& 越做也难的销售，上不去的业绩，究竟为什么？
越做也难的销售，上不去的业绩，究竟为什么？
生意难做，市场环境不好，这个是不用回避的话题，导购以这个作为业绩不好的理由，也“无可厚非”。但是有一点，我们必须醒悟。就是生意只会越来难做，竞争只会越来越激烈，不要再指望大好市场了。
只要你还打算做导购，“跳槽”已经涨不了工资了，只有一个办法，就是比竞争对手更用心，比对手更努力！！！
来源：联商论坛
&1 .&环境分析&
你的、橱窗有让顾客进店的欲望吗？
你的店面环境顾客是否喜欢？
你的动线设计、产品陈列是否让顾客有看的兴趣？
指引和导示是否清晰，顾客能否很方便地找到想要的货品？
&2 .&产品分析&
我们有没有可以让周边顾客喜欢的产品？
如何找到不同时间点顾客需要的产品？
如何找到不同顾客需要的不同产品？
如何与周边的店面形成产品的差异化？
&3 .&顾客分析&
你知道店面的顾客类型是什么吗？
他们多长时间光顾一次你的店面？
他们平均在店面的销售金额是多少？
知不知道他们为什么来你的店面买衣服等？
你和他们是朋友吗？
&4 .&员工分析&
员工是否适合目前的销售环境，是否称职？
他们懂不懂营销或者促销？
员工需要什么技能才能在店面经营中帮助店面提升进店量？
统计每天路过店面的顾客数量以及进店的数量，算出进店率
营销活动总结
老顾客有多少？
店面的对不对，是不是适合顾客的购买需求
价格也是影响顾客成交和进店的要素
&3 .&市场&
这个要研究市场的大势，比如品牌影响力、产品价位段、顾客购买习惯、区域销售特点等，通过细心研究，就能知道本地市场可以走的路和制定自己的执行方案。这个主要是用心，知道别人的优缺点，利用自己的优势，做市场的差异化。
&1 .&方案定位&
做方案的目的是什么？带来进店量和成交率。那该如何做？
一次营销一类顾客：
量身定做具体的内容
&2.&人员执行&
谈顾客感兴趣的话题
用手机发布和邀约顾客
每位员工的邀约效果都要登记
&3 .&效果评估&
是否成为粉丝？让顾客进店的首要任务是“圈人”，交朋友是大事。
有没有产生销售？也就是有钱赚吗？这就要求员工有很强的销售能力！
为什么意向顾客没有成交？
&1.&你真心帮助客户了吗？&
要把产品销售出去，导购人员首先要把自己销售出去，让客户接受你，而不是为了完成销售任务，为了将产品销售出去而功利性地去算计客户。
&2 .&你的热情是否适度？&
过犹不及，模式化，机械化或者过度的热情，都会让客户感觉不舒服，产生不安全感觉和戒备心理。我们需要热情和服务，给客户一种轻松，坦诚，毫无拘束的环境和氛围。
要学会让客户说话，并仔细聆听客户的心声，体会客户内心想法，认真倾听客户，是对客户的最好尊重，而非盲目的一通自言自语。
&3 .&客户的需求你是否真正清楚？&
我们如需探寻客户的需求，需要问对几个关键的问题：
请问是为单位选购，还是自己家里用？了解客户身份很重要。
您是家里装修到什么程度了？探询客户需求，对症下药。
您的的房子是什么户型？大约多少平米？
优秀的导购会根据客户的性别，年龄，着装，身份有针对性问清楚客户的需求。
&4 .&你有做出该有的引导吗？&
在日常的店面销售过程中，有一种非常普遍的现象，客户进来后，问了几款产品，你给他简单介绍后，什么也没说就走了。为什么呢?客户方面的原因?导购人员方面?
&5 .&你的介绍有重点吗？&
当客户细看一款产品问你一些细节、得主动的时候就已经开始感兴趣了。当客户对一款产品产生兴趣时，是我们给其做详细卖点介绍的最佳时机。
介绍产品卖点时要重点介绍客户最关心的利益点和对客户的好处，以及和竞品进行有针对性的有效比较。讲一个卖点，就要把它讲透。客户最关心的问题点一般不会超过三个。
&6 .&客户是否体验过产品？&
介绍产品，不但会说，还要学会演练产品，适当的时候创造机会让客户体验。客户对自己体验过的产品感受是最深的。
很多时候，感觉一个点吸引了客户，就达成了交易。除了讲述之外，需要我们给他们一些资料，彩页，证书，收据，客户档案等证明。
&7 .&你允诺过客户什么？&
客户相信证明，同时更需要我们营销人员拿出承诺，让客户相信我们的决心，相信我们的产品，展示我们的自信。同时也更不要夸大和胡乱承诺。
&8 .&价格是可以随意变动的吗？&
当客户感觉产品价格贵时，销售人员要不断的增加产品的价值和附加价值。而不是随便降价。
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3秒自动关闭窗口销售人员缺乏自信心的原因
　　不容置疑，销售技巧的缺乏、产品知识的欠缺以及动机的不足等方面对销售人员业绩的提升影响很大。除此之外，自信心的缺乏也是影响销售人员业绩的重要因素之一，自信心的缺乏会造成销售结果的不佳。因此，什么原因导致了销售人员自信心缺乏是一个值得销售人员深思的问题。
　　销售人员缺乏自信心的原因之一：缺乏经验或专业的能力
　　当我们去做一件从来没有做过或者没有经验的事，我们就会不自信。就好比从来没有销售经验的销售人员一样，当他在销售的时候，自然就会不自信起来。针对这种情况，我们建议尽快地提升销售能力和掌握专业知识。就好比某些销售人员，常常不敢跟客户要求签订合同或者成交，因为他们不知道什么是最有效的成交时机和成交方法，只要他们学会了这一套方法，他们的自信心也就可以提升了。
　　销售人员缺乏自信心的原因之二：过去失败经验的影响
　　很多的销售人员在一开始从事销售的时候，因为对产品不熟悉或销售技巧没有掌握到位，导致销售过程中遭受的客户的拒绝，所以每当他们在对客户销售时，这些情景就像电影回放一样的回到了他们的脑中。当客户拒绝我们或销售失败是，如何转化定义是非常重要的一件事。
　　销售人员缺乏自信心的原因三：限制性的信念
　　很多人对自己有很多限制性的信念，实际上这就是自信心不足的一个原因，事实上这也是为自己在找借口。每个人都有潜意识，而潜意识是影响行为的一个关键，当你不断地说自己天生就不能做什么时，你的行为就会调整去适应你;你说你天生就不适合做电话销售，当你拿起电话跟客户通话时，你的潜能就会受到极大的限制，你开始讲话就会结结巴巴，口气也会让客户非常清楚的听出来你没有自信，于是这通电话又使你备受打击，结果你更证实，你不适合做电话销售，结果没有多久就在销售前线壮烈牺牲。一句话，天生我才必有用，人没有出生就适合做什么的，只是你愿不愿意的问题。
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　　 1、经营小型超市需知的注意事项
　　 2、做好超市管理的途径
　　 3、超市卖场设计的要素
　　 4、提高超市员工服务质量和意识的方法
　 　5、零售企业商品采购的具体流程
　 　6、超市人员争取忠诚顾客的最佳途径浅谈企业销售人员的绩效考核
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浅谈企业销售人员的绩效考核
作者：佚名 资料来源：网络 点击数： &&&
浅谈企业销售人员的绩效考核
ww w.5 Y 文章 来源莲山课件 浅谈企业销售人员的绩效考核
摘要：由于散布面广、开放性强、流动性大，销售人力资源管理一直是销售管理的重点，是的难点。相当数量的企业在这方面处于混乱、无序、管理粗放的状态，对企业管理者和销售员本身豆带来成长与利益的双重伤害。而绩效管理作为销售人力资源管理的一种工具和方法，对于企业管理的重要性已得到广泛认同，很多企业在这方面投入了很多精力进行研究和实验。但是，只有少数企业通过绩效管理达到了预期目标。因此如何对销售人员进行有效的绩效管理，已成为企业管理的重要内容。本文将从目前销售人员绩效管理的现状和存在的问题入手，探讨如何对销售人员的绩效考核管理更完善，达到真正意义的提升作用。&&
关键词：销售人员&& 绩效考核&& 企业&& 管理
随着国内市场竞争日趋激烈，市场营销活动在企业活动中的核心地位日渐明显，销售人员作为企业经济效益的直接创造者和实现者，在企业中的地位和作用越来越重要，销售人才目前已成为企业的宝贵财富。但是由于公司的经管不善，没有合理的人力资源系统支撑，企业耗费很大代价招聘、培养的销售人才纷纷跳槽，同时带走了自己的客户，过于频繁的人才流失，给企业造成巨大损失，导致企业最终失去的竞争力，因此留住核心销售人才成为企业关注的重点问题。
要想留住招聘来的人才，除了要加强薪酬的竞争力外，还应加强销售人员的绩效考核管理。资料显示，销售人员跳槽主要原因是认为自己的劳动得不到公司的肯定和积极的评价，希望通过不断跳槽找到更适合自己的工作，以便更好规划自己的职业生涯。在市场竞争激烈的今天，销售人才成为竞争主要力量，公司之间互相挖墙脚已是普遍现象。因此建立科学可行的绩效考核制度是预防销售人才流失的重要措施，也是人力资源管理的手段、前提和依据。
许多企业都在实施绩效考核，并已为其做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果，归根结底原因如下：
1、能缺乏完善的管理体系
2、缺乏科学合理的管理方法
3、未考虑其销售人员的独特性，使其的选拔和培训不尽完善
4、销售人员的绩效考核只按其国外形式，而未体现其绩效考核的真正价值 ，基于以上原因销售人员的管理一直是企业管理中的一个难点。
二、销售人员特点
销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，其特点主要是，工作岗位进入壁垒低，工作环境不固定，工作时间弹性自由，工作对象复杂多样，工作过程灵活独立，工作业绩不稳定等。
正是因为销售人员独立开展销售工作这一特点，管理人员无法直接监督销售人员的行为。销售人员的绩效不仅与其付出的劳动挂钩，而且与现实大小环境相联系。我们无法用行为规范来约束销售人员的行为，只能通过科学可行的绩效考核制度引导销售人员的工作，对其作出公平合理的评价，使销售人员自发地研究销售工作，不断提升工作业绩及成果。
三、销售人员绩效管理充在的一个问题
销售在企业中的地位是不言而喻的，销售的好坏直接决定了企业效益的好坏。因此企业销售人员的绩效考核已得到广泛重视，但销售人员绩效考核体系还存在着很多问题：
第一，考核指标制定不全面，标准不科学，各指标所占权重不合理，指标的设置及权重不随企业战略及发展变化。致使绩效管理与企业战略相脱节。绩效管理是企业战略实施的重要工具，销售人员的绩效管理与企业战略实施脱节。会导致销售绩效不能圆满完成，但企业的总体绩效不佳的状况。一方面是企业绩效目标过分追求片面的销售数量，这种"只重数量不重质量"的导向，让企业的精力没法集中在长运的战略目标上。另一方面，许多企业在制定整体目标时往往是将部门自行制定的部门目标稍加整合，这种自下而上的目标，往往来源于部门利益本位主义和职能的局限性，不利于企业整体战略的制定和实现。因此，会出现销售部门制定的目标和取得的短期绩效可能对企业整体战略目标实现的不具有太大价值的情形，从而忽略定性的。并且考核指标设计上偏重销售指标的定量化，如考核销售人员的销售量、市场占有率等指标，从而忽略定性的考核指标，导致销售人员的目标是使自己的销售量最大化，仅注重于短期的销量，忽视长期的企业效益。
第二，绩效中缺乏沟通。多数企业采用上级考核下级的形式，主观因素很大，直接上级的个人偏好直接影响销售人员的绩效考核结果。而且销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解，考核信息的缺失使考核结果不客观，令人难以信服，更甚至会影响上下级关系。一个完整的绩效管理流程包括了绩效、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五大环节。绩效沟通贯穿于整个流程中，通过管理者和被管理者的沟通协调，达成目标，实现任务的完成。但是大多数企业中，无论是最初绩效目标的实施，以及最后绩效结果的反馈与改进，都缺乏这种互动和沟通。
第三，考绩效管理的考核指标不科学。设置科学合理的考核指标是在绩效考核工作中最重要的环节之一，但目前较多企业的考核指标中都缺乏科学性。一方面，部分企业的考核指标过分关注一些短期指标而忽视了员工和公司的长远发展目标，致使销售人员工作热情不高，销售业绩不稳定，跳槽现象成为常态。另一方面，不少企业在设计销售人员的绩效考核时，重视结果而轻视过程。绩效考核是一个持续沟通的过程，很多企业往往不重视考核前中后的沟通，考核流于形式。对于管理者，绩效沟通使其不仅能够及时了解销售人员的工作结果，而且能够掌握销售人员的工作过程。对于销售人员，考核前沟通有利于销售人员对绩效指标和标准的认同，考核中沟通有利于提高考核的准确性，考核后反馈有利于改进销售人员工作中存在的问题，进而执行相应的改进策略。所以科学合理的绩效指标应当兼顾结果指标和过程指标，只重视结果的考核使绩效管理变成了事后考核。
第四，绩效考核方式不科学，科学的绩效考核涉及多方面的评论，考核方式的不科学会导致评价结果的偏差。使员工对考核结果产生不满，工作积极性会受到很大的打击。销售工作是销售人员、客户、销售主管三者互动完成的过程，对销售人员的考核应兼顾主管评价和客户评价，但很多企业对销售的考核主要是主管层面的评价，忽略了客户层面，这种主管审查式的考核方式会较多地融入考核者的个人喜好及偏见，所以使考核结果产生偏差，达不到有效管理的目的。
第五，考核的频率过高或过低。过频的考核不仅使销售人员产生心理上的压力，有抵触情绪，而且降低销售人员和管理人员的工作效率；低频的考核使销售人员产生心理上的惰性，不能最好发挥绩效考核的作用，不利于提升企业的销售业绩。
第六，考核结果不能应用于实际。很多企业制定和实施了绩效考核，但是对考核结果却不重视，不能充分利用起来，花费了大量人力物力后却不了了之。
四、导致销售人员考核现状的主要原因
第一，绩效考核在我国处于起步阶段，发展历史较短，很多企业不能形成能够实际运用的较为成熟的考核体系，还需要较长时间去将理论与实际结合。
第二，管理者对考核的重视不够，并且存在认识上的偏差。有的管理者认为考核仅仅是一种惩罚手段，不能利用考核不断纠正员工的行为偏差，使员工更称职，团队更优秀；有的管理者考核较为平庸，考核仅走形式，考核平均主义，使绩效考核很难真正的贯彻落实。
第三，由于竞争激烈，很多企业为了经济效益从而忽略企业内部管理，将精力专注于市场开拓和产品研发上，不能着眼于未来，待企业绩效考核已经一团乱的时候才想到治理。
第四，考核过程不能做到公平公正公开，很多企业由于受传统的封闭式管理制度影响，缺少企业与员工的沟通，由考核者个人直接对员工进行考评，员工只知道考核结果，无法了解考核过程和考核者评语，更无法通过考核改进工作。
五、体验销售人员绩效考核管理的发展对策
基于上述问题及原因分析，要想建立科学的销售人员绩效考核体系，我认为需从以下几方面着手：
第一，制定销售人员考核指标应以企业营销战略为导向，将公司级的关键绩效指标分解至各部门，再由部门细化分解至销售人员，从众多考核指标中选取最主要的考核指标，确保考核指标具有明显的营销导向，使考核指标的设计与营销战略相一致。如企业战略目标为扩大市场，则设计指标时应以销售量、回款速度、销售利润等为重点；企业战略目标为维持现有市场，则设计指标时应以客户满意度、客户回头率等为重点。再以学习与成长等方面指标为补充，可以有效地鼓励销售人员的成长。
第二，指标的设计应以定性和定量相结合的方式。销售人员的定量指标为销售额、回款完成率、利润额、客户满意度等；定性指标为工作积极性、协作性、责任感、团队精神、创新能力等。只有通过定性与定量的结合，才能更好地控制住销售人员的绩效过程和结果，以期更客观地评价员工的表现，从而提升公司的效益。
第三，合理设置指标权重。考核指标的权重一般在5%~30%之间。权重过高，会使员工过分关注单一指标；权重过低，则不能员工引起重视。指标权重的设置影响到考核指标的执行情况，因此需根据企业战略目标导向来设置指标权重，与公司级战略目标有直接关系的指标权重应偏大。通过"012法"对指标的重要程度进行排序来确定指标相对权重，再通过"特尔菲法"征询专家意见确定绝对权重。
第四，适时调整考核标准。所有的考核标准都不是一成不变的，销售情况随着经济环境、季节变化、市场区域等都会有所改变，因此需根据不同的经济、季节、区域来调整不同的考核标准。如淡季的销售目标应相应减少，旺季的销售目标应相对增加；经济环境低靡时销售目标应相应减少，经济环境良好时销售目标应相对增加。
第五，将团队绩效与个人绩效挂钩，激励营销人员更注重团队的进步。营销人员若只注重自己的绩效，会导致团队内部过度竞争，影响团队整体绩效，甚至可能影响公司利益。因此绩效考核要将团队绩效与员工绩效紧密结合，使销售人员之间主动学习、互相配合，共同完成部门绩效任务，达到部门绩效和个人绩效提升的目标。
第六，建立制度性的工作例会。上文提到销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解，考核信息的缺失使考核结果不客观这一问题，因此必须建立制度性的工作例会。每周进行销售工作的和，每月进行书面，可以使考核者清晰了解、对比各销售人员的工作开展情况，并及时进行客观地监控和；同时收集客户对销售人员的满意度调查，建立全面的考核信息收集系统。
第七，建立科学的绩效考核制度。首先要保证考核的公平公正公开性，一切以公开为基础，确保考核过程及结果真实客观；其次建立考核前中后的沟通机制，对销售人员及时进行过程沟通，从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考核，都要保持持续不断的沟通，听取销售人员反映的问题，说明改进方法及建议；再次考核主体应多样化，考核者不能仅限于被考核者直接上级，可实行360度多角度全面考核，全面收集考核信息；然后建立考核申诉制度，销售人员认为绩效考核不符合工作实际情况的可提出申诉，确保考核工作合理化；最后绩效考核结果应用到实际，与绩效奖励、岗位晋升、培训开发相结合，无论考核结果应用到哪里，其最终目的都是希望通过这种方式不断纠正销售人员的行为偏差，激发其工作热情，提高个人和团队的绩效，从而实现企业经营目标。
销售工作作为企业经济效益的来源，其工作态度及结果与企业目标有直接关系，因此建立符合销售人员特点的绩效考核体系来调动销售人员工作积极性是很迫切和必要的。
综上，绩效考核作为管理工具，对企业意义重大，对实现企业战略目标起重要作用。目前多数企业都有自己的绩效考核办法，随着内外部环境的变化，现有的考核方法会不能适应企业现状，我们必须与时俱进，经常进行内部协调与沟通，根据需要对考核指标及办法进行合理地动态调整，才能建立科学的绩效考核体系，提高销售人员的积极性。
[1]李扬洋，孙永明，销观念与营销人员激励机制的研究[J]，商场现代化，]& 王荣，中小企业销售人员绩效考核管理办法探讨[J]今日科苑，2009(20)
[3]张建国、徐伟，绩效体系设计&&mdash战略导向设计方法[m]北京工业大学出版社，2003
[4]& 刘兵、张静、陈晓洁，企业绩效管理终合模型的构建[J]，商业研究，2006(11)&
[5]温静宜，从传统文化看中国企业的绩效考核[J]，科技纵横，2005(4)。 ww w.5 Y 文章 来源莲山课件
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