& &对于一家公司而言，优秀人才的离开无疑是公司最大的损失。一周前，好朋友志鹏告诉我，他准备辞职了。我问他：“不是干得很好吗，也提前转正了，为什么突然要离职？”他当时是这样说的：“本来的确是想在这家公司好好干的。每天朝九晚六，周末加班也能接受。没想到的是，公司压榨员工的情形变本加厉。　　老板一施压，领导就立马给部门所有的员工增加工作量。工作量本来就很饱和的他，有时候一连几周都要半夜起来临时加班。更让人心寒的是，公司奉行严格管理，他的领导就投老板所好，下狠手惩罚员工……”　　工作将近一年，志鹏思前想后，最终还是选择了辞职，去了另外一家福利待遇更好的单位。有人说，优秀的员工离职，就像“无声处听惊雷”，我觉得挺对。这些员工平时在公司既出活儿，又听话，往往却又是最让人意想不到地突然离开。　　作为一名HR,除了为员工的离职遗憾，为公司感到可惜，更多会觉得有些无奈。因为那些真正的离职原因，一时半会解决不了，但又一直都摆在那里。　　严苛而反人性的公司规定　　无规矩不成方圆，开公司必然要建立制度，约束员工，管理员工。但很多时候，那些奇葩反人性的规定，不仅没有真正起到约束的作用，反而成为了逼走员工的理由。　　我听朋友说起过有一家强调“军事化”管理的公司。他们公司有一条规定，让人听到就害怕：公司老板在群里发出的通知，无论是深更半夜，还是早上刚起床，如果员工三分钟内未回复，而且次数超过三次，就要被开除。　　暂且不论这样做对于员工管理起到的积极作用有多大。作为有实力，够优秀的员工，为什么还要留在这样的公司，每时每刻都提心吊胆地待命呢？制度可以管住员工，但不一定能够留住员工。那些反人性的制度，只会逼走人。　　领导只关心自己，把员工当成业绩机器　　说出来你可能不相信，职场上有超过半数的员工离职与直接领导有关，而且这就是事实。为了一个项目，员工连续好几天加班加点，无论凌晨几点下班，第二天都会准点到公司，而领导只会说所做的一切没有任何作用，一句话否定员工；领导的内心只关注KPI，不关心如何实现，有没有可行性，只是下命令要求手下的人必须搞出来，即使是加班……　　虽然职场只看功劳，但谁又愿意每天将8个小时奉献给只知道发号施令、只关心业绩，永远都是指责员工的公司和领导？太少了！　　优秀的管理者应该是一个教练，懂得挖掘员工的潜能和优势，给下属相应的、匹配的环境，并且帮助员工完美地达成工作目标。　　努力工作，却没应有的回报　　职场是一个讲究价值创造与回报的地方。从公司的角度来说，公司给了员工多少钱，就要求员工干多少活儿，创造多少价值，如果员工实现不了，那很可能会找其他更合适的人选。但很多时候，员工抱着一颗对公司负责的心态，主动创造了更多价值的时候，却没有得到一个应有的反馈，而且公司往往会选择视而不见。　　工资一点点，却是每天都在加班，365天全年无休；辛辛苦苦干了一年，也做出了成绩，但公司没有任何行动，仿佛一切都是理所应当。更甚的是，这些兢兢业业的员工意外地发现，公司招来了一个能力不如自己，工资却比自己还要高的新员工。　　虽然不是所有的事情付出都会有对等的回报，但也没有人愿意一直容忍自己的付出被视而不见。　　过度劳累，要用生命换钱　　说实话，每一份工作都会有那么一段时间，压力很大，需要加班，甚至整个生活都被工作占据。对于大多数人而言，这些也是可以接受的。但过度的加班和劳累，一定会让公司的那些优秀员工下定决心离开公司。　　说好的朝九晚六，结果当天的工作完成了，公司要求每天必须工作到七八点才能走，不然会直接影响绩效；公司人手不够，员工出于对工作的负责，自告奋勇承担了其他岗位的工作，时间一长，公司安排更多的任务，不仅要加班加点，一旦没做好还会被指责和抱怨。用命去换工作的人可能有，但很少。　　钱途有限，职业发展受阻　　钱和职业发展，一直都是影响员工离职的最主要原因。很多老板喜欢讲情怀，不愿意给员工足够的工资，只想用未来的福利、利益去留住员工；公司也没有顺畅的上升通道，员工一直卡在同一个地方，每天做同样的事情。　　但员工希望的不是这样。努力工作，想要换来的是更高的工资，更好的生活，更好的发展。每个人都有自己的规划，达到什么样的高度，走到什么样的位置。钱给的少，也没有晋升渠道，员工自然会选择其他的地方。毕竟谁的青春都浪费不起。　　对于优秀员工的离职，有人说这是一个慢慢逃离的过程。他们对于一家公司的热情其实是一点一点被消磨掉的。　　刚刚接手一份新工作时，他们渴望能够大展拳脚，把工作当成自己的事业，对任务全力以赴，对公司尽心尽责。本以为付出了就会有回报，最后却发现一切与预期的大不一样。他们一边努力工作，默默地承受打击；一边逐渐坚定想法，直到最后离职。　　留住员工看着困难，其实不然。因为这些错误大多可以避免。唯一可怕的是，面对这些错误，公司一直没有改进。而这个时候，那些优秀的员工大多都会选择离开，因为他们拥有更多的选择。
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每年快到年底时，职场人通常会有这两种心态：一种是为了完成年度KPI而奋力冲刺，干劲十足；一种是积累了快一年的怨气和不满，辞职念头频频闪现。
如何促使员工拿出超出预期的状态和业绩，如何打消他们辞职的念头？这是很多老板需要用心去想的，员工不清楚公司何去何从，工作动力单一而被动。没有任何使命感和驱动力，就自然会萌生离意。
在现在，很多公司激励员工的方式是给出明确的KPI，完成了就奖励，否则就罚。可大多KPI的设置过于僵死，难以考虑到管理存在的漏洞，以及实际工作中出现的多种变化，最后导致公司出现多种矛盾，伤害了员工工作的积极性和创造性。
当员工完不成KPI时，老板该怎么做？惩罚只是手段，不是目的，老板更应该做的是帮助员工复盘，查找问题的所在，才能对症下药。症结有可能出在员工身上，也有可能出在团队身上，更有可能出在公司的管理制度上。
老板要针对不同的情况进行沟通和管理，减少不完善的体制、管理、决策给人带来的伤害。当这种伤害或多或少的存在时，必须要用人性的、感性的因素来弥补硬性制度的不足。KPI可以很明确，但不能过于细化，要留一些灵活机动的空间。兼顾过程管理和结果导向，帮助团队更清楚地认识着力点和管理抓手在哪里，更快地提升团队的战斗力。
释放人的创造力，不把人困死在一堆指标里。
一个公司除了硬性的工作任务，还少不了软性的企业文化。企业文化并不是空里来、雾里去的东西，而是一个公司上上下下的言行举止、共同的行为习惯，是一个企业的里子。好的企业文化是表里如一的，是让基层的员工、刚入职的员工都能够感受得到的一种情感连接，是让他们日后选择留下来的精神力量。
当员工能感受到公司的关怀，内在的驱动力才会受到激发，从而找到自己的存在感和价值，就不会轻易离开公司。人们常说：“员工因为公司而加入，因为老板而离开。”公司可能带给了员工发展平台和职业光环，但是如果满足不了他们的成长和诉求，就会导致人员流失。
其实我们可以发现，通常离职有两种原因，这几乎是所有离职的共性：一是外在的拉力，外面给出更高的薪资，更好的平台，更多的诱惑；另一种是内在的推力，即员工内心的需求得不到关注，职业生涯发展受阻，对未来感到迷茫，重复做一些没有价值的事情，而内部复杂的人事又加深了他的惶恐。内在推力是一个人离职的最主要的原因。
建立留得住人的企业文化，关键在于关注员工的成长和核心诉求，削弱内部推力，打败外在拉力。要营造留得住人的企业文化，老板平时一定要多关注员工的情况。企业文化并不是轰轰烈烈的造势活动，而是体现在关心员工的细节上。
关怀员工不能只落实在口头上，不能只是给员工画大饼，而是要能让员工看到短期或者中长期的回报，让他们明白把青春和年华交付给你，能获得什么收益。
在短期资金方面的回报，尤其在薪资上，创业公司一般很难做到最好，但它至少应让员工看到自己的成长和进步；在薪资增长的速度上给员工信心，让他们相信只要公司锅里有，就少不了他们碗里的。只要做到这些，企业才能抓住人心，成就事业。
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今日搜狐热点[震惊]运营商竟然如此逼迫员工签订辞职报告!真是敢怒不敢言...
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综合自：U学在线
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某地运营商为完成考核KPI，竟然 “逼迫”员工签署的辞职报告……苦逼的运营商，看KPI考核都把人逼成怎么样了。
长久以来，运营商的KPI考核制度引发员工怨声载道，提起KPI考核制度，前面就会加一个定语“变态的”。收入下降、福利下降、指标却在上升，KPI已经被三大运营商的员工抱怨了千百次。
当年，以各种增长为主要目标的考核，成就了中移动一家独大的局面，带着电信联通也跳到坑里，也制定了各种变态的KPI。
所以说，三个运营商基层的苦逼是一样一样儿的，一年到头都要为这些指标拼命，否则扣工资、扣奖金甚至降级、在全集团被打脸等等后果就会接踵而来。如今更是发展到了要求员工立下“军令状”，完成不了指标便要辞职的地步。
基层员工每天都在和KPI战斗，说白了就是宽带指标换卡指标流量指标终端指标等等等。所有的指标都为了一个目的--盈利！
在大众眼中，电信运营商一向是“金饽饽”。然而随着KPI指标不断上扬，运营商人的工作强度越来越大，再加上要面对人事调整和行业重组等种种不可知不可控的变化，在考核压力下，什么指标都有办法破解，要达成目标的重要工具就是KPI的层层分解和下达，而数据造假、立“军令状”都只是达成目标的手段而已。
在运营商无处不在的KPI体系，以及由此形成的更加根深蒂固的“唯KPI”思维模式的压力下，无论是主动还是被动选择离开的人都越来越多。
离开是一种解脱，留下是一种坚忍。而留下的运营商人，面对的不止是降薪之苦、转型之痛，还要承担各方面的压力。
Anyway，KPI会一直伴我们走到最后。我们不排斥KPI，但我们希望KPI制订的更合理些，不要让KPI成为变相裁员的工具，那真的就太锤子了！
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今日搜狐热点一位离职中层自述：曾经的一流央企如何从优秀到崩溃
来源：新浪专栏创事记
作者：石墨
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此文发表于2015年，作者为前某省移动三级经理，13年老员工，文章提炼出了让“中国移动从优秀到崩溃的四个雪崩点”，以及中移动未来发展方向，可谓字字惊心，堪称行业精品之作。文章如下：
1、我的基本情况
2000年入职，先后从事过基站维护、网络优化、新技术研究、网络管理、全业务支撑、政企客户响应。辞职前任省公司三级经理，绩效A+，薪酬税前约3x万，没有期权。获过集团先进个人一次，省公司先进个人两次，集团和省级的科技进步奖若干个，流程优化一等奖两个。给全国各省的中层干部讲过课，负责过比较大的项目。回顾这些年，值得自豪的就是：一直认真工作，没有收过黑钱，交了许多朋友，问心无愧。
2013年底辞职。目前做在线教育，薪酬税前不到20万。
2、从优秀到崩溃
作为2000年入职的老员工，在公司呆了接近十四年，跟许多老板学过做人和做事，对移动感情深厚。如果用一句话总结这些年的移动，就是，从优秀到崩溃(很遗憾，不是从优秀到卓越)。
我还记得2000年入职的时候做基站维护(现在是代维做)，我的正副班长跟我说，好好干吧!别看你现在试用期只有几百块，但是转正之后一个月能发六七千!我当年21岁，他们俩比我大不了多少，三个愣头青，满心憧憬光明的未来，这是当年移动留给我的第一印象;
2013年我离职之前，每天都在琢磨怎么给手下的B岗员工调级、加薪、鞭策、激励，我的口号是“经理的价值，就是给员工争取他应得的东西!”他们应得吗?有些人应得，有些人不应得。再看看公司的大环境……和楼里很多小伙伴描述的类似。
人心散了，企业文化变了，留下来的人要么是混吃等死，要么努力营造小环境。这些小环境在大的形势面前，并不那么乐观。但我们依然要记住，移动曾经是国有企业中职业化程度最高的公司，曾经并且依然拥有一大批优秀的人才，曾经寄托了很多通信人，尤其是老通信人的梦想。
3、大象跛足
国有企业有其天然的死穴，第一个死穴是代理问题，第二个死穴是2003年才诞生的，叫做《中央企业工资总额管理办法》。
《办法》出台时，全社会对于国企职工的意见都是，你们丫是一群蛀虫，靠国家垄断花天酒地发大财，于是《办法》顺应民心，对国企的薪酬总额和增长做了严格的限制。《办法》出台之后，中国移动的老板们发现，公司要发展，事儿越来越多，钱没多!怎么办?上B岗!B岗也不够用了怎么办?上外包!外包也得有人管怎么办?员工们辛苦一下吧!于是员工们愤怒的发现，事儿多了，薪水降了，老板天天喊“零用工增长”!员工愤怒了怎么办?玩朝三暮四，上量化薪酬吧!
国企员工是不是都是蛀虫?我不知道。我只知道《办法》出台之后，牛人都走了，蛀虫?不把血吸干是不会走的。血吸干了吗?看看趋势就会发现，前几年地方省市，移动和电信塞满了局级干部的子女，现在还有那么多吗?
而另一方面，《办法》在企业业绩和员工收益之间切下了一道深谷，直接导致了企业效益连年增长，员工薪酬连年下降，因为人多了，总盘子就这么多，每个人分到的蛋糕必须变小。企业经营的核心是战略和执行，战略靠老板，执行靠员工，如果员工不能分享企业的成长，大家凭什么给企业玩命?其结果必然是逆向选择，过去是追求多劳多得，现在是追求少得少劳。
所以，我会将员工的职业生涯问题，作为中国移动从优秀到崩溃的第一个雪崩点。企业垄断优势再强，依然需要执行才能保持竞争优势，而中国移动因种种内外原因，无视或无法解决员工的职业生涯问题，不承认员工乃至于各级管理层在企业发展中的作用，不承认干部和群众付出的努力，这是最深层的病结之一。
4、左右互搏
企业执行力是基础，这一基础不仅表现在生产部门的基层员工身上，也体现在职管理部门的管理型员工身上，我个人坚持认为，职能部的员工比生产中心的员工更重要，更需要领导力、判断力和执行力。正如德鲁克先生说过的，总有人虽无下属，但依然是管理者。职能管理部的知识型员工，就是企业管理层的神经末梢。
很多人会说职能管理部里面堆满了关系户，我说这绝不是普遍现象。我始终相信移动的领导和员工中有一大批真心为企业的人，他们真心不容易。
书归正传，管理型员工，乃至于各级管理层，同样受到职业生涯发展的困扰。很多人诟病公司部门太多，我认为，部门太多不是问题，问题是各部门领导者、管理者、执行者采取的少得少劳策略，尤其是管理者的不作为和自我保护行为，导致企业走向官僚化。其表象就是部门各自收缩战线，以邻为壑，公司执行链寸寸断裂。
于是乎，就出现了楼里小伙伴抱怨的现象，铁路工人各管一段，左右互搏，在网络领域，网管骂优化，优化骂建设，建设骂采购;在市场领域，市场骂网络，政企骂客响，客响骂网络;最后大家合起来骂下级单位，总部骂各省，省公司骂分公司。各部门的精力，据我观察，70%用于内耗，既包括每天那些不得不跑的流程，也包括骂人时想尽办法收集材料，闭门造车，写PPT，布置工作;挨骂时想尽办法指标造假，迎接检查，写报告讲故事，推卸责任。公司的未来，员工的生命，就这样一点点的消耗殆尽。
在中国移动的历史上，有三件大事促进了左右互搏的发展，第一件事就是2005年的萨班斯-奥克斯利(简称SOX)法案，这个法案严密的内控流程，是后来中国移动一系列复杂流程的开端;第二件事是生产环节的普遍外包，几乎所有的员工都变成了管理者，这些不称职的管理者放在那儿，就会人为的制造一大堆内耗;第三件事就是一系列老板落马之后，还活着的老板纷纷自保，该做的决策，没人做了;过去敢批的事情，敢走的捷径，现在不敢走了。
所以，我会将企业官僚化，不断增加的内耗作为中国移动从优秀到崩溃的第二个雪崩点。企业浪费了太多的精力用于内部流程，信息传递不上来，决策执行不下去，一条坏死的神经网络，就导致了误判信息的盲目扩张，和强行军的大象狂奔。
5、有眼杀无眼
围棋上有一句术语，叫做“有眼杀无眼，长气杀有眼”。放到企业管理领域，也是这样，市场挑战者在构思好一个战略之后，对市场领先者发动进攻;而市场领先者，则依靠自己的规模采取跟随战略，先看清竞争对手的战略，再发动反击。
在历史上，中国移动倾向于长气杀有眼，回顾中国移动的几次有效的市场创新策略和创新业务，包括品牌分隔(全球通、动感地带、神州行)、移动梦网(SP模式)、彩铃，都学自于海外，尤其是东亚的成熟经验。在面对国内的竞争者上，中国移动通常采取跟随策略，例如多年来面对联通老对手，移动始终都是应战方。
这一点是正确的，因为移动的核心竞争优势有两个，一个是规模，另一个是执力。网络质量、客户服务、营销渠道，都是靠钱和执行力砸出来的表象性竞争优势，最核心的还是规模和执行。通俗的说，就是血长，耐打，可以采取防守反击策略。但别忘了，防守反击的核心，就是首先要牢牢守住自己的优势根据地，也就是移动通信基础业务。
但从2005年以后，中国移动提出从“移动通信专家”转型“移动信息专家”，离开了自己的优势根据地，开始盲目扩张，正面迎战互联网，转而采用有眼杀无眼策略，挑战互联网巨头，从此进入了十年寸寸败的市场窘境。
电信运营商为何无法打败互联网厂商?我个人始终认为，“封闭游戏的玩家一定输给开放游戏的玩家”，参见华为提出的重塑ICT是否会使电信运营商进一步沦为廉价的管道提供者?这个问题，Paul Graham曾经说过，互联网企业就像蚊子一样，群体前景光明，个体九死一生。运营商这种大象，如何与蚊子竞争?更何况，今天面对的互联网巨头不是蚊子，是九死一生之后诞生的超恐怖巨蚊，会飞，会打，会吸血，聪明，冷酷，有规模。
而中国移动并没有意识到，与BAT相比，运营商既非有眼，又非长气。首先，运营商和BAT相比，对互联网生态的理解天上地下，我们是做网络的，也许有一些领导和员工能够理解网络效应(这已经比制造业牛逼多了)，但是更进一步，有多少领导和员工能够理解淘宝的核心竞争力在于跨边的正向网络效应?有多少领导和员工能够理解建立这种核心竞争力的关键因素是免费策略和用户保护机制?有多少领导和员工能够理解在企业发展的过程中，用户规模、营收、利润有时必须做一个抉择，明白何时该牺牲什么，追求什么?
其次，运营商和BAT相比，并非长气。运营商有规模，BAT也有规模，但一方面，双方肯投入的血本截然不同;另一方面，更加核心且致命的，互联网是一个以软件为基石的行业，电信运营是一个以硬件为基石的行业，软件与硬件相比，天然的优势是边际成本低，迭代速度快。而我们做惯了电信的，通常都是在用做硬件的思路做软件，上个系统动辄几千万，开发一两年，这就是典型的硬件思路。在这种背景下，即使运营商大规模砸银子投入，在局部地区形成的战斗力也远逊于互联网厂商。
本质上，电信运营商是不具备互联网基因的。所谓企业的基因，我个人认为，就是大老板的思维，二老板的绩效，员工的行为习惯。而运营商，在现有的公司治理和发展路径下，就只适合做简单，划一、可重复、上规模的标准化业务。创新产品一定是战略混乱，执行走样。而运营商自身，并没有意识到这一点。
2009年，一位老板曾经引述过吉姆·柯林斯的《再造卓越》，提醒我们，企业衰亡的五个阶段是“狂妄自大——盲目扩张——漠视危机——寻找救命稻草——被人遗忘或濒临灭亡”，回顾中国移动的转型史，就是一部狂妄自大，盲目扩张，无眼被杀的历史。我想到这么多年我见过这么多牛逼的领导和同事，许多人才未能发挥作用，只能说，钱挣得太容易，挣得太多，真的未必是一件好事。
小结，行业竞争态势的变化，和中国移动战略位置的变化，是从优秀到崩溃的第三个雪崩点。对比柯林斯的《再造卓越》，中国移动大约应该正处于漠视危机这个阶段。
6、大象狂奔
转型失败了，那么移动的看家根据地，移动通信业务是什么状况呢?我由衷的想到当年，有人表扬中国移动是大象快跑，作为一个普通员工，听着还挺顺耳的。后来发现，越跑越快！越跑越快！尼玛，停不下来了！超越音速了！飞起来了！提着自己头发飞起来了！
老移动人会清楚的记得，我们的指标是如何一步步从不良走向良好，从良好走向优秀，从优秀走向造假，从造假走向打假，进而走向更加精细化和体系化的造假。终于，在企业内部管理中，噪声淹没了信号，网络指标、市场指标、都是这样，所有指标都失真了，于是乎移动的内部管理，沦为了我们常说的，假数据，真分析。
很多人不理解，觉得你们垄断企业不就是你好我好大家好，闷声大发财吗?局外人看三家的基层竞争，市场领域是争相贴补，开卡送米送油送鸡蛋不亦乐乎;网络领域是玩命对砍，砍光缆砍天线砍员工鲜血淋淋，觉得你们真心奇葩;但对于三家垄断企业来说，相互之间的竞争不是被市场这个看不见的手引导，而是被看得见的手引导，这只手，就是中央企业绩效考核。
无论动因为何，能够观测得到的结果就是，在集团公司的指挥棒下，KPI不断加码，绩效指标按照貌似理性的方向外推，直到进入非理性领域。但是，不管KPI有多么不理性，横下一条心，一定要完成！一个省级公司，大老板二老板的前途，几万员工的薪水都系于此。于是中国移动走向了大象狂奔的不归路。
KPI的发展大致也可以分成三个阶段：
第一个阶段，指标数量不算太多，阈值在合理范围区间，通过员工的努力是可以完成的，大家辛勤工作，年底拿奖金，还挺Happy；
第二个阶段，大约也从2005年开始，指标数量增加了，尤其是新业务指标出现了，早在2G时代，中国移动就前瞻性的开始考核数据业务收入，那时候的数据业务，天可怜见，就是WAP上网，小屏、龟速、页面丑，真心不给力啊！完不成指标怎么办?在中国移动强大的现金流下，诞生了一个崭新的战略，叫做“拿成本换收入”。
拿成本换收入的始作俑者，就是数据业务。主要手段，就是养卡，谁来养？代理商。代理商凭什么给你养？给钱！返点！折扣！在这个体系下，完成指标需要的核心资源，就是营销资源。钱从现金牛业务进来(语音业务)，涌向被贴补业务。由此开始，营销资源变成了点读机，哪里不行点哪里，冲市场份额怎么办?摆摊，跑工地，搞校园迎新，送手机!送自行车！送大米！冲政企专线怎么办？送交换机！送路由器！冲宽带业务怎么办？砸钱找渠道，洗地！
第三个阶段，指标考核呈现出三个明显的特点，第一是极度非理性，脱离实际，每年大家一看指标任务，上来就开骂，变态!第二是造假泛滥，不管多么变态的指标，你一看兄弟部门，都能完成!操!我也能完成!第三是指标变得极度复杂。我真觉得，中国移动是一个有强大良知的企业，很多老板和员工管理水平很高，尽职尽责，为了遏制下级部门养卡、造假的行为，精心设计了很多复杂的指标。
中国有句俗话，叫胡同捉驴，两头堵。前边堵的是业绩，后边堵的是审计。基层部门被职能部和财务部两头堵住，走投无路，于是对上系统性造假，对下不惜一切代价压榨员工。这就是大象狂奔的结果，考核变成了猫鼠游戏。
其实，我个人并不排斥KPI导向，我甚至认为，电信运营商渗透到基层，武装到牙齿的KPI导向文化，是这个行业比石油、比电力、比其他垄断企业先进的核心因素之一。只有KPI导向的文化，才能在垄断企业给那些有能力，没背景的光屁股小伙伴留下一条发展空间。我以前的老板跟我说过，“你要记住，无论有多少不如人意的事情，公司里一定有一条路，留给那些能把事儿办成的人。”我在移动十四年，能够有小小的发展，真心感谢公司，真心感谢KPI文化。小伙伴们拍拍心窝子，如果没有绩效文化，绝大多数人如今在哪里?
但是，在移动工作的日夜里，我曾经不止一次的思考过这个问题，过犹不及，企业经营效率的极限是什么?如何判定?企业管理的极限在哪里?如何判定?在自由竞争的市场下，市场的出清价格应该是可以估算，或者观察的，看市场平均水平就行了;但在垄断竞争的市场下，市场信号已经被领导意志彻底扭曲了，何时狂奔至死，变成了击鼓传花，公司的未来很多人已经不去想，火烧眉毛，且顾眼下!且顾眼下!这就是从优秀到崩溃的第四个雪崩点!
7、大象失血
前面我们说过，国有企业的两个死穴，在管理层，是代理问题；在执行层，是薪酬问题。关乎人性，这不是人的问题，是机制的问题。
8、大象涅盘
2010年，我在郁闷中开始读郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，并延伸阅读了许正先生的《与大象共舞》，许正将IBM的转型过程归纳为“转型六要”：即商业模式、运营模式、战略、创新、领导力和企业文化。回顾我们讨论中国移动的几个方面，顺序涵盖了领导力(跛足)，企业文化(互搏)，商业模式和战略(盲目)，运营(狂奔)，以及中国特色的失血。
展望行业态势，运营商的管道化态势，已经形成趋势，如无重大变革，不可逆转。随着国家铁塔公司、国家网络公司的成立，运营商的“管道”将进一步被拆破为信息通道，和营销渠道，我个人谨慎的认为，移动的营销渠道很大，但不一定强。而信息通道的国有化将产生什么结果，我个人谨慎的认为，国家电网是前车之鉴。
预判企业态势，在很长的一段时间内，国有企业在经济中依然占主导地位，在整个产业链中牛逼哄哄的做着甲方，财富的分配路径，在很大程度上依然是国家——国有企业——中小企业，大量中小企业都围绕在国有企业的上下游，分一杯羹，仰人鼻息。我个人的统计结果，年离开移动的小伙伴们，大概只有30%混得更好。毕竟瘦死的骆驼比马大，在中国移动有前途的小伙伴们，依然要坚持，分钱的机会还有很多。
但那不是我想要的，That's not the shape of My Heart.这是我离职的唯一原因。
于是，我在三十五岁这年，抛弃了自己以往全部的积累，离开移动，另选新的行业，新的企业，老板不解，家人反对，种种损失，犹如剔骨还父，割肉还母。中国社会的核心结构是庇护人和被庇护人，直白的说，就是大佬和马仔，干爹和干女儿；或者说，就是日本平安时代的大名和家臣，国有企业的员工，就像武士一样，寄身，站队，效忠主家。武士离开了主家，就会变成浪人，浪人的出路不是落草为寇(又名创业)，就是另投门户，从足轻做起。
就是这样，断臂出城，打回原形，一苇渡江，落子无悔。
因题诗曰：水澈关河锁，风劲乱尘开。白狼音书远，泥马北渡来。
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