥能动性的空间，而不再是依靠压抑的行政命令。
针对大批的80后员工，公司采用了淡化等级观念的虚拟团队做法。每个人负责一部分，大家一起成功一起失败，以前牢固的架构被冲破了，个人价值与项目成功同时体现。80后员工占近一半的万科公司，也是深谙参与式管理、平衡创造力激发与控制的典范。为激发80后员工的积极性，万科建立了创新联盟，该联盟由无边界的跨部门小组，不同专业不同岗位组成，每年要提出一些创新提案。经过评估，这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时，可以得到高额的奖励。创新联盟曾研究出一种涂料的配置方法，既达到节能的指标，还帮公司节省了680万元的成本。
美世咨询高级管理顾问赵溪认为，六、七十年代人习惯“听话”，而80后则不甘于只是听令的地位，因为他们在成长过程中一直是有自主决定权的。所以，他建议，企业应该让80后员工多参与，特别在做建议方案的时候，主管们应该让他们多参与，80后员工也不是要求你在多大程度上采纳了他的意见，而是在多大程度让他们参与进来，让他自由发挥他的作用。
打破束缚感
某软件公司主体员工是80后，为了使管理更加到位，总经理费了一番脑筋建立一套卓有成效的绩效管理体系：以前不按时上下班的员工必须按时上下班，每天都要填一种工作绩效表格，其中明确到每小时在干什么；每月员工的工作业绩都通过大量表格来体现，这些表格除对员工工作每一方面都进行评估外，还对员工们的日常行为也进行评估，办公室、办公桌的整洁都是考评内容，男士必须穿衬衣，打领带，女士不能穿拖鞋。但是，不久后总经理发现，实施这套绩效方案后，效果并不像他设想的那样好，不少员工对这些制度颇有微词，部分不愿意受约束的优秀员工甚至干脆辞职走人。公司业务也没有大的改善，总经理陷入了极度的困惑之中。
事实上，该总经理没有意识到：对待80后员工不能采用严格、刻板的管理模式。80年代的新型员工最痛恨被束缚，他们更倾向于接受具有弹性、突显个人风格的工作方式。对于80后员工而言，他们具有较强的自主性，不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；80后员工喜欢按照自己的意愿、方式，自己进行时间和空间统筹而完成工作任务，这种自我管理方式可以使他们获得最大程度上的被尊重，他们的智慧也将得到最大限度的发挥。
IBM公司是最早实行“结果导向”弹性工作制的，工作时间按月来计算。每个月不需要日日朝九晚五，完成上级给的工作项目就行，否则要完成最低规定的工作时间，若无法达到则违反公司规章。美国著名的3M公司，为了保护80后员工的创造性，推行了著名的“15%”原则，即员工可以拿出工作时间的15%，从事任何自己感兴趣的研究工作，而不必得到公司的许可。在这种制度下，员工可以自由发挥，根据兴趣和直觉从事产品开发，收到非常好的效果，3M每年都有超过200项的新产品推向市场。明基公司为了使新型员工能够以快乐、自由的心态工作，甚至把沙滩排球搬到办公室里，而这些沙子还是从连云港空运来的。明基的员工常常是晚上7点多还在办公室的，大家不要误以为明基的员工是在加班，其实很可能他们正在玩。在明基，工作、生活、学习合而为一的企业氛围赢得了许多80后员工的拥护，也使得他们更加愿意在明基工作。
本文来源：《中关村》杂志
责任编辑：王晓易_NE0011
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如何领导并留住80后员工（二）
二、员工离职现状分析
2008年初，前程无忧发布《2007中国企业员工离职率调查报告》。该报告选取全国26个城市的200万个收入样本，今年又对全国300多家企业的人力资源经理进行征询。调查结果如下：
1、传统制造业（代表行业：纺织、五金和家电）
在传统制造业中，收入、工作环境和劳动强度成为员工离职的主要考量，后两者的比重有越来越大的趋势。有时候离职只因为&厌倦加班，厌倦干重复的活&。2007年传统制造业中的操作人员类离职率最高，达到31.5%；生产管理类其次，为27.1%，主动离职率最高的5大主管职能分别为财务、市场营销、IT、销售、人力资源
2、现代服务业（代表行业：金融、物流）
2007年在金融业比较集中的大城市金融业的中层管理人员的离职率达到28.3％，远高于高层管理人员12.6％和一般员工20.7％的比例。物流服务业在最近的三年市场发展平稳，但是物流业是很多行业的配套服务，很多压力都集中在这最后一环，加上收益分配比较集中在企业管理层，行业内和企业内的收入差异比较大，类似像报关员这样的基层员工离职率一直居高不下，2007达到29.7%。所以，你会看见在这个行业充斥着大量没有工作经验的毕业生，不断上涨的薪酬，逐月递增的离职率以及客户们对物流服务的不满。另一方面，民营企业虽然花重金从外资同行搜猎成熟人才，但是由于企业文化不合，职责不明或者环境不理想，中高级物流人才离开民营企业也不少。
3、高科技行业（代表行业：互联网、IT）
前程无忧的《离职率报告》显示，在上述两个行业，销售、网站运营和设计岗位的人员离职率最高，均超过25%。《离职率报告》预计，在2008年，中国高科技行业将面临更大的价格压力，承担投资过度导致的产能过剩局面，压缩薪酬支出，更高的离职率很难避免。
综上所述，2007年中国企业平均员工流失率高达25%，这个数据远大于企业员工上正常流失率的5%，况且这个数字在08年更有上升的趋势。
三、珠三角人力需求供求关系：
2008年第一季度，广东省劳动人事局发布了广东人力需求供给关系调查表，结果如下：
电子元件、器件制造工
机动车驾驶员
机械冷加工工
秘书、打字员
计算机工程技术人员
普通生产工
行政业务人员
裁剪缝纫工
由上表可以看出，在珠三角地区，以技术及管理类人才最为缺泛。与此同时，受人民币升值、原材料价格上涨、劳动力成本上涨等因素的影响，再加上珠三角企业大部份是从事贴牌生产，赚取的是微薄的加工费用，导致珠三角地区企业缺泛竞争力，利润严重下滑，由此还导致珠用角地区技术、管理类人才向长三角、内地经济开发区流失。
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