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班长如何做好一名优秀员工 2
做一名优秀的员工欢迎您参加 （请将手机调为振动）员工与企业的关系 一 、员工与企业的关系员工与企业的关系企业是员工发展的平台 企业是员工的第二个家 企业与员工荣辱与共 企业发展也依靠员工的工作为什么要做一名合格员工?企业要求 人生价值 生活质量 身心健康 社会责任 家庭责任热爱自己的企业，忠诚于自己的企业 了解企业的过去、现状和未来发展前景树立自信心、自豪感。市场的变化1、多种少量 的订货方式 5、国际化 的竞争2、产品单价 低，市场需求价 廉物美的产品企业3、品质要求 提高与售后 服务的加强4、交期缩短企业面对市场转变,员工应有的心态5、团结合作, 协同发展, 目标明确 责任明确, 专业分工 1、提升自己, 拥抱变革 2、了解工作的意义 ,方法,与技巧企业员工3、重视竞争, 加强人员服务,形象 提升企业价值4、提升效率, 重视效益 企业有发展 个人有成就中国员工的画像?海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩 的论述：“如果训练一个日本人，让他每 天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个 中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四 遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人 做事的最大毛病是不认真，做事不到位， 每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后 的顽症”。 中国员工有几个不好的习惯:?做事随意,没有规矩; ?有了规矩,弄虚作假,不守规矩; ?遵守规矩,却总是做不到位。优秀员工的自画像??优秀员工，从建立卓越的愿景开始 一个人要想取得成功，首先要有一种追求成功的欲 望，然后设定目标，朝着标杆迈进。优秀的人是因 为他拥有一个引导他的人生愿景――“自画像”， 即员工所持有的“我想要成为什么？”的图像。当 这种自画像契合了员工内心真正的愿望时，就会成 为员工一种执著的追求和内心一种强烈的信念，从 而产生出一种强大的驱动力、激发出一种勇气，成 为员工动力和创造力的源泉。职业人最重要的职业道德?? ??诚 责 公 忠信 任 正 诚诚实? 1、对自己诚实叫做认识自己2、对顾客诚实叫做了解顾客 3、对自己的公司诚实叫做投入工作责任人们通常愿意对那些运行良好的事情负责，却不情 愿对那些出了偏差的事情负责任，总是寻找各式各 样的理由和借口来为自己开脱。 ? 千万不要利用各种借口来推卸自己的过错，从而忘 却自己应承担的责任。人们习惯于为自己的过失寻 找各种借口，以为这样就可以逃避惩罚。正确的做 法应该是，承认它们，分析它们，并为此承担起责 任。?敢于负责任是成为一名成功者必备的 素 质?你愿意负责任的事越多，你的能力就越大。负责任 是扩大自己能力的一个入口。一个人有多重要，通 常与他所负责任的多少成正比。你可能会说，当一 个人重要的时候，他的责任自然就多，就会重。但 事实却是，当你愿意负责，并且对那些你认为和你 有关的事去负责的时候，你就会变得重要起来。同 时，在这个过程中，你能力的提升可能是你所意想 不到的。公正? 天下没有绝对的公正? 公正：认同规章制度，符合规章制度服 从?服从是行动的第一步服从就是自制 服从就是放弃个人独立自主，全心全意遵循企业 员工所应具备的美德 ――也是服从?员工不听从指挥，再绝佳的战略，也是枉然。纪律是敬业的基础?一个团结协作富有战斗力进取心的团队，必定是 一个有纪律的团队！一个积极主动、忠诚敬业的员工，也必定是一个 具有强烈纪律观念的员工！ 对一个企业而言，没有纪律，等于没有一切！???对一个国家而言，没有纪律，就没有打胜仗的英 雄。忠 诚? 企业的运作，是由共同的价值体系而团结个人成为整体。? 我们不仅要认同同辈，还要认同团体。 ? 我们非“我”，而是“我们”，由领导者带领激发部属，对团队及公司双重忠诚。忠 诚诚心对待老板接受老板的工作指令以正面的心态工作 微软总裁比尔? 盖茨给员工的忠告：?身为员工，离开“忠诚”二字，表示你随时都有 可能违背老板的意思，你既然能进入一个公司， 你就应该忠于老板，为老板做事，做公司里值得 信任的员工，创造工作的最大价值。假如你只想以打工心态混日子；这样，不论你在任何公司，你随时都会被“请出 去”。优秀员工的11项特质带着企业经营理念、虚心学习的员工 ? 有责任意识、能承担工作的员工 ? 自动自发、勇于任事、不找借口的员工 ? 与企业融为一体的员工 ? 有团队意识、为团体着想的员工 ? 有决心有热忱的员工 ? 有创造力的员工 ? 价值观正确的员工 ? 以我就是老板来面对工作的员工 ? 得体且勇于直言的员工 ? 有气概、能担当企业经营重任的员工?认识自己―自我了解? 我是谁？具有良好的心态（1）在工作中寻找乐趣 工作中不是没有乐趣，而是缺少发现乐趣、 感受乐趣的心！ 心若改变――你的态度跟着改变 态度改变――你的习惯跟着改变 习惯改变――你的性格跟着改变 性格改变――你的人生跟着改变管理自己? 你的优点是什么?? 你的工作方式是什么? ? 你的价值观是什么? ? 你应该从事什么样的工作? ? 你能为你的工作贡献什么?人生十不忘得意不忘落魄的痛苦；快乐不忘烦恼的缠绕 幸福不忘痛苦的追随；上台不忘下台的凄凉 工作不忘失业的困难；温暖不忘寒冷的煎熬饱食不忘饥饿的滋味；有势不忘无助的窘境；八 荣 八 耻?? ? ? ??? ?以热爱天能为荣，以危害天能为耻 以服务天能为荣，以背离天能为耻 以崇尚科学为荣，以愚昧无知为耻 以辛勤劳动为荣，以好逸恶劳为耻 以团结友爱为荣，以损人利己为耻 以诚实守信为荣，以见利忘义为耻 以遵纪守法为荣，以违法乱纪为耻 以艰苦奋斗为荣，以骄奢淫逸为耻
积极有效的沟通营造强有力的团队放弃不合理的信念：? 一、我必须是十全十美的人吗？二、我必须让人喜欢与称赞吗？ 三、过去的影响到以后无法改变吗？ 四、逃避比面对容易吗？ 五、凡事物按照我期待及喜欢的方式进行吗？ 六、我真的无法控制烦恼吗？ 七、个性是无法改变的吗？改变事物的基本原则? 一、可以改变的去改变二、不可以改变的去改善 三、不可以改善的去承担 四、不可以承担的去结束 请教专业，不耻下问； 一个人的永远超越不了一个团队的智慧 因此，21世纪是专业分工的时代，只有 通过不断的学习，才能创造美好的未来班组和班组长?班组是为了共同完成某项 生产（工作）任务，而由 一定数量的操作人员或工 作人员在有统一指挥、明 确分工和密切配合的基础 上所组成的一个工作集体.杰出班组长应该具备：扎实的专业知识基础； ? 丰富的现场管理经验； ? 正确的作业管理方法； ? 良好的交流沟通技巧； ? 健康的用人育人理念； ? 卓越的组织协调能力； ? 敏锐的再学习再提高的意识和能力.?班组长的作用?产品质量? 质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。?提高生产效率? 提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品?降低生产成本? 降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。?生产现场管理? 安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，? 人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训， ? 设备保养， ? 生产现场的卫生、班组的建设等。班组长的基本职能1认知教育认识企业 认识基本管理概念 角色与自我认知 日常管理 人员管理 设备管理 物料管理 方法管理 环境管理班组长的基本职能2机能管理 质量管理成本管理交期管理 安全管理士气管理 管理技巧 发掘问题分析问题改善问题团队沟通 员工问题处理合理化建议与小组活动自我成长与前途规划人际关系管理是什么??管理的定义:通过他人达到组织目的的一系列活动;??管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术; 管理就是解决问题!班组长应具备的管理技能Man Machine Material Method Environment广度WhatWho Where When Why How深 度4M1E5W1H何为现场第一现场：本身的工作场所 第二现场：问题发生的场所 第三现场：问题解决的场所何为现场三现三直行动方针 执行力三 ―― 反复不断 现 ―― 现场 直 ―― 直断、果断遇到问题反复到现场观察、解决，一次不行二次， 二次不行三次，不拖延，直到彻底解决问题！现场管理十大内容人 机料 法 环 管理对象 管理项目 Q C 质量 成本D M S交货期 士气 安全现场管理的必要性从管理实践上分析 三个面向：面向群众、面向基层、面向生产 五到现场：生产指挥、思想工作、材料供应、科研设 计、生活服务到现场 三老：当老实人、说老实话、办老实事 四严：严格要求、严密组织、严肃态度、严明纪律 四个一样：黑天和白天、坏天气和好天气、领导在场 和不在场、有人检查和没有人检查一个样现场管理落后的主要表现1．现场生产秩序混乱 2．现场到处存在浪费现象 3．现场环境“脏、乱、差” 4．现场人员的素质有待提高现场管理的任务1．全面完成生产计划规定的任务 ? 2．消除生产现场的浪费现象 ? 3．优化劳动组织，搞好班组建设和民主管理 ? 4．加强定额管理，降低物料和能源消耗 ? 5．优化专业管理 ? 6．组织均衡生产，实行标准化管理 ? 7．加强管理基础工作 ? 8．治理现场环境?现场管理工作的主要方法? （一）规范制约包括严格执行管理标准及其操作规程、工艺标准、 生产纪律等等? （二）以法律人 ? （三）知识启迪? （四）榜样示范? （五）评价激励现场管理工作的主要方法? （六）政策调动? （七）评比竞赛 ? （八）协调关系 ? （九）热心服务 ? （十）与人为善现场管理的5项金科玉律1.当问题（异常）发生时，要先去现场 2.检查现物（有关的物件）3.当场采取暂行处置对策4.发掘真正原因并将之排除5.标准化以防止再发生班组长行为规范五干? 干什么 ? 怎么干 ? 什么时间干 ? 按什么程序干 ? 干到什么程度班组长行为规范五按? 按程序 ? 按路线 ? 按时间 ? 按标准 ? 按指令操作如何开展工作？P --计划D --执行 A --改正 再执行C --检查如何开展工作？P P P P D A C D D A C D A CA C提 升 持续人才培育六个思想障碍1、真的没有时间吗?？？？？2、自己做比较快? 3、教了徒弟饿师父? 4、死活都教不会? 5、与其流失，不如罢手? 6、都是培训部的事吗?工作教导责任上的知识1.效率、质量、成本、 交期、服务 2.安全、商誉 3.公司目标与企业文化培育部属的技巧 --- OJT法?OJT法――适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习 新技巧。OJT法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更 佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察，善用此方法，可以让部属快速正确学会许 多新的技能，对于快速变迁的环境，极具意义。第一步：说明向学习者说明 即将学习的事项 、重要性、操作 要点与步骤。说明第二步：示范第三步： 操作，?由指导者或示范 人员亲身操作，让学习者自己操作一 次，并观察其动作是 否正确，是否依照规 范操作，如果有误， 或是偏差，应该立即 纠正，避免养成不良 的习惯。第五步：定期检查第四步： 边做边说，?定期检查，正 确者予以鼓励 ，错误要加以 纠正。 。，由学习者自己一 边操作一边说明要 点，此步骤的目的 是确保学习者的想 法与动作的一致性 ，并能掌握所有的 要点。工作教导教导的方法 1.正确而密集的演练 2.多专长训练 3.实质代理与轮调(轮岗) 4.升等晋级考试工作演练 自我进修培训工作改善差异比较法：“差异点”即“问题 点”； “问题点”即“改善 点”;方法改善的技巧问题管理解决问题的方法真因只有 “一个”找出真因标本兼治再发防止经验传承， 避免重蹈覆 辙标准化纳入日常管理体系开早会 ? 1、必须准时，如打铃集合。2、站好队列，根据人数的多少，可站成长方形， 也可站成凹形。 ? 3、检查员工穿着是否符合要求，识别证是否戴好。 ? 4、主持人向大家问好（声音要大，后排员工也能 听清楚。） ? 5、你需以演讲的方式讲自己早已准备好的内容， 建议不要照纸念，否则员工会觉得你的口才不好。 （注意：在早会上不可提名批评某人，但可对某 事予以要求、纠正。）?早会报告单 一.上次报告事项追踪、检讨 二.上司批示事项 三.本次报告事项 四.部属工作反应五.在职训练内容：A、教导50% 新产品、新方法的说明 标准化工作 品质异常及个人品质、效率的掌握 B、理念25% 工作教养 工作伦理 工作习惯C、目标25% 生产安排 工作目标 政令传达、市场反应散会? 大家齐呼公司的政策方针，或唱厂歌，或零缺陷誓词，或口号。 ? 散会时，必须注意秩序，应排队有序的进入 工作现场，不可散漫无序。基层干部的职务项目P 制造、生产、服务管理QC质量管理成本管理DS M K产能、时间管理安全管理 士气管理 知识管理质量的定义? 质量是客户感觉能够接受并满意其热 忱的东西质量差意味着失去客户疯牛 （毒牛肉）Firestone 燧石漏装移位锁定 （Sudden Acceleration） 突然加速意外事故什么是制造质量？? 定义指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，以及采取措施防止缺陷再发生的方法。? 意图确保不传递缺陷。制造质量口号Do not不要Accept 接受 Build制造 Ship传递团队合作解决问题！A Defect 缺陷为什么缺陷不受欢迎？?缺陷需要纠正－纠正就是浪费缺陷还可能导致 * 过高保修成本* 失去客户质量是每个人的职责?设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商员工我们最好的资源：我们的目标：人人都是质检员人人都是问题解决者质量标准的要点：反映顾客的心声简单、清晰， 有利操作者将操作者的 标准化工作 张贴出来 在使用上 可明确测量标准不仅有益 于设计者， 也有益于操作工人掌握品质变异的4MIE要素环境 Environment5S材料 MaterialBOM 检验 代用 区分标示人 Men观念 技能 方法 态度工作面貌品质文化自互检作业标准 检验规范 操作规范 保养制度品 质 变 异资料文件检验制度 检验方式故障排除方法 Method机器 Machine质量管理的四项基础工作标准化作业的保持领导重视 标准化作业培训 检查 处置什么是标准成本控制标准成本控制工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺， 使用符合标准的材料，由人和设备来完成。根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作 业核算的成本。在对标准化生产工艺分析的基础上，科学 合理的制定出每道工艺对应材料，人和设备 的费用及间接成本称之为产品标准成本。交期?现厂管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产 计划的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异 常。生产进度控制????要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理 制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经 生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状 况。 （1）以日程计划之进度当作目标 （2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率 （3）差异原因分析与对策研拟执行机器设备故障 人力不足或出勤率太低 物料供应不及 品质不良率变高 工作调派不当安全? 安全生产的定义安全生产指生产经营活动中的人身安全和 财产安全。 ? 1、人身安全指：保障人的安全、健康、 舒适的工作，称之为人身安全。 ? 2、财产安全：消除损坏设备，产品和一 切财产的危害因素，保证生产正常进行。事故等级金字塔Ratality 死亡Result 结果Severe lnjury 重伤Minor Injury 轻伤Behavior 行为Near Miss 险生事故Unsafe Acts 不安全行为为什么会发生事故？?不安全条件+不安全行为=事故?小事故就是大事故的隐患安全的三个基本概念? 现场的组织和纪律安全 Safety? 点检和维护 ? 程序的标准化一、你的企业每天都在“烧钱”吗？*1:仪容不整的工作人员2:机器设备放置不合理和保养不当 3:原材料、在制品、完成品、待修品、 不良品等随意摆放。 4:工夹具、量具等杂乱放置 5:通道不明确或被占用 6:工作场所脏污浪费的种类1.制造过多的浪费 2.等待的浪费3.搬运的浪费4.加工的浪费5.库存的浪费6.动作的浪费7.制作不良的浪费消除浪费的做法找出浪费现场浪费点检表1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？2 .原料数量是多少，可生产多少时间？3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？ 4.每天有多少加班？ 5.工序间作业员的等待时间有多少？6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？7.物料是否有不良，有几次？制作七大浪费的点 检表，定期对现场进行 点检，找出浪费最大的 五项进行改善。8.设备故障有几次，停线时间有多少？ 9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距离过长 10.每天的不良是否超出标准5S的内容1、整理（Seiri） 2、整顿（Seiton) 3、清扫（Seiso) 4、清洁（Seiketsu） 5、素养（Shitsuke）５S的精神所在? 找出乱源? 持续改善 ? 养成好习惯为什么需要5S企业管理水平落后的表现 1，环境差 2，浪费严重 3，责任不明5S与质量管理5S的基础概念5S项目 整理SEIRI 整顿SEITON 清扫SEISO 定义 清理杂乱 定位定容定品 无污无尘 目的 降低作业成本 提高工作效率 提高产品品质清洁 SEIKETSU纪律 SHITSUKE保持清洁遵守规范激励工作士气防止工作暮开展整理活动的要领⑴、对自己的工作场所(范围)全面检查,包 括看得到和看不到的 ⑵、制定“需要”和“不需要”的判别基 准 ⑶、将不要物品清除出工作场所 ⑷、对需要的物品调查使用频度,决定日常 用量及放置位置 ⑸、制订废弃物处理方法 ⑹、每天自我检查要 的 东 西经常使用偶尔要用 几乎不用却 又不能丢弃尽量放在近处可放在稍远地方 移作其他用途或 标明收藏场所整 理分类可立即丢弃 不 要 的 东 西 即时处理考虑金钱问 题作处理比较处置方法卖给业者指定方式处理开展整顿活动技巧1、对象：主要在于减少工作场所任意浪费时间的场所 2、目的：定置存放，实现随时方便取用●工作场所一目了然 ●整整齐齐的工作环境 ●消除找寻物品的时间 ●消除过多的积压物品开展整顿活动的实施要领⑴、前一步骤整理的工作要落实 ⑵、流程布置,确定放置场所 ⑶、规定放置方法、明确数量 ⑷、划线定位 ⑸、场所、物品标识整顿的&3要素&：场所、方法、标识放置场所 ?物品的放置场所原则上要100%设定? 物品的保管要 定点、定容、定量 ? 生产线附近只能放真正需要的物品放置方法 ?易取? 不超出所规定的范围 ? 在放置方法上多下工夫标识方法 ?放置场所和物品原则上一对一表示? 现物的表示和放置场所的表示 ? 某些表示方法全公司要统一 ? 在表示方法上多下工夫整顿的&3定&原则：定点、定容、定量? 定点：放在哪里合适? 定容：用什么容器、颜色 ? 定量：规定合适的数量开展清扫活动技巧 (1)1、对象：主要在消除工作现场各处所发生的“脏污”2、目的：a) 保持工作环境的整洁干净； b) 保持整理、整顿成果； c) 稳定设备、设施、环境质量、提高产品或服务质量； d) 防止环境污染。开展清扫活动技巧（2）3、推行方法3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 例行扫除、清理污秽 调查脏污的来源，彻底根除 废弃物放置的区规划、定位 废弃物的处置 建立清扫准则共同执行4、开展清扫活动注意事项责任化、制度化开展清扫活动实施要领⑴、建立清扫责任区(室内、外) ⑵、执行例行扫除，清理脏污 ⑶、调查污染源,予以杜绝或隔离 ⑷、建立清扫基准,作为规范开展清洁活动技巧 (1)1、对象：透过整洁美化的工作区与环境，而产生人们的精力充沛 2、目的：a) 养成持久有效的清洁习惯 b) 维持和巩固整理、整顿、清扫的成果。3、清洁的实施方法3.1 整理、整顿、清扫是“行为动作”清洁则是“结果” 3.2 落实前3S执行情况 3.3 设法养成“整洁”的习惯开展清洁活动技巧（2）3.4 3.5 3.6 3.7 建立视觉化的管理方式 设定“责任者”，加强管理 配合每日清扫做设备清洁点检表 主管随时巡查纠正，巩固成果4、 开展清洁活动应注意事项制度化，定期检查。开展清洁活动实施要领⑴、落实前面3S工作 (2)、制订考评方法 (3)、制订奖惩制度，加强执行 (4)、高层主管经常带头巡查，以表重视开展修养活动技巧 (1)1、对象：主要在通过持续不断的4S活动中，改 造性、提升道德品质2、目的：a) 养成良好习惯； b) 塑造守纪律的工作场所； 井然有序 c) 营造团队精神。 注重集体的力量、智慧开展修养活动技巧 (2)3、 修养实施方法⑴、继续推动前4S活动 ⑵、建立共同遵守的规章制度，将各种规章制度 目视化 ⑶、制订礼仪守则 ⑷、教育训练（新进人员强化5S教育、实践） ⑸、推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）4、开展修养活动应注意事项长期坚持，才能养成良好的习惯。5S活动检查表序 号 检查内容 检查标准 检查方法 检查结果 纠正跟踪1整理1、尚未对身边物品 查看现场询 进行整理（1分） 问 2、已整理，但不太 彻底（2分） 3、整理基本彻底 （3分） 4、整理较彻底（4 分） 5、整理彻底（5分）员工在5S活动中的责任1、自己的工作环境必须不断的整理、整顿，物 品、材料及资料不可乱放 2、不用的东西要立即处理，不可使其占用作业 空间 3、通路必须经常维持清洁和畅通 4、物品、工具及文件等要放置于规定地点 5、灭火器、配电盘、开关箱、电动机、冷气机 等周围要时刻保持清洁员工在5S活动中的责任6、物品、设备要仔细的放，正确的放，安全的 放，较大较重的堆在下层 7、保管的工具、设备及所负责的责任区要整理 8、纸屑、布屑、材料屑等要集中于规定场所 9、不断清扫，保持清洁 10、注意上级的指示，并加以配合。干部在5S活动中之责任1、配合公司政策，全力支持与推行5S 2、参加外界有关5S教育训练，吸收5S 技巧 3、研读5S活动相关书籍，搜集广泛资料 4、部门内5S的宣传及参与公司5S宣传 活动 5、规划部门内工作区域的整理、定位工 作 6、依公司5S进度表，全面做好整理、定 位、划线标示等作业干部在5S活动中之责任7、协助部属克服5S的障碍与困难点 8、熟读公司“5S运动竞赛实施方法”并向 部属解释 9、必要时，参与公司评分工作 10、5S评分缺点的改善和申述 11、督促下属执行定期的清扫点检 12、上班后之点名与服装仪容清查，下班前 之安全巡查与确保。5S不能坚持的理由分析理由班组长日常管理要点上班前 ? 应提前15-30分钟到厂 先检视部门环境卫生 查看当日早上使用备料状 况 当日生产计划再确认 机台故障排除确认 5S检查?上班中 ? 早会 ? 确认有无临时缺勤人员 ? 人力调整 ? 新手工作指导 ? 人员服装、仪容管理 ? 借出及借入人员的定位?日常管理要点上班中? ? ??? ? ? ? ? ? ?检视机器、工具是否正常使用及保养 作业中人力不平衡有无即时处理或请求上级支援 有无依照生产计划之进度 查看每位下属的工作有无依照标准作业 制程中，确认产品品质 品检员不良品查看，并追踪原因改善 有无人员工作情绪不稳定，应予协助 有无产品堆积情况，应予即时处理 随时准备4小时内之生产（人机料工具作业标准） 生产环境随时保持流畅 报表、图表查看日常管理要点下班后? ? ? ? ? ? ?上级指示及下属反应问题应当日处理 次日工作准备 应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作） 下班前应检视部门内工作环境及安全事项 查看当日工作达成状况 初级主管，主要是督导性工作，经常性检查部门内的状况，并依状 况采取必要的措施 初级主管相当的比率是从基层员工升任，基层员工主要是固定性工 作，升任上来后，假如缺乏管理上的训练，就不易抓住工作重点， 上面的日常管理要点可以提供使其能尽速进入管理工作谢谢大家胡志成
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骨干员工提出加薪，不加薪就辞职，怎么处理？
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　　我们公司刚起步有半年左右。工厂刚成立的时候，副总介绍了3个有经验的员工过来帮忙。本来谈好的每个月固定月薪4500元，加班费另算。但现在这3个员工以工作量大、班长要有带班费为由提出加薪申请，如果不加薪就辞职。公司认为他们3个人的工资水平已经够高了，每个月比普通员工多了1000多块钱，而且其中2个人的工作责任心不强。　　老板很不高兴，觉得他们有点威胁公司的意思，所以不想给加工资，让我们人资去处理，我还是第一次处理这样的问题，应该怎么跟员工谈才能既表明公司的态度，又能不让他们离职。　　 & & & & & & & & & & & & 请教大家，骨干员工提出加薪，不加薪就辞职，怎么处理？
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&&&乍一看今儿的主题，说实话怎么都给人一点儿威胁的感觉。呵呵呵，别怪我。&&&&不过，细想下来又都有其客观因素存在。比如三人是同时由副总介绍介绍来的，工作中难免的会比较亲近，关系可能就好一点儿；从你陈述中也不难看出，他们要带班，那么试问这方面你们公司有何规定么？入职时怎么谈的？---；工作量是否大？加班费事如何规定的？--公司认为工资已经够高了，是否做过市场调查？比普通员工多的1000多，是含有加班费后的总额？责任心不强的2人有何影响公司利益、众所周知的具体事件？尤其重要的事是你们的工资制度是如何规定的。。...等等都想清楚的基础上再去想如何处理，我想会更加有理有据。&&&&&说实话，哪个公司，尤其是老板估计都不太会喜欢作...
&&& 乍一看今儿的主题，说实话怎么都给人一点儿威胁的感觉。呵呵呵，别怪我。
&&&& 不过，细想下来又都有其客观因素存在。比如三人是同时由副总介绍介绍来的，工作中难免的会比较亲近，关系可能就好一点儿；从你陈述中也不难看出，他们要带班，那么试问这方面你们公司有何规定么？入职时怎么谈的？---；工作量是否大？加班费事如何规定的？--公司认为工资已经够高了，是否做过市场调查？比普通员工多的1000多，是含有加班费后的总额？责任心不强的2人有何影响公司利益、众所周知的具体事件？尤其重要的事是你们的工资制度是如何规定的。。...等等都想清楚的基础上再去想如何处理，我想会更加有理有据。
&&&&& 说实话，哪个公司，尤其是老板估计都不太会喜欢作妖还组团的员工的，实在不行，一个人儿鸟摸悄地不好么？干嘛非要这样弄呢？不成熟、稚嫩，呵呵呵 ，说句玩笑话。不过倒很像是基层员工的行为方式，觉得自己重要就可以，尤其是公司不可能同时缺了三个有经验的，集体力量大呢，呵呵呵。或许，他们自身都没有意识到这样做的后果不是涨不涨工资的事。可对于老板来说，就是成本，就是管理的问题。
&&&& 回到作为人事的我们这边来看，要处理这个事情，我建议这样来操作：
& 首先，充分了解工资薪资福利相关规定的基础上，了解和掌握现有人员对薪资的满意度。也就是掌握我们的上层建筑的基础上，充分了解下面的心声。今儿的心声我觉得应该先和那个有责任心的员工开始。了解其想加薪的合理性和初衷，并对加班费以外的薪资定位的构成进行解释与沟通，尽量赢得双向理解的局面，尤其是市场薪资行情数据的使用，这样才能为下一步工作打下基础。如果其态度端正，不是非不给加吧，我们HR都是灵活的，呵呵呵，变动一下么，比如定期的带薪休息个一天半天的，或者其他的。不过这个就看你和老板沟通的本事了。尤其是要明确告知员工，这个福利不是因组团行为给的，而是对其一向以来的工作态度给的。如果说不通，那就设身处地沟通一下今儿后的打算，比如是否决意离职？离职后可能遇到的问题？？..不离职是否能够接受不带班只是带个徒弟的形式？等等，总之要灵活地通过人事上操作方式达到双方能够共赢的折中效果。真的是死灰一坨的话，那就只能是让老板出面，给与员工面子，让老板用威信和情感挽留了，当然，如何说动老板出面也是个问题。呵呵
&&&& 只要此员工有犹豫有松动，我们就有机会。甚至可以告知其很多政策上的倾向只是对他个人才给的，至于其他的比如带徒弟，带薪休息等也不仿和其它两位沟通到位，让此人成为我们思想工作的助力也无妨。-------
& 其次，对于两位责任心欠佳的员工来沟通的话，同样的，薪资制度和市场薪资行情，其二人目前在公司的薪资水平档位说明清楚的基础上，了解其提出加薪的合理性，对于不合理或者可以协商的部分及时给与可行性方案沟通。并且判断出是否是已经有了下家才提的加薪很是关键。如果有，帮其分析他们这样的离职行为方式在下一家哪可能产生的不良职业印象，公司对他们的以往待遇，以及此次事件公司所做的努力，为他们的政策性倾斜等。如果变通的方案都行不通，那就只能是欢送了。老板不想人走也没办法，要么就等着老板妥协，这就不是我们能决定的啦。其中，两人期间的工作表现上，公司对其的宽容也要提及。
& 总之，对三个人加薪要求的处理上，我个人觉得，留下责任心强的，甚至为其争取加薪，是人事人员的工作，也是重点。老板那去争取是你要做的。剩下的两人么，既然平常就表现一般，还有如此事件，倒不如借此机会梳理一下。如果接受了带薪休息或者带班转成带徒弟形式，就要让其知道日后的工作注意事项，以及公司对他们的期望。如果行不通，那就欢送，没什么舍不得的，真的。老板那、公司业务运转上，及时快速地补充进新生力量就是你的下一步的工作了。
& 再次，重新梳理薪资结构，完善之。如果你们工资真的不低的话，相信满意的员工不会没事找事的，通过过程中的沟通了解到的情况合理地调整薪资结构，做出更加符合生产实际和符合员工期望的工资制度。同时，丰富一下福利待遇也是可以考虑的。还有就是要做好人才储备，内外部皆可。内部培养是重点，外部同行业猎取也可借鉴，至少不要再出现青黄不接，可以形成组团态势的情况出现才是最根本的解决之道。
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　　人力资源部一直处在公司利益和员工利益的中间，即要做好平衡，还要保持平衡，保证和谐，而这一次又到了不加薪要留人的风口浪尖。　　案例中有几个关键人物，一是有经验的三名员工；二是不希望加薪不开森老板；一个是介绍人进行的副总；一个是题主。　　四个人物有不同的利益诉求，如何能达到每个人的需求又不让局面失衡最终失控呢，我们一个个来分析。　　一、三名员工，因为是建厂的“开国功臣”，在看到企业经过自己的技术带领下越来越好，心中觉得自己当时要的价码有点低，内心不再平衡，所谓人心不足蛇吞象，人性的重要特征就是对金钱的无限渴望。　　他们的利益诉求依据是：工作量大，班长的带班费。　　二、老板，工资是在入职前谈好的，工厂也刚经营半年，逐渐进入正轨，这时有经验的老员工带头提出加薪，对于他来说，不仅仅是一两个人的事情，关系到对每一名员工的影响，所...
　　人力资源部一直处在公司利益和员工利益的中间，即要做好平衡，还要保持平衡，保证和谐，而这一次又到了不加薪要留人的风口浪尖。
　　案例中有几个关键人物，一是有经验的三名员工；二是不希望加薪不开森老板；一个是介绍人进行的副总；一个是题主。
　　四个人物有不同的利益诉求，如何能达到每个人的需求又不让局面失衡最终失控呢，我们一个个来分析。
　　一、三名员工，因为是建厂的“开国功臣”，在看到企业经过自己的技术带领下越来越好，心中觉得自己当时要的价码有点低，内心不再平衡，所谓人心不足蛇吞象，人性的重要特征就是对金钱的无限渴望。
　　他们的利益诉求依据是：工作量大，班长的带班费。
　　二、老板，工资是在入职前谈好的，工厂也刚经营半年，逐渐进入正轨，这时有经验的老员工带头提出加薪，对于他来说，不仅仅是一两个人的事情，关系到对每一名员工的影响，所谓牵一发而动全身，老板要考虑的不是单纯的加薪问题。
　　同时用不加薪就辞职的要求方式，让老板心里不爽，这不就是赤果果的威胁吗？
　　老板的利益诉求依据是：不接受威胁，心理不能接受这种方式。
　　三、副总：工厂刚成立急需有经验有技术的人才，为了企业的发展和稳定，介绍了三名有经验的员工，没成想，仅仅半年之后，当时谈好的待遇被介绍来的员工不满意了，而且以不恰当的方式提出了加薪。
　　副总的利益诉求依据是：平息双方怒火，息事宁人，保自己太平。
　　四、题主：公司成立不久，想必各方面制度并不健全和完善，所谓薪酬结构、薪酬调整、绩效管理、员工晋升等各方面的规定及工作流程并未建立，所以才会有第一次处理类似事情的说法。同时，面对三个有经验的员工提出的不加薪勿宁走的要求，面对老板不接受威胁的怒火，好像是左右为难。
　　题主的利益诉求依据：不接受员工威胁不加工资；使用员工的技能不流失人才。
　　经过一番分析，我们看到，目前天平的两端是老板和员工，共同的诉求利益者是题主和副总，得出以下几点建议：
　　１、题主与副总沟通，请副总以介绍人的身份去与三位员工进行深入沟通，了解其要求加薪的动机和真实想法，及思想动态。
　　副总需要了解其真实原因：是因为觉得自己能力无人能及，觉得不可替代而要求加薪，还是因为觉得自己对于公司的正常运转功不可没，觉得公司要知情领情从工资中体现；还是外部有更好的就业机会和更好的待遇，在离开前试一试是否能加薪。
　　不管是哪种原因，知己知彼，方能百战不怠，而且，只有找到真实的原因才能有的放矢。
　　副总在了解真实原因后，可以有针对性的进行思想工作，也可以反馈给题主共同制定针对性的对策。
　　２、题主要做的工作：
　　１）、主动借力，寻找队友。因副总介绍三人入厂，他们之间有一定的关系和交情，如果三人因加薪不成而离职，老板也有可能迁怒于副总，题主可请副总出面进行沟通和了解，摸清员工的心理和底线。
　　２）、市场调研，掌握标准。进行薪酬市调，在本地相同规模相同产值的工厂，与三名员工经验、工龄、年龄、技术相当的人员工资水平和标准，出具完备的调研报告。并与现在三名员工的薪资水平进行对比，根据对比结果自己要有相应的方案和思考，以备老板决策。
　　３）、储备人员，拒绝人才断档。在遇到这种事情的时候，第一要做的就是做最坏的打算，同时做最好的准备。
　　一方面通过各种关系和渠道去寻找有相当经验的人才，以备不时之需。
　　一方面了解目前现有人员当中是否有具备能力的人员，可以重点培养和培训，也给员工一个发展和晋升的空间。
　　４）、完善工资结构，改善激励。员工的利益诉求是固定工资不能体现其价值和贡献，一般生产类企业采用的是基本工资加生产绩效的方式，在公司运转正常的情况下，是否借机进行薪酬结构的完善和调整，同时不是以加薪而是以多劳多得的方式来满足员工的需求。这样，即没有违背老板的想法，也解决了员工的激励性和积极性的问题，同时也给所有的生产一线员工一个相对公平合理的待遇。
　　５）、岗位工资单独体现。因为新企业一般采取的是粗放式管理，那么既然员工提出来了岗位工资这一概念，就要深入研究一下，企业想发展依靠的是人才，在一定阶段适当给予有管理职位的人岗位工资，对其发挥作用和责任心有相当的促进作用。
　　６）、结合副总了解反馈的意见再深入与三名员工沟通，得出结论后，制定相应的对策，同时将以上几方面的材料方案备齐，去找老板深入沟通，这样才能系统性的解决目前的问题。
　　总之，从全局的角度出发，从整体的角度考虑，而不拘泥于一时一事，相信，你能圆满的解决这个问题。
　　不管他们走还是留，你有了完备的解决方案，相信，地球照样转，公司也会经营下去，而你，也在锻炼中不断成长了。
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&&&&员工提出加薪，不答应就闹辞职，让公司骑虎难下，这是企业人资管理的一个常见现象。&&&&上述案例反折射出了很多问题：&&&&&一是薪酬设计。反映的是薪酬设计科不科学？有没有做过岗位测评？比如：班长薪资和其它企业同岗位对比，是高了还是低了，是否能人体现岗位价值？该岗位到底拿多少合适？一般有几个指标可以考虑，同行业中本岗位的中位数，是否特殊工种，是否关键工序等等。&&&&&二是适岗评价。这3个员工能不能胜任岗位任职要求，人力资源有没有对他们做过人员适岗评价？复杂有复杂的做法，简单有简单的做法。比如可以按照岗位要求，找几条关键的进行评价。...
&&&& 员工提出加薪，不答应就闹辞职，让公司骑虎难下，这是企业人资管理的一个常见现象。
&&&& 上述案例反折射出了很多问题：
&&&&& 一是薪酬设计。反映的是薪酬设计科不科学？有没有做过岗位测评？比如：班长薪资和其它企业同岗位对比，是高了还是低了，是否能人体现岗位价值？该岗位到底拿多少合适？一般有几个指标可以考虑，同行业中本岗位的中位数，是否特殊工种，是否关键工序等等。
&&&&& 二是适岗评价。这3个员工能不能胜任岗位任职要求，人力资源有没有对他们做过人员适岗评价？复杂有复杂的做法，简单有简单的做法。比如可以按照岗位要求，找几条关键的进行评价。案例中班长岗位，可以从设备操作能力、人员管理能力、责任心几个方面综合进行评价。
&&&&&三是绩效管理。这3个员工在所在岗位能不能发挥他们应有的作用？通俗地讲，员工是不是企业要找的好员工。比如:责任心强不强、任务完成情况、管理情况，这些个绩效管理考核的指标有没有作过评价等等。而且老板认为其中有人是你缺责任心的。所以你是HR，都加了工资，老板那里也通不过去。
&&&&&好的，因为案例中没有明确这个企业是什么性质的企业，包括企业的规模，只知道企业刚开始运作了两年。暂且认为这是一个初创公司，暂且认为现在的状况是人员难招。所以除了谈到的薪资管理方面的问题以外，还有一个就是企业留人问题。
&&&& 曾经有这样一个案例：说的是一家做鞋的厂，有一个岗位叫打板师，岗位一般只招一个，看起来不起眼，其实很重要。这个岗位经常是招了一个没干几年就离职，原因是有同行会挖，列位HR会说：“挖就加工资，还不是工资没给够。”其实是工资一直在加，但是你再加有时也扛不住人家挖人速度。后来一了解才知道，这个岗位比较特殊，但鞋子设计的好不好，就看打板师的经验和火候。有点类似于我们说的绝活，所以一个出色的打板师，一是人难招，二是难培养。所以各家都是好吃好喝供着。后来一家鞋厂想了一个办法，总结一下就是：自己培养，只用5年，带出一个。招一个各方面都不错的打板学徒，企业和他签订5年合同，合同是阶梯式的，每年薪资都不一样，有点类似NBA那种，企业花钱送去培训，培训合格了再上岗，企业再用你5年，5年内你凭能力拿钱，还有一个条件是必须带出1个徒弟，5年以后，你可以选择走人，如果不走，也必须转岗，做其它管理工序，因为岗位只有一个，否则徒弟上不来，而且工资到头了。细细品一下其中道理，其实特别适应中小企业。
&&&&& 马云常说：“员工离职了，原因有2个，要不钱给少了，要不受委屈了。”企业留人其实也就两点：“员工留下来，原因有2个，该给的会给你，离了你也能转。”
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&&本案看起来不太好处理，其实也有一定的套路，以下建议供楼主参考：&&理解老板意思&&“老板很不高兴，认为他们在威胁公司，于是不想加工资”，站在老板角度，肯定不爽，如果此次加了工资、屈就了这几个人，那么今后将会有人来挑衅，也可以是加工资，还可是升职位等，如果养成这些恶习，如果得了。&&但是，才成立半年左右，如果这几个有经验的员工离开，难免会给公司带来一定的负面影响。所以，老板的意思是既不想加工资，也不想他们离开。当然，如果楼主亲自去找几个员工谈，肯定不容易谈妥，毕竟他们有一定经验，即不一定信服楼主。&&解铃还需系铃人&&打蛇打七寸，抓住问题的关键，才容...
& & 本案看起来不太好处理，其实也有一定的套路，以下建议供楼主参考：
& & 理解老板意思
& & “老板很不高兴，认为他们在威胁公司，于是不想加工资”，站在老板角度，肯定不爽，如果此次加了工资、屈就了这几个人，那么今后将会有人来挑衅，也可以是加工资，还可是升职位等，如果养成这些恶习，如果得了。
& & 但是，才成立半年左右，如果这几个有经验的员工离开，难免会给公司带来一定的负面影响。所以，老板的意思是既不想加工资，也不想他们离开。当然，如果楼主亲自去找几个员工谈，肯定不容易谈妥，毕竟他们有一定经验，即不一定信服楼主。
& & 解铃还需系铃人
& & 打蛇打七寸，抓住问题的关键，才容易解决好问题。楼主很容易就会联想到，既然这3个员工是副总介绍过来的，那副总的话他们多半会听从的，楼主于是要以找副总沟通。
& & 沟通的主要内容可以有：公司才半年左右，利润可想而知，正是需要大家共同努力的时候，此时威胁加工资让老板很不高兴；老板知道他们是副总介绍进公司的，他们的经验为公司做了贡献，老板也感谢副总，为保证公司更好发展，希望前去劝几位员工先等等，到了年底，公司利润及经营有了起色后，老板不会忘记大家的；如果硬要与老板顶下去，想必大家都不太好过，希望尽快去劝，出现比较满意的结果，可以直接给老板讲，也可以告诉楼主。
& & 先把这个皮球踢给副总，相信他既然能够介绍他们进来，也一定有制他们的招儿，如果这种本事都没有，副总也就白混了。另外，如果这个简单一点的拖延战术都不愿意压给这几个员工，那他们背后的支持者也许少不了这位副总。这个道理，想必楼主和老板都是清楚的。
& & 沟通后的第三天，如果副总主动告诉楼主沟通结果，或者他告诉老板了，而老板转告给楼主，如果结果比较满意，那就先到此为止，暂时不理这件事。
& & 全部加成绩效
& & 如果副总沟通结果不满意，即这3人还是要求加工资。这时，楼主可以与老板商量：加工资可以，但不是直接加上去，而是加的这些全部是绩效工资，而且明确说明只有通过努力，提高工作业绩，才可能拿到这些，并且可以让副总、这3人一起来参加讨论绩效考核方案。
& & 当然，这个绩效方案是楼主事先与老板商量好的，定下了一个初稿，即考核哪些指标、分别要求达到的目标量化是什么、怎么扣分法、谁来统计、如何扣绩效工资等。同时，需要有理有据的说明，直接加上去肯定既不合规矩也没有道理，以免他们强势要求，并且事先要求副总也要说服他们同意这个方案，如果这个方案都谈不成，那不但这3人只有好说好散，而且副总的职位肯定也不稳定，这个厉害关系可以直接告诉副总，这已经是老板退了很大一步了。
& & 做好两手准备
& & 这么拽、自以为是的人，即使暂时不提加工资或者同意考核方案，但保不齐几个月后或年底时又要闹了。所以，楼主一定要给老板建议，从现在开始就暗自物色其他有经验的员工，只要真诚相待、待遇不差，经过一段时间的寻找，一定可以招聘到合适的员工。
& & 一旦招到合适的人选，就可以对这3人加严考核、加强平时的纪律检查，目的是逼其辞职，因为这样的人不能久留。当然，如果副总仍然忠心耿耿，业绩也不错，那还是留任，如果有二心或业绩一般，也可以考虑换人。总之，以忠诚、业绩为准。
& & 吸取经验教训
& & 三人成众，如果他们来自同一个方向或相互之间比较熟悉，就容易抱成团，共同取暖，共同要挟公司。所以，从本案可以看出：即使是内部推荐，被推荐人也不应是相互熟悉的，应当是东一个、西一个的，这主要是楼主要把好关，给予推荐者讲明利害关系，同时加强公司招聘力度，以减少内部员工推荐熟人，日后造成不必要的麻烦。
& & 您若有任何HR或其他疑问，请移步：
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&前不久，公司离职了一位维修技术人员，一位主管技术人员。离职的维修技术人员入职时谈好试用期一个月，月薪3K,试用期满提出要求加薪，不加薪就辞职，因为这名维修人员技术水平和其他维修人员比起来有很大差距，不可能同等待遇，设备部主管把他交给人力资源部处理，这名维修人员的电焊水平较差，而维修工作中电焊工作量占比重很大，公司就要求他如果能提升电焊水平，待遇就可提高，可他坚持不加薪就离开，他的离职不影响正常生产，人力资源部就批准了他的辞职请求。&&那位离职的技术主管是老板亲自从同行业挖来的，承诺月薪1W，工作了近两个月，技术上没什么突破，他的能力也没有很明显的表现出来，老板就通知人力资源部他的月薪为8K,他来了两个月，刚好第三个月发上上月工资，他得知自己的工资是8K,和老板当初的承诺有差距，于是就找到人力资源部要求辞职，他是老板亲自招聘的，人力资...
& 前不久，公司离职了一位维修技术人员，一位主管技术人员。离职的维修技术人员入职时谈好试用期一个月，月薪3K,试用期满提出要求加薪，不加薪就辞职，因为这名维修人员技术水平和其他维修人员比起来有很大差距，不可能同等待遇，设备部主管把他交给人力资源部处理，这名维修人员的电焊水平较差，而维修工作中电焊工作量占比重很大，公司就要求他如果能提升电焊水平，待遇就可提高，可他坚持不加薪就离开，他的离职不影响正常生产，人力资源部就批准了他的辞职请求。
& &那位离职的技术主管是老板亲自从同行业挖来的，承诺月薪1W，工作了近两个月，技术上没什么突破，他的能力也没有很明显的表现出来，老板就通知人力资源部他的月薪为8K,他来了两个月，刚好第三个月发上上月工资，他得知自己的工资是8K,和老板当初的承诺有差距，于是就找到人力资源部要求辞职，他是老板亲自招聘的，人力资源部就向老板作了请示，老板的答复是：如果按现有的月薪他愿意继续做，公司还是留他，如果执意加薪，就让他走，公司请他来是想技术上有突破，而他的技术却没有发挥出来，月薪8K就已经是很高的了。后来，人力资源部给他做了很多思想工作，他还是执意要走，就只好结算工资走人。
& &公司还有一位骨干员工，刚开始是一位普通员工，人年轻也肯学，后来公司想培养他就调他到关键岗位当学徒，他在很短的时间内就掌握了操作技能，工作几个月后，公司又安排与本岗位息息相关的另一岗位去当学徒，又在很短的时间内掌握了操作技能，他可以在车间的两个关键岗位轮岗，后来他在别人的怂恿下，向公司提出加薪，不加薪就辞职。
& &当时，我给他做思想工作：“一个人要在公司做不可替代的员工，才能体现自身的价值。你刚到公司做一名普工，计件工资3K左右，大家一致反映你表现很不错，有培养潜力，调你到一关键岗位，没多久工资就调到固定工资3.5K,后来又让你学另一关键岗位，工资调到4K,不到一年的时间，你的月薪就增加了1K,如果你继续努力，不但待遇会更好，而且还有更好的晋升空间，车间主任、生产副厂长等等，你是公司的培养对象，不要听别人的怂恿，以不涨薪就辞职来要挟，是不可取的，公司以前也有不少这样的例子，不但没有涨薪和重用，反而调离关键岗位或辞退，希望你能三思。”
& &他听了我的话以后，就接受了我的建议，专心投入工作，目前情绪稳定，公司老板和管理层都很器重他，作为生产干部的培养对象。
& & 所以，针对提出不涨薪就辞工的员工，我建议：一是准确理解老板的意图，有时老板只是当是不想给他涨薪，还是想留他的，就要想办法做思想工作，如果老板不想留他，他还继续把情绪带到工作中，那就趁早让他离开。二是看他的工作有没有可替代，如果没有，除了做思想工作，还要在适当的时候和老板沟通，尽量满足他的合理要求，挽留人才，如果可以替代，那就趁早换人，不然，他的情绪会影响到其他员工。
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&一切以不加薪为目的的老板都是耍流氓。但是，公司耍流氓是小恶，而员工有“威胁”性质的加薪则是绑架勒索，属大恶。如果事情进展到让老板都感到有威胁的性质，他们的要求已经不能谓之有效的加薪谈判了，而是一起恶性的政治事件，不能以加或不加的理由去处理，而是要站在公司的立场来平息这场斗争。1.&&&先谈判。谈判？找谁谈？如何谈？既然人是副总找过来的，可否让老板出面去让副总去做做思想工作，了解一下他们的实际需求，并做安抚工作,令他们放下戒心，开公布诚去事实求是谈观点，探究清楚究竟真的是工作量大了，还是只是狮子大开口。之所以找副总去谈，是因为既可以代表厂方的利益出发点去谈，也可以站在“熟人”的角度去为他们“争取”利益。2.&&&下任务，给承诺...
&一切以不加薪为目的的老板都是耍流氓。但是，公司耍流氓是小恶，而员工有“威胁”性质的加薪则是绑架勒索，属大恶。
如果事情进展到让老板都感到有威胁的性质，他们的要求已经不能谓之有效的加薪谈判了，而是一起恶性的政治事件，不能以加或不加的理由去处理，而是要站在公司的立场来平息这场斗争。
1.&&& 先谈判。
谈判？找谁谈？如何谈？
既然人是副总找过来的，可否让老板出面去让副总去做做思想工作，了解一下他们的实际需求，并做安抚工作,令他们放下戒心，开公布诚去事实求是谈观点，探究清楚究竟真的是工作量大了，还是只是狮子大开口。
之所以找副总去谈，是因为既可以代表厂方的利益出发点去谈，也可以站在“熟人”的角度去为他们“争取”利益。
2.&&& 下任务，给承诺。
谈判不是为了画个饼给人家充饥，估计他们也不吃这一套，即使明知是威胁，也要和颜悦色的去谈，毕竟我们是公司方，咋能跟他们一般见识呢？虽然我们要动钱，也不能说他们说加就加啊，这样弄得我们特别没面子。那咋办好？凉拌不行就热炒。
结合副总谈判的结果，人资部再隆重登场，先肯定他们前期的成绩，是为公司做出贡献，但是说明公司也有公司的加薪政策，不是随便单凭个别现象就加薪。如果要加薪，需要达标公司给的指标才可以。
我们可以设计一个导师考核机制，觉得自己做领班辛苦是吧？好，公司给你一个导师称号，除了完成本职工作之外，还需要带教新人，根据新人的成长，一月一考核，带得好的，自然会奖励，带得不好的，不说你也懂，其中不是有两个是责任心不强吗？直接在这轮淘汰了。
这样的结果，完全可以让下面的人成长起来，那他们三个所谓的核心人员，估计钱如他们所愿，但是势头上也难以得志了。这样的后果告诉他们，公司不是不愿意出钱，而是你们太作了，威胁公司，整不死你算命大。哈哈哈……
3.&&& 储备接手人。
做HR的，一定要有两手准备，估计你们也会想到谈判失败怎么办？谈判失败他们要走人就让他们走啊，难道还要锁住不让走么？做HR要有底气和骨气，你走了，我一样可以找到人来顶你们的位置。哈哈哈……调侃一下，当然，这是下策，不得已而为之，我一直认为，双赢才是真正的谈判之道，而非意气用事，至少拖延战术也属于下策中的上上策。
无论谈判失败与否，都应该要尽快储备（培养）接手人，毕竟今天能跟你谈钱威胁的人，保不准下次是否会得继续给你放大招。在我遇见的狗血事件，有过这么的例子，同一批人，由于威胁领导加薪成功，每半年闹加薪一次，然后换了部门领导之后，那批人从不敢造次，薪资可以拿出来桌面谈，但绝不是公司离不开你才给你加，所以无论公司还是领导都应该有自己的姿态和立场。
4．避免形成圈子文化。
&&这种圈子，既有可能是他们三个人合伙的圈子，也有可能与副总为首的圈子做事。其实前面之所以找副总去谈判，就是暗示副总，你找回来的人，现在撒泼了，你要管管。虽然表面看起来和副总一点关系都没有，但是如果老板这么一提，副总是情商高的人，自然会懂，是安抚还是支持。
如果他们是三人为一圈子，那就通过竞争将他们分高低，比如刚才的导师制，可以设置不同小分组带徒弟PK，一般人在利益面前，同阵线也会变敌友。而且这种算是良性的竞争，避免他们同盟，与公司恶性竞争（斗争）比如集体要挟。
&&& 如何避免这种圈子模式，其实无非企业文化要有足够的引导，一视同仁所有同事，优待不是以关系先行，而是以成绩先行。（比如副总介绍过来的，比普通员工高1000元，这1000元如果是由于他们能力出众，的确可以加，但是如果由于是副总关系进来就值这个价钱，就有失偏颇了）
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：初创型公司，规模不会很大，并且，比较难招人。基本上只有三类人员会考虑：一起的创业团队，介绍的熟人，再就是有根据分析认定这家单位会有发展前途，决定一试的。根据文中的说法，招进来这三人，更偏向第二类型的。：谁谈的工资？是介绍过来的副总交代的，还是人事部门自己谈的？如果是人事部门谈的，工资确定的依据是什么？以工作量大、班长要有带班费为由提出加薪申请两个人的工作责任心不强：老板不高兴的真正原因是什么？真的是因为觉得员工在威胁公司吗？不加工资也是这个理由吗？老板已经不高兴了，不让加工资了，那也不要指望靠加工资来解决这个问题了。并且，如果真想一意孤行这么干，不仅会丢了饭碗，还说明你这个HR太不专...
今天这个话题有意思，我们就按照一些细节点，来一一分析吧
刚起步有半年左右：初创型公司，规模不会很大，并且，比较难招人。基本上只有三类人员会考虑：一起的创业团队，介绍的熟人，再就是有根据分析认定这家单位会有发展前途，决定一试的。根据文中的说法，招进来这三人，更偏向第二类型的。
工资4500，加班另算：谁谈的工资？是介绍过来的副总交代的，还是人事部门自己谈的？如果是人事部门谈的，工资确定的依据是什么？
以工作量大、班长要有带班费为由提出加薪申请：这是不是说，在最开始面试谈薪的时候，并没有给面试者加以说明？如果是，那说明面试程序有漏洞，需要在往后做出完善。
两个人的工作责任心不强：如果面试发现不了，或者是碍于副总介绍，不好说明。那么在现在的工作中已经体现出来了，该怎么处理？跟副总有关系，该如何说明？没关系，又改如何处理？
老板很不高兴：老板不高兴的真正原因是什么？真的是因为觉得员工在威胁公司吗？不加工资也是这个理由吗？
问题的关键点都已经出来了，先全盘过一遍脑子，然后着手开始处理吧。
以领导建议为中心
老板已经不高兴了，不让加工资了，那也不要指望靠加工资来解决这个问题了。并且，如果真想一意孤行这么干，不仅会丢了饭碗，还说明你这个HR太不专业。先与老板沟通，探明老板的真实想法。如果是老板熟人介绍来的，这其中参杂的理由估计更复杂。只有把老板意思吃透，才能有一个明确的方向来着手处理。
个人处理辅之
个人怎么处理呢？以下几点供参考：
首先，薪酬的确定，不应该是拍脑袋得来的。做为初创型公司，为了吸引人来展开工作，薪资偏高是情有可原的。但是，这种偏高，也要根据地区行业普遍薪酬标准来确定。公司在调整年度薪酬的时候，都应该购买一份行业薪酬报告。以此为依据，结合公司的销售利润、人均成本来综合确定一个岗位的薪酬标准。所以，这个4500是怎么来的呢？如果是按照这个标准来的，那么HR心里就有谱了，在沟通谈判的时候，无疑就多了一分底气。如果不是，纯粹是拍脑袋得出来的，就会存在一些问题，跟行业一对比，偏高还好，偏低就不好说了。如果这就是公司的整个行情，那薪酬结构可能就需要做出调整，以多样化的薪酬绩效模型，来达到公司吸引人才这样一个目的。并且，如果确实是整体薪酬偏低，我们也会有理有据的再和老板谈一次。我们不要指名道姓的说这三个人的事。可以先从整体入手，告知老板公司整体薪酬情况水平，说明利害关系，让老板老决定。如果老板有这么一考虑，好叻，再来说说这三个人的事儿。
其次，在面试及谈薪过程中，工作量大，需要带班这一点有没有说明清楚，如果没有说明清楚，那合同里有写清楚吗？如果都有，那好办了，白纸黑子，明明白白摆在那。员工这个时候以这种理由来闹，明显不占理。我们又多了一分底气不是。另外，我们有很好的谈及我们的薪酬结构吗？不是说月薪低，年薪就一定少。这些也都是要在面试的时候说清楚的。
然后，不加薪资就离职，有了解清楚是为什么吗？仅仅因为薪资原因？还是有其他原因呢？这一点需要弄清楚。有时候原因可能并非加薪这么简单。了解清楚后，HR才好对症下药。动之以情晓之以理，可能事情就在聊开口轻松的解决了。
接着，对于那工作责任心不强的两名员工，不管他们是以何理由提出要加薪的，我们都有理由给驳回。公司不是大锅饭，你好我好大家好。你工作态度有问题，我还没追究你的责任，你反而发难起我来了。不过，在谈之前，一定要收集好足够的证据来证明这一点。不然口说无凭。
最后，在把以上情况都摸清楚后，结合老板意见，与员工沟通吧。以HR体内的洪荒之力来解决这个问题。相信会有一个比较圆满的结果。
切记，在处理这个问题的同时，一定要做好最坏的打算。所以第一时间需要储备合适人员了。一旦情况不对，我们可以及时有人员替补，不会耽误正常的生产工作。并且，有储备人员，本身就是谈判的一个筹码。天下之大，合适者并非只有你。
这种问题基本上是每个企业多多少少都会碰到的问题。怎么处理，每个公司不尽相同。但大体上都会偏向不加薪这一说。除非是那种特定岗位，很难招到合适人的。因为一旦给某部分人加了薪，会造成极为不利的影响。除了给这群人一种的得逞了的心理感觉，更可怕的是造成链锁反应，波及整个公司。我们处理的，不是几个人，而是一个台风眼。所以，做HR的，有时候就是要会在领导和员工之间做好润滑剂这样一个角色。所以，不仅仅会埋头苦干，还要多思多想。
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1.平衡&&&&在人力资源这条道路上，遇见题主说的这样的问题会很普遍，重点是遇到这样的问题我们应该如何去平衡。从题主的描述来看，公司里面现在是离不开这几名员工的，这几名员工也正是看到了这点，才敢提出这样的要求，而你们老板的反映，也能感觉到，是既希望他们留下，也不希望加薪，你们老板对他们的需求度大于员工对你们公司的需求度。&&&老板既然把这个问题抛给了人资去处理，那我觉着你首先要做的就是要平衡一下这个关系；在你的员工那里去了解一下希望加薪的原因，用心听一下他们是怎么想的，既然是你们副总给介绍过来的，这怎么说都是有背景的，其次要平复一下你们老板的心情，和你们老板分析下，你们公司的工作是如何分配安排的，员工的绩效有没有具体明细的考核，造成员工这样可以随便提加薪的原因是不是公司层面上也存在...
& & & &在人力资源这条道路上，遇见题主说的这样的问题会很普遍，重点是遇到这样的问题我们应该如何去平衡。从题主的描述来看，公司里面现在是离不开这几名员工的，这几名员工也正是看到了这点，才敢提出这样的要求，而你们老板的反映，也能感觉到，是既希望他们留下，也不希望加薪，你们老板对他们的需求度大于员工对你们公司的需求度。
& & & 老板既然把这个问题抛给了人资去处理，那我觉着你首先要做的就是要平衡一下这个关系；在你的员工那里去了解一下希望加薪的原因，用心听一下他们是怎么想的，既然是你们副总给介绍过来的，这怎么说都是有背景的，其次要平复一下你们老板的心情，和你们老板分析下，你们公司的工作是如何分配安排的，员工的绩效有没有具体明细的考核，造成员工这样可以随便提加薪的原因是不是公司层面上也存在问题；你要将这两者平衡一下。
2.得要得的其所
& & &如果你上述原因都搞明白了，就要提出解决方案，当然在这个解决方案一定要是公平公正的，你上面描述的，其中有两个人责任心不强，不知道你是自己感觉的，还是有什么具体的业绩统计，就类似于这样的不能出现；说到这，用一个阿里巴巴的案例来诠释我想说的解决办法；相信有很多人熟知这个案例，就是阿里的Top Sales跳西湖的故事，这个年度销售他跟马云当年打了一个赌，把马云他们给吓一跳，他说要做到600万。马云跟他打赌，如果做到这个数字，那么全世界任何一个地方，由你点，我请你吃饭，但是我还有一个前提，你业绩做到了，那不算，你必须让你的客户续签率达到80%，之所以有这么个前提，是因为这个Top Sales签单能力绝对没问题，但是在维护老客户上是个短板，马云是想让这个Top Sales全面发展，所以加了个前提条件；说回题主的案例，你的方案也可以这么来定，想加薪可以，但是要得的其所，你们可以给这几个员工定目标，在完成的情况下，可以加薪，因为对于你们现阶段创业来讲，确实是一举两得的事情；但是同时作为人资部，你们也得有其他招聘准备，有时候很多结果是没办法预知的。
3.多劳多得，但要得的其所
& & & &多劳多得本来就是一个亘古不变的原理，但是得的其所是我们企业或是人力资源应该考虑的问题。工厂刚成立，肯定有很多制度和考核都是不完善的，所以作为人力资源部，这个时候重要的就是要搭好框架，将工厂的目标和考核有机结合的完善起来，最重要的是避免这样的事情发生，不是发生这样的事情如何处理。
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youcanyouup,NOcannoBIBI.这是原来的题目，但是太长，写不下。只能写在这儿了。首先强调，今天的打卡分享有点长，高能多，大家慢慢看啊。还有好多我搞来的大数据当免费赠送。首先从案例可以看到以下三个方面的情况：一、&这是一个刚起步半年的企业；二、&这是一个工厂；三、&核心骨干是3个有经验的；四、&月薪4500元；&&&人设环境是2016年的制造业，先抛开威胁这一说，先看看两个要素“外部因素”与“内部因素”,员工要加薪，我们先看到底要不要加？加还是不加？&&&&第一篇大环境篇&&&&HR们请记住，别就知道低头...
you can you up,NO can no BI BI.这是原来的题目，但是太长，写不下。只能写在这儿了。
首先强调，今天的打卡分享有点长，高能多，大家慢慢看啊。还有好多我搞来的大数据当免费赠送。
首先从案例可以看到以下三个方面的情况：
一、 &这是一个刚起步半年的企业；
二、 &这是一个工厂；
三、 &核心骨干是3个有经验的；
四、 &月薪4500元；
& & & 人设环境是2016年的制造业，先抛开威胁这一说，先看看两个要素“外部因素”与“内部因素”,员工要加薪，我们先看到底要不要加？加还是不加？
& & & &第一篇 大环境篇
& & & &HR们请记住，别就知道低头干活，咱现在是互联网时代，在考虑与薪酬有关的事情前，大环境因素一定不能忽略！！！本宫是每年都会花钱搞去年数据的，我不知道各位HR会不会去研究这些。去年一年，全国GDP同比增长6.9%，而今年第一季度GDP6.7%，但是，注意，大家仔细看下从14年到16年GDP的增长趋势，发现了么，确实GDP增长在放缓了。其实偷偷的说，去年国家放话出来的统一GDP是保7，结果呢？然并卵，公开数据说是6.7，其实好多省份GDP是在2以下造吗？黑龙江造是多少吗？实业率高，GDP在2以下，HR们，不要太天真了，大环境一直在下降！
& & & & 接着说下CPI，在GDP增速放缓的情况下，CPI上涨，显然这是宏观调控的成绩。CPI (Consumer Price Index 物价指数) 是政府用来衡量通货膨胀的其中一个数据.通俗的讲,CPI就是市场上的货物价格增长百分比。
& & & &上面两个看出啥来？2014开始，大环境都不太好，到2015年、2016年不好还什么都特么什么都在涨!!北上方深的小伙伴，把手举起来，你们说你们工作几年了买得起房子吗？不靠家里人你们娶得了媳妇吗？南京、苏州的举起手来，让我看到你们挥动的双手，大家钱够还贷款吗？大声说...
& & &而在这样的环境下，年上半年年有超过70%的企业没有办法达到业绩目标，70%！！！！没有完成目标！！好吧，也没什么稀奇的。相比较外资企业、国营企业，咱们民营企业2015年实现业绩目标的企业最少，仅为23%。23%！！！这更没什么稀奇的，咱们名营企业定目标的时候本来就没想着要完成目标，放几个卫星先。
& & & 说完了最无聊的大市场分析，来聊一聊大家最关心的钱的问题。2016 Q1企业平均调薪约为7.4%，较2015年下降了0.6个百分点。啥概念？只有7.4%的人调过薪水。什么？7.4%!!!所以说，今年上半年涨过工资的小伙伴，是不是应该出来请客吃饭？我们再来对比城市间的差距，相比较北京、深圳较高的调薪率，空气中都充满着“金融味儿”的上海，调薪率却最低，仅为7.0%；
& & &从行业方面分析，全行业的调薪比率都在逐年下降，足以表现出来经济不景气的现实，而销售贸易与互联网行业活得还算可以。制造业和建筑行业你们。。。。都是好朋友，先别走啊。。。。
各位打卡的小伙伴，快来对应一下你们的行业吧。。今天你调了吗？不调是正常的，调了是开心的！
下面重头戏来了来了来了！！前方高能！
& & & & 企业的核心骨干加薪占25%。那些企业离不开的人，无法替代的人就是保证企业正常运行不受影响，利益不受影响的人都偷偷乐吧！！有HR说，不加薪就辞职，他居然敢威胁我，本人是HRD,他特么敢威胁我。。拜托，你再大写的牛逼，你能干完全部的事情吗？员工告诉你一句话”you can you do ,no can no BB“
& & & & &那些低头干活的HR们，你们看过大数据关于离职的数据吗？数据显示，2016年第一季度主动离职率整体为4.7%，二线城市依然远高于一线。上海再一次在离职率上面出风头，第一季度的员工主动离职率最高(3.6%)，而广深最低(2.0%)。
& & &这个数据也侧面说明了一线城市虽然竞争激烈，但是市场环境相对成熟，大家更跳槽的选择更加趋于理性。而二线城市虽然竞争并不激烈，但因为市场环境和企业环境等原因，导致了出现了更大频率的跳槽。咱们看这个案例的薪酬水平说一个技能高手主管4500还说太高...那肯定不会是一线，或者发展一般的省份的二线？或者是一般的三线城市？因为案例没写，所以不太清楚。
& & &&&和中国乒乓球队一样毫无悬念，民营企业的员工主动离职率最高，第一季度主动离职率为6.5%。国有企业的主动离职率最低，第一季度仅为1.5%。这个就不解释了。如果各位HR在安稳的国企，恭喜你，你是可以和企业最牛的“技能高手”主管博弈一下的，因为他们可能、或许、大概只是真的想“要挟”你一下，而不会真的辞职。
& & & &在这样的大环境下，如果企业不重视“不可替代的核心技术员工”就会看到非常有意思的现象，企业业绩达成率在80%-100%的员工主动离职率最高，而业绩达成率在80%以下的企业员工主动离职率反而较低。
& & & &大家仔细想想这件事情是不是很恐怖，离开的往往是能人，留下的往往是庸才。
& & & 数据显示：3-5年工作经验的员工保留度最高，工作未满一年的员工流动性最大，满一年但已有经验的员工主动离职率为23%，应届生主动离职率为29%。90后稳定性不高还是有一定依据的！造吗?90后其实不太会设想更多未来的，今天谁给老子钱多，咱就去谁那儿干。
最后说说离职原因，就不解释了，大家看图吧。
& & & 看到了吗？钱！太！少！别拉我！身为在企业拼命耕地的老黄牛，我吃的是草，让我吐奶，为了企业我天天加班创造价值，结果你说我拿钱多！you can you do! no can &no BB.&&有本事你HR和老板自己玩去呗。。
& & &so，第一篇，我们得到了一个结论，就是加是可以的，怎么怎么加？加多少？
& & & 第二篇 &企业篇
& & 看完了刚才的大环境数据分析，咱们再来回到案例。那么，身为HR，我们能做什么？不让这些人这么叫嚣？拍着桌子对我大喊，YOU CAN YOU DO。
& & 一、迅速建议人才梯队，形成板凳计划，使人才可以形成良性的阶梯。 & &
& & &本文是一个创业型工厂，人数本就不多，还是个制造业，现在我不清楚这个工厂在哪个地区，但是可以判断，现阶段，这个企业应该还没有可以足够替代这几个核心骨干的，“不加薪是早死”，这就变成极有可能出现的事情了，一旦这些人到了竞争对手或周围企业里，你咋办？继续重培养？当然，如果企业内部有良好的“人才培育机制”通过人才梯队建设在短期内稳定下这几个人，等“你的人”一出来，他们就不再是“不可替代”的人，那威胁就不攻自破，爱咋地咋地！而在这一切都没有的时候，你若无动于衷，他必无心恋战从而另择高枝。
& & &关键核心骨干的流失，将对企业的发展埋下巨大隐患;而一旦企业缺工，由于待遇没有吸引力，又面临着找不到员工的局面。无工可用，现有的员工又不能立马提上那个位置，企业焉有再发展之理?
& & & 二、合理加薪，不能让加薪变成找死。
& & & &如果去年你的员工工资是4000元，履行10项职责，考核三个KPI，今年，他的工资涨到4500元了，履行的还是同样的10项职责。劳动力成本上涨了，但效率没有跟着提升，关键是员工还越养越懒，那肯定呀，不威胁你威胁谁？
& & & 曾经看过一个别人的案例：江浙地区一个制造业民营企业，企业5000多万产值规模时是500多人，现在将近3个亿，员工还是500多人。你会问: 怎么办到的？其实答案是因为这几年通过引进精益管理，优化内部流程，规范激励管理等现代人力资源管理机制，不断挖掘和激发员工潜能，所以就有了这样效率大幅提升的局面。
& & &第三篇& & & 如何合理的进行加薪设计与流程？
　　1、市场薪酬的定位
& & & &这个大家都懂吧？咱们的薪酬水平线在市场上到底是在什么位置？这与咱们的发展战略有关，是要高速发展呢还是说平稳。如果咱们的战略就是高速发展，那么则需要加薪。当然，如果企业在人员素质方面较竞争对手而言较低，那么则可以适当确定合理定位，这对于大量中小企业则是非常常见的。
& & &&2、考虑核心员工流失可能造成的影响与损失
& & & 一味追求低薪水平线，或者不尊重员工，都有可能导致员工的流失，这个具体情况要具体分析。只要记住，核心员工向部门经理提出辞职，这种情况是具有一种传染效应的，会迅速在员工中产生影响，虽然员工可能并不会相互议论，但那种感觉是心照不宣的。
　　如果企业薪酬低于市场水平、员工情绪不稳、员工尤其是核心员工出现流失，那么加薪恐怕就不是加不加的问题，而是加多少的问题了。
& & & 3、混合加薪策略
　　当然，加薪也并非唯一选择，因为加薪会造成薪酬刚性上涨，所有有些人会建议采用年终奖等其他加薪方式。在这里要澄清的是，过度强调奖金方式，可能给员工带来一定程度的不利影响，因为员工会认为企业在拿并不存在的大饼“忽悠”大家；因此在工资绝对上涨趋势下，直接加薪也是必要的。当然，企业可以在加薪构成上采取混合方式，将加薪总额在年终奖、绩效工资等与绩效挂钩部分以及固定部分中合理划分。
& & & &就算是核心骨干员工，必须把薪酬与绩效结合起来，越是骨干越要有弹性薪酬，加大他们的管理化薪酬，同时还可以进行年终考核，平时是可以给你涨，但是是你跳一跳，够一下就能多拿，你带领的小组多干效益你就多拿，你的组员在考核中分值高，你也可以多拿；
& & & 4、合理进行加薪操作，变被动要挟加薪为主动加薪
& & & & &1） 企业加薪总额测算
& 　　加薪，首先要做的不是针对单个员工确定加薪额度，而是要从总体上确定企业加薪总额，换句话说，要确定加薪的总盘子，再去做分配。其实这也是在确定了企业为加薪能够付出的成本增加上限，这样也就兼顾到加薪效果与企业成本控制之间的平衡。加薪上限必然是经过多种方式反复核算、比较的结果，最后表现为相对于上年度薪酬总额的一定比例和增加值。
　 &2）确定部门加薪总额计划
　　在加薪总额上限的前提下，各部门不可能完全如目标市场比率确定加薪值——当然，我想说宽裕的加薪当真是极好的。身为HR必须对各个岗位进行调整，调整的依据就是这些部门岗位对于企业价值创造过程的重要程度，以及该岗位的稀缺程度。（此处应该用上工作岗位分析，有机会再单独写如何进行岗位价值评估）。
& & & 3）好好走完流程
　　一般情况下，如果是全公司的统一加薪，那么还需要人事部大老板以及各部门负责人进行反复再次沟通、调整、确认。　最后人力资源部应当将整体加薪计划给BOSS签字画押。。同时，记得这种“利国利民”的好事情咱们要学会“说事儿”，所以要进行加薪面谈。加薪面谈必须是一对一面谈！！对于那些没有加薪、或者对加薪不满意，可能会感受到失落感、表达消极情绪，企业应当对其进行后续关注。如果员工直接提出不满，那么说明该不满已经极为强烈。当然也要看这种不满的员工是不是真的是你觉得万万不可替代的那种“核心”，其实一般情况下，核心员工的加薪总体上都会比一般员工要多一些，否则也会打消他们的积极性。
　　4、不会画饼的HR不是好厨子
　　咱们身为HR，不要老把眼睛放到加不加薪上，咱们要领导以及员工传导一个概念：事业发展的平台也很重要。尤其对企业核心员工更是要持续性地传达这一理念，而且要让员工真切地感受到企业的持续发展和未来前景。加薪是现金收入，加薪的不足可以从未来兑现中得到补偿---这才是画饼的最高境界。。
　　怕就怕，没有现在、也没有未来。。。
& & & 5、除了加薪，咱们企业必须结合企业行业特征选择其他的激励方式！
& & 那方办多了去了，什么从各种“理论”出发，马斯洛需求理论、双因素理论等等。各位大神都会写的很清楚明白。请搜“薪酬之外的员工激励”这类似的题目。。。。
& & & 总结：
& & &&再回转来总结一下啊，如今这个年代，房子涨价，物价涨价，劳动力涨价是大势所趋，尽管中国制造业的利润率之薄是众所周知的，但身为HR咱们要告诉领导：被动被员工要挟加薪不如主动加薪，BUT必须有技巧的加薪！！尤其是关键核心岗位员工的薪资水平，别怕麻烦，外部因素考虑与同行业的同岗位，同技能等级的薪酬对比，考虑企业的薪酬水平线。内部因素考虑公平公正公开。但薪酬的公平不是绝对值公平，大家拿一样多的工资不代表就是公正。这是和岗位价值相关的，就是我所说的，要想合理的薪酬又不肯多花钱留下核心员工必须要做岗位价值评估，别怕麻烦。
　 &&在一定程度上，员工与企业之间构成了关于替代性的博弈关系，员工替代性越强，那么博弈能力就越弱，反之就越强。员工的替代性，一方面受到外部劳动力供给的影响，另一方面则取决于企业内是否存在接班人。而对于那些关键岗位，做好接班人计划是保证企业人才安全的收效手段，当他们没办法站HR面前叫嚣“you can you up&, no can no bb”的时候，HR，你就赢了！哈哈哈哈，咱们可以&各种手段能用上的都用上，让他带团队，给他绩效考核分值加团队培育分，让他教徒弟，徒弟的考核分值与他的挂钩，学学人家WV旅游，学学人家安利，学学人家保险公司，带起徒弟那叫一个鸡血，因为徒弟的好坏和他拿的钱有关啊！有关啊！有关啊！
& & 第三篇：加薪谈什么？
& & &关键点在于你们明确： (包括但不限于） &&
& &&1、为什么加薪？根据什么来支付增加的薪酬，即凭什么加薪？
& & 2、薪酬依据的证明在哪儿？
& &&3、加薪后他应该怎么做？如果同意他加薪，公司会在考核上给予什么样的激励与奖惩；
& & 4、加薪加多少，他的心理价位又是多少？
& & 5、公司觉得他可以在哪些方面可以提升？
& & &好拉，不多说了，话说太长了，你们看累了吧。对不起大家了
& & & 我是徐渤，一枚草根HR石榴姐，一个明明可以靠颜值，却偏偏要靠实力的HR工作者。工作16年，13年行业经历，一级人力资源管理师、美国ITPS注册职业培训师、心理咨询师、职业培训师，擅长中小企业绩效文化、员工文化的建设、中基层管理者训练、员工心态与团队执行力培训。曾著《让最好的时光遇见最好的自己》
& & & 欢迎到我的主页看我的课，读我的总结。
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&&老板想即不给员工加工资，又让员工不离职，这确实是一个两难的问题。正所谓鱼和熊掌不可兼得。要解决这个问题，一方面要做员工的思想工作，另一方面也要促使老板做出正确的决策。第一步，HR需要认真调查一下这三名员工提出加薪的理由是否合理，比如员工提到的工作量大是否属实。班长的带班费在行业是普遍现象，还是员工提出的加薪托辞。如果这个行业普遍都有这种做法。除非公司处在经济困难时期，我认为该给员工的还是要给。其次，HR需要了解一下这些“骨干员工”在原工作单位是什么薪酬水平，现在在我们公司又是什么薪酬水平。第三，HR需要向他们的上司了解这三名“骨干员工”的工作表现、工作态度及技能水平状况等。一切处理都应该建立在调查和了解真实情况的基础上。这些都搞清楚了，后续处理就比较简单了。第二步，说服员工。以离职来威胁公司肯定是不对的，但能够以离职来威胁公司的员工，一般来...
& & 老板想即不给员工加工资，又让员工不离职，这确实是一个两难的问题。正所谓鱼和熊掌不可兼得。要解决这个问题，一方面要做员工的思想工作，另一方面也要促使老板做出正确的决策。
第一步，HR需要认真调查一下这三名员工提出加薪的理由是否合理，比如员工提到的工作量大是否属实。班长的带班费在行业是普遍现象，还是员工提出的加薪托辞。如果这个行业普遍都有这种做法。除非公司处在经济困难时期，我认为该给员工的还是要给。其次，HR需要了解一下这些“骨干员工”在原工作单位是什么薪酬水平，现在在我们公司又是什么薪酬水平。第三，HR需要向他们的上司了解这三名“骨干员工”的工作表现、工作态度及技能水平状况等。一切处理都应该建立在调查和了解真实情况的基础上。这些都搞清楚了，后续处理就比较简单了。
第二步，说服员工。以离职来威胁公司肯定是不对的，但能够以离职来威胁公司的员工，一般来说还是有两把“刷子”的或者有一些资源在手里。他可能自认为对公司很重要，如果他离职，公司会有不小损失。HR如何处理呢？第一，摆明态度和立场，公司任何人不得与公司故意做对，个人利益必须服从公司利益，个人目标必须服从公司的整体目标，这是沟通和谈判的底线和基本原则。员工对薪资不满意可以走正常流程反馈，向其上级或向人力资源部反映都可以。HR告诉他们，老板对以离职威胁加薪的做法很反感，但如果不离职，尚有回旋余地。第二，公司是一个紧密联系的整体，大家通力合作。不要以为你在这个团队最重要，其他人就不重要。公司离开了谁都可以照样转。不要有唯我独尊，公司没有我不行的思想。第三，员工的薪资应当和他为公司创造的价值和贡献相匹配。由于公司刚成立半年，很多机制不健全，制度不完善。可能存在着付出和回报不对等的情况，但这些是暂时的。你们的薪资已经比普通员工高很多，公司也需要保证薪资内部的公平性。第四，HR态度要坚定，方式要友善，比如一直保持微笑，耐心解释。因为这些人对于公司来讲目前还是有利用价值的。在满足公司一定要求的情况，可以答应加薪，但能不能少加一点。比如，他们说要加一千，先给他们加五百，再设置一段时间的考核期，如果表现好，考核通过后再加五百。这个考核期，实际上也是缓兵之计，HR可以利用缓冲期，寻找接替人选，马上培养。笔者觉得要是公司早有梯队人才建设及继任者计划，那根本就不存在楼主现在的烦恼。何至于现在某些员工佣兵自重？第二种方案，加薪可不可以加在绩效工资部分，做得好你们可以多拿，做得不好就少拿。第三种方案，改变计酬模式，用按计件方式计酬。以上这些，如果员工同意，那么HR就可以找老板谈了。大家各退一步，皆大欢喜。如果员工不让步，我想这样的员工也别留了。今天留住了，过几天可能又来威胁公司，因为人对金钱的欲望是没有止境的，没有最多只有更多。
第三步，向老板汇报实际情况。笔者建议用专项报告的形式向领导反馈情况，并提供给老板两套处理方案，请老板批示。一套是坚决不加薪。因为这些以离职威胁公司的员工并非真正意义的骨干员工。公司对“骨干员工”的定义需要重新被界定，比如是否技能水平高，有行业工作经验的员工就算骨干员工。不符合公司的价值观及企业文化的员工照样不能算骨干员工。这些员工因为不加薪，很可能离职，但我们已经提前做了一些准备，不至于对公司生产经营造成太大影响。任何员工都不能凌驾于组织之上，一旦我们纵容了某些“骨干员工”，可能会带坏一批骨干员工。更严重的是对公司权威和机制的破坏，这又涉及到公司企业文化的问题了。第二套方案，在有前提条件的情况下，允许适度地加薪，暂时留住他们。比如之前我在第二步提到：分时间段加薪或加在绩效工资部分。
实际上，一个优秀的公司从来就不怕员工以离职威胁加薪，不想干，多的是人想干。他们有充足的梯队人才及后备力量储备，薪资也具有足够吸引力。另外，即使员工提出加薪1000元，你就给他加薪1000又如何呢？公司同样可以给他加任务量，加责任啊。不加薪与加薪的工作质量要求是完全不同的。我们不是常听说有的公司是“三个人拿四个人的工资做五个人的事”吗？
& & HR在处理两难问题时，一是要了解一线的实情，二是在老板与员工之前寻找平衡点，才能将员工关系工作做得游刃有余。
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&&首先，我们需要对背景信息做一些分析：&&1.公司起步才半年左右，这就说明公司属于初创企业。成立时间不长，员工数量也不会太多，估计也没有完善的薪酬制度，更不用说诱人的福利，企业现在的阶段决定了招聘有经验的员工是相对比较困难的；&&&2.弄清楚几个人之间的关系。&&这3个员工是公司副总介绍的，那老板和副总是什么关系。副总是外聘的还是老板的亲戚，以及他介绍的这3个人和副总又是什么关系。搞清楚这些，方便后面的人员沟通和处理；&&&3.薪资是谁定的?&&给到员工4500的工资，是谁定薪的，是老板直接定的，还是副总建议的，还是人事建议的...
&& 首先，我们需要对背景信息做一些分析：
&& 1.公司起步才半年左右，这就说明公司属于初创企业。
成立时间不长，员工数量也不会太多，估计也没有完善的薪酬制度，更不用说诱人的福利，企业现在的阶段决定了招聘有经验的员工是相对比较困难的；
&& 2.弄清楚几个人之间的关系。
&& 这3个员工是公司副总介绍的，那老板和副总是什么关系。副总是外聘的还是老板的亲戚，以及他介绍的这3个人和副总又是什么关系。搞清楚这些，方便后面的人员沟通和处理；
&& 3.薪资是谁定的?
&& 给到员工4500的工资，是谁定薪的，是老板直接定的，还是副总建议的，还是人事建议的。这也是后期谈判需要了解的一个基础；
&& 4.月薪4500的薪资定薪的标准是什么？
&& 有没有对同行业标杆企业或接近本企业情况的企业做类似职位的薪资调查，这类职位的市场薪资情况怎样，公司给到4500是高了，还是确实低了，不是你觉得比其他员工多了1000多就觉得水平已经很高了。只有通过行业内的一些薪资调查，才有说服他们的理由，毕竟人家离开你这里去别的地方求职，如果薪资都差不多，我想对方也不一定想要走。因为班长型的人员，对于企业的发展前景、个人职业规划一般没那么多想法，而是眼前自己到手的钱有多少，这个对他们来说才实际，这就是为什么，一个保安，隔壁家企业只要多个三五百的工资就去了的道理，除非你的企业福利、企业文化吸引他。而初创企业，文化还没形成呢！
&& 5.了解他们提出加薪，不加薪就辞职的背后动机。
&& A：是纯粹觉得工资低了，工作又累，性价比太低，不想干。
&& 那就按照实际的市场水平给，不能说7分位以上，至少要保证5-7分位的水平吧，何况你的企业还没有什么福利，后面发展怎样还不清楚，如果薪资还不能满足人家，那就没办法了，至于老板不同意加薪，是因为首先你的企业不了解市场行情，二是老板觉得员工有威胁的意味，如果你有薪资调查报告，员工也没有想要威胁的意思，那老板的工作还是可以做的。至于工作责任心不强，这就是另一个话题了。
&& B：薪资不低，就是想用加薪来威胁公司。
&& 呵呵，若是副总介绍来的，让他也配合做一做沟通工作。毕竟员工不了解企业也不了解老板，副总可以从侧面去敲击对方，薪资不低了，还给你加班费，后期