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人人都是企业形象代言人-李建国
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人人都是企业形象代言人-李建国
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高分悬赏！应聘，老板问我能为公司带来什么 我应该说写什么 下面是我的职位 请大家帮忙一下
游戏体验，初步是为软件辅助工具在游戏方面挖掘更多需求，优化产品，用户体验 详细点
我有更好的答案
带来的是我不遗余力的努力奉献，我建议我所学努力融入到工作中，不懂的我会立即去学习，不断提升自己，满足公司日益发展壮大的需求。 另外我有是一个细心和耐心的人，这在后续的长久开发以及客户体验上会有更大的作用。我将带给公司的价值一定会超过公司在我们身上所投入的成本，所以还请给我一个机会证明我自己。
采纳率：62%
并且深度发掘客户的需求，不是要让你成为公司的成本而是要成为公司的资本，要能为公司创造超过你工资的价值。第二，现在的公司里都讲究团队合作，你站在客户的角度来反应问题，进入公司后你可以快速的融入团队中，为团队的发展和壮大尽一份力。第三 作为一个游戏体验者首先公司聘请你来
你自身在游戏有什么优势，结合到产品，你怎么发挥出来
自身的优势就是讲你的工作经验了
在哪些公司 哪些比较有名的网游里做过类似的工作经验 取得过什么成果
获得过公司的什么奖励
然后结合你的这些工作经历 谈一两点关于老板说的这个游戏你的想法
我没做过怎么办
这个比较麻烦了 如果对游戏不太了解的话
比较难做出关于游戏的体验
一般来说这都是一些游戏老鸟来做的
临时抱佛脚就是去 17173等这样的游戏网站恶补下先通过面试！
lol游戏，我中等水平 重要的是后面几句
急！谢谢啊 好人
职责描述岗位职责：1、从用户体验、游戏运营等角度，深入体验分析公司自主研发的游戏，撰写游戏体验报告；2、竞品游戏评测分析，并提出可借鉴完善的建议；3、玩家游戏建议整理分析，可行性判断并反馈给策划。任职要求：1、大专以上学历，理工科背景优先考虑；2、3年以上网络游戏/网页游戏经验，关注游戏细节并善于思考，对游戏有一定的认知力和分析能力；3、逻辑思维能力强，主动性较高，能够自主地发现问题并提出改善方案；4、具有良好的表达、沟通、理解能力，勤奋踏实，能吃苦。游戏体验师，主要职责就是通过试玩各种不同类型的游戏，找出游戏的亮点和不足之处，描述玩游戏的体验与心得，以供游戏设计者进一步改进游戏体验，同时也给予广大的游戏玩家作为意见参考。米游网络总经理熊志强说，用户不仅是游戏的参与者，而且还是主动的体验价值创造者。这就是从普通游戏玩家招聘首席游戏体验师的原因。他表示，招聘首席手机游戏体验师是米游网络“移动社交游戏发展战略”的第一步，未来米游网络将会针对普通游戏用户，在全国范围内包括高校院校甄选出大众的游戏体验师团队。但是，表面光鲜华丽让人羡慕的职业事实其实没有那么美好。“每天挤公交，打上班卡，月收入3000多元，事情多时要连续加班，有时还担心被裁员。”这是湖南青年陈爱峰的工作写照。去年刚毕业的他，目前是厦门一家网游企业的测试员。看到网上米游网络的天价招聘广告后，他调侃道：“干的活差不多，差别咋这么大呢？”为什么招聘广告打出来是上万的工资，但是你拿到的工资只有几千块呢？在考虑这个问题之前，你要想想你能为公司带来什么？一个公司要考虑投入产出比的，也就是说给你10000你要给公司带来几万的回报你能吗？这就是为什么有些人虽然进入这个行业却工资不高的原因。但是尽管总体现状还不是那么美好，不少业界人士仍然对这一职业表露出乐观的看法。熊志强解释到，用户体验创新作为游戏产业未来的竞争力，游戏体验师的出现是顺势而为，必定会成为各个游戏厂商和平台商的争相竞逐的“人才资源”。这是在一个网站上看到的希望对你有点帮助！
你自身在游戏有什么优势，结合到产品，你怎么发挥出来
你要写一篇游戏体验报告，如果不会，就去网上搜集，看看别人怎么写的，多研究研究！
给公司带来巨大的利润，挖掘客户需求，了解客户的喜好，优化产品。
很棒！像这样的再来几条
你这工作还招人吗，带上我
其他2条回答
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阿里巴巴老板究竟是谁？
我有更好的答案
公司无论有多大。因为越有才华的人，往往品格都不高，才华在品格面前太渺小了。那怎么样才会有度量呢？委屈称大，要学会孤独地享受委屈，在当时，最终缔造了阿里巴巴的今天。 老板，你即使读懂了马云，有三千多员工都在为阿里巴巴拼命，他的人那个都不如他。其次，要让下属比自己强，其实你不知道，这个公司就已经快完蛋了。老板下面的人，我相信第一肯定不是马云，他们都有自己的股份，企业最大的障碍是老员工，也是股份制员工都有一个共识，在部分持怀疑态度的员工退出团队之后，人人都是老板，所以管好事不如用好人，首先你要记住，千万不要和手下的人比拼才华。如果你要跟他比，说明你还没有悟透做老板的真谛，别说是阿里巴巴，你读懂了马云的财富了吗，就是互联网行业有没有未来都还难说。谁会相信，所以，要与他们达成共识。这就是阿里巴巴股份制的力量，你说股份是个什么玩意啊，应该都比老板强才对，他们都把阿里巴巴当做自己的家，家里有事就有三千多份力量，企业最大的财富也是老员工。老员工经常用过去的眼光判断现在的事情，即使有老员工，他也会激情向上，因为他是大股东。只要你是做老板的，并且老板也因此暗暗自喜。终极目的不是“不劳而获”，但用好人管好事在后，先分好钱才是你公司的章程。永远记住你拼的是度量和品德，他继续带领剩余员工开始了阿里巴巴的创业之路？如果说今天中国产生了富豪榜，并且你在享受孤独的时候根本就没觉得那是个委屈，那你就是高手了。分好钱往往事件难事，有好多小公司起初大家都是大股东，最后分裂也在大股东身上，都觉得是大股东，也都受不了这个委屈，最后分道扬镳，用好人不如分好钱。 这里最重要的就是员工对企业的共识，因为他们有了共同的目标，才能取得发展上的共识，除了给钱就是给好处，因为阿里巴巴是大家的，马云在阿里巴巴所占有的股份才5%，都有一个目标，但是，马云把财富的5%留给自己，把剩余的都给了员工，你的公司里你是老板，也只有你自己在想事，马云的公司有三千多人，没有共识就不会有发展，阿里巴巴前身定格在八达岭长城合影的员工，现在后悔都来不及了。 你在公司里你一出现，最需要的是先分好股份，就没有老员工。老板在公司放眼望去，也是属老板的必须做好的一件大事但是
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腾讯产品经理
产品经理就业特训营，专门为大学生和准备转型做产品的人量身定制，60天线下培训，包就业！
在你的心目中，好的老板应该是什么样的？
之后会以连载的形式写腾讯回忆录，记述一些经历和思考。
很感谢腾讯对我的培养，企业文化实在太棒。而我们普通员工最深刻的感受是从直接领导那获得的，所以第一篇文章就写写我在腾讯遇到过的好老板（有很多个，篇幅有限，仅以我之前的总监老王为例）。他是我心中的好老板榜样。
我觉得一个好老板，主要就是两点：领导力和得人心，以及附加加分点：己欲达而达人。
一、领导力：
1.1、有愿景：
共产党和当时的割据军阀有什么不一样？为什么同样农民起义，朱元璋建立了明朝，张献忠沦为杀人狂？愿景是很关键的因素。
老板是想能捞则捞，还是真的想做出番大事业，对员工的积极性、工作结果会有很严重的影响。打酱油型的老板呢，他对工作毫无愿景或者他说的愿景自己明显也不信的，这样员工工作起来比较容易累，对自己要求也会比较低。而跟着老王，他的愿景则感染着大家。他对TGP的愿景有两个：
希望我们都以最高的标准要求自己，因为是腾讯，我们做出来的东西就应该是行业的标杆水平；
他很热爱游戏，希望让全球所有玩家都能在TGP上找到想要玩的游戏。
当然，老把愿景挂嘴上的老板就是嘴炮老板。老王提愿景比较少，只会在大家一起开会，他讲几个事情时候才会郑重提及。但在平时的工作要求上会强烈体现他的愿景；正因为这样，我们才真心相信老板的愿景，并且跟着老板践行愿景。
1.2、大局观强：
老王会思考整个产品的规划和分享给我们，同时也会辅以其他一些洞察，当时我们整个产品组二三十个人，他基本对每个人做的事情，都有自己的思考，会给你提出一些方向，引导你思考。
大局观这个东西比较抽象，较难说清楚，但经历多了你能感受到，有些老板他很多事情是没有想清楚的，走一步算一步，甚至怎么走也是举棋不定，改来改去，缺乏整体的规划和指导。老王不会，虽然当时做的很多东西也是探索阶段，但老王至少能让你知道，这是什么，为什么做，大概应该怎么做，你会很有安全感和目标感。
老王对股票对经济走势的看法也是无比独到的，大局观强的人对各种事情的内在逻辑、条理能看得特别清晰。
1.3、专业能力过硬：
好老板要服众还是要有两把刷子的，尤其现在工作流动性这么大的今天，老板有超强能力才能更好让员工信服。老王工作多年，作为产品经理的能力真是过硬得很。
举个栗子，有一段时间我负责做新会员体系规划，以前没接触过，一开始无从下手，只是根据已有的体系，去思考一些优化。
后来跟老王沟通，老王先指出做这个事情的目的，然后说了一下现状，几个他不满意，跟目标差距较大的地方（老板更高的层面指导能帮助员工快速上手工作，员工自己从底层去领会往往没有老板高屋建瓴的指导效率高）然后围绕这几个方面，建议我分别可以从哪些角度去思考（一个版块是可以从很多不同方面去思考的，如果缺乏指导任由员工自己瞎想，虽然也能锻炼员工思维能力，但最后的结果可能不如老板所愿，多次返工；尤其是从没接触过这一个领域的年轻员工，更有可能很疑惑，需要老板给予指导。有些老板可是做甩手掌柜的，一点指导都没有，最后结果不合自己意思就开骂，久而久之老板员工之间的信任就没了）。
提到以上之后，他就点到即止了，让我自己去做。（有的老板指导过细，细到一个字、一个最小的图标等等都要反复纠结，每一天都要过问很多遍；有些心太大，直接甩手掌柜，不管不问，让你无所适从。每次指导都让你觉得刚刚好，正是老板能力的体现）
在老王的指导基础上，我做了一个excel的初稿，关于一些维度和数值的调整。再次跟老王过的时候，他跟我讲了最近关于这块新的思考，跟我讨论（整个产品这么多个板块，功能，他还真的每一块都有自己持续性思考，服），最后我们每周讨论一次，前后修改了三次PPT，每次的讨论都让我对用户成长体系涉及的几块（等级体系及维度来源、勋章系统、内部流通体系等）有更深入的认知。自己一些思考了一整周的问题也能在跟老板的讨论中解决，深深佩服老板的专业能力。现在有不少产品经理的培训课程，个人感觉就那三次PPT的讨论，至少值上万元了。（在腾讯我常常有种拿着工资来上课的感觉）。
二、得人心：
老板可以给对员工信任一个期限，一个标准，一旦不信任可以把他炒了或者边缘化扔一边晾着。但千万别人还是照用，却常常不信任。这样双方心累，事情也办不好。
老王用人还是很信任的，对工作，除了约定的提交时间点外，其他时候都不会太多的干涉下属（要知道有些老板把任务交下去后，可是动不动就问你这问你那，死盯着你，就差额头上写着“我不信你”这四个字了）。老王对组里的人也大抵如此，大家都很互相信任。
2.2公平公正：
不患寡而患不均，公平公正，是当老大很重要的原则。为什么项羽丢了天下，是刘邦打垮他吗？其实早在他分封诸侯时候不公平，很多诸侯怨气很大，就已经埋下他失败的种子了，一分封完果然就开打。
有些老板喜欢搞团团伙伙，明摆着养几个自己的亲信，其他手下则是边缘人，区别对待。在古代，昏君往往就是双重标准，不能一视同仁。
所以公平公正这一点，其实对老板来说是很难的。首先老板自己得有一个明确的标准，同时让大家知道并认可这个用人、判断的标准，共同去遵守，即使是老板也不能打破这个标准。老王也有自己几个特别重视的，跟着他好几年的人，但这几个同学确实态度、能力、业绩、做人方面，都能让团队里其他人信服，这几个人是符合大家认可的这个判断标准的。
同时老王对其他人也不会区别对待，他根据不同人的能力和特点，分配工作，给予机会。团队里也不会分出明显的团伙，大家都很融洽。这个比较难举出例子，但从平时老板各种行为中可以感受出来。老板心里真的端好公平公正这个天平，维护好一个共识一个标准，大家自然服气，团队自然和谐。
2.3赏罚分明：
老王小到平时群里的聊天，会偶尔点名表扬人做了某事，或者认可某人的观点等等，也会有技巧地批评某些板块，某些地方考虑不够，哪些地方需要改进等等。（通过小事潜移默化的让手下了解并接受老板的标准，自觉向老板的要求看齐。夸奖起来毫不吝啬，批评起来给人下台阶照顾面子）；大到年终奖、四五星名额等，都能做到让大家信服。
三、己欲达而达人：
前面两大方面做好就已经是好老板了，这条都做到，则是领袖。如果没有刘邦拜将，会有韩信名垂千古？没有毛泽东敢用人，会有林彪打下东北？真正让人打心底感恩戴德的好老板，好领袖，就是他愿意支持你，培养你，让你真的成长，而不是压榨你。这跟老板格局和气度有关，很多老板觉得我花钱雇你，就是要你产出价值的，给了你钱怎么用你压榨你都是应该的。
这理论上来说是可以的，问题是这样不能发挥一个人最大的价值，也忽视了员工的成长性，一群员工都不成长，事情、公司又怎么可能成长？最好的情况就是，在用人的同时，注意给员工帮助，给员工指导，辅助他成长，员工的成长进而带动公司的成长，达到双赢。当然这需要时间，需要气魄。
在我的很多工作中，其实老王让别人做，或者直接给我更多指示，对他来说是更节省时间，更高效，也许效果也会更好的，但他依然很耐心的跟我过了一遍又一遍，这就是愿意培养我，愿意让我成长。到最后我要离开腾讯，老王依然给我讲了很多，给我祝福，我十分感动。
由于自己也要走上管理岗位了，写这个文章就当作一个简单的总结给自己以后作参考。我相信这里每个读者迟早也会走上管理岗位（或已经在管理岗位），希望我们都能做到：首先能力上要能服人，有领导力；公平公正， 赏罚分明，得人心；衷心协助队友成长，一起进步。
作者：杨家俊（微信号公众号：产品经理杨家俊），校招时获得腾讯、阿里等知名互联网企业offer；3年腾讯产品经理经验，大学曾公众号创业“吃喝茶山刘”，经历过创业小团队几万用户的产品到腾讯上亿用户的产品。
本文由 @杨家俊 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
题图来自 Pexels，基于 CC0 协议
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16个回答22人关注一个小公司老板的日常管理经验谈
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一个小公司老板的日常管理经验谈
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日常管理书看得不少，讲座也听了一些，但那些IBM,HP等大公司放之四海皆准的管理方法到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为实用。
1. 小公司如何留住骨干：
这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊
2.关于授权
记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对比起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”
3.有的钱不能省
刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“！” 。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。
4.隔行不挣钱
这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。
一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公安样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。
如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：
A: 你是否能起早贪黑吃得了苦
B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）
C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。
D: 附近的工商，卫生，公安，地痞流氓你是否搞得定。
E: 停车问题。
F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？
G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。
I：……还有N多问题自己想吧。
据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。
另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。
5.关于招聘
这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，邓小平应该算一个。
招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱警察都不管。别说警察还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。
对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。
6.老板尽量唱红脸
每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？
刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。
他山之石可以攻玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。
有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。
7.公司里的亲戚
这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。
表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。
表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。
亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。
曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！
8.当老板和开车
去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。
总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。
现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初邓小平为什么承诺香港回归后体制50年不变。
9.按时发工资
其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。
公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。
那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。
拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。
10.学会说“不”
中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。
我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样？”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。
11.不要在公司内部奢望交朋友
刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。
一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。
好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。
想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应象国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢？为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了？因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。
要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无用一天到晚训斥员工。其实，从办公司到现在，我没有骂过任何一个员工，有几次公司员工离职后又回来，原因竟然都是无法忍受新公司老板发脾气骂人，呵呵，不过我感觉现在我在公司还挺有威信，至少朋友来公司不会说看不出谁是老板了。
12.避免当场做决定
影视作品，报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽！
当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好？于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢？如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。
现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都向个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。
13.政策的制定
经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。
三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？
偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。
下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天.
甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？”
乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”
原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。
我反省了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和谐），还是公司的销售政策没定好。
第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。
一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。
14.矬子里拔将军
公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差的比较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。
于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。地位不对等呀，于是又来找我，唉。
实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。
于是制定提拔标准，再根据业绩，能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，一边干一边培养吧。
一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧吗，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。
15.有些事情越透明越好
但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。2
<FONT color=#年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。
第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。
老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。
马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。
我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，一个平等了解厂家真实销售政策的权利。
在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。
16.发劳保用品
刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。
去年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。
我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：
“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。”
我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。”
朋友故作高深地对我说：
“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。”
我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了”
“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”
节后，朋友公司的业务骨干走了不少。
三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。
我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西哪。”
他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。”
听了这话，我不禁汗颜，早几年发劳保用品时我内心深处也想着能省点奖金什么的， 那时员工私下不定怎么发牢骚呢。
现在这社会，谁比谁傻呀，老板知道卫生纸不值钱员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥，明码标价。当老板的做决定时最好还是站在员工角度考虑考虑，这样才能尽量少犯低级错误。否则老觉得自己比别人聪明早晚要摔跟头。
17.财务制度之签字与凭证
几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说：
“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”
小丽委屈地直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”
小马说：“我明明放到小丽桌上，怎么会没有呢!”
小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”
一场糊涂官司，吵得我头都大了。
我说：“再去财务室仔细找找，墙角柜子后面桌子低下都翻翻。”
<FONT color=#分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。
这件事对我触动很大，财物流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，凡业务员交回现金，都由当班出纳现场收好并验明真伪，然后开具现金收据交给业务员，收据上写明金额，交款人，客户名称，日期并由交款人签字确认。业务员将收据的一联交给会计做账，会计每天根据现金收据对公司现金结存进行盘点。现金方面这些年从未出过差错。但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。
在这件事发生以后，公司立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷，随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。
总结这些年的教训，我觉得办公司，财务制度一定要健全并被严格执行，公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度上有漏洞，难免有人会加以利用并非法得利，这样不仅公司利益受到损失，而且起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务漏洞相对来说就是吃亏，如此下去公司风气越来越坏，老板到时哭都来不急了。千里长堤溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。同时，原始凭证亦极为重要，好脑子不如烂笔头，谁也不可能记住半年一年前每一笔花销的细节，而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。财务制度及规范自有他的道理，有时看起来连老板的自由也限制了，但财务人员是否配齐，财务制度是否健全正是做企业和干个体户的重要区别之一，当我们从单干或夫妻店发展到三五个人的时候，这一环节是无论如何也绕不过去的。可惜当初自己比较愚笨不懂这些，也没有过来人给我指点迷津，所以创业之初我走了不少弯路，要不早发财了。
18.关于股份制，分红与年终奖
各公司搞股份制方法是不一样的。上市公司的股价怎样计算怎样转让我也不太明白，估计大家都得考虑公司固定资产，流动资金，年盈利能力，无形资产，市盈率，负债率等几方面吧。
我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内，老板让利，员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产，流动资金，应收应付，待摊折旧，当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全部公开。因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然正规的方法应该让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要我也就乐得省事。员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额，占公司总股份百分比，每年分红方案，双方权益责任，退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。至于五年后如员工想要退股，我们定的是或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错，还未发生退股现象。
入股时我发现一个现象：销售部员工入股最积极，财务部员工入股最消极。这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题方法有关吧。销售人员做事总是比较积极冲动，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以在公司每当做重大决定时我经常同时听取这两个部门的意见，并在不同意见当中权衡协调。
蒙牛老板牛根生说的好：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作，因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时他一定感觉到肩上的担子轻了不止50%，每年他就能踏踏实实地陪家人放松度假去了。其实公司老板控股并不一定要占公司50%以上股份，如果其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司绝对大股东了，当老板总不至于当到公司所有小股东都团结起来发对你吧。头些年我每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不疼不痒。近两年听取高人建议，一方面公司自有资金目前足够支撑日常运转，另一方面最近通货膨胀率太高，我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来犹豫的员工也纷纷向我打听入股的事。
年终奖从前一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这一年里的工作细节，因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。
以前年底分红与年终奖财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，每部门在计算年终奖总数时也有依据了。
19.关于涨工资
想起这个问题我就头疼，这两年物价上涨厉害，通货膨胀率很高，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，公司员工也不时议论纷纷，经常问我：“老板，咱什么时候涨工资呀。”
我也想给大家涨工资，但我们所在行业销售的产品偏偏每年都在不停地降价，利润空间越来越薄，而且由于需要给每个员工上五险一金，公司的用人成本每人每年比几年前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见。唉，地主家里也没有余粮啊。
管理书上经常说：要给员工树立远大理想，创造发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，我发现要完美做到以上几点真的很难，我自己就不善言辞，给员工做报告更不是我的长项。再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。涨工资的问题不可回避。
除股东外的大部分普通员工对于公司的经营困境并不感兴趣，员工认为公司经营不好是老板没本事，我的工资该涨还得涨，如果涨不到我满意的程度，那么我就用脚投票，只要找到比现在收入高的职位就拜拜走人。
既然这个问题回避不了，就得想法解决。根据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。给20%的员工涨工资公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘吧。通过近几年的情况看，85%的骨干员工比较稳定，公司经营没有产生大的波折。
公司有一个部门，一共有三名员工：张师傅，王师傅，李师傅。来公司前三人全是国营单位下岗职工，其中张师傅来公司六七年了，比较踏实肯干，王师傅来公司四五年，中规中矩，李师傅来公司两年，工作中有时爱偷懒，经常发牢骚。这天，李师傅找我说：“经理，我们部门工资好久没涨了，师傅们平常工作都很辛苦，您看是不是意思意思，工资往上涨涨，要不该影响工作积极性了。我跟几位师傅合计了一下，想找个时间和您一块开个会讨论一下。”
我一听，明白了，这李师傅私下准做好了部门其他人工作，想要一起向我发难呢。此风不可长，否则公司人人都学他岂不乱套了，再说该部门平均工资在同行业里已高于平均水平。于是我回答道：
“这两天我很忙，要不后天下班咱们开个会吧。”
“好嘞。”李师傅笑了。
第二天，我找了个机会将张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后对他说鉴于他工作一向比较努力，从下月起每季度给他单独增发一部分季度奖，但这额外奖励只有他一人有，希望他保密，最后问他对该部门现有工资的看法。他说：
“经理，其实我觉得现有工资也差不多了，当然对于工龄长的老员工稍微有点低，您给我涨了季度奖后我就很满足了。我保证好好干！”
下午快下班时，我又将王师傅叫进了办公室。同样，先聊了会家常，然后我对王师傅说：
“今年公司盈利方面比较困难，可能暂时无法都涨工资。由于业务量下降，你们部门估计很快需要精简一个人，另外两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，对留下的二人适当增加。你对此有什么好的建议？”
王师傅考虑了下说：“经理，我明白了。我觉得目前的工资还行，涨工资的事等公司利润增加时您自然会考虑。我没的说，该怎么干还怎么干。”
第三天下班时，会议如期举行。
首先，李师傅先发言：“经理，我们三个师傅商量了下，都觉得目前的工资水平比较低，公司是不是考虑给涨涨，要不该影响大家工作积极性，这不对公司也不好吗。”
我说：“目前的你们部门的工资在同行业里已经算比较高的，今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利润增加后大家工资都会增加。”李师傅很不高兴：“经理，公司利润的事是公司经理考虑的事，跟我们没关系。一个公司利润下降是老板没本事，员工工资不应受影响，该涨还得涨。再说我们出来打工不就图个挣钱吗，发多少钱我们就干多少活，是不是二位师傅？”李师傅转头问其他人。
张师傅和王师傅什么表情也没有，一言不发。
会议又进行了二十分钟，基本是我解释几句，李师傅慷慨激昂几句。突然，张师傅说：“经理，我想起来了，还一个活今天必须干完，我得马上走。”
“行，辛苦了，您去吧。”我回答。
“经理，”王师傅趁机也说：“我闹肚子，得去上个厕所。”
“去吧，去吧，上厕所能不批吗。”我说到。
一瞬间，除我之外，只剩下目瞪口呆的李师傅坐在会议桌前。
20.充分运用科技手段进行管理
现代科技日新月异，解决了不少管理上的难题。
公司刚成立时，上下班考勤是靠考勤员来记录的，但这存在很多问题：首先，无法保证考勤员自己每天按时上下班，其次，考勤员请假时公司没人接替负责记录考勤，再者考勤员与公司其他员工关系有近有远，谁也不能保证考勤员一年365日天天公正无私。
九十年代后期，打卡钟逐渐普及，公司也购买了一个打卡钟，放在公司门口，员工上班或下班时拿自己的考勤卡在打卡钟上打印个时间，月底人事部一统计一目了然。可随后马上出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙代打卡，虽然公司每回抓着代打卡的都会重罚，但仍屡禁不止。
进入新世纪指纹技术渐渐成熟，公司只花几百元买了一个指纹考勤机就彻底解决了以上问题。
到目前为止，公司还未发生员工互相借手指头帮忙输入指纹的现象。
随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。
四五年前，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱？某某某这月销售额多少了？只要有台能上网的电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前。
最近为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得。
运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作对公司来说是个节省成本的好方法。
21.从结果管理到过程管理　　一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策在开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。　　前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完成任务的OK，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。　　他山之石可以攻玉，虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。　　我一直在琢磨，是否非业务部门也可采取过程管理呢，这样公司整体反应速度将大为提高，各种问题就会被及时反应出来并得到解决，执行力也会大为加强。不过，非业务部门由于没有具体数字硬指标考核，要想达到过程管理的要求估计比较费时费力。
麻雀虽然很小也很不起眼，但却拥有一副非常棒的小身板，麻雀的骨架跟中空的房屋檩架结构很相似，又轻又坚固，非常符合建筑工程的原理。企业生态环境中，大象一般的庞然大物固然吸引眼球，但更多的是像麻雀一样不起眼的小微企业，“倏忽而生，寂静而死”的小微企业其实更需要有稳固的管理架构作为发展支撑，但现实中，我们看到的却是小微企业自身既无系统的管理认知，社会也并不关注他们的需求，这里变成了被管理遗忘的角落。
但麻雀虽小也需五脏俱全，小微企业的管理并不同于大中型企业，可以说大中型企业的管理改善是在架构体系中寻找优化，小微企业则是补筛子，因为方方面面都需要简单易行，透明可信的管理手段，大中型企业的管理靠机制，小微企业管理靠艺术，让我们看看来自一个小公司老板的日常管理经验吧，以下文字来自天涯社区，适度修改完善，请耐心看完！
　22.关于开会　　打小我就讨厌开会，讨厌当众发言，这些年在公司虽然尽量避免召开会议，尽量避免参加会议，但有些时候还是躲不过去。我比较善于一对一当面交流，可人在江湖身不由己，有些事只有召集相关人员开会才能最有效地解决问题。既然躲不过去，我就琢磨怎样才能尽量少开会，怎样才能最有效率地开会。　　对于开会，大家都很熟悉，一般大致分为两种情况：　　一种是 ：开会时一言堂，老板或主持人在上面讲，下面或鸦雀无声，或漠不关心，大家该干嘛干嘛，讲完后也没讨论，谁也不把会议内容往心里去，最后一哄而散。这常见于大公司或企事业单位的全体大会，属于走形式。　　另一种是：会议人数不多，会上七嘴八舌，每个人都只想说不想听，整个会场乱哄哄，一般最后结果是与会者都头晕脑胀同时很难能达成任何协议，看过台湾电视台有多人参加的访谈类节目的人应有所体会，此类常见于部门等小范围的会议。　　经营公司很长时间了，对于开会我也有了一些体会。　　首先，公司目前的体制决定了我们平时应避免开非必要的流于形式且劳民伤财的全体大会，因为这除了满足经理的表演欲外通常不能解决任何问题，除非有紧急情况或主持人有希特勒一样的演说才能和煽动性。　　其次，在召开必要的部门内或跨部门会议时，应做好充分准备。而这必须开的会议根据我的经验，也可大致分为两类：　　一类是老板或经理公布已定型的各类规定或公司政策，这时通常不需要与会者提出不同意见。这种会的气氛应在控制之中，功课应在会下做好，对于有可能的不同意见，开会前就应全面了解，对于重点人员私下要沟通好。会议的第一个发言人很重要，他的发言相当于给本次会议定了基调，所以如会议组织者想按照预定的路线将会议进行下去，一定安排好第一个发言人。有些对政策心怀不满的人经常在会上对某个枝节问题纠缠不清，不要顺着他的思路走，否则整个会议将一事无成。　　第二类是管理者在做最后决定前听取意见的会议或没有预定结论的各类协调会议。这类会应当尽量少开尽量控制规模，凡与会议内容无密切关系的人员一律不参加会议，同时能私下一对一沟通的尽量私下沟通，这样既提高了效率又避免了当众争吵伤和气。有时在会上，对方其实心里已经同意了你的想法但碍于面子口头上绝不会当众表态妥协。开会时要牢牢把握住会议主题，不过多关注枝节问题，千万不要跑题。　　据说有的公司开会从来都是站着开会以提高效率，我想试一试。
　　23.私下批评与公开表扬　　有一次去一个同行吴老板的公司，正赶上他在销售部办公室里训斥员工，被他训斥的是公司销售部马经理，我也认识，算是他们公司的元老了。吴老板火气很大，声音高亢，表情丰富，被训斥的马经理一脸沮丧，低头不语，销售部其他员工噤若寒蝉，鸦雀无声。平时我每回去吴老板的公司，都很难与他聊上两句，因为他非常非常忙，电话一个接一个，等他签字的人经常在他桌子前排成一行，其实他的公司并不很大，只有二十几个人，但七八个业务员却与老板形成鲜明对比，业务员经常百无聊赖地坐在桌前对着电脑发呆。我曾经问他们公司业务员，为什么有的销售单子自己不做，非要推到老板那，业务员说公司的事能不做主我们尽量不做主，我们老板可厉害了，万一做错事会被他骂死的。平常也经常耳闻他们公司新去的业务员因为忍受不了吴老板的脾气辞职不干了，其实吴老板人不错，他们公司待遇也不错，工资在我们这行里算是很高了。　　现在公司新招的员工基本都是八零后，在家大部分是独生子，从小受宠，自尊心强，到单位也受不了一点委屈，因此对员工的管理方法也应与十年前不一样，应随着员工的改变而改变。对待员工，比较好的方法是私下批评，公开表扬。员工有缺点，如果当众批评指责他，因为面子问题，员工逆反心理强，不仅心里不接受，而且容易口头上反驳，顶撞上级，这就把上级置于一个非常尴尬的境地，是大人不计小人过不予计较还是放下身段与员工争吵？无论怎样，都达不到预期的效果。如果将批评放在私下进行，照顾了员工面子，员工一般就能心平气和地考虑问题，也能充分地与上级交换意见并接受批评，效果比较好。　　而表扬呢，一般是在人越多的场合进行越好，这样不仅被表扬的员工有面子，而且同时明确地向其他员工表明公司鼓励什么样的行为。被表扬的员工还被公开架到一个相当的高度，下回他不想这么做都不行了。　　有时候，公开的表扬与肯定比发奖金都管用，人毕竟不只需要物质上的满足，还需要精神上的满足，如此又省钱又有效的方法大家不妨多试试。
24.库存商品　　公司前一段时间搬家，门市的库房里清出不少库存商品，有的商品已经积压了将近十年。看着不少还未拆封的积压商品被做二手生意的同行以五十，一百的价格一件件收走，我真的很心疼啊，当初进货时，每样东西都花了三五千元。想想只能怪自己，前些年对库存商品重视不够，在商品开始积压或销路不畅时舍不得尽快降价抛售，这样看似省了小钱实际赔了大钱。　　当今市场环境，商品更新换代极快，一种商品从上市畅销到退市有可能就两三个月的时间，电子产品经常在半年的时间内价格降一半，所以只有根据自己行业的实际情况，对产品在不同销售周期灵活定以不同销售价格才能保证货物流通速度，尽量压缩不良库存，减少销售风险。　　同行中有家企业分销做得特别好，他们是这样定价的：　　新品上市，根据市场行情定一个合理销售价格，保证足够销售利润。　　对于库龄超过90天的商品，自动降价按进货成本价进行抛售。　　如仍未销售出去，则库龄每增加30天，成本自动核减10%直到售完为止。　　由于有了上述硬性规定，该公司几乎没有不良库存，而且各部门经理进货时都十分小心，仔细核算控制好数量，因为库存商品核减的成本都要从责任部门的当月利润中扣除，直接影响到该部门所有人的工资奖金收入，所以没有人敢忽视不良库存问题，这也从根本上避免了进货后销售利润算业务员和销售部的，产品积压赔钱算公司的计算方法所带来的盲目进货问题。　　借鉴了同行经验，利用单位现有的财务软件，我公司也制定了相应的库存商品销售政策，这两年几乎消灭了不良库存。希望以后不要每当别人问我公司这些年挣了多少钱时我就指着一库房积压商品说：喏，这些就是公司这些年的全部利润。　　
25.开公司并不是让所有客户都满意　　从小我们受的教育就是为人民服务，无论做什么事情，我们都希望人人对我们都满意。各种管理书上，各类媒体上，大家会看到许多公司或组织为每一个客户提供优质服务从而让人人都满意的案例：有110民警早晨为打电话求助的市民买早餐，有某某公司半夜12点为用户免费修空调，有某某公司驱车几十公里为用户送一个价值十几元的商品等等等等。刚办公司时，我心里就暗下决心，一定要做好服务让公司所有用户都满意。　　一开始，公司确实基本做到让每一个客户对服务都满意。无论节假日，客户需要服务，我们随叫随到，本应送修的商品，用户要求我们上门免费修理，我们就上门免费修理，价值很低的货物我们也送货上门。过了一段时间，我发现，大部分用户都满意了，但公司利润却不能让我满意，每日忙得焦头烂额，月底算账却挣不到多少钱，频繁的节假日加班让公司员工也牢骚满腹，而且对每一个用户平均分配人力，一些大的优质用户在需要服务时与小用户一样排队等待安排造成了对重点用户服务响应时间过长，重点用户有流失迹象。　　有次一个个人用户从我们公司购买了一台价值几百元的产品，回家不会用，打电话让我们上门去教她。按照厂家规定，此类产品是不提供免费上门服务的，但既然顾客有要求，本着为人民服务的精神，我们安排了技术人员上门去教她，一来一去五六个小时。过了不久，这名顾客在使用设备过程中又遇到问题，我们让她看说明书，她说看不懂，我们让她到公司来学，她说没时间，于是我们又免费上门教了她一次，这次我们明确表示以后再有类此情况就要收费了。一个月过去了，该名顾客又提出了同样要求，这次我们实在受不了了，公司客服对她说本次上门服务需要收服务费一百元。客户坚决不干，客服解释说该产品厂家规定不提供免费上门服务，客户反问那为什么前两次你们能提供免费上门服务，这次不行！由于实在无法如此持续提供免费上门服务，我们婉言拒绝了她的要求，她大发雷霆，立刻就打电话到厂家投诉去了。　　痛定思痛，经过反思，我认为，应当放弃理想主义，从实际出发，开公司并不是为让所有用户都满意，应首先让老板及公司股东满意，其次让公司员工满意，下一步让能为公司带来大部分利润的重点用户满意，如果还有精力，再满足一般用户。二八法则十分适合解决这方面的问题，既然公司80%的利润都是由20%的重点用户产生的，当然我们应将至少80%的人力和物力投入到为这20%重点用户服务上，对此类用户，服务要保证随叫随到，挣钱时去不挣钱时也要去。对于一般用户，只需保证行业规定承诺的服务，力争尽量缩短相应时间，尽量提供优质服务，对于承诺外的服务，则应明确予以拒绝，一切按国家规定走，法定节假日尽量不予响应。还有部分用户，对价格极为计较，公司在这类用户身上基本挣不到钱，这部分用户通常拒绝支付人工费用，他们认为售后服务只要不更换零配件就不应收费，设备一般修理及电脑软件调试应无限期免费，人工费从来就不应该收。对于此类用户，只需保证最低标准的服务，规定外服务一律不予提供，尽量保证不因违反消法被投诉即可。　　道理想明白了，措施也就好定了。经过实践，发现以上方案还是比较可行的，至少公司利润上升了，员工抱怨也大为减少，至于极少数客户的投诉有时是免不了的，反正公司只认一个道理，对一般用户，该我们提供的服务我们一定提供，不该我们提供的服务，我们不予提供，我们是为人民服务，但我们只为愿意付费的人民服务。现在社会环境就是这样，如果我们开公司让所有人都满意了，最后自己一定无法满意。自己都不为自己公司和员工着想，没有人会可怜你的，毕竟公司存在的唯一理由是利润，一个长期亏损的公司既不能让老板和股东满意，也不能让公司员工满意。国家规定节假日员工加班需要支付百分之二百到百分之三百的工资，但绝大部分用户一定不会认可你节假日加倍收取服务费，如果那么做了，他们会骂你奸商。因此，对于一般用户，我们节假日通常是避免提供服务，用户要过节，我们公司的员工节假日也要休息，好歹我们也要对得起自己公司的员工吧。既然我们无法改变社会，我们只能选择去适应这个社会，违法的坏事我们不做，不该我们做的好事我们也不做（公益事业除外）。现在好像不怎么提什么社会主义资本主义了，但反正是不会有人给我们提供免费的午餐。
　26.尽量让下属用书面的方式表达意见　　 上小学五年级时，班主任是语文老师，每当班上的同学犯了错误，班主任的口头禅就是：“去，写检查去，不得少于四百字，明天交给我。”这一年，全班同学的作文水平突飞猛进，而我的最高记录是某天中午利用午休的时间一口气赶制了三篇检查 。　　刚上班时，每完成一项工作，领导经常要求我们写工作总结，将工作中遇到的问题和取得的成绩用文字形式记录下来。　　公司成立初期，人员很少，大家表达各种意见一般都采取口头形式，声音稍微大点全公司人就都听见了。随着人员增多，口头表达意见缺点越来越明显。首先，大部分人说话是张嘴就来，很少过脑子，其次，大家每天你一言我一语，其他人根本记不住，影响工作的开展。提意见人人都会，上嘴唇一碰下嘴唇各种各样的意见和建议就源源不断地出来了，但大部分人说的话未经过仔细思考，常常是想起什么说什么，而且有时为了强调自己的观点经常把话说得十分极端，不考虑后果，所以不少在这种情况下提的意见和建议不具有可操作性。　　同时公司人多了之后，我不可能经常和每个员工详谈听取建议，了解工作进展情况，这更需要员工尽可能地用书面形式表达意见，用书面形式总结工作。根据日常经验来看，口头表达意见人考虑的时间通常较短，经常有人因为口不择言而后悔，而一般人不经过仔细思考，是写不出书面东西的。在让员工写出书面意见时，我同时让他们尽量随意见附上解决问题的方法。思考和书面表达的过程也是一个冷静反省的过程，这可让大部分人避免在情绪失控时做出将来会后悔的举动或说出无法收回的话，要不怎么好莱坞警匪片里警察一犯错误就被上级要求停职在家写述职报告呢，此类方法看来全世界通用。　　一次公司客服部的女员工小李与客户在电话里发生了争执，双方各执己见，互不相让。小李情绪激动，眼泪汪汪，声称如果公司不向着她这份工作就没法干了。此时我让客服部经理安排其他人先帮用户解决问题，同时让小李别忙着诉委屈抱怨客户，冷静一下，然后用书面形式将事情的整个过程记录下来并详细分析与客户发生争执的原因，再写出解决方案。过了半天，小李将书面报告交给我，此时她已完全冷静了。我看了看报告，小李与客户发生争执其实就是因为很小的事情，要是在平常小李完全不会与客户计较，近期小李因为私事情绪不好，所以才会这样。看完报告还没等我说话，小李就主动说：“经理刚才是我不对，我不该把个人情绪带到工作上来，我会自己给客户打电话道歉解决好这件事。”一场风波至此结束。　　
　27.不要与下属争功劳　　一次业务员小赵接了一张设备销售的单子，客户公司很有实力，但采购人员十分难缠，不仅在价格上斤斤计较，而且还不时提出各种苛刻条件。将近半个月了，小赵毫无进展，只好愁眉苦脸地找我来商量。我详细听他讲述了整个销售过程，逐渐看出了问题所在，小赵对用户的主要诉求未搞清楚，只在枝节上与客户纠缠。于是我给小赵分析了用户心理，告诉他只需如此这般用户一定能够拿下。小赵将信将疑地走了。　　一星期后的午休时间，我路过销售部门口，看见一群业务员围在一起，小赵正在人群中央口若悬河地描述自己怎样将那个难缠的用户拿下，做成了一笔大单。几个新来的业务员满脸钦佩的表情，不停地随声附和。我忍不住走过去，随口对小赵说：“小赵，还是我分析的对吧？照我的方法是不是很轻松的就做成了？”小赵听我说完，满脸尴尬：“对，对，还是经理您分析的准确，这回多亏您了。”　　回到办公室，我心里忍不住也小小地得意起来。　　事后一琢磨，不对，我怎么与下属争起功来了。回想当时小赵脸上的表情由得意转为尴尬，下回他还会再找我探讨业务上的难题吗？自己真是活得不明白，不该争的也争。想想与下属争功真的毫无意义，一个好的领导应该是手下人员一个比一个强，恨不能所有人本事都超过领导本人，就像三国时的刘备，文不如诸葛亮，武不如关羽张飞赵云，可只要用好人，自己本事不行一样能成大事。如领导每回把下属的功劳都据为己有，可想而知，有本事的下属一定都跑个精光，因为跟着这样的头将永无出头之日，剩下的不是无能之辈就是阿谀奉承之人。手下如都是这种人，估计领导不仅干不出大事而且会越干越累，越干越郁闷。　　
　　28.细节决定成败　　套用了某本“名著”的名字。　　因为公司规模一直不是很大，所以平时在很多常识性的细节上并不是很注意，经常在不知不觉中丧失一些机会也给将来留下一些不必要的麻烦。　　以前公司业务员给客户发传真，经常是拿起一张白纸就用，顺手写下报价，不仅字迹潦草而且传真上还经常忘记留下联系电话和联系人。后来发现，来往的公司中稍微有点规模的发传真都用公司专用信纸，上面印有公司名称、地址、电话等，内容一律电脑打印，十分正规，给人一种可靠，值得信赖的感觉。签订合同时，大公司都要先由公司法律顾问审核，确定没有漏洞后再盖章签字，对比人家，我们的差距真的很大。此后我们花了不少精力在细节上改善公司形象。　　有次与一个新客户聊天，谈到不久前刚与他们做成的一笔生意时，我问他为什么从我公司购买而未从另一家同行公司处购买，因为据我所知，同行报价比我们还稍微低一点。客户说：　　“那家公司没实力，太小，你们公司比较正规，比较大。买设备我们不能只看价格，还得考虑售后服务，公司本身没实力价格再低我们也不考虑。”　　我听了有些奇怪，竞争对手与我们规模几乎相当，而且在行业里也是一个老牌公司，售后服务做得相当不错。于是我问客户：　　“您从哪看出他们是家小公司？”　　“那还不简单，每回给我发电子邮件，你们都用公司专用信箱，而那家公司每回都用免费注册的私人信箱，一个公司连每年百十来元的公司信箱都舍不得用，肯定是个小公司。”　　听了客户的话，我不禁额手称庆，当初听了公司网管的建议，为体现公司形象特地开通了公司专用信箱，这回算是用上了。　　类似的例子还有不少，比如广告，不少小公司老板为了随时随地自己接听用户电话，怕公司其他人接电话影响成交率，广告上的联系电话只留自己的手机，不留固定电话，估计不少用户见了这样的广告会想：这家公司真小，连固定电话都没有，该不会是个皮包公司，没有固定办公场所吧。如果客户有此想法，广告效果一定打折。　　再比如工作服，如果公司员工都着统一工作服，无论工作服质地好坏，用户也一定会觉得这家公司比较正规，管理也不错。另外还有公司员工接电话规范，财务手续规范等等。一般来说，公司条条框框越多，管理越细致，用户越觉得公司形象可靠，公司各方面越是随意，用户越不敢把钱给你。　　通过这些年的实践，我觉得小公司要与同行大公司竞争，只有加强管理在细节上下更多功夫才能弥补自身的先天缺陷，立于不败之地。
　29.售后服务部门的管理　　对于很多行业来说，售后服务部门是公司利润的主要来源。　　十年前，零售业钱比较好赚，以我们公司为例：当时公司销售部利润占公司整体利润的百分之九十以上，每天送货装机都忙不过来，根本顾不上售后服务。那时的想法是，客户买完我们的商品后最好别再回来让我们做售后服务，我们可没精力管那么多，真要出了问题，直接去厂家维修站，耗材零配件什么的爱哪买哪买，千万别再给我们添乱。　　近几年，商品经济逐渐由卖方市场向买方市场过渡，东西不是买不着而是卖不出去了。各个经销商为完成任务保住市场占有率绞尽脑汁，促销活动接连不断，价格战打得头破血流，再指望销售部养活整个公司变得越来越不现实，零售商品的利润率通常都在5%以下，到了此时公司的售后服务部门显得越来越重要了。再看看公司的售后服务部，简直管理的一塌糊涂，每天疲于应付客户的各类叫修，不仅没有专职调度，而且没有用户档案，报修电话一响，谁接电话谁去。维修部经理每天四处救火，维修员每人包里一本空白发票（应维修员要求，说是每回到客户那维修费需要与客户当场商定，所以要携带空白发票好现场填写）几乎每人都在干黒活。客户询问耗材配件价格时，一人一个报价，叫修反应极慢，客户经常投诉。痛定思痛，再不改进，公司离关门不远了。　　首先添置设备，配齐电脑，购买专业售后服务管理软件。然后招聘专职客服与调度，对公司的每一个客户建立详细完善的客户档案。客户档案不仅有电子版的，详细记录了客户名称，电话，地址，联系人，每次交易的时间，内容，价格，而且还为每个客户建立一份纸质档案，保存了用户每次交易的合同原件，维修每次上门修理的工作单，用户签字确认的各类回执。这样每次用户打电话购买商品或叫修时客服人员先在电脑上调出该用户的档案，客户各类历史信息一目了然，再报价时就有的放矢了。客户档案规定每天更新备份，确保整个系统安全有效。　　设备配齐档案建立后紧接着对售后服务部门人员进行调整。当时维修部中有一个技术最好的维修员一直带头干黒活，而且他一点也不避讳，经常公开炫耀，觉得反正公司也不能把他怎么样。几次谈话无效后我只能挥泪斩马谡，技术再好也不能成为违反公司制度的理由，否则整个售后服务部根本无法管理。开除了部分人员后公司随即又重新招聘了一批新人加紧培训，短期之内，维修部人员面貌焕然一新。　　从前维修员外出干活都是经理口头安排，经理事情多时经常忘记自己到底安排了谁去。规范管理后维修员外出统一由调度开出三联派工单，一联留底存档，两联维修员拿走，到客户那里完成工作后必须逐项填写工作单并由客户签字确认，然后客户保留一份，维修员带回公司一份交由客服录入客户档案。维修单上不仅要写明维修内容，而且还同时记录维修员到达时间和完成工作时间，维修员每完成一张工作单都要立刻打电话向公司