OKR实践-传统企业导入OKR管理的利与弊
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OKR实践-传统企业导入OKR管理的利与弊
--原文发表于《互联网经济》杂志，2015年9月期文章。 核心观点：在传统企业向互联网企业转型、学习的浪潮下，传统企业都想去掉企业传统的KPI绩效考核，使用风靡当下的OKR进行管理与考核。但真正能够把OKR用好实现“目标”与“结果”驱动，其实传统企业还需要在扁平化的组织、利益与风险共享的激励机制、敏捷与精英的团队、项目化运作的能力、结果导向的文化多个纬度转型，才有可能真正把OKR这一工具像互联网企业一样运用到位，否则只能是“照猫画虎”，最终只能是学了一个四不像，折腾员工的同时也在折腾自己的企业，最终可能还是会黯然收场。OKR（目标-Object+关键成果-KeyResults）从哪里来？1954年，管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》这本书中，明确地提出了目标管理（MBO），1976年，德鲁克的忠诚信徒的安迪·格鲁夫，INTER公司的CEO，向全INTER推行了“OKRs”，带动了Inter公司在PC时代成就了“Windows+ Inter”的联盟霸业；在当谷歌创办不到一年时，一位名叫John-Doerr的投资人，同时也是前Inter公司的高管，把OKR制度引入了谷歌，这种英特尔发明的制度，在谷歌一直沿用至今。而这个时候OKR才真正被中国企业家所熟知，并成为风靡效仿的对象。为什么要谈OKR从哪里来？因为从这个历程来看它不完全是互联网时代的产物，这是一个从上世纪50年代就已经被学界提出，在上世纪80年代经过世界顶级企业INTER实践检验，并被Google这一类互联网企业发扬光大的管理方法。用现在的观点来看，Inter似乎也是一家“传统企业”，既然Inter能够使用OKR进行管理，那国内的众多传统企业也一样能够运用。当然，我们要掌握好一个管理方法的话，也必须了解这一方法深刻背景，这个背景背后包括了企业在组织、激励、团队、流程、文化等多个层面的要素，把这些相互关联要素剖析清楚了之后，我们再考虑结合企业当前实际如何借鉴运用OKR进行企业管理。为什么要用OKR，而不是传统企业的KPI进行企业的运营管理呢？主要有几个因素是倒逼着我们要做出改变：1、外部环境的快速变化要求企业能打“移动靶”：首先来看IT企业为什么会首要提出使用OKR的方法做企业管理，因为IT行业本质上是一个“高度不确定”的行业，如果是一个全新产品（或服务），可能一开始连客户是谁，需求是什么也不清楚，那更别谈产品长什么样，如何交付到用户，用户反馈如何了。还有很大可能性就是产品做到一半的时候发现方向不对，整个团队（可能也是整个公司）的目标要调整，得要重新再来，这也是因为快速环境的快速变化倒逼企业需要具备“快速应变”能力，就相当于要求企业能打“移动靶”。而传统企业呢，往往是客户是已知的、需求是已知的，接下来要做的是设计、采购、生产、销售、供应等，这称之为典型的“工业时代”生产模式，这个时代的管理往往会使用KPI工具进行管理，各个环节分工精细，都能够做到极致之后，整体结果一般都不会差，但这种管理模式下往往应变能力较弱，特别是目标快速变化的情况下调整难度非常大。2、目标感强，让团队实现“上下同欲”，目标全透明：在传统企业中，组织的规模往往是按照“百人”、“千人”、“万人”的规模来设计的，然后就是按照部门做专业分工，定义不同岗位的职责，根据岗位职责、级别的不同设计薪酬，基于不同的岗位与薪酬设计绩效，把一个庞大的企业设计为了一个“精密耦合”的庞大机器，剩下的就只要有“订单”输入，这架庞大的机器一旦开动就能够生产出符合预期的“产品”交付给到客户即可，但在这个体系设计中，过程中的员工往往只是这个庞大机器中的“一颗螺丝钉”，其根本无法了解螺丝钉与最终出产的高性能跑车有什么关系。如果我们的产品只是需要少数人思考，多数人机械执行的话似乎问题不大，但如果是对于创意要求高，智力贡献高的产品，如软件或是互联网服务，这个方法就行不通了，每个程序员都要清晰了解他的最终客户需求是什么，要求所写的每一行代码都是要能够直接支撑最终产品的，这就相当于每一位“彻砖工人”都自己自己不仅仅是彻砖，而是在修教堂，这就势必要求有一个工具能够让团队的所有成员清楚地了解目标是什么，如何通过自己的工作成果来支撑最终的整体目标达成。3、放弃对员工的过程控制，充分发挥员工潜力：中国的企业都面临着90、00后“单生孩子”新生代进入职场的挑战，新生代的人群一定不是愿意在过程中被控制，被指挥的一群人，也不是能够按照既有传统经验机械执行的人，他们有冲劲、有知识、有创意，所以他们更需要的是一个允许他们创新的工作环境，这也就需要传统企业将过往已有的流程、制度都通通抛到一边去，让出空间给他们充分去发挥。如果是这样的话，企业的管理层唯一能把控的事情是什么呢？紧盯着目标不放，以“产出导向”做要求，过程中如何实现这个目标就让员工放手去做，这样才有可能充分地发挥员工的潜力，从而激发企业的活力。对于笔者自己的实践来看，在过去的10年间我们一直在使用BSC（平衡计分卡）工具进行战略目标的管理，但外部环境的变化以及内部组织的变革，我们坚定地从BSC转为OKR进行战略目标管理，现在用下来，感觉OKR与BSC主要存在如下的差异点：1、目标可灵活设定：OKR的目标可以是财务指标，也可以是非财务指标，整体上比较灵活，特别是一些初创的互联网企业，往往只有用户的增量目标、产品的研发目标，未来一年到两年都不可能有财务收入指标；而BSC体系是一个从财务、客户、内部流程、学习成长的完整体系，运用BSC体系去规划初创企业的话，挑战比较大；2、回归业务本质：OKR的管理模式回归到了业务本质上来，谈的目标往往是需要通过关键成果可量化、可衡量的，这些关键成果往往是能够为用户提供直接价值的成果，这是“用户导向”思维的体现，而BSC体系则是“财务”为第一优先考虑要素，更多的是股东视角，带了更重的财务视角，这对于初创型企业、二次创业型企业来说其实是不太相符的；3、金字塔模式的层层分解：O与KR是相互支撑关系，缺一不可，这样也就确保了“目标管理”的可落地、可衡量性，上一级的KR可转化为下一级的O，多个团队（或多人）可以同时指向一个O，各自分解自己的KR，由目标可以分解为一个整体的网状图，这个网状图就可以直接地成为团队的“作战地图”；而BSC中的指标值往往是采用自上而下分解的方式，是一个责任分解工具，但不是一个工作分解工具，容易出现事到位了，但结果没有达到预期的情况；4、聚焦结果符合20/80原则：OKR的管理模式符合2/8原则，将达成核心业绩目标的成果列出来，而在这个过程中我们只关注于达成目标的结果，而省略掉了达成目标相关行动，符合我们的20/80原则，同时也可以保证团队在过程中具备自主创新的空间；5、评价的重心回到绩效管理：过去我们谈绩效，用的最多的一个词是“考核”，考核意味着就要谈如何发奖金，这是一个如何“分饼”的故事，这个时候容易引发的是谈内部谁该多分一点，谁该少分一点，是一个内部博弈关系，而OKR则是一个“团队目标”为优先第一考虑，在团队整体目标没有达成的情况下，内部再怎么分也无效。同时，OKR讲究的是“有足够野心”和“稍微挑战人的舒适度”的特点，所有的目标是否达成只是一个回顾，回顾的结果是为了更好地达成共同目标，不存在利益切割的问题，这也就将“绩效考核”回归到了“绩效管理”本身。示例：一个产品BU的年度OKR。那OKR的管理方式要运用，对于企业来说有什么样的具体要求呢？先来看一下，原INTERCEO 安迪·格鲁夫对于“组织”运作的三个核心观点，这也是他推动使用OKR进行企业管理的大前提，离开了这三大原则就谈OKR，那只能是就工具谈工具而已，组织运作的三个核心观点：1、产出导向管理：无论员工身处哪个部门，都要有各自不同的产出，CEO就是在企业将“产出”这个概念谨记在心，使整个公司管理更上轨道的人！这一条也是德鲁克“目标管理”最直接的体现，而要能够将CEO的目标直接转化为员工的目标，最好的选择就是让员工成有机会成为公司的股东，实现真正的”有难同担、有福同享”，有了激励层面的保障，然后就是将CEO的目标分解为一个个关键成果，并将这些所需要的关键成果进一步分解到下级身上，形成层层支撑，从而最终实现团队的“产出导向管理”，而非我们目前一直在做的“任务导向管理”！2、团队意识：大部分的人类活动是要靠团队才能成事，一个经理人的产出，便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和，这也称之为“管理杠杆率”，这是OKR之所以能够成功运用的一个基本前提--团队至上！3、团队每个个体都要各尽所能，这样团队才会有最高产能！训练员工让员工面对未来变化的时候也能心有成足，同时也要减少管理层级以加强应变能力！注意，在这里说的是管理层级越少，其应变能力就越强，这也是为什么说要扁平化组织，精英小团队、项目化运作！从安迪·格鲁夫对于组织的认识核心观点中，我们可以看到，真正要把OKR的工具运用到一个传统企业中，还需要传统企业经历类似于“企业转型&变革”的过程，这个转型变革项目应该包括以下五核心内容：扁平化的组织、利益与风险共享的激励机制、敏捷与精英的团队、项目化运作的能力、结果导向的企业文化。只有上述五项变革在企业真正推动执行之后，企业再运用OKR这一管理工具的时候，才能够做到得心应手，真正实现“产出导向”的管理！对于“企业转型&变革”的五大专项为什么要做，应该如何做？整体的实践方法如下：1、扁平化的组织：传统的科层组织，从总经理开始，副总、总监、经理、主管、资深员工、高级员工…...，一层层下来至少得要5-6层，再加上一些子公司（甚至还有孙公司、曾孙公司）与母公司关系，对于外部客户的响应、内部信息传递&决策都是一个非常大的挑战，这类企业就需要有庞大的管理中间层起到所谓的“上传下达”职能，但对于使用OKR作为日常管理机制的企业，往往内部非常扁平化，只有3到4个层级，一个完整的业务单元其规模也不会特别大，如果业务单元过大的话就会考虑进行横向裂变，而不是进行纵向发展，使得组织更多的是朝着“独立运作、自我管理、扁平高效”的方式发展，从组织设计的角度就杜绝了企业出现“大企业病”--多层级、决策慢、执行乱的官僚主义。2、利益与风险共享的激励机制：“有钱使的鬼推磨”这句老古话常常有贬意，但如今放在传统企业转型的当口其实也挺合适，给员工的工资少了人家不干，多了企业承担不起，最好的办法就是把自己的核心骨干变成股东，自己投钱进来一起干，这个时候自己要拿多少钱的工资就是一个简单的问题了，因为有多个股东在，大家在一起的目的不是为了拿多少钱工资，而是为了真正将企业做大，有了收益大家一起分，有了风险大家一起担，这才是从根本上解决团队激励的问题，这也使得团队的核心骨干之间在目标上更容易达成一致，也有更多的主观能力性进行“相互补位”，而不再盯着“分工与权责”不放，而这正好也是我们在做OKR管理机制时所需要的“共同目标”。3、敏捷与精英的团队：如果实施OKR的管理模式，那意味着就是“团队共同目标”，这个好处是可以解决团队内部扯皮，只考虑内部切蛋糕，但忽视了从外部市场中获取更多回报的问题，但问题是这样做稍有不慎就会出现“内部大锅饭”的问题，即有人忙的像狗似的，有人闲的像爷似的，如果这个问题得不到解决，最后形成的结果就是内部“比懒”，谁也不愿意多干一点，因为大家在这个团队中比的是谁比谁懒，这个时候就需要有“敏捷与精英的团队”，以软件开发的领域的“敏捷方法”为例，一个开发团队只有6个人，就需要完成设计、开发、测试的所有工作，如果这个团队中任何一个人因为偷懒、水平不行、甚至内部协作不畅，都会导致这个团队无法完成任务，团队的问题就会立马被暴露出来。同时，因为团队的规模小，每个人都是团队中的宝贝，必须是“来之能战、战之能胜”的高手，因为团队中的成员水平相差过大的话，也是无法在这么一个紧凑的团队中实现高效合作的，从这个角度来看，构建敏捷与精英团队是保证OKR方法得到执行落地的一个关键要素。4、项目化运作的能力：扁平化的组织、敏捷与精英化的团队，就会发现企业不再是“按步就班”的运营了，而是会形成一个个各式各类的“项目”，如HR要做的“领导能力提升”是项目，产品要研发出一个新产品是项目，销售面临着一个大客户的竞争打单是项目，服务团队面临着客户问题的诊断并解决也是项目。这些项目都是要“解决问题”的，要不让客户满意，要不给公司挣钱，涉及到复杂项目的时候还需要调动公司上下不同的团队的资源来共同解决问题，这就要求组织具备较强的“项目化运作”能力，从而实现各类不同组织真正的“横向打通、顺利协同”，从而废除过往看似很厚但从来没有用过的管理流程，毕竟在快速变化的市场环境下，唯一不变的就是变化，只有通过项目化的运作才能实现企业各类问题个性化的、有针对性的解决，并能够实现高效运作，也能够真正实现组织的OKR达成。5、结果导向的企业文化：企业文化看似很虚，但真的很重要，特别是想要使用OKR的管理机制进行运作，倡导“以结果为导向”的文化就更重要了，这就要求企业不看资历看能力，不看苦劳看产出，这也正好符合OKR中的“关键成果”，这个关键成果一定不是内部自己可以认定的，或者是随口汇报的“表面文章”，要不用业绩衡量（不一定是钱，如互联网企业就可能用用户数、活跃用户数来衡量），要不就用口碑（用户满意）来衡量，只有这样才能真正做到简化过程管理，但强化结果认定。
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碧桂园：从“成就共享”到“同心共享”
& 碧桂园2012年推出“成就共享”激励计划，而后又创新推出升级版的“同心共享”激励计划，
2014年10月起，碧桂园所有新获取的项目均采取跟投机制。
1、同心共享计划
&# &同心共享计划的实施
继2012年推出“成就共享”的激励计划之后，2014年加速冲刺业绩的碧桂园近期推出了名为“同心共享”的升级版合伙人计划。从2014年10月起，碧桂园所有新获取的项目均采取跟投机制，即项目经过内部审批定案后，集团投资占比85%以上，员工可跟投不高于15%的股权比例,共同组成项目合资公司。​
“这将是碧桂园未来一年内最重要的管理创新与变革，核心管理班子成了项目公司股东，有利于强化买地、设计、成本控制、销售及间接费用控制的全过程管理力度。”碧桂园方面人士对记者表示，该项制度已经在近期落地执行。
&在去年销售突破千亿元之后，碧桂园也开始面临着万科曾经面对的规模增长乏力问题。数据显示，今年前11个月碧桂园实现的销售金额为1039.48亿元，距离1280亿元的全年目标还有相当的距离，碧桂园能否通过升级版合伙人计划刺激销售，打破规模瓶颈？全新的合伙人计划能否帮助解决碧桂园实现管理扁平化，进一步向区域和项目公司下放权力？
&核心：激励机制升级
2014年9月份开始，碧桂园集团成立了新的“合伙人制”设计工作小组，经过调研推出了新版的“同心共享”计划：所有新获取的项目都将采用跟投机制，员工可以跟投的最高股权比例上限为15%。具体包括：
强制投资：集团董事、副总裁、中心负责人及区域总裁、项目经理需要对项目强制跟投
限额投资：其他员工在不超过投资上限的前提下也可自愿参与项目跟投。其中区域总裁、项目经理等仅需投资自己区域的项目，占比不高于10%，集团员工可投资所有项目，但占比不高于5%。
回报机制：当项目获得正现金流后，利润就可分配，所得利润可用于投资下一个项目，也可交给集团公司有偿使用；项目盈利，可分红；但如亏损，参与者不可退出。
进出机制：值得注意的是，在项目投资期间，参与者则进出自由。
2 & 2012年推出的成就共享计划的主要弊端
2.1 资料​：什么是碧桂园成就共享
（一）、什么是成就共享计划激励制度
成就共享计划是主席首创的、革命性的激励制度；该制度的实质是“合伙人制度”；秉承“利益共享、风险共担”的原则，对获得成功的项目和区域实行强激励措施
　&&方案特点：
&&&&&&&&激励幅度之大——史无前例&
&&&&&&&&方案创新力度——冠绝同行&
　&&成就共享计划将极大激发区域项目“当家作主、用心研究”的意识，促进公司持续高速增长。
（二）、获得奖励的两大前提
前提1：一年内实现集团自有资金投入全部回笼
前提2：项目累计回笼资金＞(自有资金投入+年化自有资金标准收益)
以上两大前提必须同时满足。
1、自有资金投入，指集团以任何形式向项目投入的资金，以资金到位之日起计。
2、年化自有资金标准收益=自有资金按年折算后的金额&30%
（三）、奖金计算方法
(1)区域主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润&自有资金按年折算后的金额&30%）&20%
(2)集团主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润&自有资金按年折算后的金额&30%）&（10%~15%）
净利润：指考核项目所实现的净利润，一般为预估净利润。
（四）、策略和建议:如何尽快达到成就共享条件&
1、做好市场研究获取优质土地
,&能否实现成就共享，拿地是关键，必须在拿地期间认真分析当地市场，确保财务测算的真实性、准确性，提前做好现金流规划。只获取预期可获得成就共享计划超额收益的地块。
2、与政府建立良好关系,&土地款延期、分期支付或其他减免政策；建立行政审批的绿色通道，提高报批报建速度，或报建规费的减免；降低预售门槛，尽快销售回款；取消或放宽预售款监管政策。
3、快速开工、快速销售、快速回笼资金,&做好项目前期策划和前置工作，做好项目的定位和规划设计，尽可能缩短开盘周期；项目部与营销紧密配合，合理安排营销推广节奏，项目部按时按质按量提供展示区和充足货量，把握好销售窗口期；争取尽快开盘，给销售与回款预留充裕时间。
（五）、警惕五大风险
1、国家政策、当地支柱产业、当地房地产市场出现较大变动甚至逆转，产品定位不适合当地情况所带来的市场风险。
2、当地政府因各种原因带来的违约风险（如提高预售门槛）。合作方（如股权合作方、施工方、银行、外部供应方等）因各种原因带来的违约风险。
4、展示区选址不当，地质复杂、拆迁难等因素导致不能按计划快速开工、快速开盘。
5、关注因赶工过程中，忽视工程质量，造成日后交楼存在群诉、收楼低等情况，导致收楼阶段不能获取30%奖金的风险。
6、关注成本的全过程动态管理，确保成本数据的真实性和完整性，避免因结算阶段出现亏损或大幅低于之前预估净利润等风险。
（六）、奖金的分配
达到奖励条件后，成就共享股权金额每半年度按以下方式分别以现金奖励及直接用于支付购股权方式进行分配:
1、区域总裁的分配比例由区域总裁自行确定，报集团总裁批准；其他人员名单及金额由区域总裁确定并报集团总裁办备案。
2、现金奖励派发上限：实现预售派发50%；完成收楼派发30%；完成结算派发20%。
3、区域总裁、项目总经理退休或因公司要求调任的，由集团财务资金中心按任职期间贡献核定奖励数额，报请主席、总裁确定；剩余奖金在继任者中重新分配。
（七）、相关处罚规定
1、无论何种原因在考核期内出现亏损，亏损额的20%由区域总裁及项目总经理承担；其中区域总裁占70%，项目总经理占30%；当期从其所管辖的其他项目的成就共享股权金额中扣除，未能扣除的，从其工资、奖金中扣除。
2、若一年内现金流不能回正，则该考核单元将失去继续参加成就共享计划的资格。
3、如参加成就共享计划项目最终未能获得奖励，将视情况对区域及项目管理层进行处罚。
4、考核范围内发生重大质量、安全、成本责任事故，重大负面新闻事件或未按合同交楼的，将根据实际负面影响和损失对所提取的奖励金额进行扣减，并报主席、总裁审定。
5、参与该项激励的主要管理人员牟取个人私利；在行权日前主动离职或因工作失误被解聘；则所持购股权自动失效，情节严重者，现金发放部分全部返还；并依法追究对公司造成的损失。
6、目标成本、费用控制不力，由于自身管理原因造成返工等导致成本增加，在奖励金额中全额抵扣。
说明:&充分体现“责权利对等”、“利益共享、风险共担”
这个计划为碧桂园近两年的规模扩张提供了强劲的动力，但随着房地产行业从“黄金时代”向“白银时代”的过渡，这套激励机制的短板也开始显现，造成的负面效果是：严苛的惩罚机制意味着项目层面需要承担较高的经营风险，这意味着项目层面可能会因为“求稳”而丧失新的发展机会。
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如何建立风险共担，利益共享商业机制
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险共担，企业是商业机构，银行也是商业机构，不管是国有银行股份制银行或者是外资银行，都需要与企业互利互惠，首先双方之间应该都有诚信，都愿意解决问题，其次是互惠互利看问题。再次是政府机关或政府协调要站在公平公正的立场解决问题。三个前提是一个银企双方互动的整体概念。第三个前提是要有一个健全的金融生态，第一个前提是银企双方要有诚信。这种诚信是指双方的诚信，包括银行金融业对企业的诚信和企业对银行金融业的诚信。第二个前提是要有良性的授信机制。授信机制的有效运转，需要银企双方的互利互惠。商业机构的原则是盈利、利益共享机制的形成需要三个前提。如果银行与企业之间发生纠纷
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