有公司想收购我们的团队，我需要注意些什么细节？
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有公司想收购我们的团队，我需要注意些什么细节？
【姜诚的回答(26票)】:
目标公司的估值与所处行业、盈利状况、产品技术特征以及市场占有状况都有关系，买家可能看中其中的一两点，也有可能是在综合各方面因素后认为目标公司是合适的并购对象。所以需要了解更细节的情况后才能提供具体建议。
以卖鸡为例，估值主要有以下四种方法：
1、卖鸡肉（净法）——通常适用于业务停滞、有资产在手的企业；（如房地产项目公司）
2、算鸡蛋（现金流量折现法）——通常适用于有较稳定现金流收入的企业；（如餐饮企业、珠宝店）
3、比卖价（可比公司分析法、可比交易分析法）——通常适用于新兴行业或者采用新商业模式的企业；（如whatsapp并购就对后续类似并购有参照意义）
4、鸡主定价——通常适用于在业界有特殊影响力的企业；（如高德地图）
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关于股权收购谈判
并购时的谈判有两种可能的走向，分为互利共赢模式（多次博弈模式）及售价最大化模式（单次博弈模式），前者需要众多条件齐备才有可能实现但能实现双方的利益最大化，后者是基于一锤子买卖思维下的保守之举。
1、互利共赢模式的路径
（1） 原有团队具有难以替代的某些能力或资源。
（2） 并购双方对对方能力及道德水准相互认可，有着共同的价值目标。
（3） 并购方对原有团队的经营管理有较高授权，并能配合提供相应资源。
（4） 并购方会相对保留原有团队较多的股权比例，同时对原有团队有合理利益调整机制，如股权激励。
所以在互利共赢模式下，更多的是对公司未来发展模式、发展目标进行沟通，双方在共同的价值观发展观下，往往愿意以适当的妥协去换取未来更大的共同收益。用一句话说就是：思想统一了，利益关系理顺了，脚步就轻快了。
2、售价最大化模式的路径
在确定互利双赢模式走不通的情况下，可以转到售价最大化模式。其方法类似于打牌：
（1） 弄清对方的底牌
灵活运用情报搜集，弄明白收购方的爱与怕。
（2） 加强自己的筹码
如果并购方看中技术，那就突出你的技术领先性；
如果并购方看中团队，那就展示团队的专业和高效；
如果并购方看中市场占有率，那就强调与竞争对手相比具有的市场优势；
如果并购方看中在某地混杂生态的影响力，那就表现振臂一呼天下云集的领导力。
（3） 控制牌局的节奏
不要一味跟着对方走，适度打乱节奏让对方跟过来适应，赢得主动权。
以上是在原有团队实力与并购方实力接近的前提下所进行的分析，小康级别跟富翁级别赌大小是永远赢不了的，就不要折腾了。
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【秦亚冰的回答(5票)】:
关于估值，我有过一个回答，戳这里：。
简单点说，建议你试用比较法，比较所在行业里较大的有公开估值的公司，比如你是做票务的，那看看去哪儿的市值，比较你们和他们的盈收，按照这个比例同比大致可得出你们的估值。更多的，建议你看一些评估方面的书，或者请教下评估分析师。这里有个系列文章不错，推荐你拣感兴趣的看一遍：。
具体谈判就不了解了，尽量为自己争取利益吧。
【高佳文的回答(2票)】:
如果只能保留小部分股份的话，那么尽量要搞清楚一点
就是对方收购的真正原因是什么？
大部分的vc/pe 乃至天使都不会购买这样的百分比，因为这样风险很大，当然如果是并购再卖的话也不是没有可能，但在我的行业经历里真的没有亲身经历过这种。
当然这其实取决于收购的价值以及协议内容里其他的部分。
明白这句话的意思么？
就是如果那个价格你真的满意，并且你真金白银的拿到了钱，那么改头换面，明修栈道暗度陈仓只要不被抓到把柄，一点问题都没有，所以这就是为什么很少会有机构或者公司来购买大部分股份只剩下很小部分的原因。
最后你得还有一点，一定不要收购程序完成之前过多透露公司核心的细节，说句最不好听的话，就是在正式协议签署之前，你完全可以把收购当成骗子来看，防得再紧都没错
【谭帅哥的回答(4票)】:
谈谈个人看法，找找公司对他们有利的地方，看他看中的是团队人才还是公司业务，或者单纯的借个壳。拿出公司能继续发展壮大的理由或计划，委婉地拖一下，一方面让自己增加隐性估值，另一方面，让对方重视你。
但话又说回来，找到他们收购你的理由，最好能找到他们能带领你的公司发展壮大的理由，我相信钱能解决问题的话，你们公司早就壮大了。多和那边的人谈谈，没准就是你们找出公司做大做强的机会。退一步说，如果你觉得收购后，你们的地位没了，没了话语权，而且估值不高的话，建议继续做下去，最后一句话：资本家没了生产工具就没了造钱的能力。
【杨明权的回答(1票)】:
只愿莫为眼前利，付我真心一片。
【邓明的回答(0票)】:
对于收购盈利的企业，有一个方法可做参考：收购价可以跟年收益挂钩，至于应该订30年还是50年收益，根据行业不同，潜力不同有差异，在我了解的国际收购案（都是食品行业）最低22倍（年收益），高的有50多倍的，至于收购非盈利的企业就没那么容易量化了
【GarryChen的回答(0票)】:
得自己找相关的从业者帮你估值才行。
【徐大哥的回答(0票)】:
千万不要抛弃老婆～！
【李仁红的回答(0票)】:
a.估值只是一个方面，建议你们也要清楚对方的背景及并购的目的。
这是估值的基础。 在这个基础之上，估值可参考的要素和标准会有明确的依据。
b.在洽谈过程中要注意的东西很多，是一个结构化和系统化的过程。
建议委托律师专项介入。
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你可能喜欢为什么大部分公司都学不会小团队作战模式？
[摘要]小米这家公司擅长用扁平化管理的小团队作战模式提高运转效率，这种作战决策的方式最早来源于二战时的德军和二战后的美军。但与此同时，有很多嚷着要“放权”的公司，却落得一放就乱的下场。小米这家公司擅长用扁平化管理的小团队作战模式提高运转效率，这种作战单元自主决策的方式最早来源于二战时的德军和二战后的美军。但与此同时，有很多嚷着要 “放权” 的公司，无一不是落得 “一放就乱” 的下场。分拆之后的小团队不但不能协同，反而各自为战，结果盲目决策、昏招迭出、浪费严重。问题究竟在哪里？史玉柱又成热点了，这次的理由是他 “想明白了很多事”，所以巨人裁员了。熟悉史玉柱发家经历的人都知道，他对于人性的把握是非常到位的，每次沟通都能挠得 “恰到好处”。这次的讲话也不例外。史玉柱这次主要讲了三点：裁人放权、战略调整、唤回激情。其中 “裁人放权” 特别容易引起共鸣——干部人数从 160 人减少到 27 人，管理扁平化，公司平台化，让小团队有足够的权力自己做决定。作为例证，史玉柱讲到，美军的作战指挥单位，已经从二战时候的军、师级别，细化到现在的连、排级别，甚至每个排都可以独立决策和作战，战斗力反而提高了。据我观察朋友圈里的转发和评论，这几点也确实引起了广泛共鸣，“大量裁掉中层” 和 “小团队独立决策、高效工作” 深受大家推崇。但是很少有人关心这些问题：为什么以前需要 160 名干部而现在只需要 27 人，之前那 133 个人究竟在干什么，后续的工作由谁接手？怎样的组织，才能在忽然免除 83%的干部之后继续保持稳定？更进一步，美军为什么能细化到以排为单位来作战？把作战单位拆细，意味着指挥、组织、协作的复杂性提升，怎样在减少管理人员的同时应对更复杂的局面？如果真正关心 “裁人放权”，那么这些问题的答案就是成功的关键，可惜，史玉柱并没有说。我们还是从史玉柱的例证说起吧。如果对军事稍微有了解的人都知道，由作战单元自行决定 “如何做”，上级只决定 “做什么” 和 “为什么做”，这并不是美军的专利，它来自二战时期的德军：“闪电战” 下，部队的推进速度是之前的几十甚至上百倍，如果各级部队没有根据实际情况现场决策的能力和权力，“闪电” 就根本无从谈起。所以，德军才会开始把作战的主动权下放到各级军事主官，并取得了非常好的效果。二战以后，有不少国家都学习德军的作战策略，但只有美军做得最好，所以才能不断放权，不断细化作战单元。实际上美军的进展远远超出其它各国——据报道，1991年 海湾战争时，美军已经体现出 “自由搭积木” 式作战的雏形，而中国军队很长时间里都看不明白这是怎么回事。不但当时的中国军队看不明白，就是现在的很多公司也不明白。我亲眼见过很多嚷着要 “放权” 的公司，无一不是落得 “一放就乱” 的下场。分拆之后的小团队不但不能协同，反而各自为战，结果盲目决策、昏招迭出、浪费严重，结果要么整个公司分崩离析，要么名义上的小团队沦为牵线木偶。这时候再裁掉中层，只会乱上加乱，公司管控严重失调。问题在哪里呢？仔细想想就能知道，与金字塔式组织架构、集中式决策、大团队作战的做法相比，网状组织架构、分散决策、小团队作战的复杂性是要大大提升的，风险和意外的几率也随之大大提升。要成功实行网状架构、分散决策、小团队作战，这些复杂性不会凭空消失，风险和意外的发生几率不会凭空降低，所以需要拿出切实有效的办法来驾驭复杂性，约束风险和意外。美军的办法就是把复杂性 “收纳” 到网络和系统里，依靠复杂的制度和机制解放个体，为个体提供更多的支撑，同时也施加更多的控制。换句话说，网状结构不是不要秩序，而是要精心设计更加复杂的秩序。还是以美军为例。二战后美军着力提高信息化程度，首创了 C4ISR 指挥系统，该系统对于作战单元细化、“搭积木” 式作战、联合作战指挥起到了关键作用。C4 分别代表指挥（Command）、控制（Control）、通讯（Communication）、计算机（Computer），I 代表情报（Intelligence），S 代表监视（Surveillance），R 代表侦察（Reconnaissance）。可贵的是，C4ISR 并不是一套 “自下而上” 的情报收集系统，也不是 “自上而下” 的决策执行系统，而是以分布式思想为基础的网络体系。依靠 C4ISR，各种相关的信息都被收集到网络中，以合适的方式传递给最合适的单元，每个单元在每种情况下需要哪些信息，能采取哪些行动，可以获得什么资源，取得了什么结果，需要汇报什么信息，都由 C4ISR 掌握着。相比简单的 “把各种数据汇总到中央指挥部”，C4SIR 进一步保证了 “合适的单元收到合适的信息，做出合适的决策，获得合适的支持”。于是，个体拥有足够的决策自由，又处于可控范围内，既不能泄密，也无法越权，同时个体的成果又会反馈到网络中，成为其它个体的决策和行动依据。只有这样，才能做到 “放权而不混乱”，这时候 “中层” 的削减也就在情理之中了，因为他们的职能一部分分摊给了系统，一部分分摊给了决策的个体。要知道的是，虽然今天看来 C4ISR 的概念非常简单易懂，但是美军一直在投入了巨大的资源，同时经历了从 20 世纪 50年 代的 C2，60年 代的 C3，70年 代的 C3I，一直到 C4I，最终成为 C4ISR 的漫长而痛苦的过程。20年 前的海湾战争时，有一次空军需要海军紧急协同执行任务，只能用直升机将装有数据的软盘送去航空母舰。之后虽然已经有了长足的进步，但迄今为止，美军各军种之间的配合仍然存在不少问题。要想玩转这整个游戏，除去系统的支撑，人也是不可忽略的问题。现代技术的发展让指挥中心能掌握更多的细节，于是很多人天然希望偷懒去做简单的 “汇报-执行”，而不愿意费力承担最终决策权。一旦下放决策权，越权、争权、推脱责任，都是不可避免的现象。需要有怎样的制度来解决这些问题，这也是美军长期以来投入大量资源的重点之一——从 1947年《国家安全法》通过，到 1986年 真正从体制和机制上确立联合作战指挥体制，便花费了 40年 时间。更不用说迄今仍在进行的，将联合指挥、独立决策的知识、技能、习惯贯穿到军队各级乃至军校的巨大努力。正是以这些长期投入作为基础，美军才可以把复杂性收纳到网络和体系中解决，才能够在战场日益复杂的情况下，反而把作战单元逐步从军、师级别，下放到连、排级别，同时保持甚至强化自己的战斗力。如果我们仅仅看到 “美军把作战单位逐步缩小” 的现象，忽略了背后所付出的长期巨大的努力，当然很容易陷入 “怎么学也学不会、学不好” 的怪圈。言归正传，大多数企业不是军队，不必做到那样的严格复杂，没有那么多的包袱，也不需要那么巨额的投入。但是，企业同样需要重视组织和管理的建设，即便没有完善的 C4SIR 系统，企业的领导者同样必须重视把复杂性 “收纳” 到组织架构、管理机制中来。只有在日常的工作中老老实实、勤勤恳恳、尽心尽力地建设自己的组织架构和管理机制，才会有能力驾驭复杂的局面，才能一面放权，一面控制风险。可惜的是，今天绝大多数的企业还停留在金字塔决策的思维模式里，即便信誓旦旦要 “扁平化”，也没有想过扁平化的架构需要怎样的组织架构和管理机制——这就是史玉柱简单提到的 “平台”——来提供足够的支撑和控制（更不用说网状架构了），无论是工作安排还是系统设计，遵循的都还是改变 “信息单纯向上流动、决策单纯向下贯穿” 的简单模式，甚少考虑能够 “赋予员工和小团队足够的工作灵活性，同时保持足够的控制和约束力” 的组织架构和管理机制。这时候要想提高团队的效率，要想拥有高战斗力的小团队，要想让下属自行决策又要自己负责同时不越权，要想建立灵活的协作机制，都不是一时激动心血来潮，照猫画虎搞几下 “裁人放权” 就可以做到的。如果你被史玉柱 “裁人放权” 的 “果” 所激动甚至摩拳擦掌。不妨想想他没说的 “因”：他在免职 133 个干部、下放决策权之前，必定已经建立了足够复杂的组织架构和管理机制，然后才能动手。然后你可以问问自己：自己对网状结构的管理和组织了解多少？平时花了多少时间在组织和管理上？取得了哪些成果？公司现在的组织和管理水平到底怎么样？如果对这些问题没有足够的底气，欣欣然 “裁人放权” 而导致天下大乱，那几乎是一定的。------------------------------------------------------------------------------------------------------我知道有人会反驳说：没有系统和体系，找到能独当一面的人也是可以的。逻辑上来说这样没错。但是，在没有系统和体系的情况下寻找独当一面的人，与有系统和体系支撑下让更多本来不能独挡一面的人能够真正独当一面，二者的实现难度是截然不同的。
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公司必须淘汰的6种人!什么样的员工可以发展成股东?
&1：吃里扒外的人
所谓吃里扒外就是利用公司的资源去牟取自身不应该得到的利益，比如说吃回扣、打外单、干私活等。任何一个老板都不会让这样的人在公司长久的干下去。吃里扒外的那一刻，就是老板对你不信任的开始；一旦吃里扒外，职场上的提升就会变得异常困难。
2：不爱学习的人
一切都是在不断发展改变的。一旦你停止不前就会落后于人。在知识更新快速的今天，仅仅考在学校中或者现已掌握的知识是远远不够的。你必须不断学习不断进步，让你的知识库不断更新增长。对对比中你才不会被比下去。所以那句老话“活动老学到老”绝对是一句至理良言。
3：斤斤计较的人
职场人士要懂得佛家所说的“舍得”，懂得舍才会得，不懂得舍就不会得。舍越多得越多，舍越少得越少。斤斤计较的人太在乎眼前的利益而不考虑长远的机遇与发展。会让与你交往的人觉得你是个不懂得分享的人。也就是“太小气”。这样的你很难成为交往对象分享的对象。长此以往，你就容易成为职业交际圈的边缘人。在职场发展严重依赖关系的中国，斤斤计较的人是不会成为上司青睐的对象，很难有出头之日。
4：过多心计的人
职场如江湖般险恶，当然需要小心谨慎的走好每一步。但是并不代表需要你耍心计去对付别人。注意好自己的一言一行，光明磊落，不要把事情想得太复杂，不能过多使用心计。使用心计短时间内或许能获得利益，但这种利益定会很快失去。这是个轮回的世界，你用什么手段对待别人，别人也会用什么手段对待你；你用什么方式得到的东西，也会以同样的方式失去的。
5：太势利眼的人
势利本身无可厚非，我相信每一个职场人都会或多或少的势利，只是程度不同罢了。势利在一定程度上来说是好事，但凡事不能过度，过度表现就会被他人瞧不起，认为你是个没有出息的家伙。毕竟让你升职加薪的基本一定是你的工作能力，旁门左道绝对不可能成为关键。
6：缺乏激情的人
每一个职场人士都面临着严峻的挑战，工作压力大、人际关系复杂、焦虑感强等困扰着每一个职场人士。要想不被淘汰，职场人必须时刻保持激情去接受每一个挑战。可以短暂失去激情，但早上醒来必须焕发激情，因为一切还要继续着。对于老板来说一个没有激情，死气沉沉的职员是会影响整个团队的。所以，工作再累，还是要保持充分的激情，这样自己工作得更加开心，老板也十分满意。什么样的员工可以发展成股东?
一：忠诚——忠心者不被解雇
单位可能开除有能力的员工，但对一个忠心耿耿的人，不会有领导
愿意让他走，他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士，而且是
最有发展前景的员工。
1、站在老板的立场上思考问题；
2、&与上级分享你的想法；
3、时刻维护公司的利益；
4、琢磨为公司赚钱；
5、在外界诱惑面前经得起考验。
二：敬业——每天比老板多做一小时
随着社会进步，人们的知识背景越来越趋同。学历、文凭已不再是
公司挑选员工的首要条件。很多公司考察员工的第一条件就是敬业，其次才是专业水平。
1、工作的目的不仅仅在于报酬；
2、提供超出报酬的服务与努力；
3、乐意为工作作出个人牺牲；
4、模糊上下班概念，完成工作再谈休息；
5、重视工作中的每一个细节。
三：自动自发——不要事事等人交代
不要事事等人交代，一个人只要能自动自发地做好一切，哪怕起点
比别人低，也会有很大的发展，自发的人永远受老板欢迎。&
1、从“要我做”到“我要做”；
2、主动分担一些“分外”事；
3、先做后说，给上司惊喜；
4、学会毛遂自荐；
5、高标准要求：要求一步，做到三步；
6、拿捏好主动的尺度，不要急于表现、出风头甚至抢别人的工作。
四：负责——绝对没有借口，保证完成任务
勇于承担责任的人，对企业有着重要的意义，一个人工作能力可以
比别人差，但是一定不能缺乏责任感，凡事推三阻四、找客观原因，而不反思自己，一定会失去上级的信任。
1、责任的核心在于责任心；
2、把每一件小事都做好；
3、言必信，行必果；
4、&错就是错，绝对不要找借口；
5、让问题的皮球至于你；
6、&不因一点疏忽而铸成大错。
五：注重效率——算算你的使用成本
高效的工作习惯是每个可望成功的人所必备的，也是每个单位都非
常看重的。
1、跟穷忙、瞎忙说“再见”；
2、心无旁骛，专心致志；
3、量化、细化每天的工作；
4、拖延是最狠毒的职业杀手；
5、牢记优先，要事第一；
6、防止完美主义成为效率的大敌。
六：结果导向——咬定功劳，不看苦劳
“无论黑猫、白猫，抓得到老鼠就是好猫！”，无论苦干、巧干，
出成绩的员工才会受到众人的肯定。企业重视的是你有多少“功”，而不是有多少“苦”。
1、一开始就要想怎样把事情做成；
2、办法永远要比问题多；
3、聪明地工作而不仅仅是努力工作；
4、没有条件，就创造条件；
5、把任务完成得超出预期。
七：善于沟通——当面开口，当场解决
不好沟通者，即便自己再有才，也只是一个人的才干，既不能传承，
又无法进步；好沟通者，哪怕很平庸，也可以边干边学，最终实现
自己的价值。
1、沟通和八卦是两回事；
2、不说和说得过多都是一种错；
3、带着方案去提问题，当面沟通，当场解决
4、培养接受批评的情商；
5、&胸怀大局，既报喜也报忧；
6、内部可以有矛盾，对外一定要一致。
八：合作——团队提前，自我退后
团队提前，自我退后。不管个人能力多强，只要伤害到团队，
公司决不会让你久留——不要认为缺了你一个，团队就无法运转！
1、滴水融入大海，个人融入团队；
2、服从总体安排；
3、遵守纪律才能保证战斗力；
4、不做团队的“短板”，如果现在是，就要给自己“增高”；
5、多为别人、为团队考虑。
九：积极进取——永远跟上企业的步伐
个人永远要跟上企业的步伐，企业永远要跟上市场的步伐；
无论是职场还是市场，无论是个人还是企业，参与者都不希望
被淘汰。为此就一定要前进，停就意味着放弃，意味着出局！
1、以空杯心态去学习、去汲取；
2、不要总生气，而要争气；
3、不要一年经验重复用十年；
4、挤时间给自己“增高”、“充电”；
5、发展自己的“比较优势”；
6、挑战自我，未雨绸缪。
&十：低调——才高不必自傲
才高不必自傲，不要以为自己不说、不宣扬，别人就看不到你的
功劳。所以别在同事面前炫耀。
1、不要邀功请赏；
2、克服“大材小用”的心理；
3、不要摆架子耍资格；
4、凡是人，皆须敬；
5、努力做到名实相符，要配的上自己的位置
6、成绩只是开始，荣誉当作动力。
十一：节约——别把老板的钱不当钱
节约不是抠门，而是美德。不要把公司的钱不当钱，公司“锅”里有，员工“碗”里才有；同样，“锅”里多，“碗”里也自然就多。而掌勺的，恰恰就是你自己。
1、报销账目，一定要诚信；
2、不耍小聪明，不贪小便宜；
3、不浪费公司的资源，哪怕是一张纸；
4、珍惜工作的每一分钟时间；
5、每付出成本，都要力争最大收益；
6、记住：省下的，就是利润！
十二：感恩——想想是谁成就了今天的你
为什么我们能允许自己的过失，却对他人、对公司有这么多的抱怨?再有才华的人，也需要别人给你做事的机会，也需要他人对你或大
或小的帮助。你现在的幸福不是你一个人就能成就的。
1、老板给了你饭碗；
2、工作给你的不仅是报酬，还有学习、成长的机会；
3、同事给了你工作中的配合；
4、客户帮你创造了业绩；
5、对手让你看到距离和发展空间；
6、批评者让你不断完善自我。&职业素养的高低，品格的优劣，
对人一生的成就有重大的影响。&想了解更多请点击阅读全文......
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